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Nombre del artículo: No miremos el papel, miremos a la gente. RECORDANDO… A LOS QUE SABEN DE COMPETENCIAS Como sabe decir la frase popular “la victoria tiene muchos padres y la derrota es huérfana”. La Gestión por Competencias ha logrado instalarse como una de las formas de trabajo dentro de las áreas de Gestión de Personas, como concepto y herramienta muy potente y no es un invento argentino, verdad? El siguiente artículo, pretende hacer un recorrido breve por los orígenes del concepto y los motivos que inspiraron a la estructuración de algunas de las herramientas que hoy -­‐ya naturalizadas – utilizamos dentro del área de RRHH. Finalmente, es un reconocimiento a aquellos estudiosos del tema dentro del marco de las ciencias, los verdaderos maestros sobre el tema. Además resalta la importancia de mirar a las personas como tales y no como meros recursos. VOLVAMOS A LAS FUENTES En las últimas décadas del siglo XX y en torno a la preponderancia del Capital Humano en las organizaciones, aparecen nuevas corrientes de pensamiento que se consolidaron como nuevas respuestas a viejas preguntas sobre el individuo y qué lo impulsa a ser mejor en su trabajo o cómo podemos predecir el buen desempeño. Entre las nuevas corrientes de pensamiento aparece el Competency Movement. A partir del reconocido artículo Testing for Competence rather than for Intelligence de David McClelland en 1973, se extendió la inquietud por los requerimientos conductuales en los puestos de trabajo. Su planteo fue como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo1: “Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: a. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. b. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1 973) Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, McClelland buscaba factores que permitiesen una mejor predicción del rendimiento laboral. En el artículo mencionado se puede acceder a diversos experimentos que se realizaron bajo el método científico para arribar a la conclusión que: para realizar predicciones con mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las 1 El siguiente texto es traducción del escrito de McClelland David Testing for Competence rather than for Intelligence de 1973 AUTOR: VERONICA G ARAUJO 1 Nombre del artículo: No miremos el papel, miremos a la gente. características de quienes son particularmente exitosos, con las características de quienes son solamente promedio. ¿Quién no se ha sorprendido al reencontrarse con antiguos compañeros de secundaria, aquellos mejores promedios o abanderados -­‐en reconocimiento a su excelencia académica-­‐, compañeros que prometían carreras exitosas y acceso a niveles ejecutivos, hoy empleados promedio o “buscadores de vida” de trabajo en trabajo. Contra todo pronóstico uno suele asombrarse y preguntarse ¿qué pasó con aquel alumno brillante que prometía? O viceversa, reencontrarse con aquel compañero poco inclinado a cumplir con sus tareas, hoy devenido alto ejecutivo o empresario exitoso. Por ello, nos dice McClelland, las Competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” Mc Clelland (1961,1976) utilizó para su investigación la variable esencial del desempeño en el puesto de trabajo, y se centró en aquellas personas que eran consideradas excelentes; se había planteado determinar cuáles características del sujeto trabajador podrían servir para predecir el éxito de éste en dicho puesto. Inicialmente esperaba obtener como predictores: el coeficiente intelectual, el expediente académico y la experiencia profesional, sin embargo, en los resultados de su estudio se manifestó un estrecho vínculo del desempeño laboral con las características intrínsecas de las personas, evidenciándose la existencia de una correlación positiva entre el desempeño en el puesto y estas; y obtuvo una correlación negativa del mismo desempeño respecto a la batería de pruebas teórico – prácticas que eran utilizadas tradicionalmente.2 Insisto en que estas investigaciones que se realizaron sobre la búsqueda de predictores de un mejor desempeño en la actividad laboral y de una vida exitosa, permitieron privilegiar el estudio de las características psicológicas de las personas. Richard E. Boyatzis (1982), fue colaborador de D. McClelland, y realizó un estudio en la American Telephone and Telegraph (ATT), sobre las características personales de sus trabajadores y su relación con la promoción jerárquica que había dentro de la organización. Fue Boyatzis quien al realizar un estudio de competencias directivas en el que, sin llegar a definir de manera clara el concepto, lo refiere a características especiales que permiten a los directivos ser efectivos o tener un desempeño superior, como pueden ser un motivo, una cualidad, una habilidad o un conocimiento. Posteriormente, numerosos autores han definido las competencias como comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea. 2
Los aliento a leer sobre los experimentos en su artículo pues resultan muy esclarecedores sobre el tema. AUTOR: VERONICA G ARAUJO 2 Nombre del artículo: No miremos el papel, miremos a la gente. RECORRAMOS ALGUNAS DEFINICIONES Comportamientos: ¿qué son y qué nos son competencias? Las competencias, para comenzar a despejar algunos conceptos, a nuestro entender erróneos, no deben ser confundidas: ni con las aptitudes, ni con los rasgos de personalidad, ni con los conocimientos. Las competencias no son directamente el desempeño, si bien se manifiestan observacionalmente en el desempeño de un individuo. Por el contrario, una competencia funciona esencialmente como predictor de desempeño futuro. Tampoco constituyen competencias cualquier factor que intervenga en el cumplimiento de una función o de un cargo. Definiciones de competencias Existen múltiples definiciones de competencias, por la trascendencia que tiene el concepto fuertemente instalado ya desde hace varios años por lo cual, es interesante analizar diferentes enfoques del término en función conocer la polémica situación existente alrededor del mismo. Boyatsis, R. (1982) define las competencias como: “Características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto.” Spencer y Spencer (1993) en su libro "Competence at work, models for superior performance" las definen como “Una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel de estándar de efectividad y/o desempeño superior en un trabajo o situación”. Incluyen destrezas, conocimientos, el concepto de sí mismo, rasgos de la personalidad, actitudes y valores. El contenido de este concepto coincide con el ofrecido por Boyatzis, privilegiando las cualidades humanas como causa del éxito en la actividad laboral. Claude Levy – Leboyer (1997) en su libro Gestión por competencias , define que "las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada, Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de test. Poniendo en práctica, de forma integrada, las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos" AUTOR: VERONICA G ARAUJO 3 Nombre del artículo: No miremos el papel, miremos a la gente. Claude Levy – Leboyer, plantea seis acepciones de la palabra competencia, a partir de su uso en español y menciona sus ejemplos: COMPETENCIA Significado Autoridad estar bajo la competencia de alguien; la competencia del caso entra dentro de mi jurisdicción Capacitación es un incompetente porque no está preparado; demostró su competencia lingüística hablando inglés. Competición se están poniendo a prueba a través de la competencia; gracias a la competencia disminuyen los precios. Calificación lo contratamos por su competencia profesional; a competencias iguales, retribuciones equivalentes. Incumbencia tales asuntos son de mi propia competencia; estamos ampliando nuestro ámbito de competencias. Conclusión Las acepciones de la palabra competencia, sugieren que éste concepto debe ser contextualizado, teniendo en cuenta el objetivo de su uso y el momento en el que se emplea. No todo puede ser puesto bajo la categoría de competencia. Si bien todos hablamos de competecias, apurados y enfocados en el logro de resultados y en la voragine de la ejecusión, quiero resaltar que Gestionar por Competencias es mirar a las personas. Las competencias son conductas y se observan en el hacer diario de las personas dentro del mundo del trabajo. Entendido esto, gestionar por competencias nos obliga a “estar cerca” de las personas y conectarnos con ellas. Ello explica en algunos casos, el bajo interes en incluir como categoría evaluatoria, dentro de su Sistema de Evaluación de Desempeño, el COMO la persona llegó a cumplir sus objetivos, poniendo foco estricto en evaluar el QUE, o sea el objetivo propiamente dicho. En otras palabras el mensaje que se está dando en ese caso es que “en esta empresa importa que hagas, no nos importa cómo” o lo que es peor se instala la idea de que “el fin justifica los medios”. Identificar qué competencias causan un rendimiento superior dentro de nuestras empresas, como lo hizo Mc Clelland en su experimento, puede ser un paso importante para armar nuestro propio Diccionario de Competencias, que no es otra cosa que identificar las conductas que queremos que nuestros colaboradores pongan en acto dentro de nuestras empresas para caminar juntos hacia el rumbo estratégico. AUTOR: VERONICA G ARAUJO 4 Nombre del artículo: No miremos el papel, miremos a la gente. Seguir mirando CVs o analiticos universitarios, no nos garantiza que nuestros colaboradores performen como -­‐a la vista de legos en el tema – se esperaría. No miremos el papel, miremos a la gente. BIBLIOGRAFIA: •
Boyatzis, R.E. , The Competent Manager, Ed. John Wiley & Sons, New York. 1982. •
Levy-­‐Leboyer Claude. Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000. •
McClelland David Testing for Competence rather than for Intelligence) 1973. •
Prahalad, CK; Hamel, Gary. The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review, Mayo-­‐Junio, 79-­‐90. •
Spencer y Spencer "Competence at work, models for superior performance"1993. AUTOR: VERONICA G ARAUJO 5