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 PROPUESTA DE UN MODELO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA SIGRA S.A
ANGGYE CAROLINA BONILLA MEDINA
SANDRA MILENA VIVAS CAJAMARCA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
ADMINISTRACIÓN DE CIENCIAS CONTABLES
BOGOTÁ
2014
2 PROPUESTA DE UN MODELO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA SIGRA S.A
ANGGYE CAROLINA BONILLA MEDINA 11052249
SANDRA MILENA VIVAS CAJAMARCA 11052443
Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas
Director
Julia Andrea Pineda
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
ADMINISTRACIÓN DE CIENCIAS CONTABLES
BOGOTÁ
2014
3 NOTA DE ACEPTACIÓN ___________________________________FECHA ______________
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Firma director del proyecto
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Firma director del Jurado
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Firma director del Jurado
4 AGRADECIMIENTOS Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera profesional, por ser mi fortaleza y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad. A mis hijos Karoll y Thomas porque son el eje central de mi vida por ellos cada día me levanto con ganas de salir adelante, a mi mama por el apoyo que me da todos los días de ella aprendí que un debe luchar por sus sueños y en general a toda mi familia. A Helmut, por ser una parte importante de mi vida, por haberme apoyado en todo momento y sobre todo por su paciencia y amor incondicional. A mi directora de tesis, Juli Andrea, por su dedicación y motivación para culminar mis estudios. A mis compañeros de estudio, gracias por momentos vividos por sus consejos, apoyo y ánimo les recuerdo y los llevo en mi corazón. Y por último a la empresa que me brindó la oportunidad de trabajar, de crecer como persona y profesionalmente, a la cual quiero reconocerle con este trabajo de grado la gratitud porque es una excelente empresa. Sandra V. 5 AGRADECIMIENTOS Una etapa de nuestro largo camino como profesionales está a punto de culminar. Hay muchas personas que hicieron parte de este logro, aquellos que con su apoyo incondicional me acompañaron durante estos años, primordialmente le doy gracias a Dios por brindarme salud, tiempo, y energías suficientes para sobrellevar todas las adversidades que surgieron en el camino. A mi familia, quien siempre estuvo apoyándome y respaldándome para poder culminar mis estudios. A todos mis seres queridos dedico este triunfo. A la universidad de la Salle, a la Facultad de Administración de Empresas, Directivas y Administrativos por el apoyo y colaboración, y a nuestros profesores por todo el conocimiento y experiencia que me compartieron durante estos años. Por último agradezco a la profesora Julia y a mi compañera de tesis Sandra, quienes fueron un gran apoyo para que esta meta se hiciera realidad. 6 TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 13 2. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. ....................................................................... 14 2.1. Tema. .......................................................................................................................................... 14 2.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ................................................ 14 2.3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 15 2.3.1. General ....................................................................................................................................... 15 2.3.2. Específicos ................................................................................................................................. 15 2.4. JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................................... 16 2.5. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 17 2.5.1. EL CONOCIMIENTO. .............................................................................................................. 17 2.5.2. La pirámide informacional: de los datos al conocimiento .......................................................... 17 2.5.3. Definición de conocimiento ....................................................................................................... 18 2.5.4. Clasificación del Conocimiento ................................................................................................. 20 2.6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................................................................... 20 2.6.1. Conceptos relacionados con la GC ............................................................................................. 21 2.6.2. Definición de gestión del conocimiento ..................................................................................... 22 2.7. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................ 23 2.7.1. El modelo espiral del conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995) .............................................. 23 2.7.2. El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor & Aguirre, 1998) ..... 24 2.7.3. El Modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1999) ............................................................... 25 2.7.4. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) ................................................................ 26 2.8. GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES .......................................... 27 3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIGRA S.A. ......................................................... 29 3.1 SIGRA S.A ................................................................................................................................. 29 3.1.1 Reseña histórica ......................................................................................................................... 29 7 3.1.2 Estructura Organizacional .......................................................................................................... 32 3.1.3 Procesos en SIGRA S.A. ............................................................................................................ 33 3.1.4 Mapa De Interrelaciones SIGRA S.A ........................................................................................ 35 3.1.5 Proceso área Producción ............................................................................................................ 35 3.1.6 Procesos área Gerencia Comercial ............................................................................................. 60 3.1.7 Procesos área Gerencia General ................................................................................................. 75 3.1.8 Gerencia de Talento humano ...................................................................................................... 79 4. DISEÑO METODOLOGICO .................................................................................................... 82 4.3 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. ................................... 84 4.3.1 Fuentes Primarias ....................................................................................................................... 84 4.3.2 Fuentes Secundarias ................................................................................................................... 84 4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA ..................................................................................................... 85 4.5 INVENTARIOS DE CONOCIMIENTO SIGRA S.A ............................................................... 85 4.6 CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN SIGRA S.A ................ 86 4.7 Encuesta de Diagnóstico ............................................................................................................ 88 5. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................. 99 5.1 Base estructural ........................................................................................................................ 101 5.2 Conectores ................................................................................................................................ 102 5.3 Ciclo De Gestión Del Conocimiento ........................................................................................ 103 6 ETAPA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN ................................................................................ 107 7 PRESUPUESTO ...................................................................................................................... 109 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 110 9 REFERENCIAS ....................................................................................................................... 113 8 LISTA DE FIGURAS
Figura No 1. Pirámide del conocimiento
Figura No. 2 Cuatro formas de conversión de conocimiento. Adaptación de Nonaka y
Takeuchi (1995)
Figura No. 3 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG. (Tejedor & Aguirre,1998)
Figura No. 4 Modelo Andersen (1999).
Figura No. 5 Modelo KMAT – Knowledge Assessment Tool (1999)
Figura No. 6 Organigrama
Figura No. 7 Mapa de procesos funcionales de SIGRA S.A.
Figura No.8 Proceso de interrelación SIGRA S.A
Figura No 9. Mapa de interrelaciones área de producción
Figura No. 10 Mapa de interrelaciones área de Almacén de materias primas
Figura No 11. Mapa de interrelaciones área de Compras y Planeación
Figura No. 12 Mapa de interrelaciones área de Gestión de calidad
Figura No. 13 Mapa de interrelaciones área de I&D
Figura No. 14 Mapa de interrelaciones área de Sistemas
Figura No. 15 Mapa de interrelaciones área de facturación
Figura No. 16 Mapa de interrelaciones área de ventas
Figura No 17. Mapa de interrelaciones área de Servicio Técnico
Figura No. 18 Mapa de interrelaciones área de Mercadeo
9 Figura No. 19 Mapa de interrelaciones área de Innovación
Figura No. 20 Mapa de interrelaciones área de Gestión del talento humano
Figura No. 21 Fórmula
Figura No. 22 Relaciona con Gestión del conocimiento
Figura No. 23 Fuentes de información dispuestos a utilizar para compartir el conocimiento
Figura No. 24 Facilidades que brinda SIGRA S.A para educación
Figura No. 25 Experiencia y conocimientos a compartir
Figura No. 26 Reconocimiento de habilidades a compartir
Figura No. 27 Identificación de personas que poseen conocimientos
Figura No. 28 Promedio tiempo de consulta intranet
Figura No. 29 Razones por las que no utiliza la intranet
Figura No. 30 Posibilidades de crear procesos o software
Figura No. 31 Disposición para compartir conocimiento y experiencias con los demás
Figura No. 32 A qué persona consulta en caso de inquietud
Figura No. 33 Identificación de actividades de mejora de actividades
Figura No. 34 Modelo de gestión del conocimiento para SIGRA S.A
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1 Clasificación del conocimiento
Tabla No. 2 Conceptos relacionados con Gestión del Conocimiento
Tabla No. 3 Definiciones de Gestión del conocimiento
10 Tabla No. 4 Historia SIGRA S.A,
Tabla No. 5 Caracterización del proceso de Producción
Tabla No. 6 Mapa de procesos área de Producción
Tabla No. 7 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 8 Caracterización del proceso de Almacén de materias primas.
Tabla No. 9 Mapa de procesos del área Almacén de materias primas.
Tabla No. 10 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 11 Caracterización del proceso de Compras y Planeación
Tabla No. 12 Mapa de procesos área de Compras y Planeación
Tabla No. 13 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 14 Caracterización del proceso de Gestión de calidad
Tabla No. 15 Mapa de procesos área de Gestión de calidad
Tabla No. 16 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 17 Caracterización del proceso de Investigación y Desarrollo
Tabla No. 18 Mapa de procesos área de Investigación y desarrollo
Tabla No. 19 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 20 Caracterización del proceso de Sistemas
Tabla No. 21 Mapa de procesos del área de Sistemas
Tabla No. 22 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 23 Caracterización del proceso de Facturación
Tabla No. 24 Mapa de procesos área de Facturación
11 Tabla No. 25 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 26 Caracterización del proceso de Ventas
Tabla No. 27 Mapa de Interrelaciones área de Ventas
Tabla No. 28 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 29 Caracterización del proceso de Servicio Técnico
Tabla No. 30 Mapa de Procesos área de Servicio Técnico
Tabla No. 31 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 32 Caracterización del proceso de Mercadeo
Tabla No. 33 Mapa de Interrelaciones Mercadeo
Tabla No. 34 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 35 Caracterización del proceso de Innovación
Tabla No. 36 Mapa de procesos área de Innovación
Tabla No. 37 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 38 Caracterización del proceso de Gestión del talento Humano
Tabla No. 39 Mapa de procesos área de Gestión del talento humano
Tabla No. 40 Repositorios de conocimiento
Tabla No. 41 Diseño metodológico
Tabla No. 42 Tipos de fuentes
Tabla No. 43 Inventarios de conocimiento SIGRA S.A
Tabla No. 44 Estructura del modelo
Tabla No. 45 Conectores de conocimiento
12 Tabla No. 46 Ciclo de conocimiento
Tabla No. 47 Indicadores de medición
Tabla No. 48 Presupuesto
ANEXOS
Anexos
1. Encuesta que conceptos poseen los colaboradores sobre la
conocimiento en SIGRA S.A
gestión de
13 1. INTRODUCCIÓN
Desde los años ochenta, las empresas han puesto gran interés por obtener y mantener
ventajas competitivas en el mercado mediante el uso adecuado del conocimiento. Lo
anterior, debido a que la utilización de información contextualizada –conocimientopermite mejorar las acciones efectuadas por cada uno de los colaboradores de la empresa,
optimizar recursos, y en general, realizar una toma de decisión soportada.
Complementando, se tiene que el conocimiento es considerado actualmente el activo más
importante para las organizaciones, y es por ello que es necesario gestionarlo; es decir,
identificarlo, adquirirlo, compartirlo, apropiarlo y usarlo. Estas actividades en conjunto,
definen un ciclo; el cual, ha cobrado relevancia para las empresas modernas y son la base
del movimiento denominado “gestión del conocimiento”.
En sí, dicho movimiento parte de la recopilación de información y la interpretación
compartida entre las personas que integran la organización, para crear a través del
aprendizaje y el trabajo en equipo, una organización que centra su objetivo en la innovación
de sus productos, procesos y servicios.
Dentro de este contexto, se observa la importancia de definir un modelo para gestionar el
conocimiento en SIGRA S.A, ya que debe buscar ser competitiva en el mercado, y eso se
logra a través del valor que pueda generar mediante el uso de la información.
La definición de ese modelo, es el resultado del trabajo presentado a continuación como
proyecto de grado; el cual, se divide en siete secciones. La sección actual corresponde a la
justificación, el tema, los objetivos, y la metodología propuesta; la segunda, al marco
14 teórico, el cual está orientado a describir aspectos relevantes sobre el conocimiento y la
gestión del conocimiento en las organizaciones.
En la tercera sección se determina la situación actual de los procesos de SIGRA S.A., entre
ellos el mapa de interrelaciones con el inventario de conocimiento y su respectivo
repositorio de información. En la cuarta, se presentan los resultados de una encuesta de
diagnóstico, lo que incluye su tabulación y el análisis de las necesidades existentes y la
ubicación del conocimiento en la organización.
En la quinta sección se formula la propuesta del Modelo de Gestión de Conocimiento para
la compañía SIGRA S.A. y se hace una descripción de cada uno de los componentes. En la
sexta, se plantean algunas herramientas para la medición y evaluación del modelo; y en la
última sección se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa.
2. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
2.1. Tema.
Gestión del conocimiento
2.1.1 Línea de investigación
Gestión, administración y organizaciones.
2.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
Las organizaciones en los últimos años han venido realizando una serie de gestiones para
minimizar costos, capturar nuevos clientes y solucionar contextos dinámicos que enfrentan
en su diario vivir, la economía basada en el conocimiento se presenta como un potencial
15 para enfrentar aquellos cambios que genera la globalización los cuales exigen resolver
situaciones pasadas, presentes y futuras con mayor rapidez. De lo anterior, y según
entrevistas realizadas a los colaboradores SIGRA S.A no cuenta con una estructura para
gestionar el conocimiento, presenta dificultad en la transferencia de la información, la
gestión, y compartimiento del conocimiento; actualmente se han realizado
algunos
programas de capacitación, enfocados al crecimiento y desarrollo de algunos colaboradores,
pero esto, no constituye ningún modelo de gestión del conocimiento consistente, por lo que
es muy factible que no se esté potenciando las habilidades de los colaboradores y la
trayectoria que tiene la empresa en el mercado para generar ventajas competitivas
diferenciales que sean definitivas para el consumidor en su elección de compra.
Es por esta razón que SIGRA S.A debe implementar un modelo de gestión del
conocimiento, ya que de no hacerlo puede perder participación en el mercado, puede perder
empleados valiosos, por falta de planes de carrera que le permitan crecer profesionalmente
amenazando la productividad de la organización ya que se presentarían ineficiencias
operativas, por fuga de conocimiento que puede incluso influir en la pérdida de clientes
potenciales. De allí surge la pregunta: ¿Cómo gestionar el conocimiento en SIGRA S.A.?
2.3.
OBJETIVOS
2.3.1. General
Proponer un modelo de gestión del conocimiento para SIGRA S.A.
2.3.2. Específicos
• Establecer que conceptos poseen los empleados de SIGRA S.A. respecto a gestión del
conocimiento.
• Identificar los activos de conocimientos de la empresa.
• Realizar un diagnóstico sobre la gestión realizada por SIGRA S.A. a los conocimientos.
• Diseñar una propuesta de modelo de gestión del conocimiento para SIGRA S.A
16 2.4. JUSTIFICACIÓN.
El conocimiento es un concepto que se hace cada vez más importante dentro de las
organizaciones, y convierte a la Gestión del Conocimiento (GC) en un medio esencial para
aumentar el valor económico, educativo, cultural y social de las empresas. En este contexto,
“la globalización ha puesto en evidencia que en las naciones industriales líderes sólo se
puede ser competitivo de forma duradera, cuando se utiliza mejor el conocimiento como
factor de producción” (klaus & Rivas, 2008, pág. 41) . Es por esto que una empresa como
SIGRA S.A debe buscar herramientas para mejorar sus procesos y potenciar la gestión del
conocimiento de esta forma podrá ser competitivo y aumentar sus ingresos.
En sí, la GC le ha permitido a las compañías a nivel mundial atravesar por momentos de
cambio y transformación, debido a que habilita una rápida y efectiva toma de decisiones.
“La gestión de la empresa orientada al conocimiento significa, por tanto, no sólo ser mejor
más rápidamente, sino también indica un cambio hacia la nueva cultura empresarial e
innovadora, resultado de procesos altamente complejos, que deben ser iniciados,
organizados y sostenidos con largo aliento”. Klaus y Rivas (2008). De lo anterior, se
concluye que SIGRA S.A debe estar orientada al cambio, a través de una cultura
organizacional que plante ideas y soluciones innovadoras.
Asimismo, la GC también brinda otros beneficios tales como una mejor presentación y
calidad en productos y servicios; el crecimiento y expansión en el mercado; el incremento
de la satisfacción del personal interno; y una mayor rentabilidad económica y social.
Específicamente, “la gestión administra todos los activos intangibles que aportan valor a la
organización a la hora de conseguir capacidades o competencias esenciales o distintivas; y
es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo” (Mora, 2010, pág. 1).
Por lo anterior, SIGRA S.A debe gestionar el conocimiento para asegurar la sostenibilidad
de su negocio en el tiempo y convertir las amenazas en oportunidades. Concretamente, con
17 el modelo que se va a plantear se busca la innovación, la creación de rutinas de trabajo más
eficaces, y la mejora de los canales de comunicación internos y externos en la empresa.
Por otra parte, y teniendo en cuenta que se ha demostrado que “las organizaciones compiten
mediante personas, y que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización
para administrar el talento o capital humano” (Mora, 2010, pág. 1). . El modelo también
busca crear en SIGRA SA una inteligencia colectiva que permita diseñar planes de carrera
y potenciar las habilidades de los colaboradores.
2.5. MARCO TEÓRICO
Teniendo en cuenta que el objetivo de este trabajo de grado es el diseño de un modelo de
gestión del conocimiento para la empresa SIGRA, S.A., a continuación se sintetizan los
conceptos relacionados con el conocimiento, y posteriormente, se presenta qué es gestión
del conocimiento, sus modelos asociados y su impacto en las organizaciones.
2.5.1. EL CONOCIMIENTO.
A través del tiempo el conocimiento ha sido tema de investigación para muchos autores, en
esta sección se aborda su origen, su definición, sus principales características y su
clasificación.
2.5.2. La pirámide informacional: de los datos al conocimiento
La pirámide informacional Figura 1., muestra el proceso de transformación necesario para
obtener conocimiento. Como se puede observar en la Figura 1, en el nivel inferior de la
18 pirámide se encuentran los datos, que son “la representación de un hecho de la realidad para
que un hombre o una máquina pueda procesarlo.” (Valhondo, 2003, pág. 43)
Los datos solos no tienen ningún significado, para tener valor deben convertirse en
información al ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Específicamente, “la
información puede deducirse de los datos procesados, en un contexto significativo y útil,
comunicado a un receptor para la toma de decisiones” (Valhondo, 2003, pág. 43)
Figura No 1. Pirámide del conocimiento
Fuente: Elaboración propia basada en (Valhondo, 2003)
Posteriormente y siendo el tercer nivel, cuando los datos y la información se transforma y
surge el conocimiento que es la “aprehensión de hechos, verdades o principios como
resultado de estudio, investigación o erudición
general. Familiaridad con un tema
particular o rama del saber” (Valhondo, 2003, pág. 43)
2.5.3. Definición de conocimiento
A través de la historia, se han planteado múltiples definiciones de conocimiento. A
continuación se presenta un consolidado de algunas de las definiciones más reconocidas,
expuestas por (Riesco, 2006).
19 Combinación
•
fluida
de
experiencias
acumuladas,
valores,
información, contextual y perspectiva experta que provee una base para evaluar e
incorporar nuevas experiencias e información. Klaus y Rivas (2008).
Información al servicio de su utilización productiva, (Borghoff,
•
1998).
La información especializada, los principios y la experiencia en la
•
ejecución de las tareas, toma de decisiones y resolución de problemas. Existen tres tipos
de conocimiento: casos, normas, y modelos. Hay distintos tipos de modelos tales como
causales, estadísticos y de procesos. (Liebowitz & Beckam, 1998).
Experiencias, valores, contexto aplicado al mensaje (Sena & Shani,
•
1999).
Verdades y creencias, perspectivas, y conceptos, juicios y
•
expectativas, metodologías y know- how creados por las personas, agentes y otras
constituciones activas. (Wiig, 1999)
La información se convierte en conocimiento a través de un proceso
•
social y humano de entendimiento compartido a nivel personal y organizacional
(Borghoff, 1998).
•
Información con significado. (Sveiby, 2000).
De lo anterior, y para el presente trabajo de grado, se puede afirmar que el conocimiento es
una mezcla de experiencia estructurada, valores, e información contextual.
En sí, el
conocimiento no sólo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las
rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales, refiriéndose al conocimiento como un
recurso administrable.
20 2.5.4. Clasificación del Conocimiento
El conocimiento, según (Valhondo, 2003) tiene origen en la mente de las personas y en los
medios físicos, la Tabla 1, contempla dos clases:
Tabla No. 1
Clasificación del conocimiento
Conocimiento tácito y conocimiento explícito
Tácito
Conocimiento tácito: es el conocimiento personal, almacenado en
las cabezas de los individuos, difícil de formalizar, registrar y
articular y que se desarrolla mediante un proceso de prueba y
error que va conformando el conocimiento del individuo sobre
las más diversas materias.
Explícito
Es el conocimiento almacenado en medios físicos, en cualquiera
de las formas enumeradas anteriormente.
La internalización es la transformación de conocimiento explícito a tácito y la
combinación, conocimiento explícito a explícito.
Fuente: (Valhondo, 2003)
2.6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Desde hace una década el movimiento de la Gestión del Conocimiento está teniendo un
relieve social muy importante. (Hatchuel et al, 2002) exponen que este auge se debe a la
multiplicación de los expertos y también a la necesidad por renovar el saber.
“Las
empresas modernas que se enfrentan cada día a un capitalismo de innovación intensiva”
(Riesco, 2006, pág. 53)
21 2.6.1. Conceptos relacionados con la GC
A continuación presentamos algunos conceptos relacionados con la
gestión del
conocimiento que ayudarán a comprender y contextualizar el presente trabajo de grado.
Tabla No. 2
Conceptos relacionados con Gestión del Conocimiento
Concepto
Definición
Capital
Edvinsson y Malone han definido Capital Intelectual como la
intelectual
integración de los pensamientos, habla y acciones de los
(Edvinsson &
colaboradores que conducen los futuros beneficios de las
Malone, 1998)
compañías. Tiene directa relación con los clientes y los socios, los
esfuerzos innovadores, la infraestructura de la compañía y el
conocimiento y la suspicacia de los miembros de la organización.
Aprendizaje
Bennis y Nanus (1985) definen Aprendizaje organizacional como
Organizacional “el medio por el cual la organización aumenta su potencial de
Bennis y Nanus sobrevivir gracias a su capacidad de gestionar los cambios en el
(1985)
entorno”.
Capital
Para Edvinsson y Malone (19898) el capital intelectual es una
Humano
combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de
Edvinsson y
los empleados para llevar a cabo una tarea o actividad. También
Malone (1998). relacionan los valores de la compañía, su cultura, y su filosofía.
Capital
Los
equipos,
programas,
bases
de
datos,
Estructural
organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo demás que
Edvinsson y
contiene una organización para sostener la productividad de sus
Malone (1998). empleados; así los define Edvinsson y Malon (1998).
estructura
22 Fuente: Elaboración propia basada en (CEPAL, 2002)
2.6.2. Definición de gestión del conocimiento
En los últimos veinte años la gestión del conocimiento tiene una connotación importante en
el ámbito empresarial.
A continuación en la Tabla No 3., relacionamos diferentes
definiciones asociadas.
Tabla No. 3
Definiciones de Gestión del conocimiento
Concepto
Definición
Karl Wiig,
“La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y
1997
operativas, es más detallado que la gestión del capital intelectual y
se centra en la forma de dar a conocer y administrar las
actividades relacionadas con el conocimiento como su creación,
captura, transformación y uso. Su función es planificar,
implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el
conocimiento y los programas requeridos para la administración
efectiva del capital intelectual”.
Arthur Andersen
1999
"Necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor,
desde los individuos a la organización y de vuelta a los
individuos, de modo que ellos puedan usarla en crear valor para
los clientes" (Riesco, 2006)
Eduardo Bueno
“La gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina
1999
y controla los flujos de conocimiento que se producen en la
empresa en relación con sus actividades y su entorno con el fin de
crear unas competencias esenciales”
Andreu & Sieber
La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente
1999
asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos
pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de
23 resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus
ventajas competitivas”
Arregui López, José
"Se puede definir GC por medio de los tres pilares básicos que la
Manuel
sustentan
d2000
Determinar el conocimiento que se necesita (para realizar la
actividad presente y desarrollar los planes futuros).
Conseguir la disponibilidad de ese conocimiento que se necesita.
Fuente: Elaboración propia basada en (CEPAL, 2002).
Con base en lo expuesto hasta aquí, se puede concluir que la gestión del conocimiento es la
manera en que se lleva a cabo la administración de las capacidades, actitudes, destrezas,
saberes y experiencias de cada miembro de la organización; permitiendo obtener los
conocimientos precisos para quienes los necesitan, en la situación, contexto y tiempo
oportuno y con el fin de dar un valor agregado a la compañía.
Asimismo, se puede afirmar que esta disciplina tiene como objetivo generar, compartir y
utilizar el conocimiento existente en un espacio específico, para dar respuestas a las
necesidades de los individuos y de las organizaciones en crecimiento.
2.7. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Los modelos de GC muestran cómo el conocimiento logra que se genere un valor agregado
en la organización. A continuación, se presentan algunos de los modelos existentes que han
buscado identificar, estructurar y valorar el conocimiento.
2.7.1. El modelo espiral del conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Uno de los modelos más reconocidos, llamado “Proceso de Creación del Conocimiento”,
(Nonaka, 1991) expresa que el conocimiento al interior de la empresa se crea de cuatro
formas básicas, surgidas en la comunicación y transformación del conocimiento tácito a
explícito y viceversa.
24 Figura No. 2 Cuatro formas de conversión de conocimiento. Adaptación de Nonaka y
Takeuchi (1995)
Fuente: Riesco (2006).
Él conocimiento tácito y explicito nace de la interacción dinámica de los distintos modos de
conversión del mismo: socialización, externalización, internalización y combinación. Este
movimiento da lugar a la espiral del conocimiento.
2.7.2. El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor &
Aguirre, 1998)
El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting desarrollado por Tejedor &
Aguirre (1998) analiza los factores que condicionan el aprendizaje.
Figura No. 3 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG. (Tejedor & Aguirre,1998)
25 Fuente: Riesco (2006).
Este modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje y la capacidad de la
empresa que debe traducirse en la posibilidad de evolucionar, una mejora en la calidad de
sus resultados y una conciencia de su integración en sistemas más amplios, que producen
un impacto mayor con su entorno y desarrollo, contribuyendo al desarrollo de las personas
que participan en el futuro de la empresa.
2.7.3. El Modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1999)
El modelo identifica dos tipos de sistemas: el sistema Sharing Network, que permite el
acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica, formándose así
comunidades, que son foros virtuales en donde se discute sobre los temas de mayor interés
de un determinado servicio o industria, y además, permite la posibilidad de participar en un
ambiente de aprendizaje compartido, que puede ser virtual o real. Y un sistema de
conocimiento empaquetado, el cual consta de una espina dorsal denominada "Arthur
Andersen Knowledge Space", que contiene Global Best Practices, metodologías,
herramientas y biblioteca de propuestas e informes.
26 Figura No. 4 Modelo Andersen (1999).
Fuente: Riesco (2006).
Este modelo se enfoca en la responsabilidad que tienen los trabajadores de compartir y
hacer explícito el conocimiento.
En el contexto empresarial este modelo permite capturar, analizar, sintetizar, aplicar,
valorar distribuir el conocimiento.
2.7.4. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del
Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente
por Arthur Andersen y APQC.
Figura No. 5 Modelo KMAT – Knowledge Assessment Tool (1999)
27 Fuente: Riesco (2006).
Específicamente, el modelo propone cuatro factores que favorecen el proceso de
administración del conocimiento: liderazgo, cultura, tecnología y medición.
Concluyendo, se tiene que gestionar conocimiento parece muy fácil pero en realidad no lo
es, el manipular el conocimiento de manera integral para responder a las necesidades de la
organización conlleva a afrontar nuevos retos, estar dispuesta a aceptar cambios
permanentes y a valorar el capital intelectual de sus colaboradores. En general, se tiene que
como punto de partida para gestionar el conocimiento en SIGRA, se debe contemplar el
entorno interno de la organización, identificar los activos de conocimiento que poseen los
empleados y por consiguiente la organización, establecer las herramientas tecnológicas
disponibles, definir cómo estructurar el conocimiento, y sobre todo desarrollar talleres de
sensibilización para difundir una cultura en torno a dicha gestión.
2.8. GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
En la llamada sociedad del conocimiento, las organizaciones han avanzado velozmente,
pasando de la era postindustrial a la era del conocimiento. En esta última el valor agregado
que se encuentra en las organizaciones se enfoca en lo que sabe, en como usa lo que sabe, y
en su capacidad de aprender; esto genera un proceso complejo en el que convierte la
28 información en conocimiento útil, que pueda ser utilizados para las toma de decisiones de
la organización.
Específicamente se trata de una organización que funciona en base a lo que sabe y en su
capacidad por aprender, lo cual conlleva a la creación de una estructura de Gestión de
Conocimiento. Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo,
a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología las
actividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento de número de personas y genera la
necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas
indispensables para mantener la competitividad de negocio. (Chiavenato, 2002). Compañías
como Microsoft, Intel, Dell, o Google, y también importantes empresas del sector
farmacéutico y financiero, se destacan por tener un capital intelectual demasiado elevado,
lo que nos refleja su gran expansión y crecimiento económico.
Es así como, tener en la organización los mejores colaboradores y la capacidad para
gestionar el conocimiento que se posee son realmente la clave para jugar en los grandes
mercados siendo competitivo y sostenible. Las organizaciones deben implantar una cultura
innovación y competitividad a través del conocimiento, realizando un trabajo duro en
educación, formación, y desarrollo continuo de las personas, y del capital humano de una
organización como nos muestra (Mejia, Abrraham, Padilla Licona, & Gonzaga, 2008) Para
estos autores las organizaciones que aprenden generan la posibilidad de pensar en un nuevo
diseño de la organización, ya que este le permite integrar los factores individuales
organizacionales y ambientales. Lo que busca es encontrar el equilibrio la brillantez y el
talento individual, la innovación y el trabajo en grupo.
Una organización debe estar en la capacidad de analizar, clasificar, modelar y organizar
sistémicamente datos e información para lograr construir individuos integrales y equitativos
direccionados al cumplimiento de metas.
29 3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIGRA S.A.
3.1 SIGRA S.A
Teniendo en cuenta que el modelo de gestión del conocimiento es planteado para la
empresa SIGRA S.A., a continuación se presenta la información corporativa que nos brinda
un contexto del objeto de estudio, y que fue extraída de su sitio web (SIGRA, 2009).
Posteriormente, se hace un reconocimiento de la estructura organizacional y los procesos
existentes en la empresa, y que son fundamentales para establecer en dónde se encuentran
los activos de conocimiento.
3.1.1 Reseña histórica
SIGRA S.A. es una compañía ubicada en Bogotá, su misión es “Desarrollar, Producir y
Comercializar los mejores productos grasos para la industria panificadora y de alimentos,
para satisfacer las necesidades de los clientes, colaboradores y accionistas”, y la visión al
2015 establece que:
“los clientes y consumidores de nuestros productos serán aún más el centro y la razón de
ser de nuestro compañía, lo cual sumado a la excelencia en nuestras operaciones nos
permitirá tener 8 puntos más del mercado de margarinas en la industria panificadora
colombiana con respecto al 2010; vender 1.500 toneladas mensuales de aceite (consumo
masivo + horeca), tener el 20% de los ingresos en productos lazando desde el 2010 y
cumplir con los presupuestos anuales. Queremos para ellos contar con un Talento Humano
comprometido, competente, motivado, empoderado y apasionado por la empresa que haga
de la innovación una forma de trabajo y al que SIGRA haya aportado para su bienestar y
desarrollo.
Seguiremos siendo una compañía responsable con el medio ambiente y
comprometida con el apoyo a nuestra comunidad.” (www.Sigra.com).
30 Específicamente, la empresa se constituyó el 6 de abril de 1957, en Bogotá (Colombia),
cuando se adquirieron los primeros equipos para la fabricación y comercialización de
productos grasos. Inicialmente fue denominada Sociedad Limitada de Grasas Vegetales
SIGRA S.A. y su meta era atender clientes institucionales y comercio en general. En los 55
años la organización ha tenido un crecimiento importante y se ha posicionado en el
mercado nacional e internacional (Tabla 4).
Tabla No. 4
Historia SIGRA S.A,
1957
1972
• Abril de 1957, en Bogotá, Colombia, se
adquieren los primeros equipos para la
fabricación y comercialización de
productos grasos de la inicialmente
denominada Sociedad Limitada de
Grasas Vegetales Sigra, para atender
clientes institucionales y comercio en
general.
• La empresa fija su planta e instalaciones
administrativas
propias
en
la
zona
industrial, al suroccidente de Bogotá.
• Moderniza nuevamente los equipos con
19801985
la más avanzada tecnología europea.
• Renueva
su
imagen
corporativa,
alistándose para su gran expansión
comercial.
• Introduce en el mercado margarinas para
1990-
ponqué que permiten batido directo como
1995
Mojapan y Mojapan Extra.
• Lleva a cabo el lanzamiento de Margina
extra y la manteca vegetal Flamela en
31 presentación de libras.
• Implementa el uso de bolsas de color
2005|
azul,
selladas,
que
protegen
las
margarinas de la luz y evitan la
contaminación de las mismas.
• Fortalece su presencia en el mercado
industrial con productos desarrollados a
la medida de sus necesidades para
Compañías
Nacionales,
Compañías
Internacionales en Argentina, Chile, Perú
y Compañías Multinacionales.
• En el mes de abril celebra sus 50 años en
un evento que reunió a sus clientes,
distribuidores,
2006 2008
directivos
y
colaboradores.
• En línea con su política ambiental
implementa
el
uso
Bolsas
Azules
Biodegradables, en el empaque de sus
margarinas.
• Apoya
la
creación
del
"Instituto
Colombiano de Panadería y Pastelería",
primera
institución
en
el
sector
panificador en ofrecer un programa de
formación
técnica
aprobado
por
la
Secretaría de Educación de Bogotá.
• Como una nueva respuesta a la industria
2009
de alimentos, nace María, la experta para
hacer arepas, un producto con exquisito
sabor a queso, creado especialmente para
32 la elaboración de todo tipo de arepas.
• Nace INVENSIGRA, un programa de
cultura interna que busca estimular la
creatividad
en
oportunidades
preguntas
y
la
y
identificación
la
resolución
problemas
de
de
de
la
organización.
Fuente: Página Oficial SIGRA SA www.sigra.com
3.1.2 Estructura Organizacional
SIGRA S.A
cuenta con un organigrama que le permite establecer la jerarquía, la
disposición y el ordenamiento de los órganos y cargos (Figura 6).
Figura No. 6 Organigrama
33 MANUAL DE CALIDAD
ALTA GERENCIA
JUNTA DIRECTIVA
LÍDER DE INNOVACIÓN
1
GERENTE DE ÁREA
JEFES DE DPTO. E ING.
PROCESO DE GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
GERENTE GENERAL
1
1
SECRETARIA
ASISTENTES
SECRETARIAS Y AUX.
1
MENSAJERO
NO. DE PERSONAS
DIVISIÓN
AGRÍCOLA
DIRECTOR DE
PROYECTOS
1
ANALISTA DE
CRÉDITO Y
CARTERA
MARGARINAS
DIRECTOR
AGRONÓMICO
1
SECRETARIA
AUX. DE
CARTERA
GERENTE
FINANCIERO
1
JEFE
ADMON. Y
DE
TALENTO
HUMANO
PROCESO DE
GESTIÓN
FINANCIERA
ANALISTA DE
CRÉDITO Y
CARTERA
ACEITES
1
ANALISTA DE
AUDITORÍA
1
AUXILIAR DE
TESORERÍA
1
1
DIRECTOR
COMERCIAL
1
JEFE DE
MERCADEO
1
1
1
1
JEFE DE
CONTABILIDAD
ANALISTA CONTABLE
Y DE COSTOS
1
AUXILIAR DE
CONTABILIDAD
PROCESO DE
MERCADEO
COORDINADOR
DE SERV.
TÉCNICO
1
1
ASESOR MAESTRO
1
ASESOR TÉCNICO
5
AUXILIAR DE SERVICIO
TÉCNICO
2
OUTSOURCING MANTENIMIENTO
1
1
COOPERATIVAS
1
INGENIERO SHE
1
ASISTENTE
GESTIÓN
SHE
OPERADOR
MEDIOS
TECNOLÓG.
GESTIÓN SHE
INGENIERO
COMPRAS
1
ING. CONTROL ESTADÍSTICO
1
ING. MEJORAMIENTO
1
INGENIERO DE AUTOMATIZACIÓN
1
ALMACENISTA
1
1
1
JEFE DE INV. Y DESARROLLO
1
ING. DE INV. Y DESARROLLO
2
ASIST. DE PLANEACIÓN
1
1
REP. DE VENTAS:
CALI, EJE CAFETERO
Y TOL-HU-CA.
3
1
FUERZA DE VENTAS
BOGOTÁ
AUX. DE COMPRAS
AUXILIAR DE OFICINA
1
MICROBIOLOGÍA
19
REP. DE VENTAS:
INDUSTRIALES
1
JEFE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
1
EJECUTIVO DE
CUENTA
GERENTE DE
COMPRAS Y
PLANEACI{ON
2
1
AUXILIAR DE
TALENTO HUMANO
1
JEFE DE VENTAS
MEDELLÍN
1
JEFE REGIONAL DE
VENTAS
1
1
1
COORDINADOR DE
DESPACHOS
1
OPERADOR DE BÁSCULA
OPERADOR DE PROCESOS
PROCESO GESTIÓN DE
CALIDAD
3
INSPECTOR DE CALIDAD
1
AUXILIAR DE LABORATORIO
1
1
1
1
1
1
1
1
JEFE DE LOGÍSTICA
SECRETARIA
RECEPCIONISTA
SECRETARIA
1
MENSAJERO
PROCESO DE INV. Y DESARROLLO
COORDINADOR DE
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
PROCESO DE
GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO
1
MERCADERISTAS
REPRESENTANTE DE
VENTAS INTERNAL. E
INDUSTRIALES
GERENTE DE
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
JEFE DE INV. AL
CONSUMIDOR
1
SECRETARIA
VENDEDORES
CONSUMO MASIVO
1
JEFE DE VENTAS BOGOTÁ
CAJERO
1
GERENTE DE
PLANTA
2
JEFE DE PRODUCTO
1
JEFE NACIONAL DE
CONSUMO MASIVO
COORD. DE COSTOS
Y CONTROL INTERNO
DIRECTOR
TÉCNICO
AUX. DE
CREDITO
1
1
Edición 6 : Abril de 2011
PROCESO DE
FACTURACIÓN
OPERARIOS
6
GENERALES Y
CONDUCTORES
AUXILIAR DE
FACTURACIÓN
2
AUXILIAR DE
LOGÍSTICA
1
JEFE DE ALMACEN DE
MATERIAS PRIMAS
1
PROCESO ALMACEN
MATEIAS PRIMAS
JEFE DE SISTEMAS
PROCESO DE
SISTEMAS
COORDINADOR DESPACHOS DE
PRODUCTO TERMINADO
AUXILIAR ALMACEN
1
INGENIERO DE SOPORTE
1
2
1
Fuente: Manual de Calidad SIGRA SA
En conclusión este organigrama permite conocer la estructura de SIGRA S.A., el esquema
sobre las relaciones jerárquicas para crear posteriormente el mapa de interrelaciones.
3.1.3 Procesos en SIGRA S.A.
SIGRA S.A. maneja sus actividades por medio de procesos (Figura 7), los cuales están
conjuntamente relacionados e interactúan unos con otros con el fin de lograr la misión de la
34 compañía. Específicamente, corresponden a conocimiento explícito y hacen parte de lo que
la organización debe internalizar.
Figura No. 7 Mapa de procesos funcionales de SIGRA S.A.
Fuente: Manual de Calidad (SIGRA, 2009)
Cada proceso cuenta con una caracterización por área en donde se define, y se establecen
los responsables, los objetivos, el alcance, los indicadores (variables, expresión temática,
meta y frecuencia), las condiciones generales o criterios para su operación y control, y los
requisitos legales y complementarios.
35 3.1.4 Mapa De Interrelaciones SIGRA S.A
Luego de revisar el organigrama y con el fin de facilitar la localización de las áreas
responsables del conocimiento al interior de la organización, a continuación presentamos
los mapas de interrelaciones que se tienen definidos por SIGRA S.A.
Figura No.8 Proceso de interrelación SIGRA S.A
A continuación se presenta un mapa de interrelaciones entre las diferentes áreas de SIGRA
S.A,
3.1.5 Proceso área Producción
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Producción, los alcances a
quien aplican y los responsables.
Tabla No. 5
Caracterización del proceso de Producción
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Proveer producto terminado El proceso aplica a las Director técnico
para
Producció
n
la
comercialización, plantas de margarinas y -
cumpliendo
con
los refinería de SIGRA S.A
requisitos de calidad y costo,
siendo entregado en tiempo
y la oportunidad que se haya
definido, manteniendo las
gerente
planta
de
36 prácticas
definida,
de
manufactura
seguridad
y
cuidado del medio ambiente,
de
tal
manera
que
se
garantice la satisfacción del
cliente.
Fuente: Elaboración propia según Manual de calidad de SIGRA S.A
3.1.5.1 Producción
La figura No. 9 muestra la interrelación que tiene el área de Producción “centro de la
figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que actividades
realizan para cumplir con los procesos.
Figura No 9. Mapa de interrelaciones área de producción
37 Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 6
Mapa de procesos área de Producción
Producción
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Sistemas:
Cálculo diario de cobertura y
Planeación,
agotados
Gerente de
38 Compras y
Planeación
Ventas
Incorporación al programa de
Ventas,
producción, Información de
Producción,
disponibilidad para ventas
Inbound, Gerente
de Compras y
Planeación
Sistemas:
Informe semanal de seguimiento
Gerente de
de ventas.
Compras y
Planeación
Producción
Asignación de tiempos en los
Gerente de Planta,
programas de producción.
Investigación y
Desarrollo,
Gerente de
Compras y
Planeación,
Informe de Indicadores de
Gestión de calidad
gestión, acciones de mejora.
Producción
Recibe y elabora el traslado del
Jefe de Inbound
material de empaque en mal
Producción
estado.
Logística.
Recibir y coordinar la entrega
Jefe de Inbound.
del producto terminado retenido,
mal estado y solicitud de
muestras para Investigación y
Desarrollo.
Outsoursing
Estadísticas de accidentalidad
Outsoursing
Gestión de talento humano
Programas de capacitación
Todos
Sistemas
Aplicativos a la medida de los Gestión de calidad
requerimientos.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
39 Para la ejecución de las actividades se debe tener en cuenta los repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 7
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA S.A
Qué es
Responsable
Dónde se
Usuarios
encuentra
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del
Todos los
informática
área
funcionarios del
área
Manual de calidad
Calidad
planta-archivo de
Jefe del área
jefe de
aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Calidad
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./
área
Intranet
Patentes
Director y Gerente
Sede
Gerente general y
de Planta
administrativa-
gerente de planta
archivo secretaria
de gerencia
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.5.2 Almacén de materias primas
40 En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Almacén de materias
primas, los alcances a quien aplican y los responsables.
Tabla No. 8
Caracterización del proceso de Almacén materias primas
Caracterización
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Almacenar y suministrar a la Desde la consulta sobre director técnico
planta
Almacén
de
materias
primas
de
producción, las órdenes de compra de - Admón. jefe
ingredientes, materiales de los materiales, hasta la del almacén
empaque
químicos, entrega en producción y
disolventes, manteniendo el desde la verificación en
stock adecuado
planta
del
terminado
entrega
producto
hasta
al
la
operador
logístico
Fuente: Elaboración propia según Manual de calidad de SIGRA S.A
La figura No. 10 muestra la interrelación que tiene el área de Almacén de materias primas
“centro de la figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que
actividades realizan para cumplir con los procesos de la organización.
Figura No. 10 Mapa de interrelaciones área de Almacén de materias primas
41 Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 9
Mapa de procesos del área Almacén de materias primas.
Almacén de materias primas
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Compras
Planear materiales de empaque
semanal
Producción
42 Compras y Planeación
Hacer entregas diarias a
Producción
producción de material de
empaque, ingredientes y químicos.
Planeación
Investigación y desarrollo
Realizar control de inventarios
Planeación
Entrega de producto terminado
Compras
Pedir materias primas con órdenes
Servicio Técnico
de compra mensual
Producción
Coordinar transporte y recepción
Facturación
de estibas
Gestión de calidad
Verificar producción mensual
Planeación
estratégica
Planeación estratégica
Verificar cantidades de los
Contabilidad
productos comprados
Gestión de talento humano
Control de inventario en Bodega
Talento humano
Tomar acciones correctivas,
preventivas y de mejora, resultado
de la certificaciones
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
Gestión de calidad
requerimientos.
Gestión de talento humano
Programas de capacitación
Todos
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
43 Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 10
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué
Responsable
Dónde se
Usuarios
encuentra
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del
Todos los
informática
área
funcionarios del
área
Manual de calidad
Calidad
planta-archivo de
Jefe del área
jefe de
aseguramiento de
calidad
Procedimientos
calidad
Manual de
Jefe , Auxiliares
procedimientos/
archivo área.
Intranet
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.5.3 Compras y Planeación
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Compras y Planeación, los
alcances a quien aplican y los responsables.
Tabla No. 11
44 Caracterización del proceso de Compras y Planeación Caracterización
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Garantizar el suministro de En el caso de materias Director técnico
Compras
materias
primas
(aceites, primas, inicia desde la -
crudos,
ingredientes
químicos)
materiales
empaque
y
Admón.
y planeación de las mismas gerente
de
de y en los demás casos compras
y
repuestos, desde que se recibe la planeación
implementos de oficina y requisición debidamente
aseo) servicios de transporte, aprobada,
mantenimiento y reparación proceso
de equipos.
termina
cuando
el
se
entrega al almacén.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 11 muestra la interrelación que tiene el área de Compras y Planeación
“centro de la figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que
actividades realizan para cumplir con los procesos.
Figura No 11. Mapa de interrelaciones área de Compras y Planeación
45 Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 12
Mapa de procesos área de Compras y Planeación
Compras y planeación
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Gestión de Calidad
Planear transporte de aceite
Producción y
crudo y materias primas
gestión de
Planear la distribución de
calidad
46 compra a proveedores de
Almacén de materias primas
implementos de oficina
Todos
Hacer el plan de compras pre-
Todos
cálculo de precio para cierre de
inventario mensual
Producción
Compra de materiales y
Investigación y
suministros en general de la
Desarrollo
compañía.
Ventas
Planeación estratégica
Sistemas
Gestión de talento humano
Reporte de documentación de
Dirección
las exportaciones.
comercial
Calculo de indicadores de las
Dirección y
compras.
Gerencia
Aplicativos a la medida de los
Gestión de
requerimientos.
calidad
Programas de capacitación
Todos
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 13
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
47 E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
informática
Todos los
funcionarios del
área
Manual de
Calidad
calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Base de datos
calidad
Compras
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./ Intranet
área
https.//informaw/prove
Gerente de
Proveedores
compras,
asistente de
planeación,
auxiliar de
compras y
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.5.4 Gestión de Calidad
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Gestión de calidad, los
alcances a quien aplican y los responsables.
48 Tabla No. 14
Caracterización del proceso de Gestión de calidad
Caracterización
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Garantizar el cumplimiento cubre lo relacionado con Director técnico
de las especializaciones de la el control de conformidad - Admón. jefe
materia prima, producto en fisicoquímico
proceso
y
producto microbiológico
y de calidad
de
terminado controlar las no materias primas, producto
Gestión de conformidades presentadas, en proceso y producto
calidad
seguimiento al cumplimiento final, atención a reclamo
de (B.P.M) en la planta y de productos, solución de
apoyar
las
acciones no conformidades
correctivas asociadas a los
productos y a sus procesos
técnicos.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 12 muestra la interrelación que tiene el área de gestión de calidad “centro de
la figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que
actividades realizan para cumplir con los procesos.
Figura No. 12 Mapa de interrelaciones área de Gestión de calidad
49 Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 15
Mapa de procesos área de Gestión de calidad
Gestión de calidad
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Todos los procesos SGC
Control de documentación del
Sistema de
SGC
Gestión de
Calidad
50 Producción
Documentación de productos para
Ventas
exportación
Servicio Técnico
Atención de reclamos de Calidad
Cliente
de clientes
Investigación y Desarrollo
Actualización a procedimientos
Director Técnico
de margarinas y refinería
Producción
Planeación estratégica
Control de sustancias químicas
Exportaciones
estupefacientes
Ventas
Informe de gestión del proceso
Planeación
estratégica
Producción
Informes de composición aceites
Compras
para exportación
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
Gestión de calidad
requerimientos.
Gestión de talento humano
Programas de capacitación
Todos
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 16
Repositorios de conocimiento
51 Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de
Calidad
planta-archivo de jefe
calidad
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Patentes
calidad
Manual de
Todos los
procedimientos/ archivo
funcionarios del
área./ Intranet
área
Director y
Sede administrativa-
Gerente general y
Gerente de Planta
archivo secretaria de
gerente de planta
gerencia
Fichas Técnicas
Servicio Técnico
PC-
Gerente,
https.//informaw/client
coordinadora, y
secretaria de
servicio técnico.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.5.5 Investigación y Desarrollo
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Investigación y Desarrollo,
los alcances a quien aplican y los responsables.
Tabla No. 17
Caracterización del proceso de Investigación y Desarrollo
Caracterización
52 Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Diseñar y desarrollar nuevos Abarca desde la apertura Director técnico
productos
maquilados,
modificar
propios
adaptar
y del
diseño
o primera
productos, cumpliendo
hasta
la - Admón. jefe
producción de investigación
con
los y desarrollo
fórmulas y procesos que objetivos de calidad y
Investigaci satisfacen las necesidades márgenes deseados por la
ón
del mercado, velando porque compañía.
Comprende
se cumplan los aspectos también el estudio de
relacionados
legislación
internacional
con
local
de
la materias primas nuevas o
o alternas.
los
productos elaborados
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 13 muestra la interrelación que tiene el área de Investigación y Desarrollo
“centro de la figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que
actividades realizan para cumplir con los procesos.
Figura No. 13 Mapa de interrelaciones área de I&D
53 Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 18
Mapa de procesos área de Investigación y desarrollo
Investigación y desarrollo
Requerimiento
Producto/ servicio
actividad
Cliente
54 Director Técnico
Investigar y desarrollar
Director Técnico
Comité de Innovación
productos, fórmulas, procesos,
Director
equipos y empaques que
Comercial
permitan satisfacer los
requisitos
Reportes de trabajos de
desarrollo.
Director Técnico
Efectuar evaluaciones
Director Técnico
preliminares de costos y
Director
análisis solicitados.
Comercial
Director Técnico
Sustentación técnica de
Director Técnico
Comité de Innovación
“claims” de los productos y
Comité de
cumplimiento de normas legales
Innovación
nacionales e internacionales.
Director Técnico
Planear y llevar a cabo los
Director Técnico
Comité de Innovación
proyectos de Investigación y
Comité de
Desarrollo y evaluar estado de
Innovación
avance de los mismos de
acuerdo con la metodología del
Innovation Funnel.
Planeación estratégica
Dirigir la evaluación de
Director Técnico
productos en desarrollo y
elaboración de reportes de
progreso.
Ventas
Acompañamiento y asesoría
Ventas
técnica a Ventas en desarrollo
Clientes
proyectos industriales.
55 Gestión de Calidad
Colaborar en la solución de
Ventas
problemas y quejas de
Clientes
consumidores cuando los
problemas no sean debidos a
fallas en especificaciones y
condiciones de proceso.
Velar porque las actividades de
Investigación y Desarrollo se
desarrollen dentro de la norma
ISO:9000-2001.
Gerencia de Compras
Homologación de materias
Director Técnico
primas, ingredientes y
Gerencia de
empaques que puedan ser
Compras
empleados como alternos a los
ya aprobados
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
Gestión de calidad
requerimientos.
Gestión de talento
Programas de capacitación
Todos
humano
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 19
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
56 Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de calidad
Calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Calidad
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./ Intranet
área
Gerente, Jefe de
Base de datos
Mercadeo
PC-
Clientes
Ventas
https.//informaw/client Logistica,
Auxiliares
Estudio de
Mercadeo
Mercados
Sede administrativa,
Jefe de mercadeo,
archivo mercadeo
jefe de producto,
jefe de inv al
consumidor
Formulación de
I&D
productos
edificio i+d-archivo
jefe e ingenieros
de i+d
de (I+D)
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.5.6 Sistemas
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Sistemas, los alcances a
quien aplican y los responsables.
Tabla No. 20
Caracterización del proceso de Sistemas
57 Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Asegurar la operación diaria Inicia con el diagnostico Director
de SIGRA S.A mediante el de los equipos teniendo técnicosoporte
tecnológico
hardware,
de en
software
cuenta
las ingeniero
de
y herramientas de software sistemas
telecomunicaciones,
disponibles en cuento a
administrando los recursos sistemas de información,
disponibles e investigando software de oficina y
Sistemas
nuevas
tecnologías utilidad
informáticas
para
de
correo
la electrónico
para
infraestructura del negocio garantizar el acceso a las
en
beneficio
de
la bases
productividad
competitividad del negocio.
de
datos,
y transferencia
información
acceso
a
mediante
el
de
vía
email
internet
canal
de
comunicación.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 14 muestra la interrelación que tiene el área de Sistemas “centro de la figura”
con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que actividades realizan
para cumplir con los procesos.
Figura No. 14 Mapa de interrelaciones área de Sistemas
58 La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 21
Mapa de procesos del área de sistemas
SISTEMAS
REQUERIMIENTO
PRODUCTO/ SERVICIO
CLIENTE
ACTIVIDAD
Todos
Desarrollo e implementación
Todos
de nuevas tecnologías
Todos
Planificación de trabajo anual,
elaboración de cronograma de
Todos
59 mantenimiento, política de
backups
Gestión de calidad
Soporte a la infraestructura
Todos
tecnológica
Gestión de talento
Programas de capacitación
Todos
humano
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 22
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de calidad Calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Base de datos
Clientes
calidad
Mercadeo
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./ Intranet
área
PC-
Gerente, Jefe de
https.//informaw/client
Logistica,
Auxiliares
60 Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.6 Procesos área Gerencia Comercial
3.1.6.1 Facturación
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Facturación, los alcances a
quien aplican y los responsables.
Tabla No. 23
Caracterización del proceso de Facturación
Caracterización
Proceso
Objetivo
Definir
actividades
Alcance
Responsables
que Inicia en el recibo de los Director
intervienen en el proceso de pedidos y termina con la comercial
Facturació
n
-
la facturación con origen de entrega de la facturación Admón. jefe de
bodega Bogotá y ciudades en las bodegas de los logística
hasta la entrada del producto operadores logísticos en
final
Bogotá y ciudades.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 15 muestra la interrelación que tiene el área de Facturación “centro de la
figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que actividades
realizan para cumplir con los procesos.
61 Figura No. 15 Mapa de interrelaciones área de Facturación
Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 24
Mapa de procesos área de Facturación
Facturación
requerimiento
producto/ servicio
actividad
cliente
62 Ventas, cartera, inventarios
Seguimiento de los despachos a
Outsoursing
sistemas
nivel nacional
Outsoursing
Almacenamiento y transporte
Ventas
Ventas, cartera, inventarios
Planificar diariamente entregas de
Bodega del
sistemas
producto
operador segundo
Ventas
Planificar despachos de acuerdo a
Outsoursing
instrucción del cliente
Almacén de materias
Planificarla recogida de producto
Bodega del
primas
de acuerdo a La solicitudes de
operador segundo
ventas y/o del cliente
Planeación
Planificar abastecimiento de las
Agente aduanero
bodegas de los operadores
logísticos en ciudades
Planeación
Realizar informe de agotados
Ventas
Outsoursing
Facturar y/o remisión de producto
Ventas
Outsoursing
Seguimiento a los requisitos
Planeación
definidos en el contrato para el
control del outsoursing
Gestión de talento humano
Programas de capacitación
Todos
Planeación estratégica
Verificar el soporte cumplido
Cartera
(facturas, remisiones o muestras)
como prueba de entrega al cliente
final
Planeación estratégica
Gestión de talento humano
Verificar informe de
Planeación
cumplimiento en entregas
estratégica
Tomar acciones correctivas,
Gestión de talento
preventivas y de mejora,
humano
63 resultado de la certificaciones
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 25
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de calidad Calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Base de datos
Clientes
calidad
Mercadeo
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./ Intranet
área
PC-
Gerente, Jefe de
https.//informaw/client
Logistica,
Auxiliares
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.6.2 Ventas
64 En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Ventas, los alcances a quien
aplican y los responsables.
Tabla No. 26
Caracterización del proceso de Ventas
Caracterización
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
cumplir con el presupuesto Inicia con el prospecto Director
de ventas a través de la del presupuesto de ventas comercialcomercialización de nuestros nacional y del exterior y gerente nacional
Ventas
productos, identificando las termina con la evaluación de ventas
necesidades
requerimientos
y de su cumplimiento.
de
los
clientes
Fuente: Elaboración propia según Manual de calidad de SIGRA S.A
La figura No. 16 muestra la interrelación que tiene el área de Ventas “centro de la figura”
con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que actividades realizan
para cumplir con los procesos.
Figura No. 16 Mapa de interrelaciones área de Ventas
65 Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 27
Mapa de Interrelaciones área de Ventas
Ventas
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Cliente
Elaborar planos de campo
(respuesta a clientes atendiendo
sus solicitudes)
Cliente
66 Servicio técnico
Programar asesorías a clientes
Cliente
Facturación
Facturación de las ventas de los
Cliente
productos de la compañía
Solicitud de entradas a bodega
(cambios devoluciones) solicitud
de muestras
Mercadeo
Información de mercadeo interno
Cliente
y externo (expectativas, servicios,
marcas, precios, consumos etc.)
Presupuesto de ventas estimado
Investigación y desarrollo
Informes técnicos entrega de
Servicio técnico
muestras para evaluación.
Cartera
Informe de cartera
Facturación
Contabilidad
Informe de gastos y ejecución de
Gerencia
presupuesto
Planeación estratégica
Ejecutar planos de campo
Gerencia
Gestión de talento
Programas de capacitación y
Ventas
humano
desarrollo
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
Gestión de calidad
requerimientos.
Gestión de talento
Programas de capacitación
Todos
humano
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
67 Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 28
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de
Calidad
calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Base de datos
calidad
Mercadeo
Clientes
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./ Intranet
área
PC-
Gerente, Jefe de
https.//informaw/client
Logistica,
Auxiliares
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.6.3 Servicio técnico
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Servicio Técnico, los
alcances a quien aplican y los responsables.
Tabla No. 29
68 Caracterización del proceso de Servicio Técnico
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Brindar al cliente atención Desde la solicitud del Director
técnica en cuanto al uso y proceso de ventas para comercial
desempeño
inquietudes,
Servicio
técnico
de
-
productos, atender un requerimiento Admón. jefe de
quejas
y del
cliente
hasta
la mercadeo
reclamos con el fin de atención y seguimiento a
satisfacer las necesidades y ese requerimiento.
expectativas
integral,
en
así
forma mismo desde la recepción
buscando de
muestras
fidelización y aportando al margarinas,
desarrollo del negocio.
hasta
de
su
entrega o liberación a
satisfacción del cliente.
Fuente: Elaboración propia según Manual de calidad de SIGRA S.A
La figura No. 17 muestra la interrelación que tiene el área de Servicio Técnico “centro de
la figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que
actividades realizan para cumplir con los procesos.
Figura No 17. Mapa de interrelaciones área de Servicio Técnico
69 .
Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 30
Mapa de Procesos área de Servicio Técnico
Servicio Técnico
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Ventas
Programa de asesorías, talleres y
seminarios
Cliente
70 Todos
Informe de quejas y reclamos
Mercadeo
Investigación y
Evaluar aplicación de margarinas en
Ventas
Desarrollo
productos de pastelería
Investigación y
Fichas técnicas
Cliente
Ventas
Solicitud muestras de producto
Cliente
Producción
Muestras de lotes margarinas
Investigación y
Desarrollo
Desarrollo
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
Gestión de calidad
requerimientos.
Gestión de talento
Programas de capacitación
Todos
humano
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 31
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
71 área
Manual de
Calidad
calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
calidad
Manual de
Todos los
procedimientos/ archivo funcionarios del
área./ Intranet
área
Base de datos
Mercadeo
PC-
Gerente, Jefe de
Clientes
Ventas
https.//informaw/client
Logistica,
Auxiliares
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.6.4 Mercadeo
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Mercadeo, los alcances a
quien aplican y los responsables.
Tabla No. 32
Caracterización del proceso de Mercadeo
Caracterización
Proceso
Objetivo
Alcance
Responsables
Determinar las necesidades, Desde que se exploran las Director
expectativas, tendencias y necesidades
Mercadeo
oportunidades del mercado expectativas
hasta
mix.
de
dicha
necesidad o expectativa.
-
la Admón. jefe de
para las líneas comerciales, medición del nivel de mercadeo
desarrollando el marketing satisfacción
y comercial
72 Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 18 muestra la interrelación que tiene el área de Mercadeo “centro de la
figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que actividades
realizan para cumplir con los procesos.
Figura No. 18 Mapa de interrelaciones área de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
73 Tabla No. 33
Mapa de Interrelaciones Mercadeo
Mercadeo
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Agencia de Publicidad
Estrategia de Comunicación
Dirección Comercial
Definición de precios con
Dirección Comercial
(Freelance)
Contabilidad
respecto a costos, Definir el
programa de inversión.
Evaluar oportunidad de
costos por producto
Agencia Investigación
Definir estrategias para
Gerencia de Ventas
aumentar: T.O.M – S.O.M –
Servicio Técnico
Satisfacción del Cliente
Ventas
Estrategia de precios con
Dirección Comercial
relación a la Competencia
Investigación y
Evalúa productos nuevos,
Dirección Comercial –
Desarrollo
productos de la competencia
Servicio Técnico –
– Informes Técnicos
Gerencia de Ventas
Análisis de tendencias
Gerencia de Ventas
mundiales.
Servicio Técnico
Política de márgenes de la
Investigación y
compañía por producto
Desarrollo
Dirección Comercial
Evalúa planes de Inversión
74 Gestión de talento
Programas de capacitación
Todos
humano
Sistemas
Aplicativos a la medida de los Gestión de calidad
requerimientos.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 34
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de
Calidad
calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Calidad
Manual de
Todos los
procedimientos/ archivo funcionarios del
área./ Intranet
área
Base de datos
Mercadeo
PC-
Gerente, Jefe de
Clientes
Ventas
https.//informaw/client
Logistica,
Auxiliares
75 Estudio de
Mercadeo
Mercados
Sede administrativa,
Jefe de
archivo mercadeo
mercadeo, jefe de
producto, jefe de
inv al
consumidor
Publicidad
Mercadeo
Bodega de Mercadeo
Jefe de
sede Logística
mercadeo, jefe de
producto, jefe de
inv. al
consumidor,
asistente de trade
marketing
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.7 Procesos área Gerencia General
3.1.7.1 Innovación
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Innovación, los alcances a
quien aplican y los responsables.
Tabla No. 35
Caracterización del proceso de Innovación
Caracterización
Proceso
Innovació
n
Objetivo
Alcance
Desarrollar una cultura de Procedo
innovación
en
la aplicado
Responsables
continuó Líder
a
todos
los innovación
de
76 organización
donde
se niveles de la organización
evidencié un proceso de incluso a proveedores.
apertura para la recepción y
gestión de ideas.
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
La figura No. 19 muestra la interrelación que tiene el área de Innovación “centro de la
figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que actividades
realizan para cumplir con los procesos
Figura No. 19 Mapa de interrelaciones área de Innovación
Fuente: Elaboración propia
77 La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 36
Mapa de procesos área de Innovación
Innovación
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Comité directivo
Desarrollo de una cultura de
Toda la organización.
Innovación.
Áreas de la
Asesoría de proyectos
Comité directivo, toda
organización.
interdisciplinarios que impacten
la organización.
el cliente externo e interno.
Áreas de la
Análisis de la viabilidad
Comité directivo, toda
organización.
financiera de proyectos.
la organización.
Áreas de la
Planteamiento y ejecución del
Comité directivo, toda
organización.
presupuesto de Innovación
la organización
Seguimiento periódico a la
Gerencia General.
agenda de Innovación.
Todas las áreas
Capacitación en metodologías
Toda la organización
de proyectos e Innovación.
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
requerimientos.
Gestión de calidad
78 Gestión de talento
Programas de capacitación
Todos
humano
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 37
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué es
Responsable
Dónde se encuentra
Usuarios
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del área
Todos los
informática
funcionarios del
área
Manual de calidad
Calidad
planta-archivo de jefe
Jefe del área
de aseguramiento de
calidad
Procedimientos
Calidad
Manual de
Todos los
procedimientos/
funcionarios del
archivo área./ Intranet
área
Gerente, Jefe de
Base de datos
Mercadeo
PC-
Clientes
Ventas
https.//informaw/client Logistica,
Auxiliares
Estudio de
Mercados
Mercadeo
Sede administrativa,
Jefe de mercadeo,
archivo mercadeo
jefe de producto,
jefe de inv al
consumidor
79 Formulación de
I&D
productos
edificio i+d-archivo
jefe e ingenieros
de i+d
de (I+D)
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
3.1.8 Gerencia de Talento humano
En la siguiente tabla ilustramos el objetivo que tiene el área de Gestión del talento humano,
los alcances a quien aplican y los responsables.
Tabla No. 38
Caracterización del proceso de Recursos Humanos
Caracterización
Proceso
Objetivo
Garantizar
Gestión
el
Alcance
desempeño aplicar para todos los Gerente
efectivo de los colaboradores procesos
del talento de SIGRA S.A, mediante el
humano
desarrollo
Responsables
de
sus
general- gerente
de
talento
humano
competencias.
Fuente: Elaboración propia según Manual de calidad de SIGRA S.A
La figura No. 20 muestra la interrelación que tiene el área de Gestión del talento humano
“centro de la figura” con las diferentes áreas en la organización, la viñetas nos explican que
actividades realizan para cumplir con los procesos.
80 Figura No. 20 Mapa de interrelaciones área de Gestión del talento humano
Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ilustra el requerimiento; área de interrelación, una actividad y un cliente
que es el resultado del proceso que se ha ejecutado.
Tabla No. 39
Mapa de procesos área de Gestión del talento humano
Talento Humano
Requerimiento
Producto/ servicio
Cliente
actividad
Gerencias
Coordinar los pasos para realizar
reclutamiento y selección de
Todos
81 acuerdo a la descripción del rol
Plan estratégico
Diseñar el programa de Bienestar
Plan estratégico
Compras
Requisición compra de insumos
Compras
varios
Gestión de Calidad
Solicitud de auditorías internas
Gestión de
Calidad
Gestión de innovación
Seguimiento y retroalimentación del Todos
programa de innovación
Sistemas
Aplicativos a la medida de los
Gestión de
requerimientos.
calidad
Gestión de talento humano
Programas de capacitación
Todos
Comité Gerencial
Presupuesto de Gastos
Gerencia
(Planeación estratégica)
de Gestión del Talento
Financiera
Humano
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
Para la ejecución
de las actividades se debe tener en cuenta los
repositorios de
conocimiento que permiten establecer la metodología para identificar almacenar proteger,
recuperar, retener y disponer de los registros generados por SIGRA S.A
Tabla No. 40
Repositorios de conocimiento
Repositorio de conocimiento de SIGRA SA
Qué
Responsable
Dónde se
Usuarios
82 encuentra
E.R.P.
Gestión de
Todas los PC del
Todos los
informática
área
funcionarios del
área
Manual de calidad
Calidad
planta-archivo de
Jefe del área
jefe de
aseguramiento de
calidad
Procedimientos
calidad
Manual de
Jefe , Auxiliares
procedimientos/
archivo área.
Intranet
Fuente: Elaboración propia basada en el manual de calidad de SIGRA SA.
4. DISEÑO METODOLOGICO
4.2 Tipo de Investigación
La metodología descriptiva es una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo y por
qué del sujeto de estudio. “El estudio descriptivo puede ser simple, es decir de una pregunta
o hipótesis o una variable se empieza el estudio descriptivo” (Lamakforoosh, 2005, pág.
72). Es por esta razón, que elegimos trabajar con este tipo de estudio, y partiendo de la
pregunta cómo gestionar el conocimiento en SIGRA S.A.
A continua se presenta la metodología
Tabla No. 41
Diseño metodológico
83 Metodología
1 Inventario
de Diseño y ejecución de las listas de chequeo de los datos y
conocimiento
bases existentes.
Fuentes: Inventarios de conocimiento SIGRA S.A
2 Diagnóstico
de
la Diseño y ejecución de las encuestas para el diagnóstico.
percepción que tienen Tabulación y análisis de los resultados de las encuestas
los
empleados
respecto a GC
Fuente: Encuestas de diagnosticó
3 Mapa de conocimiento Identificación
y
Repositorio
(ubicación
y
disponibilidad)
de
la
de información existente en SIGRA S.A.
información.
Creación de mapas de conocimiento, los cuales son
directorios que facilitan la localización del conocimiento
dentro de la organización mediante el desarrollo de guías y
listados de personas, o documentos, por área de actividad o
material de dominio que con apoyo de la tecnología son
publicados como directorios o gráficos que muestran en
dónde se encuentra el conocimiento (Davenport, 1998).
Fuentes: Mapa de interrelaciones SIGRA S.A
4 Modelo de gestión de A partir de los puntos anteriores, diseño de un modelo de
conocimiento
Gestión del Conocimiento.
Fuentes: Modelo de gestión del conocimiento para SIGRA S.A
5 Recomendaciones
y Propuesta
conclusiones
de
las
respectivas
recomendaciones a SIGRA S.A.
Fuentes: Conclusiones y recomendaciones SIGRA S.A
Fuente: Elaboración propia
conclusiones
y
84 4.3 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
4.3.1 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias son aquellas que resultan de la propia investigación encuestas,
entrevistas y cuestionarios etc. (Dvoskin, 2004). Para nuestro trabajo de investigación se
utilizaron encuestas a los empleados de SIGRA S.A.
4.3.2 Fuentes Secundarias
Como fuentes de información secundarias internas tenemos la información acumulada por
la empresa, el inventario de conocimiento y sus repositorios. Por otra parte, y como fuentes
secundarias externas, se consultaron libros, documentos, registros e investigaciones
realizadas por estudiantes de la Universidad de La Salle relacionadas con gestión del
conocimiento.
Tabla No. 42
Tipos de fuentes
Tipos de fuentes
Fuentes Primarias
Fuentes Secundarias
Encuestas
Textos
Se centra en recoger datos directos
permiten
al
investigador
que Libros
relacionados
con
gestión
del
generar conocimiento
información para responder exactamente Documentos
preguntas como, quien, donde
y cuando Trabajos de grado de la Universidad de la
85 respecto a factores y condiciones del Salle, y otras universidades.
entorno.
Base de datos
De bibliotecas y documentos relacionados
con Gestión del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia basado en métodos de recolección de datos
4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la investigación, se utilizó el método de muestreo aleatorio simple, el cual “es un tipo
de muestreo probabilístico bastante sencillo. Es utilizado en poblaciones que se caracterizan
porque sus elementos presentan homogeneidad especialmente en las características que son
de interés para la investigación. Los elementos homogéneos presentan una varianza
pequeña, ya que la muestra tiende a ser representativa de la población. Los elementos se
seleccionan mediante la aplicación de cualquier procedimiento al azar. (Méndez, 2003).
4.5 INVENTARIOS DE CONOCIMIENTO SIGRA S.A
En base a la información obtenida en el inventario, se hizo una consolidación
(Tabla 43)
según adaptación de (Peluffo & Catalán, 2002)
Tabla No. 43
Inventarios de conocimiento SIGRA S.A
Inventario de conocimiento
Si
Memoria
Banco de Datos
X
ERP
X
Organizacional
Creación y
No
86 aprendizaje
Meta datos
X
(Software)
Consulta a expertos
X
Generación de ideas
X
Mapas mentales
X
Espacios de aprendizaje
X
Espacios de conversación
Herramientas de visualización
X
Intranet
X
Internet
X
Extranet
X
Portales
X
Herramientas para medición
Evaluación 360°
X
del desempeño
Indicadores de Medición
X
Balanced Scorecard
X
Fuente: Elaboración propia
4.6 CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN SIGRA
S.A
Teniendo en cuenta que la empresa cuenta con 238 colaboradores (138 empleados directos
de la compañía, 15 temporales y 85 colaboradores contratados a través de cooperativas de
trabajo asociado), y con el objetivo de establecer cómo se está gestionando el conocimiento
en SIGRA S.A., el día 15 Noviembre del año 2012, se realizaron 64 encuestas a los
colaboradores de SIGRA S.A
Específicamente, para el trabajo en campo, se trabajó con una población de 138 empleados
y una muestra de 64 (46,37%).
Figura No. 21 Fórmula
87 Fórmula
n=
n∞
(1 + n∞ )
N
Elaboración propia basada (Méndez, 2003)
Cálculo
Dónde:
64 =
n∞
=
(138 + n∞ )
138
64 =
138 n∞
=
(138 + n∞ )
n∞ = 138 (64+n∞ ) = 138 n∞
n∞ = 8.832 + 64 n∞ = 138 n∞
n∞ 8.832 = 138 n∞ - 64 n∞
n∞ 8.832 = 74 n∞
n∞ = 8.832 = 119, 35 = 119
74
Є = √ Po (1 - Po) Z²
/
88 n∞
Є = √ 0.64 ( 1 - 0.64)(1.645)²
119
Є = √ 0.64 (0.64) (2.7060) =
9.31%
119
4.7 Encuesta de Diagnóstico
Con las siguientes preguntas se busca identificar los conceptos y definiciones propias de la
gestión del conocimiento en SIGRA S.A, la percepción que hay de estos términos en la
organización y cómo se desarrolla al interior de la misma.
Figura No. 22 Relaciona con Gestión del conocimiento
Fuente: Elaboración propia
89 El
33%
principalmente
organizacional,
relaciona
gestión
del
conocimiento
con
conocimiento
el 31% con capital intelectual, 14% con gestión de la información
codificada (Documentos, textos, artículos, investigaciones y manuales), el 11% con
tecnologías de la información, y el 11% con aprendizaje organizacional.
Interpretación de los datos: De acuerdo a este resultado, se puede analizar que los
encuestados perciben dos elementos muy relacionados con la GC, el conocimiento
organizacional y el capital intelectual, mezcla de conocimiento individual con
conocimientos grupal.
Figura No. 23 Fuentes de información dispuestos a utilizar para compartir el conocimiento
Fuente: Elaboración propia
90 El 44% de los colaboradores prefieren las experiencias laborales (reuniones) para compartir
el conocimiento y mejorar su desempeño, el 20% la biblioteca (virtual o física), el 19% a
través de la documentación que tenga la empresa y el 17% restante la página corporativa.
Interpretación de los datos: En conclusión los colaboradores consideran que la mejor
forma de transmitir el conocimiento es a través de las reuniones que podrían ser formales e
informales, lo cual corresponde en el espiral de conocimiento a la socialización
(intercambio libre de ideas, diálogo y experimentación).
Figura No. 24 Facilidades que brinda SIGRA S.A para educación
Fuente: Elaboración propia
91 El 34% de los colaboradores han utilizado Cursos (básicos, seminarios, Diplomados), el
25% créditos que otorga la empresa, el 22% respondió que ha utilizado los auxilios
educativos y el 19% ha utilizado tiempo (permisos).
Interpretación de los datos: De lo anterior, se tiene que los colaboradores han estado
adquiriendo conocimientos a partir de capacitaciones, que han hecho uso de las facilidades
que la empresa brinda para ello, y que el departamento de Gestión de talento humano está
logrando uno de sus objetivo al hacerlo posible.
Figura No. 25 Experiencia y conocimientos a compartir
Fuente: Elaboración propia
92 El 34% de los colaboradores responde que puede compartir sus conocimientos y
experiencias en temas de producción, el 25% en ventas, el 13% en mercadeo, el 6% en lo
relacionado a contabilidad, crédito y cartera, el 5%, en atención al cliente, el 3% en
finanzas, logística y seguridad industrial, y el 2% en sistemas.
Interpretación de los datos: De lo anterior, se tiene que la mayor fuente de conocimiento
está asociada a la producción, lo cual se puede relacionar con que las áreas con mayor
personal son la comercial y la productiva.
Asimismo, todos los empleados seleccionaron alguna de las opciones, por lo que se
concluye que reconocen tener un conocimiento (tácito) que puede llegar a ser transferido a
los demás miembros de la organización, y que es viable la realización de dicha
transferencia.
Figura No. 26 Reconocimiento de habilidades a compartir
Fuente: Elaboración propia
El 100% de los colaboradores reconoce que existen personas que poseen altos
conocimientos en áreas o habilidades determinadas, y que al ser compartidos pueden ser
útiles para el desarrollo de las labores de otros compañeros.
93 Interpretación de los datos: De lo anterior, se puede inferir que estarían dispuestos a
aprender de ellos y que puede que sea necesario un proceso de externalizar ese
conocimiento.
Figura No. 27 Identificación de personas que poseen conocimientos
94 Fuente: Elaboración propia
En la siguiente grafica podemos observar que el 14% de los encuestados responde que el
área financiera y el área de producción poseen colaboradores con altos conocimientos en
temas relacionados con la producción y temas financieros, el 13% responde que en el área
comercial tiene una persona que posee altos conocimiento en temas relacionados a la parte
comercial.
Interpretación de los datos: Según la encuesta se identifica conocimiento en todas las
áreas de la empresa; hay un mayor número en área comercial y en producción, esto se debe
a que son las áreas de mayor concentración de personal y por ende las personas identifican
en su grupo de trabajo saberes de sus compañeros más que en otras áreas pero que en todas
existe al menos una persona que posee altos conocimientos en algún tema determinado.
Figura No. 28 Promedio tiempo de consulta intranet
95 Fuente: Elaboración propia
El 56% le dedica diariamente a la intranet menos de 30 minutos, el 25% no ingresa, el
11% dedica de 30 a 60 minutos y por último el 8% dedica más de 61 minutos diarios.
Interpretación de los datos: Lo anterior, indica que el uso de la intranet puede ser
potencializado, dado que la utilizan pero en tiempos mínimos. Para ello, se debe primero
concientizar a los empleados de la importancia de utilizar las herramientas de forma
productiva y luego con actividades que integren a la intranet se motive y se aproveche
eficientemente.
Figura No. 29 Razones por las que no utiliza la intranet
Fuente: Elaboración propia
El 25% de los encuestados respondió que no ingresaba a la intranet y el 100% coincide en
que no disponen de tiempo para su utilización.
Interpretación de los datos: De lo anterior, se puede concluir que SIGRA debe motivar a
los empleados a través de campañas o actividades para que visiten con más frecuencia la
intranet, ya que es un medio tecnológico que facilita la transferencia del conocimiento.
96 Asimismo, es importante que ellos entiendan que el tiempo que toman en acceder a la
intranet les va a servir a disminuir tiempo en sus actividades.
Figura No. 30 Posibilidades de crear procesos o software
Fuente: Elaboración propia
El 69% respondió que no ha tenido la posibilidad de crear ningún software, o plasmar un
procedimiento y proceso relacionado a su actividad laboral. Un 3% ha creado herramientas
tecnológicas para agilizar sus tareas, y un 28% ha sistematizado los procedimientos y
procesos de su actividad diaria.
Interpretación de los datos: De lo anterior, se tiene que la mayoría de los empleados no
han tenido la posibilidad de generar conocimiento explícito a través del conocimiento
tácito, lo cual permite visualizar una necesidad de sistematización al interior de la
organización.
97 Figura No. 31 Disposición para compartir conocimiento y experiencias con los demás
Fuente: Elaboración propia
El 100% respondió que estaría dispuesto a compartir sus conocimientos y experiencias con
sus compañeros.
Interpretación de los datos: De lo anterior se puede inferir que es de gran importancia,
dado que indica que en la empresa existe la disposición para compartir conocimiento y
aprender de los compañeros.
Figura No. 32 A qué persona consulta en caso de inquietud
98 Fuente: Elaboración propia
El 72% afirma que al tener alguna inquietud en su trabajo se dirigen a sus jefes, el 28%
restante a sus compañeros de área.
Interpretación de los datos: La mayoría de los empleados reconocen a sus jefes como la
primera fuente de conocimiento a la que deben recurrir si tienen alguna inquietud, lo cual
indica que existe una buena relación de empleado a jefe, no existe intimidación y esto hace
que se eviten cometer errores ya que la información es de alta confiabilidad; además,
cumplen con los procedimiento establecidos en la organización.
Figura No. 33 Identificación de actividades de mejora de actividades
Fuente: Elaboración propia
99 Del total de 64 encuestados, el 39% cree que la rotación de roles (cambiar de cargo por un
día) mejoraría el desempeño de sus labores, el 38% preferiría los panel de experiencias, el
14% las reuniones de socialización y el 9% restante los talleres de innovación.
Interpretación de los datos: Dichas cifras, permiten afirmar que los empleados desean
diversificar sus conocimientos (en especial en lo referente a un qué hacer) y aprender de lo
vivido por sus compañeros de trabajo;
lo cual, indica una posibilidad para realizar
transferencia de conocimiento y a la vez, tanto potencializar el conocimiento de área a
través de rotación de roles como mitigar los efectos de pérdida de colaboradores.
5. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Luego de presentar en el marco teórico algunos modelos de gestión del conocimiento, tales
como, modelo espiral del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), modelo de Gestión del
Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998), modelo Arthur Andersen
(Arthur Andersen, 1999), y modelo Knowledge Management Asessment Tool (KMAT) y
teniendo en cuenta la trayectoria de SIGRA S.A., su estructura organizacional, sus procesos
internos, el mapa de conocimiento y la identificación de documentos y herramientas
realizadas a cada una de las áreas, y establecer que entienden los empleados frente al
manejo del conocimiento en las áreas en las que trabajan, a continuación presentamos el
modelo propuesto para gestionar el conocimiento en la empresa.
100 Figura No. 34 Modelo de gestión del conocimiento para SIGRA S.A
||||||||
•
APRO
GERENCIA
GENERAL
Fuente: Elaboración propia
101 Específicamente, el modelo tiene como base tres anillos, que corresponden a tecnología,
liderazgo y cultura organizacional; sobre ellos, y representadas a través de triángulos,
interactúan las diferentes áreas de la compañía; las cuales, tienen gestores de conocimiento
que impulsan los ciclos de gestión (adquirir / identificar, compartir, apropiar y usar). Las
flechas, corresponden al flujo de conocimiento, por lo que son bidireccionales.
5.1 Base estructural
A continuación se presenta en detalle la base estructural del modelo propuesto para SIGRA
SA.
Tabla No. 44
Estructura del modelo
Anillos
GE
RE
NC
IA
La cultura organizacional es el clima que posee la organización
para los ámbitos GE
de enseñanza y nuevos apredizajes (Andersen,
NE
1999) citado por (Riesco,
2006), es por esta razón que corresponde
RA
Cultura
al anillo central delL modelo propuesto.
organizacional
En general, este anillo crea el entorno para que la gestión del
conocimiento se realice dentro de la organización y brinda un clima
laboral donde los empleados dan a conocer lo que saben y aprenden
con el objetivo de mejorar su trabajo, ser proactivos e innovar.
102 Liderazgo
El liderazgo “es una relación de influencia que ocurre entre los
lideres y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejan los propósitos que
comparten”. (Daft, 2006). Dentro del modelo, el liderazgo se
colocó como anillo medio, siendo el articulador entre los otros dos;
es decir, es el encargado de impulsar los procesos de gestión del
conocimiento a través de difusión de la cultura organizacional y la
promoción del uso y la apropiación tecnológica.
En sí, se puede afirmar que es el motor del modelo, puesto que
busca motivar a los empleados para que participen en la GC y vela
porque el ciclo definido se cumpla.
Tecnología:
La tecnología “es la aplicación del conocimiento científico
al
propósito práctico de la vida humana, o a veces, al cambio o
manipulación del ambiente humano”, cuando ésta interactúa con la
ciencia genera innovaciones que pueden modificar los esquemas de
producción y las estructuras económicas (Erosa & Arroyo, 2007).
Específicamente, en el modelo, este anillo tiene relación con el
equipamiento y las facilidades que la compañía brinda a sus
miembros para establecer comunicación entre ellos. Asimismo,
incluye los sistemas utilizados en la adquisición, identificación,
transmición, creación, apropiación y el uso del conocimiento por
parte de los empleados.
Como resultado de los ciclos, se busca a través de tecnología
generar innovaciones que contribuyan a la competitividad de la
compañía.
Fuente: Elaboración propia
5.2 Conectores
103 El modelo cuenta con unos conectores de conocimiento; los cuales, establecen el
direccionamiento para implantar y ejecutar la gestión del conocimiento en SIGRA S.A. A
continuación se hace una descripción de la función de cada uno.
Tabla No. 45
Conectores de conocimiento
CONECTORES DE CONOCIMIENTO
Areas funci
Este triángulo representa cada área de la empresa, es
onales
el foco inicial en el que se identifica y se captura en
primera instancia las experiencias y el conocimiento
de sus miembros, posteriomente se realiza el ciclo
interno de gestión.
Gestores
conocimiento
de Cada área cuenta con un gestor de conocimiento líder,
que es el responsable de que se realice el ciclo de
gestión interno (dentro del área) y además, establezca
qué conocimiento debe ser llevado a la organización y
por ende al ciclo de gestión externo (entre áreas).
Flujo
de Estas flechas representan el flujo interno de
conocimiento
conocimiento del área (líneas moradas) y el flujo entre
unidad
las diferentes áreas (líneas verdes).
Fuente: Elaboración propia
5.3 Ciclo De Gestión Del Conocimiento
Como se ha mencionado en los numerales anteriores se propone un ciclo de conocimiento
que puede ser interno o externo, a continuación se presentan las etapas que lo componen.
104 Tabla No. 46
Ciclo de conocimiento
Ciclo del conocimiento
Es la actividad que busca localizar los activos
de conocimiento de la organización, en las
personas que la integran. Genera conexión
Identificar
entre las personas que tienen la información y
las que necesitan obtenerla.
Entrada:
Actividad:
• Encuesta
para • Diligenciar
determinar
conocimiento
qué
la •
encuesta.
es • Análisis
•
de
los
requerido para el
resultados de la •
mejoramiento de
evaluación.
actividades
• Analisis
laborales.
auditorias
• Resultados de la
evaluación
Recursos:
de
de
las
Encuesta
Salida:
•
Listado de
Intranet
conocimiento
(Evaluación 360°)
requerido y
Auditorias
ubicación
105 desempeño.
Esta actividad pretende capturar y plasmar
Adquirir
(de
ser
necesario)
el
conocimiento
identificado como requerido dentro de la
organización.
Entrada:
• Listado
Actividad:
de • Búsqueda
Recursos:
en •
Repositorio de
Salida:
•
Repositorio de
conocimiento
documentos
gestión
conocimiento
requerido
institucionales
documental
(Manuales, guías,
Intranet
bases de datos,
datos de interés •
Motores de
entre otros)
para
búsqueda en
• Monitoreo
de •
la
organización.
internet
• Sistematización
de conocimiento.
Esta
actividad
busca
difundir
el
conocimiento apropiado a quienes lo
Compartir
requieran, en el momento adecuado; es
decir, llevarlo a los colaboradores para
que éstos añadan valor a sus actividades
laborales.
Entrada:
Actividad:
Recursos:
Salida:
106 • Repositorio
• Paneles de experiencia •
Intranet
•
de
Desayunos/Onces/almue
•
Outlook
del nuevo
conocimient
rzos corporativos
•
Ofimática
conocimiento
o (Manuales, • Cambio de roles.
•
Fotocopiadora
guías, bases • Comunicación del nuevo •
Video beam
de
Salas de
datos,
entre otros
conocimiento
en
la •
plataforma
Socialización
capacitación
•
Lugares de
trabajo
En
esta
actividad,
compartido
Apropiar
colaboradores.
es
el
conocimiento
interiorizado
por
los
Corresponde al aprendizaje
personal y que a futuro será convertido en
conocimiento organizacional.
Entrada:
• Nuevo
conocimiento
Actividad:
Recursos:
• Aprendizaje
del •
nuevo
•
Tiempo
Espacios
Salida:
•
Conocimiento
interiorizado
conocimiento
(memorizar,
practicar,
entre
otras
Usar-Innovar
En esta actividad los nuevos conocimientos
son utilizados en la actividades laborales; así
mismo, se desarrollan nuevos productos,
procedimientos y técnicas hasta que se logra
107 su aceptación.
Entrada:
Actividad:
• Conocimiento
• Uso
interiorizado
Recursos:
del •
conocimiento
Salida:
Técnicas de
•
creatividad
Resolución
sístemica de
como recurso
problemas
• Participación
en
•
Innovaciones
reuniones
de
•
Participación en
innovación
la toma de
(INVENSIGRA)
decisiones
Fuente: Elaboración propia
6
ETAPA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
Luego de implementar el modelo de gestión del conocimiento en SIGRA S.A. este deberá
ser evaluado para mejorarlo y lograr los resultados esperados. Como propuesta, se plantea
dicha evaluación a través de indicadores, ya que estos permiten visualizar los resultados
organizacionales relacionados a GC y ajustar o reformular las estrategias hasta que el
modelo sea eficiente.
Tabla No. 47
Indicadores de medición
Indicadores del modelo
indicador
fórmula
Fuentes de GC
Número de ideas
ejecutadas/
periodicidad
Semestral
responsable
Todos
Gerentes
% objetivo
100%
108 Número de ideas
Jefes
formuladas
Auxiliares
Procesos
Número de procesos
Semestral
Todos
Creados
sistematizados/Numero
Gerentes
de procesos existentes
Jefes
100%
Auxiliares
Asistencia a
Número de asistentes a
Todos
capacitaciones
capacitaciones /
Gerentes
Número de
Semestral
convocados a
Jefes
100%
Auxiliares
capacitaciones
Asistencia a
Número de asistentes a
reuniones de
las reuniones de
sociabilización
socialización/Número
Todos
Semestral
Gerentes
Jefes
de convocados
Auxiliares
Productos
Número de nuevos
Todos
puestos en el
productos puestos en el
Gerentes
mercado
mercado/ Número de
Anual
nuevos productos
100%
Jefes
Auxiliares
100%
planeados
Tiempo
Tiempo dedicado al
dedicado al
aprendizaje/Tiempos
aprendizaje
asignados.
Todos
Mensual
Gerentes
Jefes
Auxiliares
Fuente: elaboración propia
100%
109 7
PRESUPUESTO
El presupuesto necesario para implantar y mantener el modelo de gestión de conocimiento
para SIGRA S.A va ligado a la evolución tecnológica y a las necesidades que se presenten
en la organización formación y desarrollo de los colaboradores en la ejecución de mejora de
procesos; sin embargo, y con el fin de indicar a la empresa un estimado, a continuación se
presenta un presupuesto anual para la implantación y ejecución inicial del modelo.
Tabla No. 48
Presupuesto
Presupuesto dimensionado
Herramientas a usar
Regularidad del
Valor estimado
gasto
Identificación
Compartir
Encuesta
Anual
$1.500.000
Intranet
Anual
$1.000.000
Evaluación 360°
Anual
$2.000.000
Desayunos /Refrigerios
Anual
$500.000
Actividades informales
Anual
$2.000.000
Fotocopias
Anual
$500.000
Capacitaciones/Seminarios
Anual
$10.000.000
Compartir
Apropiar
Total Estimado $
Fuente: elaboración propia
$ 17.050.000,00
110 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se puede concluir que el conocimiento es una mezcla de experiencia estructurada, e
información contextual. Por otra parte, el conocimiento no sólo queda plasmado en
documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas
institucionales, refiriéndose al conocimiento como un recurso administrable.
El conocimiento tiene como objetivo generar, compartir y utilizar la información existente
en un espacio específico, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y tomas de
decisiones de las organizaciones.
Se puede concluir que la gestión del conocimiento es la manera en que se lleva a cabo la
administración de las habilidades, actitudes, destrezas, saberes de cada miembro de la
organización; permitiendo obtener los conocimientos precisos para quienes lo necesitan, en
la situación, contexto y tiempo oportuno y con el fin de dar un valor agregado a la
compañía.
Luego de diseñar y proponer el modelo de gestión de conocimiento para SIGRA S.A, se
puede concluir que:
•
De implementarse, el modelo de gestión de conocimiento para SIGRA S.A. se pretende
fortalecer los espacios para que los colaboradores obtengan mejores resultados,
integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, para llegar a ser sostenible en el
tiempo.
•
SIGRA S.A., debe gestionar el conocimiento basándose principalmente en las personas
y no en la tecnología de la información ya que es solo una herramienta útil que facilita
la comunicación pero no es un medio indispensable para la GC.
111 •
El modelo de gestión del conocimiento busca identificar y adquirir nuevas estrategias
para la solución de problemas, busca que las personas aprendan y compartan
rápidamente, saquen provecho de las experiencias y capitalicen el conocimiento creado
y se logre retorno de la inversión a través crecimiento de los clientes.
•
Logrando vincular a todos los colaboradores, fomentando las buenas prácticas y
experiencias de que cada uno, durante sus actividades diarias, con el fin de generar un
cambio a la organización.
De las conclusiones podemos recomendarle a SIGRA S.A
•
Implementar el modelo según el ciclo de gestión a la organización en general y a partir
de su ejecución evaluar los resultados para la mejora continua.
•
Construir cultura de conocimiento y aprendizaje por medio de las experiencias,
habilidades y fortalezas de cada colaborador.
•
Fomentar el trabajo en equipo, sensibilizar a los colaboradores acerca de la importancia
del modelo de GC para lograr innovar y mejorar continuamente.
•
Un modelo de gestión de conocimiento para SIGRA S.A debe soportarse en tres anillos,
cultura organizacional quien será la encargada de crear el entorno para la gestión de
conocimiento brindando un clima laboral que le permita a los empleados compartir su
conocimiento con sus compañeros, el liderazgo es el encargado de impulsar los
procesos de gestión en otras palabra es el motor de modelo, puesto que busca motivar a
los empleados para que participen en la GC, la tecnología por medio de esta se busca
establecer comunicación entre los miembros facilitando la adquisición, identificación,
transmición, creación, apropiación y el uso del conocimiento generando innovación al
interior de la organización. El modelo debe contar con conectores los cuales establecen
el direccionamiento para la implantación y ejecución de la GC, entre ellos encontramos
112 las áreas funcionales que son el foco inicial para capturar en primera instancia las
experiencias y conocimientos de los miembros que integran cada área de la
organización, los gestores de conocimiento líderes encargado de gestionar el
conocimiento interno para luego ser llevado a los demás integrantes de la organización,
el flujo de conocimiento interno y externo. El modelo debe contar con un ciclo de
gestión de conocimiento encargado de la Creación y Gestión de Conocimiento que le
permitan mejorar y perfeccionar los procesos que desarrolla la organización. El ciclo
inicia con la identificación, esta actividad busca localizar los activos de conocimiento y
permite ubicar que personas poseen información y quienes la necesitan, esta actividad
debe contar con una entrada que sirve como punto de partida para determinar que
conocimiento requiero para mejorar un proceso, seguida de la actividad que se requiere
para identificar las necesidad de mejora, los recursos que se necesitan físicos o
económicos para su ejecución y por último el resultado que debo obtener, luego de
identificado el conocimiento se debe adquirir en esta actividad se pretende capturar y
plasmar el conocimiento, este cuenta con una entrada que es el resultado de las
identificación, seguida de la actividad y los recursos para ejecutar que le permitan
plasmar la información y por ultimo una salida que es el resultado del ejercicio anterior.
Esa información que se identificó, se capturo y se plasmó ahora se debe compartir , esta
actividad busca difundir el conocimiento apropiado a los colaboradores que lo
requieran, la actividad de apropiar busca interiorizar el conocimiento compartido
individualmente para luego ser convertido en conocimiento organizacional y por último
usar –innovar en esta actividad los nuevos conocimientos son utilizados en las labores
diarias, asimismo se desarrollan nuevos productos, procedimientos y técnicas con ellas
inicia nuevamente el ciclo en pro de mejorar los procesos.
113 9
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SIGRA SA: www.sigra.com
115 ANEXOS
Anexos
1. Encuesta que conceptos poseen los colaboradores sobre la
gestión de
conocimiento en SIGRA S.A
Encuesta sobre la Gestión del Conocimiento en la empresa SIGRA S.A.
Actualmente se está desarrollando una investigación para conocer el interés de los
empleados por gestionar y compartir el conocimiento existente dentro de SIGRA.
Agradecemos su colaboración con el diligenciamiento de la encuesta. Teniendo en cuenta
que "Gestión del Conocimiento es la capacidad colectiva para adquirir y crear
conocimiento y ponerlo a un uso productivo para el bien común. […] acción concertada
para profundizar la comprensión y para gestionar y compartir conocimiento mucho más
útil” (ONU: 1998)
Nombre (opcional)_________________________________________Fecha dd / mm / aaaa
Cargo________________________ Área_______________________
116 1. ¿Cuál de las siguientes opciones relaciona con Gestión del conocimiento?
a) Capital intelectual
b) Conocimiento organizacional
c) Tecnologías de información
d) Gestión de la información codificada (documentos, textos, artículos, investigaciones,
manuales)
f) Aprendizaje organizacional
2.
¿Qué fuentes de información estaría dispuesto a utilizar para compartir el
conocimiento y mejorar el desempeño en su labor?
a) Biblioteca SIGRA (Virtual-Física)
b) Pagina corporativa Intranet
c) Experiencias laborales (Reuniones, Colegas)
3. ¿De las siguientes facilidades que brinda SIGRA S.A para educación cuáles ha
utilizado?
a) Curso (Básicos Seminarios y Diplomados)
b) Tiempo (Permisos)
c) Facilidades de crédito
d) Auxilios educativos
4. ¿De su experiencia y conocimiento profesional qué considera que podría compartir
a sus compañeros?
117 ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
5. ¿Conoce usted personas en la empresa que posean altos conocimientos en áreas o
habilidades determinadas y que al ser compartidos, puedan ser útiles para el
desarrollo de labores de otros compañeros
Si ___
No ___
6. ¿Quiénes y en qué temas?
___________________________________
__________________________________________
7. ¿En promedio cuánto tiempo dedica diariamente para consultar la intranet?
a) Menos de 30 Minutos
b) 30 a 60 Minutos
c) Mas de 61 Minutos
d) No ingreso
8. Si nunca la utiliza explique ¿por qué?
_________________________________________________________________________
_____
118 9. En su cargo actual ha tenido la posibilidad de crear:
a) Procedimientos y procesos
b) Software
c) Ninguno
10. Cuenta de ¿Estaría dispuesto a compartir su conocimiento y sus experiencias
profesionales con otras personas de la organización?
Si ____
No ___
11. Cuando usted tiene una inquietud de sus funciones o con relación a su cargo ¿a
quién consulta?
a) Compañeros de área
b) Jefes
12. ¿Cuáles de las siguientes actividades cree usted que mejorarían su desempeño
laboral?
a) Talleres de Innovación
b) Reuniones de socialización (Desayunos, Almuerzos, Onces etc)
c) Panales de Experiencias
d) Rotación de roles (Cambiar de cargo por un día)