Gestión de Medios Comunitarios
MATERIAL DE PROMOCIÓN Gestión de Medios Comunitarios en el marco de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual AUTORIDADES Cristina Fernández de Kirchner Presidenta de la Nación Martín Sabbatella Presidente de la Autoridad Federal de Servicios de Comunicación Audiovisual Autoridad Federal de Servicios de Comunicación Audiovisual Suipacha 765 (C1008AAO) Ciudad Autónoma de Buenos Aires República Argentina www.afsca.gob.ar Gestión de medios comunitarios en el marco de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual Autoridad Federal de Servicios de Comunicación Audiovisual Gestión de medios comunitarios en el marco de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual ; ilustrado por Emilio Utrera. - 1a ed. ilustrada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autoridad Federal de Servicios de Comunicación Audiovisual, 2015. 36 p. : il. ; 20 x 22 cm. ISBN 978-987-29574-6-9 1. Medios de Comunicación Audiovisual. I. Utrera, Emilio, ilus. CDD 302.234 ISBN 978-987-29574-6-9 Queda hecho en depósito que previene la Ley 11.723. Impreso en Argentina. Más miradas, nuevos actores Martín Sabbatella Presidente La Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual es fruto de un amplio, profundo y participativo debate en todo el país a través de foros sociales y audiencias públicas en los que se hicieron más de 200 aportes y cambios al proyecto original. Es fruto del cruce de una historia repleta de nuevos protagonistas de la comunicación con la voluntad política de quienes llegaron al Gobierno para transformar el país. Es fruto de una sociedad que quiere una comunicación plural, democrática y diversa y de la firme decisión de nuestra presidenta Cristina Kirchner de transformar ese mandato popular en una política pública que ya es un ejemplo en todo el mundo. Esta ley fue aprobada con un amplio consenso de legisladores oficialistas y opositores en ambas Cámaras del Congreso. Y definitivamente vino a garantizar que todos y todas tengan la posibilidad de tomar la palabra y que nadie se imponga sobre el resto. Desde el AFSCA, trabajamos para que el conjunto de nuestro pueblo, en todos los rincones de la Patria, tenga derecho a expresarse y a acceder a la comunicación. Y para garantizar la efectiva democratización de la palabra no solamente es necesario terminar con las posiciones dominantes y las situaciones de privilegio. También es fundamental promover y fomentar la aparición de nuevas voces que den cuenta de la pluralidad y diversidad de miradas y puntos de vista que conviven en una sociedad democrática. Con este manual continuamos una serie de materiales elaborados por la Autoridad Federal de Servicios de Comunicación Audiovisual con el propósito de colaborar con la aparición de nuevos actores de la comunicación y, asimismo, fortalecer a los existentes. Esperamos que los talleres, seminarios y encuentros, en los que se trabajará con estas herramientas, sean espacios de intercambio de experiencias y aprendizaje, que impulsen nuevas propuestas, nuevas voces, nuevas miradas. Más medios, más programas, más producciones locales realizadas por trabajadores y trabajadoras de cada lugar del país. Con la plena vigencia de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual, estamos construyendo entre todos y todas un escenario más diverso y multicolor para que todos y todas podamos expresarnos en libertad y contar nuestras historias desde nuestra propia identidad. AFSCA 5 Índice Introducción FM El Barrio............................................................................................................. pág. 5 Sección 1 Modelo de construcción de una propuesta de valor social............... pág. 7 Sección 2 Modelo de análisis del entorno...................................................................... pág. 11 Sección 3 Modelo de gestión basado en la calidad y la mejora continua....... pág. 14 Anexo Cuestionario de autoevaluación.................................................................... pág. 26 Bibliografía (utilizada y recomendada)................................................................................ pág. 33 INTRODUCCIÓN FM El Barrio Jorge y Natalia soñaban desde sus días de secundaria con armar una radio comunitaria. Con unos fondos recaudados entre amigos, familiares y ahorros propios, compraron su primer equipo de emisión. Luego de varios años de incansables gestiones, lograron la aprobación de la licencia como radio sin fines de lucro, y comenzaron las emisiones de El Barrio haciendo las veces de operadores, productores y locutores. Al principio, se repartían el conjunto de tareas, pero a medida que la radio empezó a instalarse y sus primeros programas a ser más escuchados, se fueron acercando voluntarios interesados en colaborar y sumarse al proyecto. De esta manera, a las labores operativas devenidas de la puesta en el aire de su propio programa, a Jorge y Natalia se les fueron agregando otras tareas a sus rutinas cotidianas: la organización de una grilla de programación con contenidos diversos, más horas al día de operación de la radio y la búsqueda de nuevas fuentes para sostener la continuidad del proyecto. Como se trataba de un espacio comunitario, el lugar para tomar decisiones se fue ampliando. La demanda de reuniones también se multiplicó. Pasados cuatro años desde la inauguración de la radio, FM El Barrio contaba con una programación vasta y diversa, unos diez colaboradores que de manera rotativa aportaban parte de su tiempo para que la emisora estuviese al aire, y un nombre, ya instalado en la comunidad, que le daba identidad y reconocimiento. No obstante, como la mayor parte de las responsabilidades seguía recayendo en Jorge y Natalia, y dado que el esfuerzo eran aportes realizados a pulmón, los fundadores de El Barrio consideraron apropiado comenzar un debate con todos los miembros de la emiso- ra acerca de una nueva forma de organización que les permitiera seguir creciendo y mejorando su propuesta comunitaria, sin tener que depender exclusivamente de la buena voluntad, la iniciativa y la disponibilidad de quienes habían iniciado el proyecto. Así, se dieron a la ardua tarea y al fascinante desafío de asumir el crecimiento alcanzado e iniciar una nueva etapa de desarrollo de FM El Barrio, aprovechando los fondos disponibles a partir de la sanción de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual para las radios comunitarias y las comunidades de Pueblos Originarios. AFSCA 7 La historia de Jorge y Natalia es, con razonables diferencias, la de muchos proyectos de emisoras comunitarias que, motorizadas inicialmente por la fuerte voluntad y la convicción de sus fundadores, al cabo de un tiempo deben afrontar los desafíos de gestionar una emisora que se ha vuelto más grande, diversa y compleja. 8 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS El propósito de este material es el de proveer algunas primeras herramientas y, sobre todo, algunos modelos que permitan, a quienes trabajan en medios comunitarios en proceso de crecimiento, organizar el desarrollo sin perder de vista los objetivos de creación de valor social y la construcción de identidad que le dan sentido al proyecto. Teniendo en cuenta estos objetivos, este manual ha sido dividido en tres secciones: 1. Modelo de construcción de una propuesta de valor social. 2. Modelo de análisis del entorno. 3. Modelo de gestión basado en la calidad y la mejora continua. SECCIÓN 1 Modelo de construcción de una propuesta de valor social ¿QUÉ SIGNIFICA CREAR VALOR SOCIAL? La creación de una emisora comunitaria requiere de un equipo fundador, caracterizado por la visión, la motivación, la voluntad, el compromiso y el liderazgo para llevar adelante un proyecto en condiciones difíciles. Se trata de un equipo capaz de organizar a un grupo de personas para impulsar y concretar el sueño de la emisora en un contexto de incertidumbre. Múltiples tareas sin asignación específica, comunicación informal y una organización donde todos responden al equipo fundador caracterizan los primeros tiempos de estos proyectos. Es un proceso que, a diferencia del de las radios comerciales, públicas o universitarias, se construye de abajo hacia arriba, sin presupuestos previamente asignados, ni planes muy definidos. Las motivaciones iniciales pueden ser variadas: políticas, sociales, meramente comunicacionales , el deseo de l a construcción de un proyecto colectivo, etcétera. Pero a poco de andar, el proyecto empieza a demandar un sentido, algo que amalgame las diferentes voluntades y visiones de quienes forman parte de la tarea. En una empresa privada, el sentido último de su existencia es la creación de valor económico, medido a través de sus ingresos y los excedentes que genera para ser distribuidos entre sus accionistas o dueños. En cambio, para una organización comunitaria, el sentido se expresa en la creación de valor social, que podría considerar s e como el r es ult ado obtenido cuando los recursos, los procesos y las políticas de la organización se combinan para concretar mejoras en la vida de las personas o de la comunidad a la que se orienta la acción. El valor social es una magnitud sumamente compleja de medir. Sin embargo, establecer un sistema de referencia de nuestra actividad, que pueda evaluarse a lo largo del tiempo y que relacione los objetivos políticos propuestos, los procesos elegidos para llevarlos adelante y los resultados obtenidos en la comunidad, es una herramienta útil para dar cuenta de los avances y retrocesos de la tarea de un medio comunitario. Es por eso que hemos establecido un modelo-marco basado en los procesos que nos permiten crear valor social, que es la base de este manual y que constituye la referencia a partir de la cual se desarrolló el formulario de autoconsulta utilizado en la categoría Gestión de Medios del Fondo de Fomento Concursable para Medios de Comunicación Audiovisual (FOMECA). CUATRO PREGUNTAS BÁSICAS El proceso de creación de valor social para un medio comunitario podría definirse a partir de cuatro preguntas: AFSCA 9 1 ¿QUÉ ES LO QUE DISTINGUE NUESTRA PROPUESTA COMUNICACIONAL? Se trata de determinar todos aquellos factores que nos diferencian de otras propuestas comunicacionales, tales como la identidad cultural, una programación donde se tratan temáticas específicas de l a comunidad, un espacio de géneros y autores musicales que no tienen lugar en otros medios, etc. El “qué” en nuestra propuesta de valor social. Por ejemplo: “Somos la única radio de la localidad con un programa semanal realizado íntegramente por alumnos de escuelas primarias”. O: “Somos el único canal de la provincia que incluye campañas de salud que se realizan en conjunto con los centros de atención barriales”. 2 ¿CÓMO REALIZAMOS Y CONCRETAMOS ESTA PROPUESTA? Aquí se encuentran incluidos la estética y los procesos de producción, técnicos y de emisión. Responder a esta pregunta nos permitirá establecer el nivel de conocimiento técnico, el equipamiento tecnológico, los proveedores y todas aquellas operaciones vinculadas a los procesos de producción que definirán la viabilidad técnica y el alcance de nuestra emisora. El 10 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS “cómo” en nuestra propuesta de creación de valor social. Por ejemplo: “Nuestra programación se basa en lengua indígena”. O: “Nuestra propuesta estética musical se vincula con el folclore del Litoral, dada la población migrante de la localidad”. O: “La antena de nuestro canal está orientada hacia la periferia urbana, donde habitan los sectores más vulnerables, e instalamos cabinas barriales en las que se produce información desde las organizaciones comunitarias, diariamente, por teléfono y vía web”. 3 ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS CON NUESTRO PROYECTO? Este aspecto se refiere al público –la comunidad, la audiencia, etcétera– al que se dirige nuestra propuesta. Conocer cómo es la comunidad en la que trabajamos, el tipo y número de personas aproximadas que conforman nuestra audiencia son datos clave para definir nuestra propuesta comunicacional y programación, y así lograr un mayor impacto en nuestros objetivos. Incluimos también en este punto los posibles donantes, auspiciantes y entidades que podrían financiar nuestro proyecto. El “quién” en nuestra propuesta de entrega de valor social. Por ejemplo: “Dirigiremos nuestra oferta de programas musicales hacia la población adulta por las mañanas, adolescente/juvenil por las tardes, con predominancia de música tropical, y juvenil/adulta por las noches, con predominancia de oyentes de rock. En función de esas definiciones, buscaremos auspiciantes que se correspondan con los distintos tipos de público”. 4 ¿CUÁL ES LA MANERA DE QUE NUESTRO PROYECTO SEA SOSTENIBLE? Se trata de todos los procesos que nos permiten darle continuidad y crecimiento a la entidad, considerando los aspectos económicos, legales y sociales. Esta suele ser el área más compleja de resolver, pero en la que se juega la viabilidad del proyecto. El “cuál” en nuestra propuesta de valor social. Por ejemplo: “En los últimos dos años de funcionamiento de la radio logramos sentar las bases de una buena organización y administración. Esto se dio a partir de compartir el espacio físico para producir contenidos e instalar la antena en el centro comunitario, donde participamos de actividades con otros actores del barrio. Allí contamos con un lugar de reunión, una oficina para los temas administrativos y otra para la coordinación del canal, la que utilizan también dos compañeros que están pensando un esquema de comercialización (carpetas, visitas a anunciantes, etc.). Mensualmente nos reunimos todos los que compartimos el centro para organizarnos y coordinar actividades a nivel territorial, como así también proyectos a presentar en diversos organismos financiadores”. ¿QUÉ NOS DIFERENCIA? De manera visual, este modelo se representa en el Gráfico 1. Una vez que tenemos claro qué es lo que diferencia nuestra propuesta comunicacional, tendremos que definir los procesos para llevarla a la práctica: producción, operación técnica, puesta en el aire, etcétera, y el público al que nuestra propuesta se orienta, tanto en el vínculo directo con la comunidad como en el tipo de audiencia al que se dirige, y los diferentes actores que podrían aportar fondos para el proyecto (sector público, organizaciones internacionales, donantes, auspiciantes, y demás). Esta transformación que va desde el “cómo generamos nuestra propuesta” hacia “a quién se la ofrecemos” sigue el curso de un proceso de construcción de valor social que debería tener impacto en la comunidad y en el equipo que está involucrado en el proyecto. ¿CÓMO LO HACEMOS? PVS ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? ¿CUÁL ES LA MANERA DE SOSTENERLO? Gráfico 1 AFSCA 11 Finalmente, este desarrollo solo puede consumarse si existe una práctica que permite sostener social y económicamente el proyecto. La convergencia y consistencia de estos cuatro factores dan como resultado una propuesta de valor social, que es ACTIVIDAD 1 propia de cada entidad y de su vínculo con la comunidad a la que se dirige. Este modelo simple nos posibilita analizar el impacto que tendría, por ejemplo, una modificación de nuestros procesos en la sostenibilidad del proyecto, o cómo la búsqueda de nue- vas audiencias podría llegar a requerir de un cambio de nuestra propuesta de valor social. De esta manera, vemos cómo el modelo de construcción de una propuesta de valor social es un sistema en el que las modificaciones operadas en alguno de sus componentes disparan cambios en el resto. Modelo de creación de valor social El objetivo de la actividad es que los participantes se apropien de los conceptos de este modelo de gestión de medios comunitarios. Los participantes se dividirán en grupos. Si se trata de varias organizaciones, cada una conformará uno. El coordinador les entregará una lámina con el Gráfico 1 referido al proceso de construcción de la Propuesta de Valor Social (PVS), marcadores, cinta y hojas en las que escribir. Tendrán que ir anotando diferentes ideas, conceptos y propuestas correspondientes a los distintos campos del gráfico y colocarlos en el mismo. Deberán tener en cuenta las siguientes preguntas: 1 ¿Qué distingue nuestra propuesta comunicacional? 2 ¿Cómo realizamos esa propuesta? 3 ¿A quién nos dirigimos con nuestro proyecto? 4 ¿Cuál es la manera de que nuestro proyecto sea sostenible? Al final, tendrán completado, de forma gráfica, el modelo de creación de valor social, y podrán dejar documentado el proceso tomándole una fotografía, para luego sistematizar los resultados. Si hubiera varios grupos de diferentes organizaciones, se pueden juntar cuando finaliza la actividad, debatir sobre cada uno de los modelos, y aportar reflexiones y comentarios. Si las personas aún no cuentan con un proyecto iniciado, pueden inventar uno para poder realizar la actividad. 12 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS SECCIÓN 2 Modelo de análisis del entorno Así como el modelo de creación de una propuesta de valor social constituye una herramienta útil para indagar acerca de las características de nuestra propuesta, al vincular los procesos con la comunidad a la que nos dirigimos y el camino para lograr la sostenibilidad, el análisis del entorno nos permite establecer las características del contexto en el cual nuestro proyecto se va a desenvolver. El contexto incorpora variables que no suelen estar bajo nuestro control, y que deben ser analizadas para poder trabajar en el aprovechamiento de las oportunidades que dicho entorno puede presentarnos, y disminuir así el impacto de sus amenazas. En el Gráfico 2 veremos cómo nuestra propuesta de valor social se encuentra inmersa en cuatro fuerzas del contexto que tensionan, a veces de manera positiva y otras de forma negativa, sobre el desempeño de nuestro trabajo. Las cuatro fuerzas que componen el contexto, de manera resumida, son: TENDENCIAS Económicas, sociales, de consumo, etc. ¿QUÉ NOS DIFERENCIA? ENTORNO COMUNICACIONAL Emisoras comerciales, otras emisoras comunitarias, etc. ¿CÓMO LO HACEMOS? PVS ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? CONTEXTO Político, económico, social, cultural, etc. ¿CUÁL ES LA MANERA DE SOSTENERLO? REGULACIONES Leyes, concursos, impuestos, etc. Gráfico 2 AFSCA 13 TENDENCIAS Te n d e n c ia e s c ual q uie r tip o d e comportamiento o forma nueva desarrollada dentro de una gran población y compar tida de modo colectivo por un período de tiempo determinado. Una vez pasado el factor de novedad, la tendencia pasa a ser un hecho regular o, de lo contrario, se extingue. Inicialmente se manifiesta como novedosa y es seguida por un número limitado pero significativo de casos o personas. Sus características alertan a los estudiosos (sociólogos, economistas, psicólogos, filósofos, comunicólogos, diseñadores, etcétera) de que ha surgido un comportamiento singular que posiblemente en un futuro próximo tienda a consolidarse de modo colectivo. Las tendencias pueden ser de índole económica (el neoliberalismo imperó durante décadas en el mundo y era la corriente económica dominante), social (por ejemplo, el cuidado del medio ambiente), comunicacional (determinados formatos que se imponen, la participación activa del público oyente, etcétera), cultural (como el rescate de la diversidad y de las identidades), entre otras. Pueden ser de vida efímera o establecerse durante largos ciclos (macrotendencias). Por ello, considerar las tendencias imperantes o las que comienzan a emerger nos 14 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS puede ser útil para medir el esfuerzo que deberemos realizar en el caso de que nuestra propuesta vaya a favor de las mismas o en el sentido contrario. CONTEXTO La situación política, económica y social a escala local, nacional, regional o internacional son variables que no están bajo el control del equipo que trabaja en la emisora, pero conocerlas y analizarlas permite incidir o anticiparse al impacto que esto puede tener en el desempeño de la misma. Por ejemplo, una restricción momentánea en la importación de equipamiento tecnológico implicará orientar la búsqueda hacia proveedores locales o postergar inversiones. Un cambio en la política pública hacia los medios comunitarios puede generar un clima más hostil o más favorable para el desarrollo de los mismos. ENTORNO COMUNICACIONAL Es importante conocer qué otras propuestas comunicacionales existen además de la nuestra. Aquí incluimos emisoras comerciales, comunitarias, medios que se emiten a través de Internet, medios gráficos, etcétera. La aparición de nuevas propuestas alternativas a la nuestra también condiciona el horizonte estratégico de nuestro proyecto. REGULACIONES El marco legal e impositivo y todas aquellas normativas que emanan de la administración pública deben ser considerados, ya que el impacto de los mismos puede ser enorme, dado que se trata de una actividad regulada. Los concursos, las nuevas disposiciones, los cambios en las tasas o impuestos pueden favorecer o afectar de manera significativa la actividad de la emisora, por lo que es sumamente importante considerar este punto en el análisis antes de lanzar una nueva emisora, pero mucho más una vez que esta se encuentra operando. ACTIVIDAD 2 Análisis del entorno Esta actividad continúa con la propuesta de la Actividad 1, y tiene como objetivo realizar un estudio del contexto donde se inserta la propuesta de la organización que gestiona el medio comunitario. Los grupos anteriormente conformados continuarán trabajando en la lámina (que incluye los tópicos de análisis del entorno), agregando ideas y conceptos sobre los papeles. Lo harán a partir de los siguientes ejes: 1 ¿Qué tendencias podemos encontrar en nuestro territorio desde el punto de vista económico, cultural, social, político? Por ejemplo, recuperación de industrias en el municipio; aumento en la matrícula de escuelas técnicas; descenso en las migraciones hacia otras ciudades. 2 ¿Qué políticas recientes en el contexto local, provincial, nacional, latinoamericano e internacional pueden incidir en nuestra tarea de gestión de un medio de comunicación? Por ejemplo, elecciones que cambiaron el signo político en nuestro municipio; mayor impulso a la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual en la provincia; instalación de antenas de la TDA en la zona; problemas de comercio con un país vecino. 3 Entorno comunicacional: ¿qué otras radios, canales de TV, productoras de contenidos audiovisuales tienen incidencia en nuestra región? ¿Qué influencia tiene cada uno de ellos en la información y la opinión de los vecinos y vecinas de la localidad? 4 Regulación: ¿qué importancia tiene la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual para nuestro desarrollo como medio comunitario? ¿Qué aspectos nos favorecen? ¿Qué otras regulaciones impactan en nuestra actividad? Por ejemplo, a nivel de impuestos, relaciones laborales, leyes culturales, educativas, etcétera. Una vez culminado el proceso de mapeo, cada grupo discutirá la relación existente entre el modelo propio de la organización y la situación de contexto, estableciendo fortalezas y debilidades particulares para aprovechar o afrontar las oportunidades y amenazas del entorno. Se puede “jugar” con diferentes escenarios que pueden llegar a impactar en el modelo; para esto, las hojas con las ideas podrán modificarse o reubicarse. Finalmente se documentará el trabajo, tomándole una foto a la lámina completa. AFSCA 15 SECCIÓN 3 Modelo de gestión basado en la calidad y la mejora continua Un modelo es un marco analítico que nos permite entender de una forma simple, gráfica y rápida el sentido del trabajo en un medio comunitario, al visualizar sus componentes principales y establecer los vínculos que existen entre ellos, tanto en lo que concierne a los aspectos internos del proyecto como a los del entorno. Ahora bien, gestionar esa radio, canal o productora requiere de una capacidad de acción en la que se pone en juego, además de la voluntad, el conocimiento de ciertas tecnologías de gestión y competencias que se adquieren con la experiencia, tales como el liderazgo, el manejo de grupos, la tolerancia a la incertidumbre, la toma de riesgos, la construcción de poder, etcétera. Cuando la emisora recién comienza a operar, el conjunto de las tareas se concentran en el equipo fundador. En la mayoría de los casos, estas tareas se encuentran mezcladas y centralizadas en las mismas personas, pero a 16 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS medida que el proyecto crece, como en el ejemplo de FM El Barrio, empiezan a delimitarse áreas de trabajo, las cuales, a su vez, requieren de objetivos específicos, procesos concretos, resultados esperables y personas que puedan llevarlas adelante. La articulación eficaz de todos estos aspectos en torno al cumplimiento de los objetivos generales de la emisora es lo que llamamos gestión. Una manera de clasificar estas tareas según si estas son de orden general y de largo plazo o específicas, concretas y más cercanas es distinguir entre estratégicas, directivas y operativas. • Estratégicas: son aquellas que tienen un horizonte de plazo mayor, impactan en el conjunto de la organización y son tomadas por los fundadores del equipo. Sus objetivos son la sostenibilidad y el crecimiento total o parcial del proyecto. Ejemplo de acciones estratégicas son la definición de la visión, la misión, los objetivos, la constitución del plan general y la evaluación del mismo. • Directivas: son aquellas que corresponden a la planificación, organización y control de los planes y proyectos de la emisora, así como todas las prácticas de comunicación y estímulo del equipo, distribución del trabajo y de recursos, y soluciones creativas a las dificultades que se presentan para conseguir el cumplimiento de las metas apuntadas. Ejemplo de acciones directivas son la búsqueda de recursos económicos para el desarrollo del proyecto, la conformación de un equipo de dirección que pueda llevarlo adelante, la construcción de alianzas clave, la detección y aprovechamiento de oportunidades, etcétera. • Operativas: son aquellas que tienen generalmente un horizonte de plazo menor, impactan en áreas específicas de la organización, suelen ser tomadas por coordinadores o personas operativas de áreas particulares, y cuyos objetivos son la implementación de acciones concretas que involucran una parte de los recursos del proyecto. Las organizaciones que se proponen una gestión de calidad que permita realizar procesos de mejora continua de cara a la obtención de un mayor impacto hacia fuera y dentro de la entidad siguen una secuencia conformada por los siguientes procesos: donde volverá a realizarse un diagnóstico, que será el inicio de otra fase de mejora. UN MODELO BASADO EN LA AUTOEVALUACIÓN • Diagnóstico. • Planificación. • Acción. • Evaluación. • Mejora. Las mejoras son al mismo tiempo el final y el comienzo de un nuevo ciclo, La autoevaluación es una metodología concebida para que las entidades puedan realizar de forma interna un diagnóstico de los diferentes procesos que impactan en la gestión de su organización, establecer una “línea de DIAGNÓSTICO MEJORA EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN ACCIÓN AFSCA 17 base”, elaborar un plan de mejoras e implementarlo en un tiempo definido, asignándole los recursos necesarios. ESTRUCTURA DE LA AUTOEVALUACIÓN Existen varios tipos de autoevaluaciones. Uno muy utilizado es el que se desprende del Premio Nacional a la Calidad de Argentina para organizaciones sin fines de lucro. Nos basamos en este modelo, usado en varios países con distintas adaptaciones, e incorporamos las propuestas de gestión y sostenibilidad de medios comunitarios, concebidas por diferentes organizaciones para establecer un esquema de autoevaluación conformado por tres componentes: 1) Coordinación y liderazgo 2) Sistemas de gestión a) Sistemas de gestión orientados a la creación de valor social (procesos de producción). b) Sistemas de gestión orientados a la entrega de valor social (procesos de cara a la comunidad y posibles auspiciantes). 3) Resultados El Gráfico 3, que sintetiza los tres componentes del modelo de mejora, ubica en el centro la propuesta de valor social, que es lo que nos dife- 18 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS COORDINACIÓN Y LIDERAZGO SISTEMAS DE GESTIÓN Orientados a la creación de valor social PVS SISTEMAS DE GESTIÓN Orientados a la entrega de valor social RESULTADOS Gráfico 3 rencia de otras propuestas comerciales o sin fines de lucro. Si observamos el gráfico como un camino de izquierda a derecha, que va desde los procesos de producción (preproducción, producción, operación técnica, recursos principales, etcétera) –denominados procesos de creación de valor social– hacia aquellos que se implementan de cara a la comunidad (vínculos con la comu- nidad, comercialización, mercadeo, alianzas, etcétera) –llamados procesos de entrega de valor social–, tenemos un circuito de creación de valor social que nos permite diferenciarnos a partir de una comunicación, identidad y acciones que impactan de manera positiva en la comunidad. En cambio, si la dirección que tomamos es desde el campo de Coordinación y liderazgo hacia el de los Re- 5 SISTEMAS DE GESTIÓN Orientados a la creación de valor social EVALUAR Este circuito permite plantear mejoras y crecimiento en el desarrollo del proyecto de gestión de la emisora, como muestra el Gráfico 4. 1 COORDINACIÓN Y LIDERAZGO MEJORAR 4 sultados (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba), tenemos un circuito de mejora continua compuesto por las etapas típicas de los procesos de gestión de calidad antes mencionadas: diagnóstico, planificación, acción, evaluación y mejora. PVS RESULTADOS DIAGNOSTICAR SISTEMAS DE GESTIÓN Orientados a la entrega de valor social 2 PLANIFICAR 3 ACTUAR Gráfico 4 AFSCA 19 El Fondo de Fomento Concursable para Medios de Comunicación Audiovisual (FOMECA), creado por la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual, cuenta con una línea específica orientada a la mejora de la gestión de los medios comunitarios. El proceso de evaluación de este concurso está basado en un formulario de autodiagnóstico cuya estructura es similar a la autoevaluación que aquí presentamos. Por otro lado, los tres componentes principales en que se divide la autoevaluación –Coordinación y liderazgo, Sistemas de gestión y Resultados– pueden ir abriéndose en criterios, subcriterios y, finalmente, en una serie de preguntas cuyas respuestas nos permitirán medir el nivel de implementación que estas tienen en la gestión de la entidad. Estos tres componentes principales del modelo de autoevaluación se subdividen en siete criterios, tal como se ve en el Gráfico 5. Coordinación y liderazgo 1) Coordinación y liderazgo. Sistemas de gestión 2) Relaciones sociales e institucionales con la comunidad y los destinatarios. 3) Gestión del equipo de trabajo. 20 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS 4) Gestión de procesos comunicacionales. 5) Gestión de recursos. 6) Gestión contable, impositiva y legal. Resultados 7) Resultados. Al mismo tiempo, estos siete criterios se pueden subdividir en 23 subcriterios, donde cada uno representa un área de gestión en la que los procesos y los resultados deben ser evaluados y mejorados: COORDINACIÓN Y LIDERAZGO 1 Coordinación y liderazgo SISTEMAS DE GESTIÓN ABRIENDO LOS PROCESOS DE AUTOEVALUACIÓN 3 Gestión del equipo de trabajo 4 Gestión de procesos comunicacionales 2 Relaciones sociales e institucionales con la comunidad y los destinatarios 5 Gestión de recursos 6 Gestión contable, impositiva y legal 7 Resultados RESULTADOS Gráfico 5 COORDINACIÓN Y LIDERAZGO 1 Coordinación y liderazgo 1.1) Dirección institucional. 1.2) Coordinación y gestión estratégica de la entidad. SISTEMAS DE GESTIÓN 2 Relaciones sociales e institucionales con la comunidad y los destinatarios 2.1) Gestión de relaciones sociales e institucionales. 2.2) Vínculo con las audiencias. 2.3) Gestión de mercadeo y comercialización. 3 Gestión del equipo de trabajo 3.1) Organización del equipo de trabajo. 3.2) Educación, capacitación y desarrollo del equipo de trabajo. 4 Gestión de procesos comunicacionales 4.1) Gestión de la operación técnica y la planta transmisora. 4.2) Gestión de producción y programación. 5 Gestión de recursos 5.1) Gestión del conocimiento y las tecnologías. 5.2) Gestión medioambiental. 5.3) Gestión de los recursos económico-financieros. 6 Gestión contable, impositiva y legal 6.1) Gestión contable e impuestos. 6.2) Gestión legal. RESULTADOS 7 Resultados 7.1) Resultados de la coordinación y el liderazgo. 7.2) Resultados de la gestión de relaciones sociales, institucionales y audiencias. 7.3) Resultados de la gestión de mercadeo y comercial. 7.4) Resultados económico-financieros. 7.5) Resultados de la gestión del conocimiento y las tecnologías. 7.6) Resultados de la gestión contable, impositiva y encuadre legal. 7.7) Resultados de la operación técnica y la producción. 7.8) Resultados de la gestión del equipo de trabajo. 7.9) Resultados de las acciones relativas a la trascendencia social. AFSCA 21 PREGUNTAS RESPUESTAS Cada subcriterio se abre en temas, que cuentan con una serie de preguntas, tales como: Con la herramienta de autoevaluación, las respuestas no son textuales, sino que se deben responder de acuerdo con la siguiente escala de valoración: • ¿Se han logrado definir la misión, la visión y los valores institucionales? • ¿El equipo de coordinación establece una planificación anual de objetivos, roles y tareas claras para las distintas áreas de trabajo? • ¿La emisora/productora ha desarrollado un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas? • ¿Realiza investigaciones acerca de los requisitos, expectativas, necesidades y preferencias relevantes de las audiencias? • ¿Cuenta con personas capacitadas para la planificación y realización de un plan de mercadeo? • ¿Define claramente las formas mediante las cuales se estructura la relación con los miembros del equipo que prestan trabajo voluntario? De esta forma, y a medida que se avanza en las respuestas, se va conformando una suerte de indicador que daría cuenta del grado de avance en la implementación de diferentes aspectos de la gestión. Las preguntas y las respuestas proponen debates y soluciones para el conjunto de las personas que componen el equipo de la emisora. EL PROGRAMA DE MEJORAS Establecido el diagnóstico, el paso siguiente es avanzar en un programa de mejoras. Este consiste en planifi- 22 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS 1) No implementado / Nulo. 2) Implementación en desarrollo / Mínimo. 3) Implementación parcial / Parcial-relevante. 4) Implementación total / Completo. 5) Modelo de excelencia o ideal. Puede consultarse el cuestionario de autoevaluación completo en el Anexo que figura al final de esta cartilla. car una serie de objetivos y acciones, de manera correlativa al diagnóstico, que nos permitirán, en un período de tiempo dado, modificar positivamente la situación en la que nos encontramos y que hemos descripto en la autoevaluación. razonable de tareas de mejora, ya que ningún proyecto tiene todos los recursos necesarios para abordar la solución de sus problemas al mismo tiempo y con el mismo nivel de prioridad. El proceso de planificación de las mejoras incluye los siguientes aspectos que debemos tener en cuenta: Prioridad de la tarea: de acuerdo con las necesidades y posibilidades de la entidad, se deberá establecer el nivel de prioridad a asignar a las tareas de mejora. Estos son: Tareas de mejora: corresponde a la descripción de las actividades que se pondrán en marcha según el diagnóstico que hemos realizado para cada área. Es importante establecer una cantidad • Obligatoria. • Alta. • Media. • Baja. • Ninguna. Resultado esperado: se refiere al resultado que se espera obtener luego de implementada la tarea de mejora. los bienes y los servicios que serán requeridos para poner en funcionamiento el programa. Personas del equipo y externas a la emisora involucradas en la tarea: se deberán consignar el nombre o el número de personas involucradas en las tareas de mejora, tanto de las que pertenecen al equipo como de las externas al mismo. Personas responsables de la tarea: para que las responsabilidades no se diluyan, se deberá consignar quién estará a cargo de liderar la imple- mentación de cada una de las tareas de mejora, y quién o quiénes lo harán respecto de todo el programa. En las organizaciones con un importante grado de desarrollo, se deberá discriminar entre las personas que estarán a cargo directamente y aquellas que supervisarán las mejoras. Recursos de bienes y servicios involucrados en la tarea: este ítem se divide en bienes y servicios propios, y bienes y servicios a adquirir. En el primer caso, se trata de equipamiento o servicios con los que cuenta la emisora actualmente (contador, abogado, hosting, prensa, etcétera) que le servirán para implementar la mejora. En el segundo caso, equipamiento o servicios que deberá adquirir para llevar adelante la mejora. Tiempo de duración de la tarea: es importante consignar en cada mejora la fecha de inicio, la fecha de finalización y la duración en días de la tarea. Hitos destacados de la tarea: son momentos críticos que condicionan al resto de las tareas. Es importante establecer dos o tres hitos principales en la realización del plan de mejoras. Presupuesto de la tarea: se deberá incluir el presupuesto de los honorarios, AFSCA 23 ACTIVIDAD 3 Autoevaluación El objetivo de la actividad es conocer en detalle los distintos componentes, criterios y subcriterios del plan de mejoras de la gestión. Para esto, deberán revisar en detalle el Anexo de esta cartilla, donde se incluyen todas las preguntas de la autoevaluación. El tallerista realizará una introducción acerca de la autoevaluación y el plan de mejoras, basado en los contenidos propuestos en la cartilla. Luego, cada grupo realizará el proceso de autoevaluación seleccionando un subcriterio. Por ejemplo, si elige el 2.2, “Vínculo con las audiencias”, deberá tomar los ítems 16, 17, 18 y 19, y responder las preguntas allí planteadas: ¿Realiza investigaciones acerca de los requisitos, las expectativas, las necesidades y las preferencias relevantes de las audiencias? ¿Hay una identificación clara de interlocutores y destinatarios? ¿Existen personas capacitadas para escuchar a las audiencias y obtener información del contacto con ellas? ¿La programación se diseña según estudios de audiencias? Al terminar se asignará un puntaje, y de ser considerado bajo, completará “Tareas de mejora”. En el caso de tener una evaluación positiva de ese ítem, podrá continuar con otro. Es importante tener en cuenta que los ítems son 100, de distinta índole; por lo tanto, cuanto más se ejercite, más fácil resultará desarrollar la propuesta completa. Si hay tiempo para terminarla, los participantes tendrán un análisis muy detallado de sus aspectos problemáticos, y así podrán planificar un proceso de mejora que les permita avanzar en la gestión del medio comunitario. Sobre el final, el coordinador puede realizar un plenario sobre las siguientes preguntas a los participantes: ¿cuáles han sido los aspectos de la gestión más débiles en su experiencia de trabajo? ¿Cuáles requieren una intervención en el corto plazo? Pueden también discutir entre todos el plan de mejoras propuesto. 24 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS ACTIVIDAD 4 Plan de mejoras El objetivo de la actividad es comenzar a delinear los aspectos principales de un proyecto para realizar el plan de mejoras. 1 Los participantes deberán transcribir las mejoras que proponen para su medio comunitario (las cuales surgen del formulario de autoevaluación realizado anteriormente), elaborar una breve descripción de las mismas y determinar el resultado esperado cuando finalice el proyecto. Podrán volcarlas en un cuadro como el siguiente: Actividad de mejora Ej. Promover la definición de la misión, la visión y los valores institucionales en forma compartida. 2 Descripción Convocar tres actividades para definir los horizontes futuros de la organización. Resultados esperados Generar un material propio con la misión, la visión y los valores de la organización, que dure al menos cinco años. Calendario de implementación. Luego deberán calendarizar las actividades de mejora propuestas colocando una cruz en el mes correspondiente (tomamos el plazo de un año, es decir, doce meses): Actividad de mejora/mes Ej. Promover la definición de la misión, la visión y los valores institucionales en forma compartida. x x x AFSCA 25 ACTIVIDAD 5 Presupuesto / Equipamiento El objetivo de la actividad es ejercitar la realización de un presupuesto que permita financiar las actividades planteadas en el plan de mejoras. 1 Tomemos el rubro Equipamiento (gastos de capital): Descripción de equipamiento Cantidad ¿A qué actividad de mejora aplica? Precio unitario Ej. Notebook 1 Soporte técnico $12.000 $12.000 Ej. Router inalámbrico 2 Soporte técnico $12.000 $12.000 Presupuesto total (en pesos) El grupo deberá discutir qué recursos necesitará financiar para llevar adelante el plan de mejoras, tomando en cuenta lo planteado en los pasos anteriores. El coordinador podrá, una vez realizada una puesta en común de los presupuestos, hacer sugerencias y preguntas que permitan ajustar los gastos a realizar. ACTIVIDAD 6 Presupuesto / Honorarios El objetivo de la actividad es ejercitar la realización de un presupuesto que permita financiar las actividades planteadas en el plan de mejoras, al igual que en la Actividad 5. En este caso, respecto de los honorarios (gastos corrientes). Honorarios mensuales (en pesos) ¿A qué actividad de mejora aplica? Total (en pesos) Coordinador general $4.000 x 12 meses Proyecto en general $48.000 Contador $1.200 x 6 meses Mejora contable $7.200 Docente $3.000 x 3 meses Capacitación en publicidad $9.000 Rol 26 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS Una caja de herramientas Ideas, ganas, voluntad, proyecto, organización, tiempo son palabras que se vinculan con los desafíos que tenemos como organizaciones sociales que gestionan medios de comunicación comunitaria y popular. En esta cartilla nos hemos propuesto aportar una serie de ideas, conceptos y técnicas para conocer qué necesitamos cambiar y de ese modo transformar el día a día de nuestros proyectos. La gestión se juega en la cancha de todos los días, estando presentes en el territorio, partiendo de la realidad que nos toca y aportando a transformarla. Cambio y futuro son dos conceptos clave en la planificación de aquello que nos toca como comunicadores y comunicadoras: ampliar las voces, dar cuenta de lo que pasa a diario, aportar al debate público necesitan de un proyecto, organización, cabeza clara y convicciones firmes. Dispuestos también a revisar nuestros propios pasos para ir cada vez más lejos. La mejora de nuestra gestión se basa en ideas colectivas encarnadas en personas. Las capacidades técnicas, de administración, de coordinación parten de una mirada política donde tiramos del carro todos juntos. No hay quienes puedan resolvernos los problemas mágicamente, somos quienes estamos cada día a cargo de la radio o el canal comunitario los que –en muchos casos con aportes de otros y otras– logramos resultados que se puedan notar. La calidad de la gestión mejorará en la medida en que podamos parecernos a esa comunidad que nos rodea y de la que somos parte, la que habla en nuestros micrófonos, y no solamente escucha. La que hace uso de la emisora porque la considera propia, moldeándola con su forma de hablar, con su música, con su historia de lucha y movilización, con su arte. La calidad tendrá que ver con estar siempre atentos a los cambios en este contexto y el escenario político más general, donde también se juegan muchas cosas. Fortalecer la gestión permitirá afrontar los nuevos desafíos. Si este material ayuda a organizarnos mejor, la misión estará cumplida. Creemos que puede servir como herramienta para hacer dialogar nuestras prácticas con experiencias que otros y otras han transitado y convertido en conocimiento. Ahora nos toca a nosotros aprovecharlas y hacerlas jugar en nuestra propia cancha. El presente de la Argentina es un momento crucial para aplicar estas estrategias. Un Estado presente, activo, que desarrolla políticas públicas para fortalecer derechos es un actor decisivo en la construcción de proyectos de comunicación territorial. Porque nos permite identificar los derechos que tenemos y que cada día necesitamos hacer visibles, como la educación, la salud, la vivienda, la alimentación y tantos otros. Medios de comunicación más plurales, diversos y participativos, donde el pueblo es protagonista, pueden ser un camino para ampliarlos y fortalecerlos. Entender a la comunicación como una herramienta de transformación es lo que nos permitirá, a largo plazo, contar con proyectos comunitarios en cada territorio para seguir construyendo el país que soñamos. AFSCA 27 ANEXO - CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN COORDINACIÓN Y LIDERAZGO 1 Coordinación y liderazgo 1.1) Dirección institucional 1 - Misión, visión y valores desde la asamblea institucional: ¿se han logrado definir la misión, la visión y los valores institucionales? 2 - Políticas a desarrollar: ¿la asamblea de la entidad define y evalúa periódicamente las políticas a cumplir por los miembros de la organización? 3 - Recambio institucional: ¿la asamblea institucional promueve el recambio de autoridades? 1.2) Coordinación y gestión estratégica de la entidad 1.2.1) Coordinación estratégica 4 - Misión, visión, valores y objetivos desde la coordinación de la emisora: ¿la coordinación de la emisora/productora participa, junto a la dirección institucional, en la definición de la misión, la visión, los valores y los objetivos? 5 - Planeación operativa desde el equipo de coordinación de la emisora: ¿el equipo de coordinación establece una planificación anual, con objetivos, roles y tareas claras para las distintas áreas de trabajo? 6 - Recambio desde el equipo de coordinación de la emisora: ¿el equipo de coordinación desarrolla e incorpora nuevos líderes y coordinadores para favorecer la renovación periódica de autoridades? 1.2.2) Gestión de la innovación 7 - Estímulo de clima organizacional para la creatividad: ¿el equipo de coordinación genera un clima organizacional que promueve la creatividad y la innovación, a través de actitudes de apertura hacia nuevas ideas y predisposición positiva hacia los cambios? 1.2.3) Trascendencia social 8 - Promoción de la participación en actividades de la comunidad: ¿el equipo de coordinación promueve la participación activa de la emisora/productora en actividades comunitarias? 9 - Vínculo con actores clave: ¿el equipo de coordinación se vincula con referentes sociales y políticos de la comunidad? 1.2.4) Desarrollo de la estrategia 10 - Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: ¿la emisora/productora ha desarrollado un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas? 11 - Sistema de planificación: ¿la entidad dispone de un proceso sistemático de planeamiento que considere diversos aspectos, tales como los cambios en el contexto (social, político, regulatorio, etc.), las características de 28 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS las audiencias, los cambios tecnológicos, las capacidades y los recursos internos para afrontar los procesos de comunicación? 12 - Coordinador general: ¿la emisora/productora tiene un coordinador o coordinadora general, o una figura similar, que se encarga de la coordinación de las diferentes tareas y actividades? 13 - Otras áreas con coordinadores: ¿la emisora/productora cuenta con áreas de gestión delimitadas y con encargados/coordinadores responsables de ellas? SISTEMAS DE GESTIÓN 2 Relaciones sociales e institucionales con la comunidad y los destinatarios 2.1) Gestión de relaciones sociales e institucionales 14 - Coproducción con la comunidad: ¿la comunidad participa realizando programas coproducidos con la emisora? 15 - Espacio para los problemas de la comunidad: ¿la emisora cuenta con un espacio radial/televisivo específicopara los problemas y las demandas de la comunidad? 2.2) Vínculo con las audiencias 16 - Investigación de audiencias: ¿realiza investigaciones acerca de los requisitos, las expectativas, las necesidades y las preferencias relevantes de las audiencias? 17 - Identificación de interlocutores y destinatarios: ¿hay una identificación clara de interlocutores y destinatarios? 18 - Capacitación para el contacto con las audiencias: ¿existen personas capacitadas para escuchar a las audiencias y obtener información del contacto con ellas? 19 - Correlación entre audiencias y programación: ¿la programación se diseña según estudios de audiencias? 2.3) Gestión de mercadeo y comercialización 20 - Personas capacitadas: ¿cuenta con personas capacitadas para la planificación y realización de un plan de mercadeo? 21 - Asesoramiento externo (diseño, publicidad, etc.): ¿cuenta o han contado con asesoramiento o realización externa para acciones de mercadeo? 22 - Comunicación institucional: ¿cuenta con un set de piezas básicas comunicacionales (radio, audiovisual, gráfica) para promocionar el medio/productora? 23 - Sitio web: ¿cuenta con un sitio web actualizado de la emisora/productora? 24 - Presencia en redes sociales: ¿tiene cuenta de Facebook y Twitter? 25 – Tarifario: ¿cuenta con un tarifario definido para presentar ante posibles anunciantes? 26 - Equipo de mercadeo: ¿cuenta con una o más personas dedicadas a mercadeo? AFSCA 29 3 Gestión del equipo de trabajo 3.1) Organización del equipo de trabajo 27 - Personas capacitadas: ¿cuenta con personas capacitadas en la gestión y organización de equipos de trabajo? 28 - Diseño de las áreas de trabajo: ¿diseña las áreas de trabajo de acuerdo con las necesidades de la emisora/ productora considerando las capacidades, la motivación y el desempeño de los miembros del equipo? 29 - Políticas de remuneración para puestos rentados: ¿existe una política clara de asignación de recursos para los roles remunerados? 30 - Políticas para las prestaciones de trabajo voluntario: ¿define claramente las formas mediante las cuales se estructura la relación con los miembros del equipo que prestan trabajo voluntario? 31 - Políticas de equidad de género: ¿los roles dentro de la emisora/productora se distribuyen teniendo en cuenta la equidad de género? 3.2) Educación, capacitación y desarrollo del equipo de trabajo 32 - Planificación de las acciones de formación y capacitación: ¿desarrolla acciones periódicas de formación y capacitación de las personas en diversas áreas? 33 - Relación con el contexto socioproductivo: ¿analiza los cambios y transformaciones en el plano socioproductivo, tecnológico y laboral para diseñar los espacios de formación y capacitación? 4 Gestión de procesos comunicacionales 4.1) Gestión de la operación técnica y la planta transmisora 4.1.1) Enfoque de la gestión técnica y de los procesos 34 - Personas capacitadas: ¿cuenta con personas capacitadas en la operación técnica de la emisora/productora? 35 - Supervisión de la producción y operación: ¿existe una persona a cargo de la coordinación de operadores técnicos? 36 - Asesoramiento técnico externo: ¿cuenta o ha contado con asesoramiento externo en temas de operación técnica? 4.1.2) Procesos relativos a proveedores y el equipamiento de la entidad 37 - Certificaciones técnicas: ¿el equipamiento de la emisora/productora cuenta con las certificaciones técnicas correspondientes? 38 - Oportunidades de colaboración con proveedores clave: ¿gestiona oportunidades estratégicas de asociación y cooperación con sus proveedores clave? 30 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS 4.2) Gestión de producción y programación 39 - Porcentaje de música nacional según la Ley Nº 26.522: ¿la emisora cuenta con un porcentaje adecuado de música nacional? 40 - Porcentaje de música independiente según la Ley Nº 26.522: ¿la emisora cuenta con un porcentaje adecuado de música independiente? 41 - Porcentaje de producción local y nacional según la Ley Nº 26.522: ¿la emisora cuenta con un porcentaje adecuado de producción local y nacional? 5 Gestión de recursos 5.1) Gestión del conocimiento y las tecnologías 42 - Personas capacitadas en TIC: ¿cuenta con personas capacitadas en TIC? 43 - Soporte técnico externo: ¿cuenta o ha contado con asesoramiento externo en temas TIC? 44 - Conectividad: ¿cuenta con conexión a Internet? 45 - Sistemas de copias de respaldo: ¿tiene copia de respaldo (back up) del material sonoro/audiovisual? 46 - Sistemas de energía de reserva: ¿cuenta con un sistema de energía de reserva (UPS) en caso de corte de luz? 5.2) Gestión medioambiental 47 - Acciones de preservación del medio ambiente: ¿desarrolla acciones eficaces de preservación del medio ambiente incorporando tecnología e información que lleven al desarrollo sustentable? 5.3) Gestión de los recursos económico-financieros 48 - Previsión de fondos: ¿tiene asegurados los recursos financieros para cumplir con las necesidades de la emisora/productora? 49 - Búsqueda de fuentes de financiamiento (subsidios y préstamos): ¿cuenta con un trabajo sistemático de búsqueda de fuentes de financiamiento y vinculación con instituciones financiadoras? 50 - Personas capacitadas: ¿cuenta con personas capacitadas en gestión de recursos? 51 - Asesoramiento financiero externo: ¿ha contado o cuenta con asesoramiento externo? 52 - Pago a proveedores y cobranzas: ¿tiene un sistema de seguimiento y control de pago a proveedores y cobranzas? 53 - Bancos: ¿tiene un sistema de seguimiento y control de las cuentas bancarias? 6 Gestión contable, impositiva y legal 6.1) Gestión contable e impuestos 6.1.1) Gestión contable (de acuerdo con las obligaciones que corresponden según sean entidades SFL, cooperativas o Pueblos Originarios) AFSCA 31 54 - Personas capacitadas: ¿cuenta con personas capacitadas para la gestión contable? 55 - Asesoramiento contable externo: ¿cuenta con un contador o estudio contable externo que lleve la contabilidad? 56 - Inventarios: ¿cuenta con un control de inventarios? 57 - Libro diario: ¿cuenta con el libro diario al día? 58 - Libro de inventario y balance: ¿cuenta con el libro de inventario y balance al día? 59 - Libro IVA compras y libro IVA ventas: ¿cuenta con los libros IVA compras e IVA ventas al día? 60 - Actas de reuniones del Consejo de Administración y asamblea: ¿cuenta con las actas de reuniones del Consejo de Administración y asamblea al día? 61 - Informe de la sindicatura: ¿cuenta con el informe de la sindicatura al día? 62 - Informe de auditoría: ¿cuenta con el informe de auditoría al día? 63 - Memoria de las actividades: ¿cuenta con la memoria de las actividades al día? 64 - Balance electrónico del INAES (si corresponde): ¿cuenta con todos los balances electrónicos del INAES presentados? 65 - Balance y certificación del Consejo Profesional de Cs. Económicas: ¿cuenta con todos los balances certificados por el Consejo Profesional de Cs. Económicas? 6.1.2) Impuestos (de acuerdo con las obligaciones que corresponden según sean entidades SFL, cooperativas o Pueblos Originarios) 66 - Recursos humanos capacitados: ¿cuenta con RRHH propios capacitados para el seguimiento de los temas impositivos? 67 - Asesoramiento tributario externo: ¿cuenta con un contador, tributarista o estudio contable externo que lleve los temas impositivos? 68 - Alta del IVA: ¿tiene otorgada por la AFIP el alta del IVA? 69 - Exención del IVA: ¿tiene otorgada por la AFIP la exención del IVA? 70 - Pago mensual del IVA: ¿realiza mensualmente las DDJJ de IVA? 71 - Alta del Impuesto a las Ganancias: ¿tiene otorgada por la AFIP el alta del Impuesto a las Ganancias? 72 - Exención del Impuesto a las Ganancias: ¿tiene otorgada por la AFIP la exención del Impuesto a las Ganancias? 73 - Alta del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta: ¿tiene otorgada por la AFIP el alta del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta? 74 - Exención del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta: ¿tiene otorgada por la AFIP la exención del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta? 75 - Alta del Impuesto sobre los Ingresos Brutos: ¿tiene otorgada por la jurisdicción correspondiente el alta del Impuesto sobre los Ingresos Brutos? 76 - Exención del Impuesto sobre los Ingresos Brutos: ¿tiene otorgada por la jurisdicción correspondiente la exención del Impuesto sobre los Ingresos Brutos? 32 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS 77 - Pago mensual del Impuesto sobre los Ingresos Brutos: ¿realiza mensualmente las DDJJ del Impuesto sobre los Ingresos Brutos? 6.2) Gestión legal (de acuerdo con las obligaciones que corresponden según sean entidades SFL, cooperativas o Pueblos Originarios) 78 - Recursos humanos capacitados: ¿cuenta con RRHH propios capacitados para el seguimiento de los temas legales? 79 - Asesoramiento legal externo: ¿cuenta con un abogado o estudio jurídico externo que lleve los temas legales? 80 - Personería jurídica: ¿cuenta con la resolución de la personería jurídica? 81 - Estatutos: ¿cuenta con los estatutos de la entidad? 82 - Acta de asamblea: ¿cuenta con la última acta de asamblea de elección de autoridades? 83 - Constancia de vigencia de IGJ o INAES: ¿la constancia de IGJ o INAES se encuentra vigente? RESULTADOS 7 Resultados 7.1) Resultados de la coordinación y el liderazgo 84 - Resultados acerca de la visibilidad externa de la organización: ¿cómo son los resultados obtenidos a partir de auditorías externas, premios y distinciones, artículos de prensa, etc.? 85 - Resultados acerca de la alineación del equipo con la visión, misión y objetivos de la entidad: ¿cómo son los resultados obtenidos respecto del compromiso del personal para promover y mantener la visión, la misión y los objetivos de la entidad? 7.2) Resultados de la gestión de relaciones sociales, institucionales y audiencias 86 - Resultados acerca del conocimiento de las audiencias: ¿cómo son los resultados obtenidos a partir de los estudios realizados sobre grupos y segmentos pertenecientes a las audiencias de la emisora/productora? 87 - Resultado acerca de alianzas con otras instituciones: ¿cómo son los resultados obtenidos a partir del vínculo con otras instituciones considerando convenios firmados, número de actividades realizadas en conjunto, etc.? 7.3) Resultados de la gestión de mercadeo y comercial 88 - Resultados acerca de la visibilidad y presencia de la emisora/productora en redes sociales y otros medios de comunicación: ¿cómo son los resultados sobre la adhesión que logra la emisora/productora en redes sociales y otros medios de comunicación (cantidad de seguidores, adherentes, etc.)? 89 - Resultados comerciales: ¿cómo son los resultados de comercialización de anuncios a partir de la cantidad de espacios vendidos? AFSCA 33 7.4) Resultados económicos-financieros 90 - Evolución de ingresos por donaciones y subsidios: ¿cómo son los resultados de la evolución de ingresos por donaciones y subsidios? 91 - Evolución de la inversión: ¿cómo son los resultados de la evolución de inversión en equipamiento e infraestructura? 7.5) Resultados de la gestión del conocimiento y las tecnologías 92 - Resultados de informatización y TIC: ¿cómo son los resultados de implementación de sistemas informáticos y TIC? 93 - Resultado de alianzas tecnológicas: ¿cómo son los resultados de alianzas tecnológicas con empresas, instituciones, universidades o sector público? 7.6) Resultados de la gestión contable, impositiva y encuadre legal 94 - Evolución de la contabilidad: ¿cómo ha evolucionado la gestión de la contabilidad de la entidad en los últimos tres años? 95 - Evolución del ordenamiento y cumplimiento fiscal: ¿cómo ha evolucionado el ordenamiento y cumplimiento impositivo de la entidad en los últimos tres años? 96 - Evolución del encuadre legal: ¿cómo ha evolucionado el encuadre legal (puesta al día de los requisitos legales y regulaciones) de la entidad en los últimos tres años? 7.7) Resultados de la operación técnica y la producción 97 - Resultados en relación con la cantidad y calidad de la programación: ¿cómo son los resultados respecto de la mejora de la calidad y cantidad de programas en los últimos dos años? 98 - Resultados de eficiencia en la operación: ¿cómo son los resultados respecto de la mejora en el uso y mantenimiento de equipos de operación y transmisión? 7.8) Resultados de la gestión del equipo de trabajo 99 - Evolución en relación con la organización del equipo de trabajo: ¿cómo ha sido la evolución de la organización del equipo a partir de sus capacidades para llevar adelante las tareas, diversidad de género, nivel de remuneración de las tareas rentadas? 7.9) Resultados de las acciones relativas a la trascendencia social 100 - Resultados del compromiso con el desarrollo sustentable y el medio ambiente: ¿cómo son los resultados obtenidos respecto del compromiso con el desarrollo sustentable y la gestión de los recursos naturales, considerando como indicadores el índice de generación y reciclaje de desechos, el uso de materiales no renovables y de energías alternativas, el índice de emisiones tóxicas, etc.? 34 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS Bibliografía (utilizada y recomendada) ALER y FARCO: “Proyecto Político Comunicativo (PPC)”. AA.VV. (2008): Atrapasueños. La sostenibilidad en las radios populares y comunitarias. Buenos Aires: ALER/AMARC. AA.VV. (2010): La radio comunitaria. Una empresa social sustentable. Herramientas para la gestión. Bogotá: Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Ministerio de Cultura. AA.VV. (2014): "Gestión de medios comunitarios y populares. Cartilla del Curso Anual de Comunicación Popular". Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires. FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD (2013): “Modelo para una gestión de excelencia de organizaciones sin fines de lucro”. GONZÁLEZ GARCÍA, Núria; VALCÁRCEL DUEÑAS, Mercedes y CONTRERAS COMECHE, Raúl (2010): Informe de medición del valor social. Valencia: Asociación Nittúa. Disponible en: https://nittua.files.wordpress.com/2010/12/informe-vs.pdf OSTERWALDER, Alexander y PIGNEUR, Yves (2000): Generación de modelos de negocios. Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. New Jersey: John Willey & Sons. Inc. SOCIAL ENTERPRISE KNOWLEDGE NETWORK (2006): Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica. México DF: Banco Interamericano de Desarrollo/Planeta. VILLAMAYOR, Claudia y LAMAS, Ernesto (1998): “Gestión de la radio comunitaria y ciudadana”. Quito: AMARC/FES. AFSCA 35 Notas 36 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. 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Notas .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. 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.............................................................................................................................................. AFSCA 37 Se terminó de imprimir en el mes de septiembre de 2015 en Cooperativa de Trabajo Trabajadores Suárez Ltda. 38 GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS MATERIAL DE PROMOCIÓN GESTIÓN DE MEDIOS COMUNITARIOS AFSCA 39
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