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 INTRODUCCIÓN AL
ENTRENAMIENTO DE
EJECUTIVOS DE VENTA Jorge Zamora | Consultor en estrategias de venta.
Autor de “Los 7 pecados de los ejecutivos de
venta”
ENERO 2014
En esta guía aprenderá las bases del entrenamiento a ejecutivos de venta.
Comprenderá cuáles son los 5 pilares del entrenamiento, cuáles son los errores
más comunes y consejos prácticos para evitarlos.
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Santiago.
Entrenar o no entrenar, esa es la
cuestión… Imagine que Ud. está a cargo de la selección nacional de fútbol: Ud. es el director
técnico. Planea ganar la Copa América y por esta razón cita a los jugadores al
campo de entrenamiento. Cuando los jugadores le preguntan “cuál es el plan”, Ud.
responde:
-“Vamos a hacer un breve entrenamiento hoy y luego a jugar los partidos”.
Cualquiera que escuchara su “plan”, diría que Ud. no se toma en serio la Copa
América y que sus posibilidades son nulas.
En la Copa de los Negocios, la lógica es la misma: si no entrena frecuentemente y
con el foco adecuado, a sus ejecutivos, no tendrá éxito.
Una objeción común: “No me alcanza el
tiempo”
Los negocios se tratan de ganar dinero y para eso, lo primero es generar ingresos.
Y para generar ingresos lo primero es que alguien lo haga bien: para eso existen
los vendedores.
Si no tiene tiempo para entrenar al equipo humano que le genera los ingresos a la
empresa, porque tiene otras prioridades, mi sugerencia es que se detenga y
reflexione: ¿hay algo más importante que esto?
¿Cómo debe ser el entrenamiento?
Cualquier entrenamiento a los vendedores debe considerar estos principios:
1) Entregue conocimientos relevantes: que los ayuden a vender más. Por
ejemplo, enséñeles a organizar mejor el tiempo, a marcar mejores reuniones por
teléfono, a diferenciar un producto o servicio de los competidores, a seleccionar
mejores clientes, etc.
2) Entrenamientos constantes: Si la selección de fútbol decidiera entrenar una
sola vez antes del campeonato del mundo, ¿qué resultado podríamos esperar? La
constancia en el entrenamiento le dará grandes resultados en el tiempo.
3) La participación en el entrenamiento: si el vendedor participa, aprende.
¿Cómo hacerlo participar? Sencillamente, hágale preguntas y generará la tensión
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necesaria para involucrarlos en el plan de mejora: los obligará a salir de su zona
de confort.
Cuando el vendedor responda, escúchelo atentamente y genere el espacio de
confianza adecuado para que pueda opinar y responder sin temores.
Algunas preguntas que puede usar:
•
•
•
¿Cuál es la principal dificultad que enfrentas para vender? ¿cómo la
resolverías?
Si pudiéramos hacer algo que definitivamente mejore nuestra venta, sin
bajar el precio, ¿qué sería?
¿Por qué no pudimos convencer a los últimos 3 clientes que rechazaron
nuestra propuesta?
4) Transferencia. La capacitación debe concordar con las demandas del puesto
de trabajo. Un error común que he podido observar, es que en el entrenamiento de
ventas el gerente incorpora a otros miembros del equipo que no son vendedores.
Lo ideal es que el foco del entrenamiento sea un mejor desempeño en la tarea que
el ejecutivo realiza, para aumentar el impacto de cada minuto invertido.
En otras ocasiones, se capacita al vendedor sobre asuntos que no tienen
aplicación directa o práctica en las tareas del cargo.
La transferencia es la posibilidad de aplicar en el trabajo lo aprendido y lo que la
determina es la concordancia entre la capacitación y las demandas del cargo.
5) Retroalimentación. Al término de cada entrenamiento, debe conseguir, para la
próxima sesión, un “compromiso de mejora” que se relacione con las conclusiones
del entrenamiento. El seguimiento es la primera parte del feedback.
Un compromiso de mejora podría ser, por ejemplo, visitar 3 clientes nuevos de un
nicho que su equipo hoy no está atendiendo,
reactivar un cliente que no ha comprado en los “No puede mejorarse lo que no se mide” – Peter últimos 3 meses, etc.
Al iniciar la sesión siguiente, revise el compromiso de Drucker avance que acordaron.
El feedback, sin embargo, necesita más que seguimiento: necesita empatía y
reconocimiento. El seguimiento aplicará la tensión necesaria para que el ejecutivo
se enfoque en tareas de mejora, pero como todo ser humano, necesitará
contención para compensar la frustración propia de toda mejora. El
reconocimiento es una conducta básica y simple: reconozca todos los avances del
ejecutivo. Felicítelo sinceramente: mejorar el desempeño es una tarea difícil.
Para tener éxito en el feedback y reconocimiento, la habilidad esencial es la
empatía: nuestra capacidad de ponernos en el lugar del otro.
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¿Por dónde comenzar?
Primero: defina un calendario de entrenamientos y los temas que va a abordar.
Los temas deben servir para mejorar el desempeño.
No espere a tener tiempo libre para entrenar un equipo de ventas: tan sólo fije la
fecha y la hora y pídale a su equipo que asista.
Segundo: prepárese. Revise el temario, en total 1 o – como máximo - 2 asuntos
importantes y útiles por entrenamiento. No intente mejorarlo todo en una sesión.
Tercero: involúcrelos haciendo preguntas, una y otra vez. Cada vez que enseñe
algo y lo haga pontificando, los vendedores dejarán de escuchar y participar.
Pregunte y guíe las respuestas; evite dar las soluciones. Prepare el camino para
que el vendedor saque la conclusión.
Por ejemplo: en vez de decirles “es necesario que organicen mejor las rutas y las
visitas”, puede hacer preguntas como esta, “¿cómo podemos aprovechar mejor el
tiempo?”.
En vez de decir “no se enfoquen en clientes que no valen la pena”, es mejor
preguntarles: “¿En qué tipo de clientes deberíamos enfocarnos? ¿En cuáles no?”.
Haciendo preguntas logrará 2 cosas importantes:
•
•
Los hará partícipes de la solución
Ellos se comprometerán con las conclusiones que sacan
¿Cuánto debería durar un entrenamiento?
No hay una regla específica pero he tenido buenos resultados con reuniones de
45 minutos, esto reduce la resistencia a repetir los entrenamientos con frecuencia.
Para aprovechar al máximo el tiempo del entrenamiento, siga estas reglas
prácticas:
1. Use un apunte en el que aborde el objetivo que quiere mejorar en el equipo
2. Vaya al grano y evite perder el tiempo en asuntos que no estén incluidos en
su apunte
3. Acepte preguntas pero en general Ud. debe hacer las preguntas.
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Cómo evitar un error de foco muy común
Normalmente, los gerentes enseñan y capacitan sobre los productos, no sobre las
conductas. Es decir, desarrollan conocimiento de productos, no desarrollan
habilidades.
Hay una diferencia entre ser experto en lo que se vende y ser experto vendiendo
una solución. Son dos cuestiones y dos resultados muy diferentes.
Alguien dirá: “Pero es importante ser experto en el producto que se vende”. Sin
duda que sí, pero la respuesta no es tan simple como quisiera: el resultado se
mide por las ventas, no por el conocimiento del producto, de manera que la
prioridad 1 es ser experto vendiendo una solución. Así, la clave es el desarrollo de
las habilidades para vender más y mejor.
Por su parte, el conocimiento acabado del producto debe tener la medida y
orientación necesaria para reforzar las probabilidades de tener éxito en las ventas.
Los clientes no le compran a quienes conocen de memoria las características
técnicas de un producto o servicio: le compran a quienes pueden comprender y
luego solucionar mejor sus necesidades y temores.
Son importantes ambos elementos:
•
•
El desarrollo de las habilidades para tener éxito en esta venta específica
El conocimiento de la solución que se vende
El criterio y la experiencia le dirán cómo llegar a ese equilibrio.
Resumen
El entrenamiento de equipos de venta es una actividad permanente, tal como el
entrenamiento de cualquier equipo deportivo. Para que el entrenamiento dé frutos,
debe ser relevante, útil y fácilmente aplicable a las tareas de venta. Comience con
un calendario y fíjese un objetivo por entrenamiento, midiendo los avances en la
próxima reunión.
Enseñe a sus vendedores el producto, pero por sobre todo: enséñeles cómo
venderlo y cómo resolver problemas con él.
Si necesita apoyo en el entrenamiento de su equipo de ventas,
envíeme un email a [email protected] y le
ayudaremos.
Jorge Zamora E.
MCI Consultores.
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