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C&C FONDO A FONDO
Paso a paso, desde sus inicios en 2008, Miura ha consolidado su proyecto de convertirse en uno de los referentes del
midmarket en España. En agosto pasado, cerraba su segundo fondo con €200M, superando ampliamente sus previsiones.
Poco tiempo después, vendía con éxito Gescobro a Cerberus. Con un equipo ampliado, sus próximos retos son construir una
buena cartera para su nuevo vehículo, seguir desinvirtiendo y potenciar sus proyectos de build up.
Los LPs buscan
gestores consistentes,
estables a largo plazo
s
u reciente venta de Gescobro, la
plataforma de recobro de deudas
y créditos en España, a Cerberus, ¿ha sido una desinversión rentable para Miura?
El importe y el retorno son confidenciales, pero la desinversión ha sido muy
exitosa para Miura por diferentes motivos. En primer lugar, porque Gescobro
ha pasado a manos de un gran inversor,
Cerberus, que quiere potenciar la compañía y transformarla en la plataforma a
través de la cual pivoten todos sus proyectos en este sector en España. Eso ha
permitido que Cerberus haya valorado
estratégicamente el activo, no sólo por lo
que es hoy, sino por lo que puede llegar a
ser dentro de su propio paraguas. En segundo lugar, el equipo directivo de Gescobro también está muy satisfecho con la
operación. Tras una etapa con un private
equity local, han pasado al nivel de los
grandes inversores globales, abriéndose
un abanico de oportunidades muy importantes para la compañía. Y, en tercer
lugar, para Miura la transacción también
tiene mucho sentido, no sólo desde el
punto de vista financiero, por haber obtenido un buen retorno al cabo de cinco
años, sino por haberla vendido a un inversor de la talla de Cerberus.
¿Cómo planificaron la salida? ¿La diseñaron como un proceso competitivo?
Inicialmente sí, pero Cerberus se posicionó muy rápidamente. Nos dijo que
le interesaba la compañía y que quería
evitar un proceso competitivo. Por este
motivo, decidimos junto a nuestro asesor, PwC, diseñar unas nuevas reglas
de juego y un marco de negociación
en cuanto a calendarios y precio, y lo
cierto es que nos pusimos de acuerdo
en ambas cosas muy rápidamente. Fue
Fuente: Capital & Corporate.
CARTERA ACTUAL MIURA PRIVATE EQUITY
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AÑO
SECTOR
TARGET
DEAL VALUE €M
TIPO
2009
Diseño y fabricación de productos de
seguridad
Proytecsa
20
BIMBO
2010
Servicios de tramitación y gestión
documental
Grupo BC
Conf.
2011
Productos frescos para el canal Horeca
Guzmán Gastronomía
25
MBO/Build up
2012
Contenedores para residuos urbanos
Contenur
30
MBO/Build up
2012
Maquinaria de calentamiento por
inducción
GH Induction Group
2014
Productos de visual merchandising
The Visuality Corporation
2014
Productos para mascotas
TiendAnimal
Exp.
Conf.
MBO
75
MBO
Conf.
LBO
una negociación muy ágil. Entramos en
contacto con Cerberus en noviembre de
2014, nos hicieron una oferta vinculante en diciembre y la operación se formalizó a mediados de febrero de 2015. En
este sentido, Cerberus ha sido uno de
los inversores más serios y profesionales
con los que hemos trabajado.
Miura apostó por Gescobro en 2010
y, desde entonces, el sector ha atraído
mucho al capital riesgo ¿A qué responde este interés por el negocio de
recuperación de crédito?
El racional es muy sencillo: durante
los últimos años, en España ha habido
un proceso de desinversión billonario
por parte de los bancos de sus denominadas “carteras malas”. Es decir, grandes
paquetes de deuda concedidos a particulares y empresas y vendidas con grandes descuentos. La clave de este tipo
de operaciones y su rentabilidad futura
está estrechamente ligada en la capacidad operativa que tenga el inversor
o comprador para gestionar esa deuda.
Y, precisamente, ahí es donde Gescobro
puede aportar mucho valor, como una
de las plataformas líderes en la gestión
de ese tipo de deudas en España. Históricamente, la compañía ha trabajado
para terceros (principalmente bancos)
y, en los últimos años, también para estos compradores de carteras, pero como
clientes. Ahora, Cerberus ha visto que
puede utilizar la capacidad de Gescobro
para mejorar la rentabilidad de sus propias carteras, en las que has invertido
cientos de millones de euros. Por este
motivo, ha analizado el activo desde
un punto de vista estratégico, lo que ha
maximizado su valor.
En 2010, compraron el 80% de Gescobro en un MBO, y, dos años después, ampliaron su participación al
90% para financiar la compra de Unitas, ¿qué aportó esa adquisición?
Nos complementó. Unitas nos aportó
más presencia en Madrid, acceso a nuevos clientes y, por supuesto, a un equipo gestor con un perfil que nos interesaba mucho aplicar a todo Gescobro.
Las compañías de este sector se miden
por los activos que tienen bajo gestión.
Cuando entramos en 2010, Gescobro
tenía unos €1.500M y, en 2014, la cartera era ya de €4.000M. El acceso a nuevos clientes también es muy claro. En el
momento de nuestra entrada, Gescobro
sólo trabajaba para entidades financieras tradicionales y grandes corporaciones, como compañías de telefonía,
utilities, eléctricas. Ese mix de ventas se
ha transformado durante este período
en el que la compañía ha ido enfocándose hacia los nuevos protagonistas del
sector, que son los inversores y compradores de carteras que antes mencionaba.
Además, hemos hecho mejoras tecnológicas, con inversiones importantes, y
hemos reforzado el equipo directivo.
Antes de salir de Gescobro, en 2013
vendieron, junto a Talde, Noa Visual
Group a Porterhouse Capital y el
equipo directivo multiplicando por 4x
el capital invertido…
Sí, en este caso, fue un proceso competitivo organizado con Arcano. Noa
Visual Group nació de la integración
de dos compañías familiares: Grupo
Atrezzo, adquirida en 2008, y Marcelo
Vilá, en 2009. Este build up generó muchas sinergias y dio lugar a un grupo con
una gran penetración en el segmento de
grandes clientes (Zara, Mango, H&M,
Hackett, Pepe Jeans, Desigual). Hicimos crecer la compañía lanzando más
productos y sobre todo, impulsando su
internacionalización de la mano de un
nuevo equipo directivo. Logramos que
las ventas se duplicaran y el ebitda se
multiplicara por tres.
El recorrido de Noa Visual Group
desde su salida ha sido curioso: se fusionó con Visual Merchandising para
crear un nuevo grupo, TVC, en el que
Miura ha invertido con Porterhouse.
Sí, tras nuestra salida, Noa se integró
en un nuevo grupo, The Visuality Corporation (TVC), fruto de la fusión con
Visual Merchandising, adquirida por
Porterhouse en EE.UU. En septiembre
de 2014, un año y medio después de la
venta de Noa, decidimos invertir en este
nuevo grupo resultante de esa fusión.
Conocíamos el sector, por nuestra experiencia previa en Noa, y había un proyecto de build up que podíamos liderar,
por lo que nos pareció una oportunidad
de inversión interesante para nuestro
nuevo fondo. Desde entonces, ya hemos
adquirido una compañía en New Jersey
(EE.UU.), Falcon Industries. Esta compra aporta dos cosas muy importantes:
En la imagen, los cuatro Socios de MIURA PRIVATE EQUITY.
De izqda. a dcha., Juan Eusebio Pujol, Socio de Operaciones;
Juan Leach, Socio Director; Luis Seguí, Socio Director,
y Jordi Alegre, Socio.
Los fundraising son procesos largos en los que
tienes que vender tu firma y a tu equipo muchas
veces. Si no lo haces de manera eficiente, pueden
alejarte del foco principal del negocio
producto y acceso a nuevos nichos de
mercado. Se trata de un proyecto de
crecimiento internacional vía consolidación, para lo que estamos analizando
activamente otras compañías europeas y
estadounidenses.
Con su segundo fondo, Miura Fund
II, han cumplido con creces el objetivo marcado. Lo cerraron el pasado
mes de agosto con un tamaño final de
€200M.
Sí, este segundo fondo duplica en
tamaño al primero, lanzado en 2008
con €100M. El proceso de captación de
capital coincidió con el inicio del cambio de tendencia económica en España.
Cuando se empezó a palpar cierta mejoría, nosotros ya estábamos preparados
y aprovechamos el momento. En ge-
neral, los fundraising son procesos que
desgastan bastante. Son largos y tienes
que vender tu firma, tu equipo y tu producto muchas veces. Si no lo haces de
una manera muy eficiente, te puede llegar a agotar. En primer lugar, tratamos
de configurar el núcleo duro del nuevo
vehículo hablando con una serie de inversores, algunos de ellos procedentes
del primer fondo y otros nuevos con los
que ya teníamos cierta relación histórica. Contactamos con ellos para saber si
estaban interesados, y lo cierto es que
la respuesta fue muy positiva, hasta el
punto de que, en abril de 2014, hicimos un first closing de €160M con este
grupo inicial, cuando el target size eran
€150M y el hard cap €200M. Por tanto,
el primer cierre del segundo fondo ya se
situó por encima del tamaño objetivo.
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C&C FONDO A FONDO
¿Qué perfil tienen los nuevos LP´s
de Miura Fund II?
De los nuevos LP´s, la práctica mayoría
son fondistas internacionales de primer
nivel: fondos de fondos internacionales,
gestoras de activos alternativos, endowments universitarios y family offices. Hay
un poco de todo. En este segundo fondo,
la base de inversores internacionales se ha
ampliado de forma significativa. Hemos
pasado de una mayoría de inversores locales y family offices con el primer vehículo de inversión, a configurar un segundo fondo con inversores institucionales e
internacionales. En concreto, un 65% de
ellos son europeos y un 30% americanos.
El tramo español es muy pequeño, apenas alcanza el 5%.
¿Qué buscan ahora los inversores
de private equity? ¿Cuáles son, en general, sus exigencias?
Ante todo, buscan consistencia. Quieren que inviertas de una manera coherente y estable en el tiempo, con múltiplos
razonables y una metodología sólida
que cree valor a medio y largo plazo. En
nuestro caso, invertimos en compañías
de tamaño mediano y en sectores con
potencial de crecimiento y de consolidación. Además, casi siempre reforzamos
los equipos directivos de las compañías
en las que entramos. En general, los inversores buscan que seas sólido y consistente en tu estrategia de inversión y
que no te dejes llevar por los vaivenes del
mercado. No quieren gestores oportunistas, sino dueños de su propio destino y
eso, en ocasiones, implica saber decir que
no a una operación que no encaje con tu
estrategia y a oportunidades de inversión
en las que, aunque el activo sea interesante, el contexto no acompañe. El principal
reto del sector es ser capaces de invertir
todo lo levantado a un ritmo adecuado y
obtener los retornos esperados.
¿Miura cambiará en algo su estrategia con este nuevo fondo?
Nuestros criterios de inversión son
los mismos desde nuestros inicios en
grandes grupos: industria (Contenur,
GH); servicios (Gescobro, Grupo BC);
alimentación (Guzmán) y consumo/retail (TiendAnimal).
¿Ven a los bancos más activos financiando adquisiciones?
Sí, les vemos con más ganas de financiar que en los últimos años. El
ratio equity/deuda sigue siendo de un
50%-50%. Dependiendo del proyecto,
puede situase en un nivel de 60%-40%
ó 40%-60%. La financiación vuelve en
unos ratios y precios razonables y, generalmente, todavía en formato club deal.
Se pueden hacer sindicados, pero no se
están asegurando. Creo que estamos en
un gran momento de desinversión y, en
cuanto a la inversión, hay que ser cauteloso. Se está iniciando una fase inversora expansiva y, a veces, el acceso fácil a
2008, aunque, a lo largo de los años,
hemos ido adecuando el enfoque con
proyectos con un componente cada vez
más internacional, reforzando el talento
de las compañías en las que invertimos
y mejorando el conocimiento industrial de cada sector. Nuestra estrategia
se centra en empresas de nicho, líderes
en sus respectivos segmentos de negocio, capaces de generar el adecuado valor estratégico a largo plazo. Con este
segundo fondo, la mayoría de nuestras
operaciones seguirán siendo tomas de
control y mayorías, pero también podemos hacer capital expansión (growth
capital). Nuestro enfoque es generalista,
pero nos enfocamos siempre en cuatro
Arriba, imágenes de
varias participadas
de Miura Private
Equity: fábrica de
Contenur,
TiendAnimal, TVC
y Guzmán.
El inversor en private equity busca, ante todo,
que seas sólido y consistente con tu estrategia, sin
dejarte llevar por los vaivenes del mercado y eso, en
ocasiones, implica saber decir que no
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financiación puede hacer que se pierda
la noción del valor real de los activos.
Es importante tener memoria. Tanto en
épocas buenas como en menos buenas,
hay que ser consistente en la estrategia,
tener claro qué es lo que se quiere hacer
y ser dueño de tu destino.
En 2014 invirtieron en TiendAnimal, tomando el control de la compañía, ¿qué les gustó de la empresa?
Nos gustaron muchas cosas. TiendAnimal es la compañía líder en
España en venta de productos para
mascotas, con un modelo de negocio
adaptado a los nuevos hábitos del consumidor, un híbrido online y offline.
Es decir, puedes comprar a través de
la web o de una aplicación móvil y, a
la vez, puedes ir a las tiendas que tiene la compañía en diferentes puntos
de España. El mercado es muy sólido,
porque la demanda subyacente crece a
unos ratios muy sanos. En este caso, la
estrategia es de crecimiento orgánico.
Hemos tomado el 51% del capital para
desarrollar un proyecto de growth capital basado en la expansión geográfica
y en la apertura de nuevas tiendas. Las
nuevas aperturas las iremos financian-
Haciendo repaso de la cartera, ¿qué
inversión y ventas agregadas suman
sus participadas?
Desde 2008, hemos invertido en 18
compañías (nueve inversiones directas y
nueve build ups), por un valor total de
más de €300M. Las ventas agregadas de
nuestra cartera actual e histórica ascienden a €450M, de los que más del 50%
se generan en mercados internacionales.
En 2013, realizaron cuatro add on
en procesos de build up, ¿con qué participadas están analizando compras ?
En compañías de este tamaño, el
build up es un tipo de operación que
tiene mucho sentido, porque puedes
generar un valor estratégico y financiero muy importante. Por ejemplo, con
TVC hemos comprado recientemente
Falcon Industries y, actualmente, estamos analizando más oportunidades de
inversión. Con Guzmán Gastronomía,
donde entramos en 2011, hemos realizado un total de cuatro adquisiciones
hasta la fecha: Solé Graells en 2012,
Ivorra y Eurobanan en 2013 y Sergifruit en 2014. Además, seguimos analizando nuevas oportunidades de compra. Y, en el caso de Grupo BC, nuestra
única participada en minoría, donde
coinvertimos junto a Talde, compramos una compañía en Latinoamérica,
Cibergestión, y, de momento, no hay
previsión de realizar más adquisiciones,
pero estamos muy cómodos con nuestro socio mayoritario y la compañía está
desarrollando un proyecto muy sólido.
ÚLTIMAS OPERACIONES MIURA PRIVATE EQUITY
EMPRESA
COMPRADOR
TIPO
2015
Falcon Industries
The Visuality Corporation
(controlada por Miura y
Porterhouse)
Build up
100%
Conf.
2015
Gescobro
Cerberus
Desinversión de Miura
90%
Conf.
2014
Sergifruit
Guzmán Gastronomía
(controlada por Miura)
Build up
100%
Conf.
2014
The Visuality
Corporation (TVC)
Miura PE / Porterhouse
Equipo directivo
MBO
90%
10%
unos 75
2014
TiendAnimal
Miura PE
LBO
51%
Conf.
2013
Noa Visual Group
Porterhouse Capital
Desinversión de Miura
y Talde
2013
Eurobanan Hostelería
Guzmán Gastronomía
(controlada por Miura)
Build up
Con Contenur, donde en 2012 compraron el 65% por €21M en un SBO,
también han realizado una compra,
Contemar, junto a Demeter.
Sí, el grupo es líder en contenedores
industriales urbanos y cuenta con tres
plantas productivas en Getafe (Madrid), Brasil y Polonia. En este sector,
el transporte es muy caro y resulta muy
importante tener fabricación local. Ge-
% ADQUIRIDO
DEAL
VALUE €M
AÑO
p.mayoritaria
100%
unos 40
Conf.
Fuente: Capital & Corporate.
do, a medida que se vayan produciendo, con aportaciones de capital adicionales y también con deuda.
tafe abastece muy bien toda España,
Francia e Italia. Desde Polonia, se presta servicio a Europa del Este y Brasil es
un mercado con gran potencial.
En su cartera hay compañías desde 2009, ¿existe alguna participada ya
madura para desinvertir este año?
En 2015 hemos salido de Gescobro
y estamos activamente trabajando en
El principal reto del capital riesgo en España es
ser capaz de invertir todo el capital levantado a un
ritmo adecuado y obtener los retornos esperados. Si
lo cumplimos, será bueno para todos
otras desinversiones para este año y
el que viene. Cada compañía tiene su
diferente grado de madurez, depende
mucho del momento que atraviese cada
proyecto y del interés que despierte en
el mercado. El momento de desinversión actual es muy bueno porque el inversor internacional hace un análisis de
Europa y ve que España es un mercado
bastante sencillo de leer y de entender
comparado con otros. El italiano tiene
un fuerte componente local, el francés
es complicado, por su fuerte regulación,
el alemán es sólido pero caro… Todo
esto sitúa a España como un mercado
interesante y estratégico.
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