1. Educación

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
“ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS I”
CARRERA
CÓDIGO NIVEL
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
5.CA.6.5.3
QUINTO
NÚMERO DE CRÉDITOS: 5
DOCENTES:
Eco. Mercedes Galarraga C, M.B.A
Eco. Lenin Ballesteros T, M.B.A.
Ing. Ricardo Morán M.
Semestre: Octubre 2014 – Marzo 2015
Quito-Ecuador
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA .................................................................... 4
GUÍA DIDÁCTICA PRIMERA PARTE ........................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN GENERAL .......................................................................................................... 9
UNIDAD 1. LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS ..................................................................... 12
Contenido 1 CUADRO BÁSICO COMPARACIÓN ENTREDIAGNÓSTICO MÉDICO Y
ADMINISTRATIVO ................................................................................................................... 13
Contenido 2 PASOS DEL DIAGNÓSTICO: ESQUEMA DE ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO .... 26
Contenido 3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, ELABORACIÓN DEL INFORME DE
DIAGNÓSTICO. ......................................................................................................................... 48
Contenido 4: DISEÑO, IMPLANTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL ................................ 52
UNIDAD 2 VISIÓN SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES ................................................. 56
Contenido 1: LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ....................................................... 57
Contenido 2 ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS ORGANIZATIVO ............................. 61
Contenido 3 FACTORES DE CONTINGENCIA......................................................................... 66
UNIDAD 3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA................................................................................. 71
CONTENIDO 1 FORMAS DE ARTICULAR TAREAS, FLUJO DEINFORMACIÓN Y
DECISIONES ............................................................................................................................. 71
PRIMERA EVALUACIÓN A DISTANCIA (PRIMER TRABAJO) ............................................... 80
CUESTIONARIO PARA EL PRIMER TRABAJO A DISTANCIA ............................................ 80
GLOSARIO .................................................................................................................................... 82
GUÍA DIDÁCTICA SEGUNDA PARTE ........................................................................................ 83
INTRODUCCIÓN GENERAL ........................................................................................................ 84
UNIDAD 4.DESARROLLO Y CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL (CONFIGURACIONES
TÍPICAS) ........................................................................................................................................ 87
Contenido 1 CONFIGURACIONES TÍPICAS (ESTRUCTURA SIMPLE Y ESTRUCTURA
FUNCIONAL) ............................................................................................................................ 87
Contenido 2 FORMA DIVISIONAL ......................................................................................... 102
Contenido 3 NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES ................................................... 108
Contenido 5 OTRAS FORMAS INNOVADORAS .................................................................... 125
UNIDAD 5. MANUAL DE ORGANIZACIÓN ............................................................................. 131
Contenido 1 DEFINICIONES DE MANUALES ....................................................................... 132
2
Contenido 2 OBJETIVOS E IMPORTANCIA ........................................................................... 134
Contenido 3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ....................................... 134
Contenido 4 CONTENIDO DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN ..................................... 136
Contenido 5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UNMANUAL ....................................... 139
Contenido 6 ESTRUCTURA DE UN MANUAL ....................................................................... 139
SEGUNDA EVALUACIÓN A DISTANCIA (SEGUNDO TRABAJO) ........................................ 149
CUESTIONARIO PARA EL SEGUNDO TRABAJO A DISTANCIA ...................................... 149
GLOSARIO .................................................................................................................................. 151
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INTRODUCCIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 1 es una ASIGNATURA dentro de las ciencias administrativas que busca
construir conocimientos a los estudiantes para su aplicación en las diferentes organizaciones, a su vez, conlleva
un empleo práctico administrativo en base a actividades, escenarios y pautas diseñadas por los Docentes que
propenderá a la aplicación del uso eficiente de los recursos y de una correcta gestión organizacional.
Se requiere que los alumnos participen activamente con pensamientos críticos, actitudes colaborativas,
adquiriendo mayor responsabilidad en el proceso de aprendizaje a distancia.
La materia conlleva a utilizar métodos para solucionar las debilidades que tienen las instituciones mediante la
aplicación de técnicas modernas que requieren las organizaciones aplicada como estudios administrativos,
diseño y elaboración de manuales organizacionales, uso y distribución eficiente de los espacios físicos, calidad
total en las empresas, organigramas, y demás temas vinculados con la administración efectiva de recursos.
En la malla curricular de la Carrera de Administración de Empresas, Administración Pública y Contabilidad y
Auditoría, la ASIGNATURA de Organización y Sistemas 1 consta en el Quinto Nivel, luego de haber aprobado
la ASIGNATURA de Administración por Procesos, siendo requisito previo para tomar la ASIGNATURA de
Organización y Sistemas 2.
CARACTERIZACIÓN DE LA ASIGNATURA.
La asignatura profundiza el conocimiento y aplicación de las técnicas, estudios y análisis de las herramientas
utilizadas en los sistemas organizacionales que conlleva correlaciones en su aplicación y cuyo objeto es
proporcionar el desarrollo integral y sustentable de las organizaciones.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La importancia de Organización y Sistemas 1 radica en desarrollar los conocimientos de las herramientas que
permitan su aplicabilidad en la realidad de las empresas y de esta forma proponer acciones proactivas que
disminuyan probabilidades de ocurrencia de pérdidas de recursos ocasionados por los riesgo inherentes de cada
empresa así como se prevenga los impactos negativos de los mismos.
Los conocimientos aportados en Organización y Sistemas 1 facilitarán a la aplicación de un mejoramiento
continuo o KAIZEN o CÍRCULO DE DEMING, que se hace imprescindible en tiempos de gran competitividad.
4
RELACIONES CON OTRAS ASIGNATURAS
La ASIGNATURA de Organización y Sistemas 1 se relaciona con las siguientes materias: Administración I y
II, Administración del Talento Humano, Planificación Estratégica, Administración de Procesos, Elaboración y
Evaluación de Proyectos, Administración Financiera y Presupuestaria, Organización y Sistemas II, Desarrollo
Organizacional, Seminario de Tesis , Desarrollo Gerencial, Marketing, Administración de la Producción,
Administración Seccional y Regional, Práctica Profesional y demás asignaturas especializadas de las diferentes
carreras.
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
El estudiante deberá combinar los conocimientos y habilidades adquiridas en las asignaturas relacionadas,
mientras que la ASIGNATURA buscará el desarrollo de destrezas a través de un apertura al aprendizaje por
medio de la asimilación del conocimiento de los temas que Organización y Sistemas 1 desarrolla, además de una
apertura de cooperación que promueve el compartir el conocimiento colectivamente y de una capacidad
reflexiva que genera los conocimientos para su aplicación en procesos de mejora continua
MACRO CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
PRIMERA PARTE:
UNIDAD 1 LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS
UNIDAD 2 VISIÓN SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES
UNIDAD 3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
SEGUNDA PARTE:
UNIDAD 4 DESARROLLO Y CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
UNIDAD 5 MANUALES DE ORGANIZACIÓN
MÉTODOS DE APRENDIZAJE SUGERIDOS
Los métodos de aprendizaje sugeridos son: deductivo, inductivo, descriptivo y especialmente el de lectura
comprensiva y casos prácticos. Se logrará aprender una Metodología que le permite adquirir conocimientos por
comprensión y conseguir para quien lo aplique (con la ayuda de las técnicas de estudio), el conocimiento
necesario a la profesión y al desarrollo exitoso dela vida.
ESTRUCTURA DE LA GUÍA
La guía de Organización y Sistemas 1 se estructura de la siguiente manera: En primer lugar se encontrará una
introducción general de la asignatura, la misma que consta de las siguientes partes: Importancia, objetivos
5
generales, macro contenidos, métodos de aprendizaje, estructura de la guía y textos. En segundo lugar se
encontrará una introducción general a la guía de estudios, primera parte de la guía y segunda parte de la guía.
En la introducción general de la guía aparecen los siguientes aspectos: importancia, objetivos, contenidos,
métodos de estudio, duración del estudio, orientaciones especiales y vinculación con conocimientos anteriores.
La primera parte de la guía está conformada por tres unidades y la segunda igualmente por tres unidades, auto
evaluación cualitativa, consolidación, evaluación a distancia y glosario.
Cada unidad tiene la siguiente estructura: competencia, contenidos, tiempos, conceptos principales,
explicaciones (a continuación de cada contenido) y consultas en el texto. También se incluye al final de cada
parte las respuestas a los ejercicios.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Gilli, Juan (2007) Diseño Organizativo, Edición ISBN 13: 9789506415143, Editorial Advance Marketing
Vásquez, Víctor (2007), Organización Aplicada, Edición Tercera, Editorial Gráficas Vásquez
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
MICKMAN, Hern, ¿Cómo organizar hoy empresas públicas?
ETZIONI, Jeun, Organizaciones Modernas
Aschoff, Riuper, La Planificación de la empresa del Futuro
NETGRAFÍA:
1. Metodología de aplicación de estudio administrativo (Ejemplo Metodología de Auditoria Administrativa).
http://www.slideshare.net/anieto61/clase-no-2-auditoria-2010
2. Estudio del modelo de diagnóstico Administrativo; libro en línea con temas sobre la aplicación del método
de modelo de gestión administrativa en formato PDF
http://www.veterinaria-online.com.ar/libros-gratis/diagnostico+administrativa-pdf.html
6
3.
Presentación en
diapositivas
sobre “IMPLEMENTACION DE
LA
METODOLOGIA
DE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) PARA EL MANEJO EFICIENTE DE UN
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO”
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=presentacion%20ppt%20modelo%20de%20gestion%20administr
ativa&source=web&cd=3&sqi=2&ved=0CFEQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.dspace.espol.edu.ec%2Fbits
tream%2F123456789%2F5589%2F1%2FPresentaci%25C3%25B3n%2520de%2520Tesis.ppt&ei=vRX_T4bR
KaS36wG7ycnGBg&usg=AFQjCNFcGOZ80WAP7FifYoja3RJsHefOtw&cad=rja
4. Manuales de Organización ; contenido temático sobre la estructura de un manual de organización, expresa
descriptivamente y paso a paso como realizar el manual aplicado a una empresa cualquiera para descripción de
puestos
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=videos%20de%20como%20hacer%20manuales%20de%20organi
zacion&source=web&cd=10&sqi=2&ved=0CG8QFjAJ&url=http%3A%2F%2Fwww.conductitlan.net%2Fpsico
logia_organizacional%2Festructura_manual_organizacion_cedula_descripcion_puestos.pdf&ei=CBf_T7_3LKrt
0gGCq73ZBg&usg=AFQjCNH6esI_mrccGEMqBeJIce78Cj8nZQ&cad=rja
5. Organización método y sistemas, video.
http://www.youtube.com/watch?v=uEeAXX439c4
6. Organización método y sistemas, video de la aplicación para una empresa comercializadora
http://www.youtube.com/watch?v=KOWup_BgvUY&feature=related
7
GUÍA DIDÁCTICA PRIMERA PARTE
8
INTRODUCCIÓN GENERAL
La primera parte de la ASIGNATURA de ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 1(OYS 1) aborda el conocimiento
que reviste las organizaciones conjugada en la formación profesional del estudiante.
A su vez, provee el conocimiento y estructura el aprendizaje bajo una orientación esquemática de estudios
administrativos que se compone en la metodología y las fases
Se complementa esta Primera Parte de la ASIGNATURA con un profundo conocimiento del diseño de la visión
sistémica de la organización y tratarla a la misma como un sistema en general.
Finalmente, se profundiza en el conocimiento del estudio, análisis y aplicación del diseño estructural como
herramienta para representar gráficamente a las organizaciones públicas o privadas, respetando los principios
administrativos y manteniendo como política el reflejar las estructuras de organización como efectivamente
funcionan en la práctica.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La asignatura es importante porque va consolidando la formación profesional del estudiante al entrar en el
conocimiento y análisis de varios modelos de organización y la aplicación de la teoría en la práctica,
especialmente de los sistemas de desconcentración y descentralización.
MACROCONTENIDOS (UNIDADES) Y COMPETENCIAS
UNIDAD 1
LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS
Competencia de la unidad:
El estudiante conoce, identifica y compara los conceptos y fundamentos del
Estudio Administrativo con responsabilidad y coherencia.
UNIDAD 2
VISIÓN SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Competencia de la unidad:
El estudiante identifica, secuencia y compara el adecuado conocimiento de la organización en general y
desarrolla la capacidad para analizar las alternativas que mejor convengan para determinar propuestas a través
de un profundo conocimiento del diseño de la visión sistémica de la organización.
UNIDAD 3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
Competencia de la unidad:
9
El estudiante compara, analiza, interpreta, generaliza y resuelve problemas a través del diseño de organigramas,
para representar las estructuras de una organización y conocer sus técnicas.
MÉTODOS DE APRENDIZAJE SUGERIDOS
Para esta primera parte se sugieren los siguientes métodos: deductivo, inductivo descriptivo, investigativo,
lectura comprensiva, mismos que ayudarán a identificar, resumir e interpretar las ideas principales que
permitirán potenciar el conocimiento de la realidad para su transformación.
DURACIÓN DEL ESTUDIO
El tiempo aproximado para el estudio de la PRIMERA PARTE de OYS 1 es de96 horas, distribuidas en
aproximadamente siete semanas que tiene el trimestre, lo que significa una dedicación promedio de catorce
horas por semana.
El estudiante debe dedicar el tiempo indicado para esta asignatura, en un lugar adecuado de su residencia o área
de trabajo, en el cuál consultará esta guía, el texto básico y las obras complementarias, para que el aprendizaje
tenga éxito.
ORIENTACIONES ESPECIALES
Luego de una lectura general de cada capítulo del texto correspondiente, efectúe una segunda lectura más
comprensiva, subrayando lo principal década tema o subtema, efectúe los ejercicios indicados, resuelva las
preguntas de análisis, repase el glosario de términos, resuelva los casos de estudio y elabore el trabajo a
presentar, de acuerdo al calendario de actividades respectivo, que le será entregado oportunamente.
Una vez efectuadas las actividades señaladas anteriormente, asista a tutorías, para consultar sobre las dudas que
tenga en su aprendizaje y en la resolución de los distintos ejercicios y trabajos, considere las siguientes
recomendaciones para tener un desempeño favorable:

Trabaje paralelamente con el texto básico y la guía; la guía es como complemento al texto básico

Estudie la teoría en el libro de texto según las orientaciones de esta guía.

Analice los ejemplos dados en la guía.

Realice los ejercicios de auto evaluación para cada uno de los temas que aparecen en el texto.

Luego de estudiar un tema establezca diferencias y semejanzas entre aquellos aspectos que guarden
relación entre ellos.

Es aconsejable intercambiar opiniones con otros estudiantes respecto a cuestiones discutibles para
superar las dudas y lograr la total comprensión de los principales aspectos teóricos y Metodológicos
10
contenidos en la asignatura.

Asista con los tutores de OyS1con la finalidad de despejar sus dudas e inquietudes; consulte el horario
de los mismos. Tome en cuenta que las tutorías pueden ser personales, telefónicas y también por
Internet.

Es importante que el estudiante aplique técnicas de estudio tales como: subrayados, esquemas, cuadros
sinópticos, resúmenes, mapas conceptuales, y otras técnicas que le permitan recordar con facilidad lo
estudiado.

Trabaje con un diccionario, para consultar aquellas palabras que desconozca; es una manera de
aumentar su destreza verbal y vocabulario

Utilice fichas de trabajo para anotar los aspectos más importantes.
VINCULACIÓN CON CONOCIMIENTOS ANTERIORES
Esta ASIGNATURA se vincula con el conocimiento de las asignaturas aprobadas en los ciclos de estudios
anteriores, especialmente con Administración 1, 2, Planificación Estratégica y Administración por Procesos.
Para poner en práctica los contenidos del texto debe asumir los siguientes conceptos con sus respectivas
explicaciones preliminares, cuestiones que son simples para crear y orientar la energía suficiente en el estudio:
el estudio como proceso, la Metodología del estudio y el conocimiento como producto del estudio. Revise el
glosario.
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UNIDAD 1.LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS
Competencia de la unidad
El estudiante conoce, identifica y compara los conceptos y fundamentos de los estudios administrativos con
responsabilidad y coherencia.
CONTENIDOS
Contenido 1
CUADRO BÁSICO COMPARACIÓN ENTRE
DIAGNÓSTICO MÉDICO Y ADMINISTRATIVO
Contenido 2
PASOS DEL DIAGNÓSTICO: PROGRAMA DE TRABAJO,
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN, ORGANIZACIÓN
DE LOS DATOS.
Contenido 3
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, ELABORACIÓN DEL
INFORME DE DIAGNÓSTICO.
Contenido 4
DISEÑO, IMPLANTACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN
TIEMPOS
Para esta primera unidad se estiman aproximadamente 29 horas de estudio.
CONCEPTOS PRINCIPALES
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
Conjunto de esfuerzos individuales tendientes a alcanzar un objetivo común a través del uso de los mejores
métodos de trabajo para alcanzar los más altos índices de eficiencia y efectividad.
DIAGNÓSTICO
El estudio del diagnóstico se lleva a cabo mediante una investigación administrativa para conocer las causas que
generan la existencia de problemas en la organización y en base de esa realidad se plantean recomendaciones
tendientes a la solución de los mismos.
El diagnóstico administrativo funciona en forma similar al que realiza un médico en el cuerpo de un paciente, es
decir, antes de realizar las medicinas que curen las dolencias de una enfermedad que tiene y en esa base
recetarlas medicinas que curarían el mal del paciente.
DISEÑO
Implica elabora todos los documentos recomendados en el informe de Diagnóstico. Ejemplo: si se recomienda la
elaboración de un reglamento de personal, en la fase de diseño el técnico debe preparar el reglamento poniendo
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en juego todos sus conocimientos, capacidad y experiencia.
IMPLANTACIÓN
Significa poner en marcha o en ejecución todos los estudios que han sido diseñados en la fase anterior.
Este paso constituye una etapa fundamental en cualquier estudio administrativo, a la vez que es el más arduo y
difícil por las resistencias que siempre se presentan. Por ejemplo, la implantación de un nuevo sistema para el
control y tramite dela correspondencia y archivo, significara l que la empresa utilice nuevos formularios,
establezca diferentes sistemas de control de correspondencia, utilice equipos diferentes, se asignen nuevas
funciones y responsabilidades al personal, se apliquen nuevas técnicas para el archivo de las
comunicaciones,etc., todo lo cual requerirá de la participación efectiva del personal de la empresa y de los
especialistas que diseñaron el sistema.
CONTROL
El control se presenta en cualquier fase del estudio administrativo y consisten observar que los diseños se
apliquen conforme a la planificación y Metodología establecida y ello viabilice el cumplimiento de los objetivos
del estudio.
El control puede ser previo, concurrente o posterior y considerar un área parcial o global.
Cuando a través del control se detecten errores o inconsistencias entre el diseño y la implantación, se
identificara al responsable par a establecer las sanciones correspondientes, según la gravedad del caso.
EVALUACIÓN
Consiste en comprobar si los nuevos métodos y sistemas introducidos están o no rindiendo los resultados
esperados.
MÉTODOS DE APRENDIZAJE SUGERIDOS
Se recomienda utilizar los siguientes métodos: lectura comprensiva, deductivo, inductivo, análisis y síntesis.
EXPLICACIONES Y EJEMPLOS
Estudiar y analizar el Capítulo 2 del texto guía de Víctor Hugo Vásquez, Organización Aplicada, Tercera
Edición, páginas 30 a la 79).
Contenido 1 CUADRO BÁSICO COMPARACIÓN ENTREDIAGNÓSTICO MÉDICO
Y ADMINISTRATIVO
Es importante conocer las definiciones del tema estudiado, recurriendo al texto guía y revisando el contenido de
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las páginas 29 a la 37. Sobre este tema son necesarias las tutorías, no obstante podría consultar la bibliografía
complementaria para investigar otras comparaciones de estudios administrativos.
Explicación: Los objetivos de OYS están contenidos en las páginas 29 a la 37del texto guía, mismos que se
describen en forma concreta y luego se efectúa un análisis de su alcance y aplicación para ilustrar en mejor
forma su radio de acción funcional.
Usted deberá razonar y analizar su contenido y aplicación, pues, en la explicación complementaria de cada
objetivo le ubicará en la realidad de varios casos prácticos que están ocurriendo en el trabajo diario de su
empresa.
Este capítulo tiene como objeto aprender a realizar un estudio administrativo con la finalidad de aplicar a una
organización de trabajo a través de un marco general de referencia metodológica que permitan identificar los
eventos estudiados de manera ordenada y sistemática, que viene desagregado en una metodología y fases para el
estudio administrativo.
1. MODELO PARA EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO
La percepción, el acercamiento y la conceptualización básica de un estudio administrativo es más que un simple
catálogo de instrucciones se concibe como un método de trabajo que se encuentra constituida por las siguientes
fases:
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Fases
Visión del
estudio
Prediseño del
Estudio
Administrativo
Planeación del
estudio
Metodología
Justificación,
Objetivos y
Alcance
Recopilación de
datos
Diagnóstico
Análisis de datos
Formulación de
conclusiones y
recomendacione
s
Diseño
Formulación de
soluciones
Costo - Beneficio
Diagrama de
secuencia
Implementación
Método de
Implementación
Ejecución
Seguimiento de
las fases
Control
Acciones de
control
Resultados del
seguimiento
Implementación
de indicadores
Evaluación
Verificación
Resultados
FASES DEL ESTUDIO ADMINISTRATIVO.
El presente modelo de estudio administrativo incluye cinco fases fundamentales:
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1.
PREDISEÑO
2. DIAGNÓSTICO
3. DISEÑO
4. IMPLANTACIÓN
5. CONTROL
6. EVALUACIÓN
7. RETROALIMENTACIÓN DIAGNÓSTICO
PREDISEÑO
Constituye el inicio de un estudio organizacional y busca dimensionar los lineamientos a seguir con la finalidad
de visualizar las diferentes adversidades que pueden encontrarse expuestas las organizaciones
DIAGNÓSTICO
El estudio del diagnóstico se lleva a cabo mediante una investigación administrativa para conocer las causas que
generan la existencia de problemas en la organización y en base de esa realidad se plantean recomendaciones
tendientes a la solución de los mismos.
El diagnóstico administrativo funciona en forma similar al que realiza un médico en el cuerpo de un paciente, es
decir, antes de realizar las medicinas que curen las dolencias de una enfermedad que tiene y en esa base
recetarlas medicinas que curarían el mal del paciente.
DISEÑO
Implica elaborar todos los documentos recomendados en el informe de Diagnóstico. Ejemplo: si se recomienda
la elaboración de un reglamento de personal, en la fase de diseño el técnico debe preparar el reglamento
poniendo en juego todos sus conocimientos, capacidad y experiencia.
IMPLANTACIÓN
Significa poner en marcha o en ejecución todos los estudios que han sido diseñados en la fase anterior.
Este paso constituye una etapa fundamental en cualquier estudio administrativo, a la vez que es el más arduo y
difícil por las resistencias que siempre se presentan.
Por ejemplo, la implantación de un nuevo sistema para el control y tramite de la correspondencia y archivo,
significara l que la empresa utilice nuevos formularios, establezca diferentes sistemas de control de
16
correspondencia, utilice equipos diferentes, se asignen nuevas funciones y responsabilidades al personal, se
apliquen nuevas técnicas para el archivo de las comunicaciones, etc., todo lo cual requerirá de la participación
efectiva del personal de la empresa y de los especialistas que diseñaron el sistema.
CONTROL
El control se presenta en cualquier fase del estudio administrativo y consisten observar que los diseños se
apliquen conforme a la planificación y metodología establecida y ello viabilice el cumplimiento de los objetivos
del estudio.
El control puede ser previo, concurrente o posterior y considerar un área parcial o global.
Cuando a través del control se detecten errores o inconsistencias entre el diseño y la implantación, se
identificara al responsable para establecer las sanciones correspondientes, según la gravedad del caso.
EVALUACIÓN
Consiste en comprobar si los nuevos métodos y sistemas introducidos están ono rindiendo los resultados
esperados.
Además permite detectar las diferencias que pueden presentarse el nuevo sistema para lo cual será necesario
introducir los cambios que se estimen adecuados.
1.1.PREDISEÑO DEL ESTUDIO ADMINISTRATIVO
1.1.1. VISIÓN DEL ESTUDIO
Este paso inicial permite enmarcar una visión clara de la organización a la que vamos a proporcionar un estudio
administrativo en la que se busca un acercamiento y entendimiento de su comportamiento para lo cual es
necesario entender la razón de ser, su estructura organizacional, sus competencias y demás factores que influye
en sus acciones.
La fase de visión del estudio implica la captación, evolución de conceptos, análisis y selección de ideas que
conlleva a definir los requerimientos y expectativas que se pretende lograr con el estudio
La evolución de una idea madura a través de los siguientes pasos: percepción (captación), depuración y
consolidación (fortalecimiento), dicha secuencia lógica como resultado del conocimiento y la experiencia. En la
imagen de a continuación se visualiza el orden lógico de maduración de ideas:
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CONSOLIDACIÓ
N DE LA IDEA:
Estructuración,
Registro,
Exposición
PERCEPCIÓN
DE LA IDEA:
Concepción,
examen
preliminar,
formulación de
preguntas
VISIÓN DEL
ESTUDIO:
Aproximación a
conceptos,
evolución de una
idea
DEPURACIÓN
DE LA IDEA:
Organización,
Extrapolación,
Realimentación
Fuente: Enrique Franklin (2009)
1.1.2. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO
Consiste en precisar los términos de referencia para dirigir su ejecución, en la misma se establece su naturaleza,
alcance y requerimientos técnicos
1.1.2.1.Determinación del factor de estudio
La identificación del factor y sus elementos se deben estudiar para que la organización conozca los riesgos
inherentes. Es aquí donde se realiza un estudio preliminar que proporcione información para efectuar el objetivo
del estudio administrativo
1.1.2.2.Fuentes de estudio
La elaboración del estudio administrativo puede realizarse tanto en la organización (fuente interna) en post de
solucionar un problema o de su ambiente (externa) con la finalidad de administrar el riesgo y reducir el impacto
que puede provocar en la organización.

Fuentes internas: Comprende los diferentes niveles de jerarquía de la organización y sus partícipes se
encuentra compuesta por:
o
Procesos Gobernantes
o
Procesos Generadores de Valor
18
o
Procesos de Apoyo o Asesoría
o
Área afectada: Es en la que se puede advertir que algo no funciona correctamente y se
encuentra con síntomas visibles como demora, dispersión de esfuerzos, duplicidad de
funciones, excesiva cantidad de personal que no justifica su trabajo.
o
Otras áreas administrativas: Son aquellas que se encuentra relacionadas con el área afectada
y donde se origina el problema que repercute en el funcionamiento de la organización, por
estar involucradas pueden brindar apoyo para su solución.
o
Recursos de Talento Humano:
o
Recursos de Infraestructura
o
Recursos de tecnología: Aquellas que permiten el acceso y revisión de los elementos como
equipos (hardware) y programas (software)
o
Recursos de información: Elementos que fluyen por los canales de comunicación física que
elevan los costos de suministros; inapropiados niveles de autorización que genera altos
estándares de burocracia; así como de sistemas de información inadecuados que no se adaptan
a la realidad de la organización
1.1.3. Metodología de Estudio
La Metodología del trabajo incorporarlas explicaciones detalladas y necesarias de cómo se va a ejecutar cada
actividad.
-
Naturaleza: tipo de estudio que se pretende realizar
-
Antecedentes de la Organización: Historia de la organización, fecha de constitución, evolución
organizativa, posición actual y perspectiva en el futuro.
-
Definición del problema: Describe el problema, origen, evolución y enfoque actual.
-
Alcance: Cobertura del estudio en parámetros de magnitud.
-
Justificación: Demostrar la necesidad de efectuarlo definiendo un comparativo de ventajas y
desventaja que logrará la organización
-
Antecedentes: Resumen de los esfuerzos que se han realizado con anterioridad.
-
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar, el cual debe comprender dos niveles: objetivos generales
y objetivos específicos. El primero define a grandes rasgos la estrategia de la empresa y los segundos
establecen las directrices o políticas en que debe inspirarse la acción
1.2.DIAGNÓSTICO
1.2.1. DEFINICIÓN
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Esta fase del estudio administrativo permite detectar o prevenir fallas existentes o futuras en una organización
en el que nos permitirá establecer recomendaciones y conclusiones sobre el mismo.
El diagnóstico radica en la identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en el
problema u objeto de estudio, más sus antecedentes y los efectos que se producen en el medio ambiente del
problema.
En esta fase se ocupa de obtener la mayor cantidad de información sobre el problema u objeto de estudio, dicha
información debe venir estructurada por variables, adecuada y ser totalmente objetiva. El diagnóstico debe ser
como una “fotografía” de la realidad.
1.2.2. IMPORTANCIA
El diagnóstico constituye la base de referencia para conocer las diferentes condiciones administrativas que
podría tener una organización, con el objeto de encontrar las soluciones más apropiadas para que la
administración los diseñe e implemente.
Conocidas las condiciones de referencia del estudio en una organización, es fácil determinar los objetivos
generales y específicos de un estudio administrativo así como también disponer de los suficientes elementos de
juicio para establecer las áreas relacionadas, el personal responsable acorde a sus especialidades, el tiempo de
duración del estudio, los costos financieros y el producto final que se obtendrá.
A su vez, el enfoque de la fase de diagnóstico creara el interés necesario por parte de los ejecutivos y
colaboradores de la empresa, especialmente de
aquellos que interactúan directamente con el estudio
administrativo, además de las diferentes áreas involucradas, cuando reconozcan su aporte y valor.
El reconocimiento de aporte y valor del estudio administrativo debe ser evaluado una vez finalizada la etapa de
implementación y, tendrá el fin de medir la optimización de soluciones y el éxito de su aplicación.
La etapa de diagnóstico consiste en recopilar información, analizar los datos obtenidos
Varios ejecutivos de instituciones públicas y privadas, no le atribuyen la importancia debida a un estudio de
diagnóstico administrativo, argumentando que ello tan solo significa un desperdicio de tiempo y de recursos, por
tanto según dicho criterio un trabajo administrativo bien puede desarrollarse sin lavase de un estudio de
diagnóstico. Para este tipo de ejecutivos surgen varias interrogantes:
¿Cómo saber los errores administrativos existentes en una organización?
¿Existe duplicación de funciones?
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¿Se aplican los principios de unidad de mando y de dirección?
¿En qué medida se aplican los manuales y reglamentos administrativos?
Estas y varias otras preguntas podrían ser formuladas y difícilmente contestadas sino se cuenta con un estudio
de diagnóstico, por lo tanto, un ejecutivo que pretenda realizar un trabajo administrativo al margen de la realidad
en que se desenvuelve la entidad, difícilmente podría garantizar eficiencia en la ejecución y aplicación del
trabajo, de allí la presencia de una serie de estudios que únicamente han quedado escritos sin ninguna utilidad y
aplicación práctica.
Otro aspecto que conviene recalcar es el hecho de que en una organización puede argumentarse que no cumple
con oportunidad sus trámites administrativos por limitaciones de personal. En estos casos el resultado de un
estudio de diagnóstico puede llegar a la conclusión de que no es la licitación del personal la causa de la demora
en atención a los trámites administrativos, sino la mala utilización de los mismos, en el supuesto ha de ser esta la
realidad de la entidad, no existiría argumentos valederos para aumentar la carga burocrática, como podría ocurrir
en la decisión de un ejecutivo que ignora la importancia de un estudio de diagnóstico.
1.2.3. CUADRO COMPARATIVO ENTRE DIAGNÓSTICO MÉDICO
Y
DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
Diagnóstico Médico
Diagnóstico administrativo
Paciente
Empresa
Exámen Físico
Investigación de Campo
Determina la Enfermedad
Determina los Problemas
Receta las medicinas
Recomendación para
solución de los problemas
Paciente se administra
Medicinas
Se aplica recomendación
Médico controla
efectividad receta
Evaluación de los efectos
Tratamiento en caso de
necesidad
Modificación en caso
necesario
1.2.4. EL ESTUDIO DE DIAGNÓSTICOEN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones se encuentran compuestas por unidades de trabajo, departamentos o áreas, lo que permite
21
efectuar diferentes estudios de diagnóstico. El estudio se clasifica de forma parcial o global, la primera cuando
abarca una parte de un determinado departamento o la empresa; y la segunda cuando se lo realiza de forma
integral dentro de un área o de la organización
A su vez, es importante señalar el estudio de diagnóstico se encuentra relacionada por factores como tipo de
estudio, disponibilidad de tiempo, asignación de recursos, resultados o productos esperados, así como el nivel
técnico de los participantes.
Nombre de la Técnica
Administración a libro
abierto
Administración del cambio
CUALITATIVOS
Aplicación
Enfoque a compartir toda la información sobre el funcionamiento de una
organización, entre ella financiera, con todos los empleados
Proceso continuo de cambios y retos en un entorno dinámico a través de
una adaptación inmediata
Administración del
conocimiento
Proceso sistemático cuyo objetivo es encontrar, seleccionar, organizar,
disponer, presentar y compartir información para transformarla en
conocimiento
Administración de la
diversidad
Enfoque orientado a la fuerza de trabajo culturalmente diversa
reconociendo sus características de los empleados apoyándolos para que
usen sus diferencias a favor de la organización
Administración de la
relación
Técnica destinada a personalizar la relación comercial de la organización
con sus clientes en busca de su satisfacción ofreciendo productos a la
medida
Administración por
categorías
Análisis de información soportado por un sistema de apoyo adquisición /
decisión, diseñado para optimizar las decisiones comerciales de
minoristas y proveedores
Administración por
competencias
Proceso de identificación, atracción, organización y desarrollo de
talentos para orientarlos hacia el logro de resultados mediante la
alineación de la cultura de la empresa, los roles y responsabilidades
críticos de los procesos de negocio y los sistemas de evaluación del
desempeño
Administración por valores
Práctica empresarial cuyo objetivo es motivar e inspirar a todos los que
integran o interactúan con una organización, para generar un proceso de
colaboración y trabajo en conjunto que permita pensar y expresar ideas
libremente, convirtiendo los valores en la base para la toma de las
decisiones y el accionar en un clima de seguridad y confianza
Administración por
objetivos
Proceso mediante el cual los niveles de decisión de una organización
identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en
términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para
su operación
Análisis de sistemas
Procesos de clasificación e interpretación de hechos; diagnóstico de
problemas y empleo de la información para recomendar mejoras a un
sistema
Análisis de costo-beneficio
Estudio para determinarla forma menos costosa de alcanzar un objetivo
u obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversión realizada
Examen detallado de la estructura de una organización para conocer sus
componentes, características representativas y comportamiento con el fin
de optimizar su funcionamiento
Técnica cualitativa de proyección que evalúa alternativas y asigna
Análisis de criterio múltiple
calificaciones a criterios claves acordados por consenso
Análisis de estructuras
22
Nombre de la Técnica
Análisis factorial
CUALITATIVOS
Aplicación
Método de análisis que incluye todas las variables que ejercen influencia
en un proceso u operación, los cuales se identifican en un número
específico de factores que cumplen con funciones que determinan el
desempeño y resultado de la operación
Análisis FODA
Herramienta que analiza las F-Fortalezas, O-Oportunidades, DDebilidades y A-Amenazas, empleada para establecer un diagnóstico
permitiendo una toma de decisiones estratégica.
Análisis marginal
Técnica de planeación que permite cuantificar el incremento económico
como producto de una decisión
Análisis situacional
Procesos de recabar, interpretar y resumir toda la información relevante
para efectos de planeación dentro del tiempo estimado y con los recursos
disponibles
Árbol de decisiones
Enfoque que pone de manifiesto los riesgos y las probabilidades de una
situación como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en
forma de un "árbol" los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las
alternativas que existen en los diversos cursos de acción
Autoevaluación
Proceso a través del cual los integrantes de una organización identifican,
valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un período específico
Auditoría administrativa
Revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de
precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para
innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable
Benchmarking
Procesos sistemático y continuo de evaluación de los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como líderes en su campo, con el fin de realizar mejoras
organizacionales
Cadena de Valor
Serie completa de actividades desde el procesamiento de materias primas
hasta la generación de productos terminados que crean un valor para los
clientes
Coaching
Sistema de apoyo para el aprendizaje, el desarrollo y el desempeño que
permite guiar, acompañar y apuntalar la definición, ejecución y revisión
de los planes de desarrollo individuales
Control total de calidad
Método orientado a elevar en forma consistente la calidad de los
procesos, productos y servicios de una organización, previendo el error y
haciendo un hábito la mejora continua, con el propósito de satisfacer las
necesidades y expectativas de clientes
Comportamiento
Organizacional
Desarrollo emprendedor
Desarrollo organizacional
Diagrama de afinidad
Campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos
y la estructura tienen en la forma de actuar de la organización, con el fin
de mejorar su desempeño.
Proceso de iniciar un negocio nuevo, organizar los recursos necesarios y
asumir los riesgos y las recompensas asociadas con él
Procesos planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales
en una organización en forma sistemática para mejorar su
funcionamiento en todos los niveles
Permite agrupar los temas las ideas surgidas de una "tormenta" con el fin
de identificar problemas. Es decir, que su elaboración agrupa y sintetiza
en pocos rubros un amplio número de opiniones, destacando la afinidad
que presumiblemente existe entre ellas.
23
Nombre de la Técnica
Diagrama de Pareto
CUALITATIVOS
Aplicación
Herramienta gráfica para clasificar hechos, sobre la base de que 80%
delos efectos surge de 20% de posibles causas
Diagrama de relaciones
Clarifica la interrelación entre diferentes factores, así como la relación
causa-efecto que prevalece entre ellos. El diagrama puede tener forma de
L o de T.Esta última permite observarla relación de dos factores con un
tercero.
Downsizing
Forma de reorganización o reestructuración mediante la cual se reduce la
planta de personal de una organización a efectos de mejorar los sistemas
de trabajo y el diseño organizacional, para mantener competitividad
Empowerment
Proceso estratégico que trata de establecer una relación de socios entre la
organización y su personal mediante l
Ergonomía
Estudio del desempeño de un individuo con respecto a las actividades
que realiza, el equipo que emplea y su entorno, lo cual permite un ajuste
recíproco constante y sistémico de sus desempeño respetando
condiciones de seguridad e higiene para elevar la productividad
Estudio de factibilidad
Análisis que permite precisar la situación y alternativas de cambio de un
producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en
cuenta su ambiente
Estudio de viabilidad
Investigación tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y
cualitativos a corto, mediano y largos plazos, que considera factores
tales como la oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información
que se obtendrá y sobre todo, el efecto que ella tiene en los distintos
niveles jerárquicos
Inplacement
Forma de consultoría de carrera, diseñada para ayudar a los empleados a
reevaluar su lugar y papel en la organización. El propósito es apoyar al
empleado en su posición actual o facilitarle su transición hacia una
nueva carrera
Inteligencia emocional
Método que permite tomar conciencia de las emociones, comprender los
sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar
la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y
social para lograr el desarrollo y crecimiento personales
Outplacement o
desvinculación
Procesos de asesoría, apoyo, orientación y capacitación programada
dirigido a la persona que está por egresar o ser transferida de una
organización para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel y condiciones similares o mejores a las de su anterior
ocupación en el menor tiempo posible
Outsourcing
Identificar, seleccionar, contratar y administrar con base en un análisis
estratégico, a un proveedor especializado que se encargue de apoyar uno
o más procesos no críticos, con el propósito de lograr una mayor eficacia
en la atención de las necesidades neurálgicas de una organización
Pensamiento sistémico
Capacidad para apreciar la sinergia del todo en lugar de tan sólo los
elementos separados de un sistema y aprender a reforzar o cambiar los
patrones del sistema entero
Procesos que replantea y re direcciona los procesos, la estructura
organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporación
Reingeniería Organizacional
o negocio con objeto de instrumentar cambios drásticos y profundos para
elevar en forma eficaz su desempeño y competitividad
Reorganización
Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más
funcional y productiva
24
Nombre de la Técnica
Técnica Delphi
Aplicación
Recurso para efectuar pronósticos con el consenso de un grupo de
expertos, para crear un concepto del futuro, que se caracteriza por el
hecho de que los participantes no tienen contacto visual
Teoría de las restricciones
Técnica que establece que en toda clase de sistema existe alguna
restricción, por lo que es necesario aplicar un método para representar
las cadenas lógicas de relaciones causa-efecto en forma de diagramas
denominados árboles, los cuales se clasifican en árbol de realidad actual
(expresa los síntomas y causas subyacentes), árbol de realidad futura
(comprueba la validez de solución), árbol de transición (plan de
implementación)
Teoría de la atribución
Planteamiento que explica cómo se juzga a las personas de manera
diferente a partir del significado que se atribuye a una conducta
Turn around management
Literalmente significa recrear y reinventar una organización a la cual se
le introducen cambios profundos y radicales para corregir situaciones
que afectan su desempeño, competitividad y rentabilidad para
transformar el deterioro económico en crecimiento y desarrollo
Nombre de la Técnica
Análisis de series de
tiempos
Cadenas de eventos
Correlación
Modelos de inventario
Modelos integrados de
producción
Muestreo
CUALITATIVOS
Aplicación
Interpretación de las variaciones volumétricas de hechos, costos,
producción, rotación de personal, etc., en períodos homogéneos
Serie de eventos en la cual la probabilidad de que ocurra uno depende
del evento inmediato anterior, lo cual condiciona las posibilidades de los
eventos futuros
Determinación del grado de relación o influencia mutua entre dos o más
variables
Especificación del tiempo y cantidad de inventarios necesarios para
satisfacer las demandas de los clientes
Reducción del costo con respecto a la fuerza de trabajo, la producción y
los inventarios
Sirve para inferir información acerca de un universo de estudio, a partir
del estudio de una parte representativa del mismo
Números índices
Muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo, lo que
permite medir con fines de control a partir de una base inicial las
fluctuaciones del volumen de operaciones, errores, costos, ausencias y
otras variables en un periodo determinado para comprobar la validez y
confiabilidad de información
Programación dinámica
Resolución de problemas que constan de varias fases interrelacionadas,
donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de ellas sin
perder de vista el objetivo último que se pretende alcanzar. Sólo cuando
el efecto de cada decisión se ha determinado se toma una decisión final
Programación lineal
Asignación de recursos de manera óptima en relación con un objetivo, el
fin de minimizar costos y maximizar beneficios
Simulación
Imitación una operación o un método antes de su ejecución real, durante
la cual se reproducen situaciones difíciles o incosteables de experimentar
en la práctica, lo que permite tomar decisiones con un grado razonable
de certidumbre, toda vez que se efectúan imitaciones con datos
numéricos en los que se prueban todas las combinaciones que pueden
presentarse en la realidad
25
Nombre de la Técnica
Teoría de colas o de líneas
de espera
Teoría de las decisiones
Teoría de los juegos
CUALITATIVOS
Aplicación
Optimización de distribuidores en condiciones de aglomeración, en la
que se cuidan los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto
es, las demoras verificadas en algún punto del servicio
Selección del mejor curso de acción cuando la información se da en
forma probable
Determinación de la estrategia óptima en una situación de competencia
El estudio de diagnóstico abarcaría de forma parcial algunos de los elementos del ejemplo e integral todos de los
mismos.
EJERCICIOS
1. Realice otro ejemplo comparativo de diagnóstico
2. Indique porqué se debe realizar etapa de diagnóstico antes que la de
Diseño
Contenido 2PASOS
DIAGNÓSTICO
DEL
DIAGNÓSTICO:
ESQUEMA
DE
ESTUDIO
DE
En la práctica no es posible disponer de un exclusivo modelo para un estudio de diagnóstico, pues es necesario
esbozar un esquema propio para cada caso en particular.
A continuación se presenta un esquema básico para un estudio de diagnóstico:
A. Programa de trabajo
B. Recopilación de información
C. Organización de los datos obtenidos.
D. Análisis de la información.
E. Informe de diagnóstico que incluya conclusiones y recomendaciones.
El esquema propuesto de ninguna manera puede considerarse como una camisa de fuerza, sino todo lo contrario,
esto puede ajustarse de acuerdo a las necesidades del estudio.
Este modelo ha sido aplicado en muchos trabajos realizados para varias instituciones públicas y privadas, tanto
por expertos nacionales como internacionales. En todos los casos este modelo ha resultado ser muy efectivo.
26
A. PROGRAMA DE TRABAJO
El programa de trabajo es la agrupación de diferentes actividades para su ejecución en un determinado tiempo
previa asignación de recursos humanos, financieros y materiales; siendo su objeto satisfacer total o parcialmente
el requerimiento
Según el tamaño del estudio y el número de personas que participaran en él se elaborara el PROGRAMA DE
TRABAJO conforme al tiempo a efectuarse, en los que se identifica los siguientes
PROGRAMA DE TRABAJO
PERIODO QUE CUBRE

CORTO PLAZO
Hasta 1 año

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO
Entre 1 a 2 años
Entre 2 a 5 años
El programa de trabajo por periodos de tiempo es un instrumento que sirve como guía de acción para el
desarrollo de las actividades a realizarse en un periodo de tiempo determinado, conforme el siguiente cuadro:
Áreas
Actividades
Control Interno
Norma Técnicas
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Organización
Organización
Organización
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Formular Normas
Ampliar y
Perfeccionar y
Técnicas
Racionalizar
Actualizar
Sistema de
Definición del
Ampliar y
Perfeccionar
Contabilidad
Sistema Contable
Sistematizar
Sistemas
Aplicar Normas
Perfeccionar y
Técnicas
actualizar
Políticas y Normas
Técnicas
Informes
Estructura
Reglamento
Promulgar Políticas
y Normas Técnicas
de Contabilidad
Diseñar Sistemas
Ejecutar
de Consolidación
Contabilidad
Contable
Consolidada
Establecer Nueva
Actualizar y
Evaluar y
Organización
Modernizar
Perfeccionar
Elaborar
Actualizar
Perfeccionar
Reglamento
Reglamento
Orgánico Funcional Reglamento
Manuales
Administrativos
Iniciar Elaboración
Aplicar Manuales
Aumentar y
Perfeccionar
Actualizar
Manuales
PROGRAMA DE TRABAJO CRONOGRAMA
27
PROYECTO: SELECCIÓN DE PERSONAL
No. Actividades
Responsable
Tiempo
(Días)
Costo
1 Necesidades de personal
A-B
2
400
2 Convocatoria vía prensa
A-B
5
500
3 Recepción de ofertas
A-B
3
300
C-D
5
2000
5 pruebas
C-D
2
800
6 Pruebas Técnicas
E
1
300
7 Pruebas psicológicas
F
1
300
8 Investigación Social
G
1
300
9 Exámenes médicos
H
1
300
C-D
1
400
11 pruebas
C
1
200
12 Contratación de personal
C
5
1000
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Calificación documentos en
4 base a requisitos
Selección del personal para
10 Lista de elegibles
Comunicar resultados de
REFERENCIAS DE COSTOS:
TOTAL DÍAS:
26
TOTAL COSTO:
US$6.800
AYB
US$ 100 DIARIOS C/U
CYD
US$ 200 DIARIOS C/U
E-F-G-H
US$ 300 DIARIOS C/U
B. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Según sea el estudio administrativo que se programe realizar se recopilara la información compatible con el
tema a ser investigado.
Un buen estudio de diagnóstico se basa en el tipo y buena calidad de información recopilada, lo contrario
significara que el estudio no ofrece la garantía indispensable para el cumplimiento de los objetivos.
Muchos especialistas administrativos sostienen que mientras mayor calidad de la información sea posible
28
recopilar, mejor se garantiza la ejecución del trabajo.
La verdad es que no siempre es así, pues varios de esos datos no pueden serlo suficientemente confiables y lo
que es peor sin la mayor vinculación con la naturaleza del estudio, por lo que con este antecedente se
recomienda a los analistas evaluar la información recopilar y luego desechar aquella que se la considere no útil.
En todo caso se debe tener en cuenta que para garantizar la calidad de la información se debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
1.- La información debe tomarse de fuente original, es decir, de los registros,
Facturas, libros, expedientes, etc.
2.- Obtener información del funcionario autorizado.
3.- Obtener la información de las personas que intervienen directamente en los trámites.
4.- Los comentarios y opiniones del personal deben utilizarse como punto departida para nuevas
investigaciones, pero no deberán tomarse como únicos elementos de juicio y análisis de la elaboración de las
recomendaciones.
Es muy posible que un consultor se engañe con un tipo de información que aparentemente le indique que es útil
y en realidad no lo es, para evitar esta situación conviene realizar un nuevo análisis de la información
recopilada. Varios trabajos de información han quedado inconclusos, siendo la causa de ello una abundante
información inconsulta y de poca utilidad (sin calidad), que ha determinado que los especialistas diluyan su
atención en análisis de documentos que nada tienen que ver con los objetivos del trabajo y por tanto
Se pierda la visión central de estudio.
UN EJEMPLO DE ESTA SITUACIÓN es un estudio desafortunado que fue desarrollado por un grupo de
especialistas que se comprometieron elaborar un manual de clasificación de puestos para un ministerio. Con este
propósito se solicitó la siguiente información:
1.
Lista de funciones de las distintas unidades administrativas
2. Copia de reglamento orgánico-funcional
3. Copia de la escala de remuneraciones
4. Copia del reglamento interno del personal
5. Nombramientos del personal de los últimos cinco años
6. Equipo maquinaria que utiliza cada empleado en su trabajo
7. Ley de creación del ministerio
8. Presupuesto y distributivo de sueldos
9.
Detalle de las multas, traslados, premios, comisiones y el tiempo de antigüedad del personal.
10. Copia de los diplomas certificados, títulos. etc.
29
Con la información anterior el grupo de especialistas se retiró, por seis meses, a realizar el trabajo. Transcurrido
ese tiempo los especialistas regresan al ministerio con la novedad de que no ha sido posible prepara el manual
de clasificación de puestos por falta de información. Argumento inaceptable desde todo punto de vista, ya que
por un lado, desdice mucho de la capacidad de la capacidad de los profesionales administradores, y por otro lado
la institución ha perdido un tiempo precioso a la demora la implementación de un nuevo sistema de clasificación
de puestos.
Con la información recopilada por los especialistas no era posible estructurar el manual de clasificación de
puestos. La información que debió solicitarse es la que se detalla a continuación, la misma que bien puede
concentrarse en un solo formulario:
1. Identificación del empleado
2. Detalle de las funciones de cada empleado
3. Identificar la categoría y el número de los subalternos
4. Identificación del jefe inmediato
5. Identificación de los funcionarios que cumplen similares funciones
6. Ponderación del tiempo que ocupa el empleado en el desarrollo de cada actividad (ponderación
semanal)
7. Detalle del equipo, maquinaria y herramienta que utiliza el personal en el desarrollo del trabajo
8. Si su puesto quedare vacante, quien lo reemplace que requisitos de educación y experiencia debería
reunir
a) MECANISMOS DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Según el tipo de información que se vaya a recopilar se aplicara el mecanismo que mejor corresponda a cada
realidad.
LOS MECANISMOS MÁS UTILIZADOS SON LOS SIGUIENTES:
a) GUÍA DE RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
b) RECOPILACIÓN DE DOCUMENTOS EN LA FUENTE DE GENERACIÓN
DE LOS MISMOS
c) OBSERVACIÓN DIRECTA DE CAMPO
d) ENTREVISTAS
e) ENCUESTAS (CUESTIONARIOS)
A continuación se presenta un ejemplo de guía para la recopilación de la información, aplicable a los
mecanismos antes mencionados.
30
PARAMETRO
FACTORES
ELEMENTOS
1.1.1 Código de Trabajo
1.1. Leyes
1. ELEMENTOS
1.1.2 Seguro Social
1.1.2 Impuesto a la Renta
1.1.4 Otras Leyes
1.2.1 Reglamentos
1.2. Normas
1.2.2 Manuales
1.2.3 Instructivos
2.1.1 Orgánica
2.1. Estructura
2.1.2 Funcional
2.1.3 De Personal
2.
ORGANIZACIÓN
2.2. Supervisión
2.2.1 Directo
2.2.2 Indirecto
2.3.1 Previo
2.3. Control
2.3.2 Concurrente
2.3.3 Posterior
3.1.1 Selección
3.1.2 Clasificación
3.1.3 Bienestar social
3.1. Humanos
3.1.4 Capacitación
3.1.5 Estabilidad
3.1.6 Escalafón
3.1.7 Remuneraciones
3.2.1 Impuestos
3. RECURSOS
3.2.2 Tasas
3.2. Financieros
3.2.3 Contribuciones
3.2.4 Créditos
3.2.5 Ventas
3.3.1. Suministros
3.3. Materiales
3.3.2 Equipos
3.3.3 Maquinaria
3.3.4 Infraestructura
APLICACIÓN DE LA GUÍA DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Se aplica una parte de la guía al departamento de tesorería de un centro de educación superior.
31
PARÁMETRO: NORMATIVO
FACTOR: LEYES
La investigación determino que en el departamento de tesorería rigen las siguientes leyes:

Ley de Régimen Tributario Interno y Reglamentos

Ley de la Superintendencia de Bancos y Seguros

Ley del IESS y Reglamento
OBSERVACIÓN: Varios trabajos se realizan basándose únicamente en la costumbre, tan solo pocas actividades
obedecen a las normas antes señaladas.
FACTOR: NORMAS
No dispone de manuales ni de instructivos, sin embargo la asignación defunciones se hace en base a la
experiencia de los jefes departamentales quienes sumilla determinado funcionario para la atención del trámite,
en consideración a los conocimientos y experiencias y a la dificultad e importancia del asunto que debe
atenderse.
En la elaboración de los comprobantes de pago por ejemplo, se sigue los
Siguientes pasos:

Visto bueno del tesorero, elaboración de cheques y guías, firma de los cheques por el tesorero y luego
pasa a la ventanilla para la entrega de los cheques a los beneficiarios.
OBSERVACIÓN: La falta de normas ha determinado que se apliquen procedimientos tradicionales basados en
la costumbre y experiencia de cada funcionario.
32
Tesorero
Secretaria
Recaudación
Inversiones
Pagos
En la organización de la tesorería se destaca la línea de autoridad, el grado de responsabilidad y las relaciones
funcionales que tiene entre si las secciones.
Adicionalmente a la estructura orgánica, es recomendable obtener la información relacionada con la posición del
personal en la organización y en un resumen a las funciones que cumplen las unidades.
PARÁMETRO: RECURSOS
FACTOR: Recursos Humanos
En este factor es posible desarrollar una investigación bastante amplia sobre algunos aspectos del personal. En el
caso de la tesorería, se ha elaborado la siguiente información:
No existe una política de incentivos para el personal en lo que tiene relación con:

Sueldos

Permisos para estudios

Cursos de capacitación

Falta de un espacio físico funcional, que permita al personal desarrollar con eficiencia sus tareas.

Ausencia de un sistema técnico de administración de personal

En la actualidad la selección y reclutamiento del personal no se lo realiza mediante concurso de
merecimientos, por lo que no puede garantizarse personal idóneo.

Falta de entrenamiento del personal.

Falta de disciplina del personal y escasa coordinación en el desarrollo de sus trabajos.

La información recopilada puede considerarse satisfactoria y permitir un análisis de la situación en el
que se desenvuelven las actividades del personal de tesorería.
33
OBSERVACIÓN:
Siendo el recurso humano el elemento básico de cualquier organización, se recomienda en un estudio
administrativo recopilar a la información sobre necesidades de capacitación para mejorar su rendimiento.
RESUMEN
Lo anterior nos ilustra la forma práctica de aplicación de los mecanismos para el levantamiento de información.
El modelo referencia permite obtener una información completa en varias áreas para facilitar el estudio de
diagnóstico y emitir las recomendaciones que tiendan a solucionar los errores administrativos. El modelo
anterior puede ser usado en la recopilación, sea cual fuere el mecanismo que se utiliza.
b) RECOPILACIÓN DE DOCUMENTOS
Es La fuente de generación de los mismos, la información que ofrece mayor garantía es precisamente aquellas
que se puedan recopilar.
Los documentos varían según sea la naturaleza del estudio administrativo, pero en este caso el analista debe
tener mucho cuidado en seleccionar la información que sea compatible con la naturaleza y el alcance del trabajo.
En el caso que el especialista, tenga que desarrollar un estudio, sobre la administración técnica de personal, los
documentos al ser recopilados serían los siguientes:

Reglamento interno del personal

Procedimiento de requerimiento y selección

Manual de clasificación de puestos

Cuadro de asignaciones tareas

Escala de sueldos y salarios

Reglamento de escalafón

Formularios

Historial del empleado

Evaluación de rendimiento

Permisos

Nombramiento

Vacaciones

Asignación de tareas

Curriculum Vitae

Contrataciones del personal
34

Control de asistencia

Credencial del empleado

Clasificación de puestos

Organigrama de posición del personal

Plano de distribución de puestos de trabajo

Distributivos de sueldos y beneficios sociales

Cuadro señalado: instrucción formal, capacitación, tiempo de servicio, experiencia.
Un estudio administrativo que se orienta a conocer la estructura de la organización de una empresa deberá
disponer de la siguiente información:

Escritura de constitución de la empresa

Reglamento orgánico funcional

Organigramas: estructural, funcional y de posición de personal

Manual de asignación de tareas

Descripción de funciones de cada empleado

Informes anteriores sobre estudios de organización

Cuadros de asignación de tareas por puestos de trabajo.
Como Metodología de trabajo para recopilar documentos debe prepararse previamente una lista de la
información y adicionalmente determinar la oficina y funciones que deberá suministrar los documentos.
Cuando el estudio administrativo sea de carácter integral, se debe necesariamente dividirlo por áreas para
facilitar la obtención de los documentos en las unidades administrativas y permitir un mejor desarrollo del
mismo
c) OBSERVACIÓN DIRECTA DE CAMPO
Cuando la información recopilada por otros mecanismos no es suficiente para desarrollar el estudio
administrativo, se recurre al método de observación directa en muchos casos también se utiliza este
procedimiento para verificar la información obtenida a través de entrevistas, encuestas, dinámicas de grupo. etc.
Si bien el método de observación directa es efectivo, sin embargo no en todos los casos es posible ejecutarlos
por la presencia de varios factores limitantes, tales como:

Por el temor de que otras personas aprendan el trabajo

El temor de que se descubra la incapacidad

Resistencia a colaborar por ignorancia o desconocimiento de la importancia de

un estudio administrativo.
35

Por perturbar el desarrollo de las actividades

Por ser confidente la información.
La observación directa no es otra que estar presente en el mismo sitio donde los hechos tiene lugar, variando el
tiempo de observación según sea la naturaleza del trabajo investigado; por ejemplo si se trata de una actividad
manual como clasificación de la documentación y archivo, el tiempo estimado para la observación será
relativamente corto, en tanto que si se trata del trabajo relacionado con el montaje de una maquinaria, según sea
el grado de sofisticación de la misma, El tiempo puede ser de días o semanas.
Cuando el trabajo es de análisis, estudio o investigación, la observación directa del desarrollo de estas
actividades, se torna un tanto difícil y complicada, porque no necesariamente se puede observar el objeto
producido, en muchos casos pueden ser ideas o criterio existentes en la mente de la persona
La persona que efectúa la observación directa sobre la clasificación de la correspondencia y archivo aplicara la
siguiente Metodología:
1. Autorización o escrita o verbal del ejecutivo máximo.
2. Presentación del Especialista ante el jefe de la unidad administrativa quesera objeto de la investigación
directa.
3. El especialista deberá ubicarse en un sitio que pueda observar minuciosamente la forma como se
cumple el trabajo pero sin entorpecer el desarrollo del mismo.
4. En pocas oportunidades y cuando el caso sea estrictamente necesario el especialista podrá solicitar
aclaraciones sobre determinados aspectos del trabajo.
5. El especialista por ningún motivo deber realizar comentarios positivos o negativos sobre el trabajo que
está observando, téngase presente que sumisión tiene la calidad de observador únicamente.
6. Una vez que el especialista considere que la observación realizada, le permite contar con suficiente
información para ejecutar el estudio, podrá dar por terminada su presencia en la unidad administrativa.
Conforme se manifestó anteriormente, la observación directa es un mecanismo de recopilación de información.
Por si sólo este mecanismo no puede garantizar un análisis rígidamente confiable, en virtud de que el elemento
humano que está haciendo objeto de observación, procura realizar su trabajo en la forma más eficiente posible
ilógicamente muy diferente a la forma que tradicionalmente la ejecuta. Un vago puede convertirse en una
eminencia y un empleado eficiente en un desastre.
d) ENTREVISTA
Las entrevistas, se desarrollan en forma directa y facilitan la obtención de datos que no pueden ser conseguidos
por otros métodos.
36
En la entrevista generalmente participan dos personas, una que pregunta (entrevistador) y otra que contesta
(entrevistado) y cuyo objetivo básico es conseguir información, que por lo general no figuran en ningún
documento escrito.
Las entrevistas pueden ser controladas y libres. En las entrevistas controladas, el entrevistador esquematiza
previamente las preguntas que va a formular al entrevistado.
La entrevista libre, se desarrolla en base de preguntas de carácter general, ellas que el entrevistado expone sus
argumentos sin ninguna restricción, interviniendo espontáneamente el entrevistador con ideas orientadoras sobre
el asunto en cuestión.
PASOS DE LA ENTREVISTA
Los especialistas administrativos recomiendan incluir en el esquema de la entrevista los siguientes puntos:

Preparación del esquema de entrevista:
o
OBJETIVOS Y ALCANCE
o
PLANIFICACIÓN DE PREGUNTAS
o
SELECCIÓN DE ENTREVISTADOS
o
SELECCIÓN DE ENTREVISTADORES
o
ENTRENAMIENTO Y PRUEBA PILOTO
o
SUMINISTROS Y MATERIALES
Antes de poner en marcha la entrevista, el especialista desarrollará varios ejercicios para medir la eficiencia de
la misma.
Identificada la persona que será entrevistada y señalada hora de la cita, el entrevistador explicará los objetivos
que persigue y a qué tipo de organización pertenece.
No está por demás señalar que el entrevistador utilizará tacto y cortesía, paraqué el entrevistado tome confianza
y pueda proporcionar la mejor información posible.
En el desarrollo de la entrevista se tendrá en cuenta algunos detalles, tales como:

Actuar con normalidad sin deformar su natural forma de ser.

Sujetarse a las preguntas programadas, evitando que muchas de ellas puedan provocar
susceptibilidades.

Poner la suficiente atención a todas y cada una de las contestaciones y únicamente cuando note que está
37
apartándose del tema, podrá interrumpir para orientar la conversación al objetivo del estudio.

Datos importantes y que puedan olvidarse, se recomienda anotar, siempre y cuando esta situación no
provoque un resentimiento del entrevistado.

El entrevistador por ningún motivo puede formular comentarios positivos o negativos o efectuar
ofrecimientos.

Solicitar las aclaraciones necesarias con anticipación.

Se recomienda a los especialistas que cuando programen entrevistas, traten

en lo posible de utilizar un tiempo que oscile entre 10 y 20 minutos.

Cuando la entrevista ha terminado, el entrevistador presentara al entrevistado

el agradecimiento por la atención dispensada y le comprometerá para futuras

ampliaciones y aclaraciones.
LUEGO DE LO ANTERIOR, EL ENTREVISTADOR REVISARÁ YORDENARÁ LOS DATOS DE
ACUERDO CON EL PLAN Y MANTENDRÁMUCHA RESERVA SOBRE LA INFORMACIÓN
OBTENIDA, HASTA QUE ELESTUDIO NO HAYA SIDO ACEPTADO Y PUBLICADO.
PLAN DE ENTREVISTA A UN GERENTE
El presente Plan de Entrevista considera algunas áreas importantes.
INTRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA

Presentación del entrevistador al Gerente, incluyendo documentos oficiales

Explicación de los objetivos y alcance de la entrevista.

Establecer un dialogo breve y preliminar para crear un ambiente apropiado de trabajo.

¿Está reglamentado el uso de vehículos? ¿Los vehículos que se dispone son suficientes para atender las
necesidades?

¿Se suministra con la suficiente oportunidad los suministros de oficina?

¿La empresa dispone de bodegas?

¿Qué índices de gestión se aplica?

¿Qué opinión tienen los empleados sobre la empresa?

¿Tiene la empresa un sindicato de trabajadores?

¿Existe alguna presión externa o interna que dificulten el cumplimiento de sus funciones?
e) ENCUESTAS- CUESTIONARIO
A diferencia de la entrevista, el levantamiento de información mediante el uso de cuestionario- encuesta, tiene
su importancia en cuanto posibilita disponer de los datos necesarios para la realización del estudio
38
administrativo.
En los casos que la información recopilada mediante los métodos anteriormente expuestos, no satisfagan al
especialista, éste recurre generalmente a la encuesta mediante el uso de un formulario elaborado de antemano y
que contiene un cuestionario de preguntas a ser contestadas por un grupo de personas que pertenecen a una
organización y que conocen sóbrela materia objeto de investigación.
CLASES DE CUESTIONARIO
Según sea el tipo de investigación que se trate de realizar, el especialista diseñara el cuestionario que mejor
satisfaga las necesidades del estudio.
El autor Ramiro Samaniego S. en su publicación MANUAL DEINVESTIGACIÓN DE CAMPO (pág. 15) habla
sobre los siguientes tipos de cuestionarios:
CUESTIONARIO AUTO-ADMINISTRADO
Es aquel que se envía al interesado para que conteste las preguntas en él formuladas, en un plazo determinado.
Ventajas

Es menos costoso que la entrevista

Posibilidad de considerar una muestra más amplia

Mayor libertad y tiempo en contestar las preguntas

La administración del cuestionario: elaboración, envío, recepción, ordenamiento, análisis, que requiere
de un personal relativamente pequeño y de nivel auxiliar.
Desventajas

Un buen número de preguntas quedan sin respuestas.

Ausencia de interés y motivación.

Interpretación errónea de muchas preguntas por limitación de explicaciones.

Influencia de otras personas.

Dificultad en recopilar los formularios.
CUESTIONARIO POR ENTREVISTA
Las preguntas las formula el entrevistador y él mismo registra las respuestas. Este tipo de cuestionario es a
menudo el instrumento más apropiado para conseguir la información.
Ventajas

Se reduce al mínimo las preguntas sin respuestas.

Se crea motivación en el entrevistado.

Información más real y más exacta.
39

Obtención de información de gran complejidad.
Desventajas

Alto costo de administración.

Muestra totalmente reducida.

Necesidad de personal especializado en entrevistas.

Mayor tiempo para la encuesta.
INFORMACIÓN DEL CUESTIONARIO
El cuestionario puede contener respuestas de tipo general, cerrado, de elección de ponderación.
El cuestionario clasificado como respuesta de tipo general, se caracteriza por otorgar al encuestado cierta
libertad para contestar las preguntas. Esta modalidad si bien permite conocer los criterios con mayor amplitud,
sin embargo, se corre el riesgo de que la información sea muy general y consecuentemente dificulte la
tabulación de los datos y el análisis de los mismos.
Un modelo de estas preguntas puede ser:
¿Las políticas que tiene la empresa sobre el control de existencias de materia prima, es suficiente?
¿La actual estructura de organización de la empresa le permite cumplir con sus objetivos?
¿Cuál es su apreciación sobre el sistema de administración de personal?
En el caso del cuestionario de respuestas cerradas, se trata de obtener contestaciones específicas en un espacio
limitado del formulario. Por ejemplo: Nombres y apellidos, domicilio, calle y número, verdadero, falso, si, no,
etc.
El cuestionario que contiene preguntas con respuestas de elección, permite obtener una información específica
con criterio más razonado.
Un ejemplo de estas preguntas puede ser:
Señale en orden de prioridad las características que serían limitantes para el rendimiento del personal.
IRRESPONSABILIDAD
INCAPACIDAD
DESLEALTAD
QUEMIMPORTISMO
40
Señale en orden de prioridad, tres características para conseguir un incremento
Del rendimiento del personal.
INICIATIVA
APTITUD FÍSICA
AGILIDAD MENTAL
OBJETIVIDAD
AMPLIO CRITERIO
Los cuestionarios de carácter mixto, tienen la modalidad de incluir respuestas de tipo general, específico y de
elección. En la práctica son muy usados por proporcionar las ventajas que individualmente que se han anotado
para cuestionario. La dificultad que se anota es la imposibilidad de utilizar un criterio uniforme en la tabulación
de los datos.
En la elaboración de los cuestionarios se debe tener presente una serie de aspectos importantes, entre los que se
anotan, los siguientes:

Las preguntas deben orientarse a obtener la información exacta y completa.

Facilitar la ayuda del entrevistado.

Las preguntas deben estar redactadas con la suficiente claridad y sencillez, en tal forma que puedan ser
comprendidas por cualquier persona.

Las preguntas no pueden dar ocasión a que se les interprete manera, deben ser concisas y claras.

Las preguntas deben ser redactadas en forma tal que no den lugar a crear presiones, establecer
suposiciones o permitir posibles enfrentamientos entre el entrevistado y el entrevistador.

Cualquier tipo de cuestionario, antes de ser puesto en manos del entrevistado, debe ser probado y luego
introducir las modificaciones en caso de ser necesario.

Todas las fallas que se han detectado en el cuestionario, luego de la prueba, deben ser consideradas por
los especialistas para su modificación.
En las páginas siguientes se presentan algunos ejemplos de cuestionarios:
41
SOLICITUD DE EMPLEO
Nombres:
_________________________________________
Paterno
Domicilio:
Materno
Nombres
FOTO
_________________________________________
Calle
N°
Cuidad
Lugar de
Nacimiento: _________________________________________
Ciudad
Nacionalidad
M
País
Edad
Fecha
Sexo
Estado Civil
Cédula de identidad
F
Puesto Solicitado:
____________________
¿Qué otros cargos le interesa?
Sueldo que aspira$.
_________
1.
2.
3.
¿Está dispuesto a viajar?
Si
Instrucción
¿Ha trabajado antes en la Compañía?
No
Si
Entidad
No
Título
Primaria
Secundaria
Superior
Post. Grado
Cursos Especiales
Cargos Anteriores
Institución
Cargo
Sueldo
42
Referencias
Fecha:
Firma:
CUESTIONARIO DE RESPUESTAS DE ELECCION
MERCADO DE TRABAJO DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
Tipo de Institución:
Dirección:
Provincia
Ciudad
¿Utiliza los servicios de un administrador?
Calle
Si
N°
No
Los requerimientos de este personal es:
Inmediato
Corto Plazo
Largo Plazo
Señale las característica negativas que limitan la eficiencia del personal de la empresa:
Irresponsabilidad
Incapacidad
Deslealtad
Quemimportismo
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Qué características serian las necesarias para alcanzarla eficiencia del personal:
Iniciativa
Aptitud
Versabilidad
Agilidad
Objetividad
Habilidad
Criterio
Sentido Común
Puntualidad
El administrador profesional tiene conocimientos:
Teóricos
Prácticos
Especializados
Prefiere en su empresa administradores especializados en:
Asunto Públicos
Asuntos Empresariales
Generalistas
Nombre y cargo:
Fecha:
Firma:
44
CUESTIONARIO DE RESPUESTAS DE TIPO MIXTO
Este tipo de formularios son los mas utilizados por adecuarse en mejor forma a las necesidades
de la investigación
DATOS PERSONALES
Apellidos:
Nombres:
Nacionalidad:
Estado Civil:
Cédula Identidad:
Fecha de Nacimiento:
Edad:
Sexo:
Libreta Militar:
NIVEL DE INSTRUCCIÓN
NIVELES
INSTITUCION
TITULO
Primaria
Secundaria
Superior
Especial
CARGOS ANTERIORES
INSTITUCION
CARGO
SUELDO
INFORMACION GENERAL
1. Detalle las funciones que actualmente desempeña:
45
a) _________________________________________________________
b) _________________________________________________________
c) _________________________________________________________
d) _________________________________________________________
2. ¿Por qué desea ocupar el cargo que solicita?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Fecha:
Firma:
46
C. ORGANIZACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS
Luego de recopilada la información se procede de inmediato a la organización de los datos de conformidad con
el programa de trabajo preparado para el efecto.
La organización de los datos juega un papel importante en cualquier estudio de diagnóstico administrativo y la
forma como se organicen determinara el desarrollo de un análisis e interpretación de la estructura de
organización, bases legales, funciones, procedimientos, etc., de la entidad o unidad administrativa que es objeto
de estudio.
El especialista con el propósito de garantizar en mejor forma la correcta organización de la información
utilizará: formularios, cuestionarios, hojas de trabajo, rutinas de procedimientos, codificaciones, resúmenes, en
tal forma que le permita manejar sin problemas los datos obtenidos.
a) CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS DATOS
El mejor método de organización de la información, es aquel que corresponde al mismo que fue aplicado para su
recopilación. Si en el estudio de diagnóstico hemos utilizado, para la recopilación de información, el modelo
referencial, la organización de los datos en este caso se efectuará aplicando dicha Metodología, así:
1.- NORMATIVO
1.1.- Leyes
1.2.- Objetivos
1.3.- Políticas
1.4.- Normas
2. ORGANIZACIÓN
2.1.- Estructura
2.2.- Supervisión
2.3.- Control
3. RECURSOS
3.1.- Humanos
3.2.- Materiales
3.3.- Financiero
4. PROCESOS
4.1.- Gobernadores
4.4.- Sustantivos
4.5.- De apoyo administrativo o servicios institucionales
Otro de los métodos muy prácticos de organización de los datos es utilizado la estructura de la empresa por
47
niveles: Directivos, Asesores, Auxiliar y operativo.
Aplicando la clasificación anterior a una empresa, los datos podrían organizarse de la siguiente forma:
NIVEL DIRECTIVO
Gerencia General
Subgerencia General
NIVEL ASESOR
Asesoría Legal
NIVEL AUXILIAR
Área administrativa
Área financiera
NIVEL OPERATIVO
Unidad de Producción Unidad
De Comercialización Unidad
De Control de Calidad
EJERCICIOS
1. ¿Por qué se debe realizar un programa de trabajo en la fase deDiagnóstico?
2. ¿Cuáles son los aspectos a tomar en cuenta para recopilar información?
Contenido 3 ANÁLISISDELAINFORMACIÓN, ELABORACIÓN DEL INFORME DE
DIAGNÓSTICO.
D. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Luego que la información ha sido ordenada técnicamente, ésta es objeto de un proceso de análisis con
orientación crítica de tal forma que facilite detectar las causas que impiden el normal desarrollo de las
actividades, señalando las deficiencias encontradas.
El profesor José Vela H. en su libro “GUÍA PARA LOS ESTUDIOS DEORGANIZACIÓN Y MÉTODOS”, al
hablar sobre la importancia del análisis delos datos (pág. 99), manifiesta:
“Aun cuando el Estudio de Organización y Métodos sean un proceso permanente, es en la fase de análisis donde
el Especialista Administrativo:

IDENTIFICA LOS PROBLEMAS

EXTRAE IDEAS DE LOS DATOS RECOGIDOS

PLANTEA POSIBLES SOLUCIONES PARA:
48
o
Mejorar la organización
o
Redistribuir las funciones y responsabilidades
o
Implantar mejores métodos de trabajo
o
Simplificar los procedimientos administrativos
o
Mejorar las comunicaciones, los sistemas de control de documentos, diseño de formularios,
etc.
o
Mejorar la utilización del espacio físico disponible.
El libro SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO AL ALCANCE DE TODOS de lacra de MÉXICO, da algunas
recomendaciones básicas al especialista administrativo, respecto de cómo desarrollar el análisis de los datos,
considerando los siguientes aspectos:

TRABAJAR SOBRE HECHOS- NO SOBRE OPINIONES

TRABAJAR SOBRE CAUSAS- NO SOBRE EFECTOS

TRABAJAR SOBRE RAZONES- NO SOBRE EXCUSAS
La finalidad que se persigue es que a través del análisis, se establezcan las bases para desarrollar los
mecanismos que permitan la solución de los problemas y con ellos garantizar el mejoramiento administrativo
institucional.
SECUENCIA DEL ANÁLISIS
a. Identificar con claridad los problemas
b. Proceder a una descripción ordenada de los problemas
Luego de que se han dado los pasos anteriores, el especialista puede identificar los problemas, las causas que
generen los problemas y las posibles soluciones que tiendan a eliminar dichas causas.
En la fase del análisis de los datos, es conveniente que se adopte una aptitud interrogativa, mediante la
aplicación sistemática de una serie de preguntas, tales como:
PREGUNTA
ANÁLISIS
¿Qué?
Actividad
¿Para qué?
Propósito
¿Dónde?
Lugar
¿Cuándo?
Orden y/o tiempo
¿Quién?
Persona
¿Cómo?
Medios
¿Por qué?
Razones
49
APLICACIÓN DE LAS PREGUNTAS
1. ¿Qué…es lo que se hace?
En el ejemplo señalado, la respuesta será la de determinar el tipo y naturaleza del procedimiento, sus pasos, si
está completa la información, la finalidad que persigue cada paso etc.
2. ¿Por qué…..es necesario este paso?
Por ejemplo, la actividad “recibir, calificar y abrir las comunicaciones” nos demuestra que es importante este
paso, por cuanto las comunicaciones no podrían continuar con los procedimientos posteriores
3. ¿Dónde…..debe realizarse este paso?
Ejemplo: la actividad “Registrar la información en el formulario de Control de Comunicaciones”.
4. ¿Cuándo…..debe realizarse este paso?
Un procedimiento administrativo al estar ordenado en secuencia lógica, significa que cada uno de los pasos se
ejecute con la oportunidad debida.
5. ¿Quién…..debe hacer el trabajo?
Las actividades que comprenden un trámite administrativo, para garantizar eficiencia, debe estar a cargo de un
funcionario responsable.
6. ¿Cómo……se está realizando el trabajo?
Para encontrar respuesta a esta pregunta se debe observar la forma como serializa el trabajo y quién lo ejecuta,
por ejemplo: la actividad “abrir la correspondencia “se observa que el empleado la realiza rompiendo con
lamino los sobres. Concluiremos que esta forma de realizar el trabajo podría comprometer la integridad del
documento a más de ocupar mayor tiempo, por lo que bien podría recomendarse que dicha actividad se la realice
utilizando tijeras o un abridor de sobres.
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS
Los especialistas administrativos han utilizado varias técnicas e instrumentos para efectuar el análisis de la
información, entre las cuales figuran los siguientes:
1. DIAGRAMAS DE FLUJO
2. ORGANIGRAMA
3. CUADROS DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO
4. ESTADÍSTICAS
5. ELABORACIÓN DEL INFORME DE DIAGNÓSTICO
50
E. ELABORACIÓN DEL INFORME DE DIAGNÓSTICO
El informe de diagnóstico constituye el documento final del estudio en el que se destaca, entre otros aspectos,
las conclusiones y recomendaciones.
MODELO DE INFORME DE DIAGNÓSTICO
PARA:
Máxima Autoridad
DE:
Especialista Administrativo
ASUNTO:
Diagnóstico sobre la situación de los Recursos Humanos de la Empresa.
Antecedentes:
Como antecedentes se explica las razones técnicas que sustentan la decisión de la empresa para desarrollar el
estudio del diagnóstico de la situación actual de los recursos humanos.
OBJETIVOS:
Se definirán los objetivos generales y específicos según el área de estudio.
ALCANCE DEL ESTUDIO:
Se especificará “de donde y hasta dónde “cubre el estudio administrativo.
Además se cuantificará los recursos y el tiempo que se requiera para realizar el trabajo.
METODOLOGÍA:
Se explica la forma “como se va a desarrollar el trabajo “ordenando las actividades con criterio secuencial
lógico.
EL INFORME:
Contiene fundamentalmente lo siguiente.

Identificación de los hechos (problemas)

Causas que generan los problemas

Soluciones que permitan eliminar las causas que generan los problemas.
PARTE FINAL

Conclusiones

Recomendaciones

ANEXOS: Cuadros, diagramas, mapas, fotografía, planos, etc.
51
Para tener una idea de cómo se plantea las conclusiones y recomendaciones en un estudio administrativo, se
detalla a continuación algunos ejemplos.
CONCLUSIONES:
1.
No está claramente identificada la autoridad y responsabilidad.
2. Desconocimiento de las funciones que le corresponde a cada cargo.
3. Presencia de duplicación y superposición de funciones.
4. Falta de una reglamentación para el uso, control y mantenimiento de vehículos.
5. Ausencia de sistemas técnicos de administración de personal.
6. Ausencia de un plan de incentivos para el personal.
7. Proliferación de formularios.
RECOMENDACIONES:
1. Diseñar el organigrama estructural de la empresa
2. Elaborar el manual de clasificación de puestos
3. Elaborar el reglamento orgánico funcional
4. Elaborar el reglamento sobre uso, control y mantenimiento de vehículos.
5. Elaborar el reglamento interno del personal
6. Preparar el reglamento escalafonario de personal
7. Elaborar el reglamento de Administración y control de formularios.
Contenido 4: DISEÑO, IMPLANTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL
El tema relacionado con el diseño, implantación, control y evaluación de un estudio administrativo permitirá al
estudiante poder analizar, comparar, y emitir un juicio sobre la decisión y justificación de cambiar los actuales
sistemas luego de un análisis, por otros más modernos y eficientes previo el diseñó, de tal manera que la
institución pueda atender con la debida oportunidad los trámites administrativos, y efectuar su implantación,
control y posterior evaluación del sistema.
ESTUDIO DE DISEÑO
El diseño contribuye la segunda etapa del estudio administrativo, fase que nace como consecuencia de las
recomendaciones formuladas en el estudio de diagnóstico.
Las recomendaciones que se plantean se orientan a la solución de los problemas de la organización, atacando
fundamentalmente sus orígenes.
52
En el diseño se elaboran todos los documentos recomendados en el diagnóstico.
Antes de proceder a ejecutar las recomendaciones, es conveniente que el especialista tome en consideración
algunos aspectos como:
1.
Los objetivos del estudio.
2. Efectuar el análisis de los problemas particulares sin perder la visión del estudio central.
3. Evitar tomar como base central esquemas de estudios anteriores, estos deberán ser considerados como
meras referencias de apoyo.
4. Orientar las recomendaciones a aspectos prácticos y viables.
5. Tener presente las limitaciones de carácter jurídico o administrativo.
6. Descartar las soluciones que requieran de complejos esquemas de organización.
7. En el desarrollo de las recomendaciones el especialista pondrá en juego toda su imaginación y
habilidad creativa a más de considerar todas las posibles soluciones.
Todo estudio orientado al área de Organización y Sistemas debe estar plenamente justificado.
IMPLANTACIÓN
La fase de implantación es muy importante en un estudio administrativo toda vez que a través de la misma se
cristaliza en realidad la aplicación de los diseños.
Varios estudios administrativos han quedado muchas veces escritos y no implantados, aspecto que ha
perjudicado notablemente la eficiencia en la gestión de los ejecutivos.
La segunda fase de implementación se refiere a la integración de los recursos humanos y materiales que son
necesarios para la operación del nuevo sistema.
Se procederá a elaborar los manuales e instructivos de trabajo, integrar el mobiliario, equipo y suministros,
distribución del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores.
Por otro lado se procede a capacitar al personal que se responsabilizara de los nuevos procedimientos de trabajo.
La tercera fase es la ejecución del programa de implantación. Al inicio de la implantación es necesario
desarrollar una campaña de difusión para dar a conocer a los usuarios el nuevo sistema, así mismo es
conveniente que los especialistas que diseñaron los nuevos sistemas, estén presentes durante todo el tiempo que
dure la fase de implantación.
PASOS DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN
53
1. Detalle de las actividades de implantación.
2. Requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario, equipo, instructivos de trabajo, etc.
3. Determinación de fechas de iniciación y terminación.
4. Responsables por cada actividad.
5. Programa de información, orientación y concientización para limitar posibles resistencias.
6. Fijar el método de implantación que mejor se ajuste al proyecto.
MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN
El instituto Centroamericano de Costa Rica en su folleto “Metodología de Investigación en Organización y
Métodos” señala los siguientes métodos de implantación:
MÉTODO INSTANTÁNEO
Es la aplicación inmediata de los estudios de diseño.
MÉTODO PILOTO
Consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en solo una parte de la organización para medir su eficacia.
Este método no arriesga a toda la institución en el caso de que el proyecto no sea satisfactorio.
MÉTODO DE IMPLANTACIÓN EN PARALELO
Aplicables en proyectos grandes y consiste en la operación simultánea, por un tiempo determinado tanto del
sistema tradicional como del que se va implementar. Ello permite realizar modificaciones y ajustes sin crear
graves problemas, al tiempo que permite que el nuevo sistema esté funcionando normalmente antes de que se
suspenda la operación del anterior.
La implantación en paralelo deberá prolongarse únicamente hasta que exista la seguridad de que el nuevo
sistema funcionará sin fallas y que puede eliminarse el sistema antiguo sin mayor problema.
MÉTODODE IMPLANTACIÓN PARCIAL O DE APROXIMACIONES SUCESIVAS
Es muy recomendable para implantar sistemas de gran magnitud. Esta primera fase consiste en implementar
parte del nuevo sistema y eliminar al mismo tiempo la parte pertinente del viejo sistema esto supone que se
avanzará al siguiente paso sólo en el caso de que se haya consolidado al anterior.
EJERCICIOS
1. ¿Si usted trabajara en un banco, y en la fase de implantación de un sistema (por ejemplo sistema contable y de
inversiones), usted que método de implantación sugeriría que se realice? Argumente su respuesta.
EVALUACIÓN
La evaluación es el proceso de verificación de si los diseños implantados han dado los resultados que se
esperaba obtener, es decir, solucionar los problemas que fueron detectados en el diagnóstico.
54
Cuando los trabajos administrativos han sido ya implementados, se procede a comprobar la forma como operan
las mejoras introducidas, en el caso de presentar algunas consistencias, concluimos que el estudio no satisface
las aspiraciones de la empresa, por lo que será necesario efectuar un nuevo diagnóstico para conocer las
verdaderas causas que generan los problemas y en esa realidad plantear las recomendaciones que permitan
solucionar los problemas, luego de lo cual se someterá al ciclo: DISEÑO, IMPLANTACIÓN
CONTROL Y EVALUACIÓN “.
Debemos aclarar que la evaluación produce como efecto el cambio, la modificación, la reestructura, el
reglamento de los estudios y en términos contractuales el reconocimiento de daños y perjuicios y el
establecimiento de sanciones y por tanta la pérdida de imagen del especialista o de la empresa consultora.
Se debe tener presente que la implantación de cualquier sistema nuevo no constituye la fase ultima en que
participa el especialista, sino que es necesario una revisión periódica, en razón de que la administración se
caracteriza por ser esencialmente dinámica y el desarrollo científico tecnológico demanda permanentes cambios.
EJERCICIOS
1.
Amplia la información conceptual de CONTROL y ¿qué tipos de control hay?
AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA
Luego de haber efectuado las actividades de auto aprendizaje planteado a través de los varios ejercicios es
procedente realizar auto evaluaciones.
A medida que vaya desarrollando la asignatura, por unidades de contenido, por temas, subtemas, capítulos o
unidades, efectúe autoevaluaciones que usted mismo pueda calificarlas.
De ser posible haga calificar a otro compañero que siga la misma asignatura o por alumnos que ya aprobaron
dicha asignatura.
Hasta el momento ¿Cómo se siente con la autoevaluación? Excelente, bien, regular o mal.
Si el resultado no es al menos BUENO, debe revisar nuevamente la ASIGNATURA para corregir las
deficiencias. Si el resultado es bueno o excelente, siga adelante y felicitaciones.
55
UNIDAD 2 VISIÓN SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Competencia de la unidad:
Una vez estudiada la Unidad 2, el estudiante deberá poseer el conocimiento sobre la organización como un
sistema, los elementos de diseño organizativo; y la capacidad que permita brindar las mejores alternativas para
el diseño de la visión sistémica dentro de una organización.
CONTENIDOS
Contenido 1
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
Contenido 2
ELEMENTOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
Contenido 3
FACTORES DE CONTINGENCIA
TIEMPOS
La segunda unidad se estima que cubrirá un tiempo aproximado de 32 horas de estudio, las mismas que se
distribuyen 3 horas de asistencia presencial y 29 horas de trabajo colaborativo.
CONCEPTOS PRINCIPALES
PERSPECTIVA DE SISTEMA CERRADO
Como explicamos en el punto anterior, el enfoque sistémico permite contar con un modelo de análisis para el
conocimiento y diseño de las organizaciones.
Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en
cambio, permiten el ingreso de energía adicional. Autores como Fayol, Weber, Gálico y Erick han enfocado los
problemas de las organizaciones con una perspectiva de sistema cerrado. Katzy Kahn (1981) sostienen que este
enfoque resulta inadecuado debido a que:

desconoce las influencias ambientales;

no incluye en el análisis los valores y necesidades de la gente;

no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; y

no considera las estructuras formales.
PERSPECTIVA DE SISTEMA ABIERTO
Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente no pueden ser analizadas con el mismo enfoque que se
aplica a las leyes de la física: el continuo intercambio de energía a través de las fronteras permeables hace
56
quedaban ser entendidas como sistemas abiertos. El ambiente no sólo es la fuente de entrada de las
organizaciones, sino también el destinatario final de sus productos. Analizaremos las características que, según
Katz y Kahn, se derivando entender a las organizaciones como sistemas abiertos.
TECNOLOGÍA
El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos como las habilidades, como el sistema técnico y las
capacidades que se utilizan en una organización. La tecnología en una organización se incorpora mediante la
materia prima, las máquinas y el conocimiento que traen los recursos humanos hacía, como a través del
conocimiento que se va generando en su interior con el desarrollo continuo de las actividades.
MÉTODOS DE APRENDIZAJE SUGERIDOS
Para esta unidad se recomienda utilizar los siguientes métodos: lectura comprensiva, deductivo, inductivo,
análisis y síntesis
EXPLICACIONES Y EJEMPLOS
Leer y revisar el Capítulo 1 del texto guía DISEÑO ORGANIZATIVO (ESTRUCTURA Y PROCESOS)
del Autor Juan José Gilli, Editorial Granica, año de edición 2007
Contenido 1: LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
¿Qué es un sistema?
En el campo genérico, organización es toda estructura que representa un ente administrativo de finalidad pública
o privada.
Para Chiavenato el sistema es un conjunto de partes relacionadas entre sí para alcanzar determinado objetivo.
Por otra parte para Robert G. Murdick señala que: “El sistema es un conjunto de elementos organizados que se
encuentran en interacción, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o
información sobre energía o materia u organismos en una referencia temporal para producir como salida
información o energía o material u organismos.
La organización como sistema
Si bien a lo largo de la historia de la administración diferentes autores han definido la organización como un
sistema, no siempre se ha profundizado en el alcance y el aporte que el enfoque sistémico ejerce sobre la
administración.
57

Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica llamada "de los sistemas socio técnicos".
Explicaron que un sistema de producción requiere una organización tecnológica (equipos y procesos) y
una organización del trabajo, que relacionen a las personas que realizan actividades dentro del’ sistema.
Con el concepto de sistema socio técnico, estos investigadores manifestaron que los requerimientos
tecnológicos ponen límites a las posibles maneras de organizar el trabajo, pero también la forma en que
este se organiza presenta dimensiones sociales y psicológicas independientes de la tecnología.

Más tarde, Emery y Trist (1960) señalaron que el concepto de sistema socio técnico requiere ser
complementado con el de "sistemas abiertos”. Expusieron que en el campo de la teoría social ha
existido cierta tendencia a considerar a la empresa lo suficientemente independiente como para permitir
que se analicen casi todos sus problemas sobre la base de la estructura interna sin hacer referencia al
ambiente externo.

Argyris (1961) definió la organización como "una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a
través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo", con lo que destaca
la idea de totalidad dinámica compuesta por partes interrelacionadas e interdependientes. Este autor
explica que no sólo los sistemas interactúan con el ambiente, sino también que este influye en la forma
en que se interrelacionan sus partes.

Para Katz y Kahn (1981) las organizaciones son sistemas abiertos, ellos que el input de energía y la
conversión del output en el input de energía posterior llevan a transacciones entre la organización y su
medio ambiente.
Uno de los errores de las teorías acerca de las organizaciones es no reconocer que dependen de los
insumos incorporados del ambiente, y que el infligió de materiales y energía humana no es una
constante. Los modelos tradicionales se concentran en los principios de funcionamiento interno, como
si esos problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente.

Ackoff (1994) expresó que los sistemas organizativos están orientados teleológicamente, y que en las
empresas los objetivos se traducen en indicadores que pretenden medir la creación de riqueza.
Si analizamos estos conceptos veremos que los de Trist y Bramforth y Ackoffhacen referencia a los
elementos componentes pero no a la relación con el ambiente; en cambio, los restantes hablan
expresamente de esa relación. A continuación veremos cómo la relación de la organización con el
contexto permite identificar distintas perspectivas del enfoque sistémico.
Perspectiva de sistema cerrado
Como explicamos en el punto anterior, el enfoque sistémico permite contar con un modelo de análisis para el
conocimiento y diseño de las organizaciones.
58
Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en
cambio, permiten el ingreso de energía adicional. Autores como Fayol, Weber, Gulick y Urwíck han enfocado
los problemas de las organizaciones con una perspectiva de sistema cerrado. KatzyKahn (1981) sostienen que
este enfoque resulta inadecuado debido a que:

Desconoce las influencias ambientales;

No incluye en el análisis los valores y necesidades de la gente;

No estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; y

No considera las estructuras formales.
Perspectiva de sistema abierto
Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente no pueden ser analizadas con el mismo enfoque que se
aplica a las leyes de la física: el continuo intercambio de energía a través de las fronteras permeables hace
quedaban ser entendidas como sistemas abiertos. El ambiente no sólo es la fuente de entrada de las
organizaciones, sino también el destinatario final de sus productos. Analizaremos las características que, según
Katz y Kahn, se derivando entender a las organizaciones como sistemas abiertos.

Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan, a través delimites permeables, entradas o
insumos de su ambiente que pueden ser materiales, energía o información, y que constituyen el motor
que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek identificaentradas
enserie, entradas aleatorias o al azar, entradas de retroalimentación.
Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal. En el
sistema presupuestario, por ejemplo, la estimación de las ventas genera la entrada de información
necesaria para la confección del presupuesto de producción.
Las entradas aleatorias son potenciales. Constituyen salidas de otro sistema que tienen una determinada
probabilidad de ingresar al sistema focal. Por ejemplo, el departamento de personal determinará cuáles
de los candidatos para cubrir un puesto reúnen los requisitos necesarios. Cada uno de los candidatos
tiene una determinada probabilidad de ingreso.
Las entradas de retroalimentación representan las salidas del sistema focal que se reincorporan a él.
Proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento en relación con el ambiente, lo que permite
indicar la existencia de desvíos que deben ser corregidos para mantener un estado estable. El resultado
de una investigación de mercado sobre la aceptación o no de un producto implicará el ajuste de los
procesos del sistema. Las organizaciones deben ingresar elementos del ambiente continuamente.

Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas. Así,
59
por ejemplo, los sistemas sociales realizan diferentes procesos, como la transformación de materiales
en productos terminados, la capacitación de su personal, la detección de necesidades del consumidor,
etc. Una empresa productiva aplica tecnología y fuerza de trabajo a determinados insumos para obtener
un producto terminado: si se trata de una clínica, aplica el conocimiento de profesionales médicos y
paramédicos, su experiencia en técnicas de curación para que un paciente recupere su salud o para
mejorar su calidad de vida. En muchos casos, debido a la complejidad de los procesos mediante los
cuales se modifican las entradas en salidas, se deduce su naturaleza al compararlas. Este modelo,
denominado "caja negra”, es aplicable cuando se requiere simplificar el análisis; por ejemplo, para
evaluar cuáles son las diferencias de habilidades entre un egresado de nivel secundario y un egresado
de la educación terciaria.

Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek
menciona tres tipos de salidas:
o
las que son consumidas directamente por otro sistema, como los productos de una empresa
industrial que se venden a los clientes
o
las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de productos de una empresa
industrial que se venden a los clientes; producción, como los subproductos de un
departamento que pasan al siguiente eslabón;
o
las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y que constituyen residuos volcados al
ambiente. Existe una preocupación creciente por tratar de reducir salidas de este tipo que
pueden afectar de manera negativa el contexto en el cuál se desempeñan las organizaciones
(material radiactivo, aguas contaminadas, etc.).
Los sistemas abiertos vuelcan sus productos, servicios, innovación, etc., al entorno.

Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consisten ciclos repetitivos de entrada
-ingreso de materias primas-, transformación -fabricación del producto-o y salida -venta-. Ingresan
materias primas, se fabrica el producto y se vende, y este ciclo se repite en el tiempo.

Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un conjunto de
códigos para representar las señales provenientes del ambiente. Cuando se realiza una evaluación
(dispositivo de control) a los alumnos y los resultados indican que una proporción significativa no ha
alcanzado el nivel de conocimiento requerido, es posible analizar las causas del desvío y desarrollar
acciones específicas para su corrección.
Tenemos otro ejemplo en el análisis de las causas de las fallas en un producto terminado detectadas por
el departamento de control de calidad, que permite efectuar correcciones sobre el proceso productivo,
sobre la capacitación del personal o sobre la calidad de los insumos, según corresponda.
60
Entender a las estructuras sociales como sistemas abiertos supone la posibilidad de corrección de las
conductas que provocaron desvíos de los objetivos a partir de la información obtenida sobre las salidas.

Entropía negativa: el término "entropía" proviene de la termodinámica yace accionistas desean percibir
dividendos significativos, la gerencia desea estar bien retribuida, los consumidores pretenden productos
de calidad, etc. La formulación del objetivo no suele especificar los medios para alcanzarlos. Los
objetivos operativos constituyen las metas que realmente persigue la organización.
Perspectiva situacional o contingente
Por último, encontramos una perspectiva de análisis superadora del enfoque sistémico que supone que el sistema
no sólo interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por él. Este enfoque, conocido como "teoría
de la contingencia", y del cual forman parte autores como Burns, Stalker, Lawrence,
Lorsch y Woodward, establece que no existe el diseño óptimo sino que este será aquel que mejor se ajuste a
cada contingencia en particular. Mintzberg (1984) explica que en el diseño de una organización debe tenerse en
cuenta el ajuste de sus parámetros a los factores situacionales, y que cuando esto se hace, la organización
selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación.
La teoría de la contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables dependientes del
ambiente y de la tecnología. Diferentes estudios indican cómo el ambiente evoluciona de lo simple y previsible
a lo incierto y complejo y cómo esos diferentes tipos de ambiente afectan a la organización y la forma de
administrarla; en cuanto a la tecnología, puede considerársela tanto una variable relacionada con los cambios en
el ambiente, como un componente del sistema interno de cada organización en particular.
Mintzberg es quien mejor precisa la influencia de los factores contingentes sobre el diseño de la organización.
Al respecto, distingue: la edad y el tamaño (condiciones propias de la organización), el ambiente, el sistema
técnico utilizado y el poder. En el Capítulo 2 veremos en detalle cada uno de esos factores al referirnos al diseño
de la estructura organizativa.
EJERCICIOS
1. ¿Qué entiende por sistema?
2. ¿Qué es el enfoque de sistemas?
Contenido 2ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS ORGANIZATIVO
Es importante COMPRENDER que el éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos
como partes de un todo que se influyen mutuamente. Para profundizar el tema se pide leer las páginas de la 36 a
61
la 55o el capítulo que se cita a continuación.
Explicación: Las organizaciones utilizan el organigrama para representar gráficamente la estructura formal, la
división de las tareas y las jerarquías de las diferentes posiciones. Las prescripciones no contemplan las
expectativas de los individuos. Aun suponiendo que los miembros de una organización perciban adecuadamente
lo que se espera de ellos, es posible que las prescripciones no se cumplan por falta de motivación o mala
coordinación de las actividades. La estructura real es la suma de la estructura formal y la informal. Con
"informal" nos referirnos a las relaciones no oficiales que complementan y, a veces, reemplazan a las
prescriptas.
Para un conocimiento a priori del estudiante se detalla un resumen de los niveles administrativos que existen en
cualquier organización:
COMPONENTES DEL DISEÑO DE SISTEMAS ORGANIZATIVO
Objetivos del diseño
La complejidad y la incertidumbre del entorno actual han llevado a que las empresas emprendieran procesos de
cambio para hacerles frente. En muchos casos, los programas de cambio implican modificaciones significativas
en la estrategia, la estructura, las prácticas de recursos humanos, los sistemas de información y la cultura de la
organización.
El diseño de la acción supone capacidad para alterar un sistema.
Según Simón (1969), "diseña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en
otras más dentro de sus preferencias". En tal sentido, el diseño de organizaciones procurará la adaptación del
medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las funciones internas necesarios para la
transformación de los insumos en salidas del sistema.
Cualquier intento de bosquejar un diseño de un sistema sin disponer de un método sistemático tiene pocas
probabilidades de éxito.
Solamente con una metodología clara que permita hacer comprender su tarea a cada uno de los integrantes y
coordinar todas entre sí, es posible obtener buenos resultados. Mohrman y Cummings (1991) explican que el
cambio fundamental se facilita si la organización es capaz de establecer procesos de auto diseño. Por medio de
ellos, los miembros pueden experimentar los desafíos y la satisfacción de reestructurar su institución, así como
las frustraciones y el arduo trabajo inherentes a la misma tarea.
El objetivo es lograr un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones adecuados a cada situación
62
específica y a las modificaciones del contexto.
Según Mohrman y Cummings (1991, 35) los procesos de diseño deben:

Atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional, recordando que una modificación en uno
de los elementos puede afectar el comportamiento de otros;

Ser dinámicos y reiterativos, de modo que la organización esté en continua reformulación, siempre auto
diseñándose para adaptarse;

Facilitar el aprendizaje organizacional que, a su vez, permite comprender mejor cómo deben ser los
diseños;

Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto; por ejemplo, es necesario equilibrar los
requisitos de desempeño de la empresa con los requisitos económicos y de calidad de vida en el trabajo
de los empleados; en todo momento se deben medir los beneficios técnicos en relación con factores
sociales o la búsqueda de innovación;

Permitir ajustes, e incluso la modificación radical, en los diseños existentes.
El diseño permite a las organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias del
contexto y de las estrategias.
Inconsecuencia, implica la forma en que se administrarán las transiciones de las organizaciones para pasar de los
estados actuales a los futuros.
ELEMENTOS DEL DISEÑO
GENTE
S
E
RESULTADOS
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
PROCESOS
RESULTADOS
TECNOLOGIA
63
El éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos como partes de un todo que se
influyen mutuamente.
Realicemos un breve análisis de los elementos del diseño organizacional que se muestran en el gráfico.

Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en qué mercado y con qué
producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño que permita maniobrar hacia el
futuro. A partir de la ventaja competitiva que persiga la empresa, se determinarán los recursos, los
procesos y la estructura necesarios para lograrla. Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlmstrand
(1998) presentan las siguientes acepciones del término estrategia.
o
Es un planeamiento: una guía, una dirección. Implica la fijación de objetivos y la manera de
alcanzarlos.
o
Es un modelo: un patrón que coordina las acciones a través del tiempo.
o
Es un posicionamiento: algunos autores asimilan la estrategia al mercado en el que se van a
colocar los productos.
o
Es una perspectiva: así como la estrategia de posicionamiento mira hacia afuera de la
organización, considerarla como una perspectiva implica mirar hacia adentro y hacia arriba: la
visión dela empresa.
o
Es una trampa: otra posibilidad es considerar a la estrategia como una maniobra específica,
para eliminar a un competidor.
Las acepciones "modelo" y "perspectiva" son, sin duda, las más apropiadas para el desarrollo del tema de
diseño.
Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia organizacional se deben tener en cuenta tanto el
desarrollo como la implementación. En el desarrollo de la estrategia se deben considerar:

Los productos y servicios que se ofrecerán (¿qué?);

Los clientes y mercados (¿a quién?);

Las ventajas competitivas (¿por qué el cliente va a comprar nuestro producto?);

Las prioridades de productos y mercados (¿dónde los enfocaremos?).
En la implementación de la estrategia los autores mencionan los sistemas y la estructura (¿cómo realizaremos el
qué, quién y dónde?). Por su parte, Peter Drucker explica que la estructura se subordina a la estrategia.
Contar con una estrategia sólida es sólo la mitad de la solución. Muchas estrategias fracasan no por falta de
claridad o de visión, sino por haber sido pobremente implementadas.
64

Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que comprende su agrupamiento y
el análisis de sus relaciones oficiales que integran el sistema.
Las organizaciones utilizan el organigrama para representar. La estructura formal está determinada por
el conjunto de posiciones gráficamente la estructura formal, la división de las tareas y las jerarquías
delas diferentes posiciones.
Las prescripciones no contemplan las expectativas de los individuos. Aun suponiendo que los
miembros de una organización perciban adecuadamente lo que se espera de ellos, es posible que las
prescripciones no se cumplan por falta de motivación o mala coordinación de las actividades. La
estructura real es la suma de la estructura formal y la informal. Con "informal" nos referirnos a las
relaciones no oficiales que complementan y, a veces, reemplazan a las prescriptas. Brown (1960) define
cuatro tipos de estructuras organizacionales.
o
Estructura formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones.
o
Estructura presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real.
o
Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra luego del análisis sistémico.
o
Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.
La coexistencia de estas cuatro formas de estructura genera disfunciones que propician la ineficiencia y
la aparición de conflictos.
La solución es el diseño de la estructura requerida a partir del análisis de la existente.

Procesos: Hammer y Champy (1994, 37) definen el concepto de proceso como "un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos y crean producto de valor para el cliente". La tarea de diseño
de la organización no sólo debe contemplar la división del trabajo y la asignación de las funciones, sino
también ocuparse del estudio de las causas y condiciones por las cuáles se transforman las entradas en
resultados.
El diseño de los procesos tiene que ver con la visión de la organización en un plano horizontal. La
estructura constituye el marco donde se van a desarrollar los procesos; el desafío consiste en encontrar
la estructura que soporte los procesos clave de la organización.

Gente: Peter Drucker (2000) señala que la distribución de cargos es quizás el elemento más importante
de la administración de personas. Colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades sean
productivas es la manera de asegurar la optimización de los recursos humanos. Quienes trabajan en una
organización pretenden diferentes recompensas acordes con lo que consideran que aportan. El diseño
del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribución y la capacidad de cada individuo.
65
Schlemenson (1990) menciona que el salario, la carrera, la tarea y las condiciones de bienestar y
salubridad en los lugares de trabajo contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con su
empleo. Estos factores pueden ser investigados y evaluados en cada organización en particular. La
verificación de desajustes permite elaborar planes adecuados para la reducción de las incongruencias.
Entre los instrumentos concretos para ello, el autor menciona:

o
Sistemas de evaluación del desempeño;
o
Apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo;
o
Procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de tareas;
o
Encuestas sobre satisfacción con el salario;
o
Planes para el desarrollo de carrera, etc.
Tecnología: la tecnología, entendida como el sistema técnico (herramientas) que permitirá transformar
la materia prima en producto terminado, tiene un papel fundamental en la definición de la forma que
adopta una organización, y actúa como una de las limitaciones del sistema social. Así, por ejemplo, el
número de niveles jerárquicos, los mecanismos de coordinación y control, y la dimensión de las
unidades de apoyo varían según las necesidades tecnológicas.
El diseño de sistemas técnicos implica una serie de elecciones más o menos conscientes en cuanto a los
sistemas sociales que en él se insertan.
Si bien en el proceso de diseño de la organización deben incluirse los cuatro elementos mencionados,
en este libro nos detendremos en el estudio de la estructura (capítulos 2 a 4) y de los procesos (capítulos
5 a7).
Ambos forman parte del sistema organizacional y, por lo tanto, no pueden ser analizados aisladamente.
En lo que se refiere a las variables de estructura y en los aspectos relacionados con el análisis de
procesos, la tarea busca como único fin proveer una adecuada organización. Así, se puede afirmar que
no es posible implementar procesos si no hay estructuras claramente definidas. De la misma manera,
una adecuada estructura no está capacitada para funcionar de modo eficiente si no aplica
procedimientos que permitan el trabajo coordinado de cada uno de sus componentes.
EJERCICIOS
1. ¿Realice un análisis de los elementos del diseño organizacional?
Contenido 3FACTORES DE CONTINGENCIA
Las organizaciones son construcciones sociales, intencionales y con propósitos determinados para alcanzar
metas y objetivos específicos, se necesita diseñarlas tomando en cuenta las condiciones propias de cada
66
organización
Explicación: Joan Woodward introduce la noción de teoría de la contingencia a partir de los estudios que inicia
en Inglaterra durante la década de los ’50, caracteriza a las organizaciones como sistemas abiertos. Otros autores
que puedes mencionarse son: Stinckcombe, Burns y Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsh, Perrow, Pradip
Khandwalla, Galbraith y Kimberly.
Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el ambiente, la tecnología, el poder, la edad y el tamaño de la
organización sobre cada uno de ellos tratan las siguientes secciones
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
Las organizaciones son construcciones sociales, intencionales y con propósitos determinados para alcanzar
metas y objetivos específicos, se necesita diseñarlas tomando en cuenta las condiciones propias de cada
organización Joan Woodward introduce la noción de teoría de la contingencia a partir de los estudios que inicia
en Inglaterra durante la década de los ’50, caracteriza a las organizaciones como sistemas abiertos. Otros autores
que puedes mencionarse son: Stinckcombe, Burns y Stalker, Paul Lawrence y JayLorsh, Perrow, Pradip
Khandwalla, Galbraith y Kimberly.
Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el ambiente, la tecnología, el poder, la edad y el tamaño de la
organización sobre cada uno de ellos tratan las siguientes secciones.
AMBIENTE
En administración no hay uniformidad en cuanto a la terminología y según quien es el autor recibe el nombre de
contexto, ambiente, medio o entorno.
Schoderbek y otros en su libro sistemas administrativos consideran al ambiente de un sistema como todo lo que
es externo ha el aquello que no puede controlar y que al mismo tiempo ejerce una influencia considerable y
significativa en su propio comportamiento (Schoderbek, 1984,21).
Porter, en la ventaja competitiva de las naciones, sostiene que el entorno próximo a una empresa conforma su
éxito competitivo en el transcurso del tiempo, que es la razón por lo que algunas organizaciones prosperan y
otras fracasan y agrega que parte del entorno de una compañía es su ubicación geográfica con todo lo que esto
implica, en términos de historia, costos y demanda, pero que incluye más elementos teniendo en cuenta que son
Sistemas complejos y evolutivos, como los lugares en que recibieron formación los directivos, los trabajadores y
los clientes (Porter, 1990,57).
Mintzberg propone el análisis de cuatro variables que caracterizan el ambiente; las restricciones son
67
consecuencia de la munificencia del entorno.
Simple
Estable
Munificente
Integrado
Complejo
Dinámico
Hostil
Diversificado
El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuando el producto o servicio no requiere un trabajo y
atención calificados. Es complejo cuando las exigencias son mayores y en consecuencia, hacen falta
conocimientos sofisticados a cerca del producto o servicio, a cerca de los clientes u otros factores; en este caso,
el trabajo tiende a ser profesional.
El ambiente puede variar entre estable y dinámico. Es estable cuando los cambios son predecibles. La
estabilidad del entorno contribuye a tener mayor conocimiento previo
Respecto de trabajo que se va a realizar.
La munificencia puede aplicarse a la política gubernativa, a la disponibilidad de apoyo financiero, al acceso de
canales de distribución estratégicos, a la presencia de recursos humanos capacitados y de recursos físicos
críticos. La estabilidad y la munificencia del entorno contribuyen a tener mayor conocimiento previo respecto
del trabajo que se va a realizar en la organización.
El ambiente hostil: Es cuando la situación no favorece a la organización, porque se ve afectado por la
competencia por las relaciones que mantiene la organización con los sindicatos el gobierno y otros grupos
externos, o por la disponibilidad de recursos con que cuenta. La hostilidad del entorno afecta de manera
considerable la mayor o menor velocidad que requiere una organización para reaccionar.
El mercado al cuál se orienta los productos y servicios pueden ser integrados diversificados.
Es integrado cuando el producto o servicio es único, o la zona geográfica en que se comercializa es una sola; es
diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de clientes con productos o servicios diferentes, o
los distribuye en zonas geográficas diferentes.
El marco físico: la naturaleza condiciona al ser humano pero no en forma absoluta se puede luchar contra el
marco geográfico, el clima, el relieve, el acceso o no al agua son factores que influyen pero no determinan a la
organización.
El marco social: las normas sociales son los parámetros que moldean la conducta las actitudes y los valores de
68
los miembros de una organización.
Dichas normas se derriban de las leyes, las costumbres, las creencias y las prácticas habituales.
El marco político: el proceso económico actual trae como consecuencia la caída de las fronteras nacionales y lo
económico, en lo político y en lo cultural, surgen ideas críticas al progreso y la “modernización”. No se puede
confundir al hombre con un dato, el hombre es el sujeto de la acción política; marca la distancia que existe entre
la solidaridad de la democracia y el individualismo egoísta del mercado.
El marco económico: con la globalización de la economía el norte se extiende hacia el sur; continentes enteros
como hacia o América del sur están uniéndose a los países desarrollados para Philip Kotler, “globalización
significados cosas: desde el punto de vista de la demanda, sugiere un aumento de los estilos de vida globales y
expectativas más altas entorno a la calidad, el servicio y el valor. Desde el punto de vista de la oferta significa
que serán más las empresas que habrán de competir en cada mercado, siempre que se produzca la liberalización;
en consecuencia, las colonias deberán achicarse y orientarse más hacia el mercado y no depender del
proteccionismo.
TECNOLOGÍA
El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos como las habilidades, como el sistema técnico y las
capacidades que se utilizan en una organización.
La tecnología en una organización se incorpora mediante la materia prima, las máquinas y el conocimiento que
traen los recursos humanos hacia y como a través del conocimiento que se va generando en su interior con el
desarrollo continuo de las actividades.
Henry Mintzberg analiza por un lado el sistema técnico y por otro el conocimiento necesario para hacer uso de
él. Divide los sistemas técnicos en reguladores y sofisticados.
Reguladores. Son los que afectan el trabajo de los operarios, controlando su tarea donde los operarios carecen
prácticamente de libertad de acción.
Son sofisticados. Los más complejos técnicamente; hay sistemas que se pueden operar de manera sencilla pero
en general, requiere de conocimientos especializados particularmente en lo que hace el mantenimiento. William
Davidow y Michael Malone resumen el creciente consenso en la importancia de la tecnología de la siguiente
manera: las computadoras reúnen información en forma segura y efectiva que las personas. Pueden producir
sumarios y transmitir la información a las personas que tiene que tomar las decisiones a velocidades
impresionantes
PODER
69
Definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia voluntad, es la aptitud que
tiene una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro. Mintzberg, en el libro El Poder en la
organización define al poder como “la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones” (1992,5).
Entre los que tienen poder externo menciona a los accionistas, que son quienes poseen el título oficial de
propiedad de organización; los proveedores, quienes proporcionan los insumos a la organización; los clientes,
que compran sus productos o servicios, hacia como sus competidores, la acciones de empleados que pueden ser
sindicatos, las asociaciones profesionales, el público en general, constituido por grupos que representan
intereses especiales o generales del público en un sentido amplio.
Factores de poder interno están representados por los altos directivos quienes ocupan la cumbre estratégica; los
operarios que producen los bienes y servicios de la empresa en el nucleó operativo; los directivos de línea
media, los analistas de la tecno estructura, el personal de Staff y la ideologuita de la organización, como el
conjunto de creencias compartidas por los agentes internos que la distinguen de otras organizaciones (Mintzberg
1992,31).
EDAD Y TAMAÑO
Stinchcombe (1965), y luego otros autores mediante la observación, descubrieron que la fecha de fundación y la
edad ejercen influencia en la estructura de la organización, y Kimberly (1976) hizo un estudio sobre la relación
entre el tamaño y la estructura de las organizaciones.
Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña es necesario considerar una serie de
factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado, complejidad y diversidad de productos,
numero de mercados, complejidad de la tecnología.
La única expresión valida del tamaño es la administración y su estructura. Una empresa pequeña es una entidad
que requiere nada más que un hombre dedicado al trabajo de alta dirección y conducción de las tareas
operativas.
Conoce a sus colaboradores las tareas asignadas, sus antecedentes, sus tareas anteriores y la eficacia con que se
desempeñaron en ellas, lo que pueden hacer sus limitaciones y en general, cuál será probablemente la próxima
tarea que deberá realizar.
70
UNIDAD 3DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
Competencia de la unidad:
El estudiante identifica, secuencia y diferencia los diferentes elementos de diseño de las estructuras
organizacionales
CONTENIDOS
Contenido 1
FORMAS DE ARTICULAR
TAREAS,
FLUJO
DE INFORMACIÓN Y
DECISIONES
TIEMPOS
La segunda unidad se estima que cubrirá un tiempo aproximado de 32horas de estudio, las mismas que se
distribuyen 3 horas de asistencia presencial y 29 horas de trabajo colaborativo.
CONTENIDO
1
FORMASDE
DEINFORMACIÓNYDECISIONES
ARTICULARTAREAS,
FLUJO
LA VISIÓN JERÁRQUICA
El pensamiento tradicional propone una distribución estratificada de las funciones porque concibe a la
organización como una jerarquización vertical donde se diferencian niveles de decisión y de ejecución.
Eliot Jaques (1976) explica esta realidad a través de la capacidad diferencial del trabajo, esto es, la diferencia en
los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus tareas, responde a los distintos grados de
abstracción. La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte temporal personal", es
decir, el límite al cuál se dirigen las intenciones del individuo. Cuanto más remoto es el futuro intencional al que
sea punta, mayor es la capacidad individual.
Simón (1984) describe una organización como una torta de tres pisos. En el piso inferior están los procesos de
trabajo, en el medio se encuentran los procesos de toma de decisiones programadas, y arriba, los procesos que se
requieren para diseñar todo el sistema, establecer los objetivos y supervisar el desempeño.
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha representado a la organización como una pirámide. Esta
forma de representación divide a las organizaciones en niveles, según las características de las decisiones que se
toman en cada uno de ellos.
71
POLÍTICO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO
Drucker (2000) distingue cuatro características que identifican la naturaleza delas decisiones empresarias:

Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete la organización, más
estratégica será. Las decisiones tácticas tienen un horizonte temporal más limitado.

Influencia: el grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o la totalidad de
la empresa determina su carácter estratégico. Cuantas más funciones o áreas afecte, más arriba en la
pirámide estará la decisión. Las decisiones tácticas, por lo general, se circunscriben a un área o
departamento.

Factores cualitativos: las decisiones que requieren consideraciones de valor como principios básicos de
conducta, creencias sociales y políticas son de orden superior respecto de aquellas en las que
predominan factores cuantitativos característicos de las decisiones tácticas.

Recurrencia: esta característica pretende identificar a las decisiones recurrentes como operativas,
procedimiento o regla. Las decisiones infrecuentes, en cambio, deben meditarse detenidamente.
Mintzberg explica que las decisiones estratégicas son de excepción, aunque sean significativas en
cuanto a su impacto sobre la organización, mientras que las decisiones tácticas se refieren a situaciones
recurrentes.
Como puede apreciarse, los conceptos de táctico y estratégico no son absolutos, sino que podemos hablar de
decisiones más o menos estratégicas que otras. Si bien algunas son claramente estratégicas, como la definición
del mercado y del producto, en otros casos la clasificación no resulta tan sencilla. También podemos afirmar que
no existen decisiones intrínsecamente estratégicas sino que es el contexto el que les aporta dicha característica.
Veamos ahora cada uno de los niveles.

Nivel político: asegura que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites de
aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento. Su actividad
se concreta en la definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos.

Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre distribución y asignación de recursos, control de
las operaciones y diseño de acciones correctivas. Le compete también comunicar e informar a los
niveles político y técnico.
72

Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y la
prestación de servicios a los clientes usuarios. Su funcionamiento se encuentra protegido por la
actividad delos otros niveles.
LA VISIÓN DE MINTZBERG
En busca de un modelo más isomórfico que la pirámide de tres niveles, Mintzberg (1990) presenta un diagrama
con los componentes básicos de la organización. Señala que las organizaciones están estructuradas para captar y
dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no
son lineales.
Con este gráfico, identifica funciones que agrupaen cinco partes fundamentales:
Cúpide Estratégica
Linea
Media
Núcleo Operativo

Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los
intereses de las personas que la controlan. Es fácil la asociación con el nivel político mencionado en el
párrafo anterior. Mintzberg determina tres grupos de roles del directivo: interpersonales, informativos y
decisorios. Drucker (2000) menciona las siguientes tareas de la administración: hacer que la
organización cumpla la misión, que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos, y
que reencaucen las influencias sociales.

Línea media: corresponde a aquellas actividades que actúan como nexo entre la cabeza estratégica y el
núcleo operativo. En general, tiene los mismos roles que el directivo de la cumbre estratégica, pero en
el ámbito de su propia unidad organizativa.

Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades
relacionadas con la transformación de los ingresos en salidas, aseguran su incorporación, los
transforman en productos terminados, los distribuyen y proporcionan apoyo directo a las funciones de
ingreso, transformación y salida

Staff de apoyo: incluye aquellas actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, es decir, que se
encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del ingreso en salida. Se trata de
actividades de servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: personal,
73
mantenimiento o seguridad,

Tecno estructura: abarca a los analistas que estudian la adaptación dela organización al entorno y dan
pautas para afianzar la normalización. Es decir, que pueden planificar, diseñar estructuras y sistemas o
capacitar a las personas.
Un aspecto importante a considerar es cómo atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo,
autoridad, información y decisión. Mintzberg explica la variedad y complejidad de los vínculos entre las partes
básicas componentes es imposible describir una única manera en que se produce el funcionamiento. Así es que
las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: sistema de procesos de autoridad formal,
flujos de información controlados, comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.

Autoridad formal: se puede afirmar que está representada en el organigrama, y que si bien este es
incompleto ya que no contempla importantes relaciones de poder y de comunicación en el interior de la
organización, sigue siendo un elemento útil porque "proporciona una fiel representación de la división
del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la
organización, cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal".

Flujos regulados: esta visión de la organización describe el uso de la normalización. Encontramos tres
flujos: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información.

Comunicación informal: se hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicación
informal, es decir, la relación es espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no
caen dentro de lo planeado y acordado.

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen trabajar en grupos pequeños casi independientes- basados en relaciones horizontales (no verticales).En los niveles inferiores, los
grupos se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo del trabajo, mientras que en los
niveles de dirección suelen abarcar distintas especialidades y funciones. La organización adopta, en
definitiva, la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, exclusivos círculos prácticamente
independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico.
Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal.

Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento acerca del funcionamiento de las
organizaciones, la comprensión de los procesos de decisión, es decir, cómo se vinculan las decisiones
operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas
del proceso decisorio.
LA VISIÓN DEL PROCESO
Rummler y Brache (1995), a partir de la visión sistémica, .definen a la organización de la siguiente manera:’ Es
un sistema que transforma (1) determinados insumos en productos y servicios (2) que se entregan al entorno (4).
Provee valor para los accionistas (5). Existe retroalimentación sobre los procesos internos (6) y del mercado
(7).La competencia también provee sus productos al mercado. El negocio se encuentra en un determinado
74
escenario social, económico y político (9).Mirando hacia adentro de la organización, observamos subsistemas
(10), que existen para convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento actúa como
mecanismo de control (11) que interpreta y reacciona a partir de la retroalimentación".
Estos autores representan las distintas interrelaciones del sistema organización con el siguiente esquema:
INFLUENCIAS GENERALES DEL MEDIO AMBIENTE
* Gobierno
9
* Economía
* Cultura
Sistema de procesamiento
5
1
(Organización)
2
S
Accionistas
Capital
Materiales salidas
Tecnología
10
10
Recursos
4
10
Recursos
Humanosproductos
Servicios
3
10
Sistema de
Recepción
10
10
6
7
Mercado
Órdenes
Productos
Servicios
Competencia
8
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos. Durante mucho tiempo la adaptación de las
organizaciones no fue un tema tratado por los clásicos, ya que podían cambiar su comportamiento para ajustarse
a la nueva condición antes que ocurriera el siguiente cambio. Dada la naturaleza cambiante del mundo en la
actualidad, las organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad, y la gerencia debe asegurar una visión de
la organización como la mencionada y una actitud proactiva que permita sobrevivir a las organizaciones.
Dinámica de la estructura y los procesos
Al entender cómo se coordinan las distintas funciones y cómo se articula el trabajo, el flujo de información y las
decisiones entre ellas, el sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un
lado, y de los procesos, por el otro. Si bien conceptualmente pueden considerarse independientes, son dos
ópticas de análisis diferentes para una misma realidad: la organización.
75
La estructura organizativa corresponde al estudio de los factores que influyen en la división del trabajo y en los
mecanismos de coordinación, lo que afecta la forma en que funciona la organización. Para completar el análisis
de la estructura, nos queda una visión estática de la organización, es decir, cómo están ubicados los individuos,
las líneas de autoridad, subordinación y coordinación que los vinculan; comprendemos cómo se han distribuido
las tareas y cómo se han asignado los recursos. Sin embargo, nada se sabe sobre la manera en que funciona la
organización. En este sentido, Magdalena (1990) acota que "luego de entendida la estructura, cada uno de los
componentes de la organización sabe lo que debe hacer, pero no cómo ni cuándo se pretende que la labor sea
realizada".
El enfoque estructural es eminentemente estático. La estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero
requiere canales que permitan la circulación de fluidos que la dinamicen y pongan en funcionamiento.
En el caso de los procesos corresponde estudiar las formas en que se ejecútenlas tareas en la organización, pero
no desde la visión del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y
departamentos. Según lo expresado, en un todo concebido como una organización, la estructura que esta adopta
no puede ser completamente separada, analítica ni empíricamente, de sus procedimientos. Lo dicho hasta aquí se
resume en el gráfico que sigue:
GERENCIA
Inv. y Desarrollo
Producción
Comercialización
Clientes
Investigación
Diseños
Comercializacion
Proc. A
Proc. B
órdenes
Productos
Desarrollo
Ventas
Proc. C.
Materiales
Proveedores
76
Si bien un modelo que pretenda ser lo suficientemente isomórfico como para permitir la comprensión del
fenómeno organizacional debe contemplar el análisis de todas las variables y sus interrelaciones, con fines
didácticos podemos identificar tres niveles de análisis.
El nivel funcional
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En general, es representado con el organigrama y puede
asimilarse al esqueleto. Este diagrama generalmente se utiliza como respuesta a la pregunta "¿Qué tareas se
realizan en la organización y quién las realiza?". Ayuda a entender en qué parte de la organización está
localizada la gente.
$
Función A
Función B
Función C
Prod / Serv
Accionistas
Mercado
Muestra poco cómo se ejecuta el trabajo en la organización. Las relaciones con los clientes internos y
proveedores no están definidas (excepto las relaciones supervisor trabajador).
El nivel de los procesos
77
Función A Función BFunción C
Funcioxcvdv
$
Accionistas
Proceso 1
Mercado
Proceso 2
productos
servicios
Proceso 3
Una radiografía de la organización nos permitiría ver el esqueleto y los músculos (los procesos que atraviesan
las funciones). Cuando el análisis va más allá de los límites funcionales establecidos en el organigrama, se
puede comprender el flujo del trabajo (proceso de facturación, de diseño de. Nuevos productos, etc.). Debe
asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos. No se les debe
adjudicar un fin en sí mismos sino que, al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fines
organizacionales, El nivel de los detalles ahora requeridos es el necesario l.
Contestar a la pregunta "¿Cómo se hace el trabajo aquí?".
El nivel del puesto
Los procesos son llevados a cabo por individuos. Si aumentamos la aproximación al esquema anterior, podemos
observar las células del organismo, lo que le da vida. Esto nos lleva a estudiar los mecanismos de reclutamiento
de personal, las responsabilidades de los cargos, recompensas entrenamientos.
78
Función A
Función B
Función C
Accionistas
Proceso 1
Mercado
Proceso 2
productos
Proceso 3
servicios
EJERCICIOS
1. ¿Puede decirse que el enfoque sistémico ha realizado un aporte al estudio de las organizaciones?
2. ¿Existe relación entre las características de apertura y la complejidad del sistema organizativo?
3. Relacione la característica de artificialidad de la organización con el concepto de diseño.
4. En la práctica de las empresas que usted conoce, ¿se toma en cuenta la interrelación entre estructura, proceso
y personal, cuando se encara una reorganización?
5. ¿Qué elementos de los tratados en el presente capítulo entiende que le serán de utilidad para la comprensión
de los temas posteriores de este libro?
AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA
La autoevaluación es positiva cuando es sincera, por tanto, bajo esta premisa debe existir la seriedad necesaria
para aplicar este sistema, mediante la formulación de una serie de preguntas en torno a los varios temas tratados
en la presente unidad.
79
Para estar seguro del grado de aprendizaje alcanzado, es conveniente en algunos casos solicitar la ayuda a
compañeros y profesores vinculados al área del conocimiento para solicitar su opinión evaluativa sobre el nivel
de conocimientos alcanzados.
Si el resultado de la evaluación es muy bueno o excelente, adelante con las felicitaciones debidas, caso
contrario, profundice su análisis e investigación para ampliar sus conocimientos y consolidar de mejor manera
su formación profesional.
PRIMERA EVALUACIÓN A DISTANCIA (PRIMER TRABAJO)
Recomendaciones:

El primer trabajo a distancia tiene carácter de obligatorio.

El estudiante debe leer detenidamente las preguntas y sobre esa base proceder a revisar el texto guía
para su contestación.

Es conveniente copiar las preguntas para identificar con mayor rapidez las respuestas, toda vez que las
mismas tienen una ponderación diferente.

Ser cuidadoso con la ortografía. El uso de diccionarios, textos de gramática, de sinónimos, etc., debe
ser habitual para redactar un buen trabajo.

El trabajo debe ser escrito en computadora y en hojas de papel bond tamaño INEN A4, Su presentación
se la realiza con una sola grapa en la parte superior izquierda

El trabajo debe contener citas bibliográficas, bibliografía y net grafía conforme a la normas APA,

Recuerde que los trabajos deben ser desarrollados de forma individual, en caso de copia su ponderación
será de 0 puntos y se dará a conocer a las autoridades de la Universidad.

El trabajo debe ser escrito en computadora y en hojas de papel Bond A4, presentar anillado con la
respectiva carátula; además debe adjuntar un CD, que contenga el trabajo en formato Word y que debe
estar en un sobre, en la parte final junto con el trabajo.
El trabajo tiene una ponderación de 6 puntos
CUESTIONARIO PARA EL PRIMER TRABAJO A DISTANCIA
Unidad 1
1.
Enuncie las fases del estudio administrativo y de a cuerdo a su criterio cuál es la de mayor importancia.
Puntaje 1,0
2.
Realice un mapa conceptual de las principales características que poseen los mecanismos de
levantamiento de información e incorpore un mecanismo que no se encuentre en la guía. Puntaje 1,0
3.
Realice un cuadro sinóptico que refleje las ventajas y desventajas de los métodos de implantación.
Puntaje 1,0
80
4.
Conforme al modelo para el estudio administrativo seleccione un departamento de una organización en
la que requiera elaborar el informe de diagnóstico y aplique una técnica que solucione el inconveniente
que tiene esa área. Puntaje 1,0
Unidad 2
5.
¿Describa cuáles son las perspectivas de la organización como sistema? A su criterio sustentado cuál
sería la de mayor relevancia. Puntaje 1,0
Unidad 3
6.
Deberán proceder a leer desde la página 21 – 54 del archivo en PDF que usted encontrará en el aula
virtual con el nombre de “Diseño Organizativo OyS1(primer trabajo)”; y responder, la tercera pregunta
en el punto de Temas de Discusión de la página 54, que dice:
“Relacione la característica de
artificialidad de la organización con el concepto de diseño”. Puntaje 1,0
Nombre del libro: Diseño organizativo: estructura y procesos
Autor: Gilli, Juan José Arostegui, Ángel O. Doval, Inés M.
Editorial: Ediciones Granica
Ubicación: Argentina
Fecha de publicación: 12/2009
81
GLOSARIO
Primera Parte
Apoyo tutorial: toda estrategia, recurso didáctico o acción que facilite el proceso de auto aprendizaje de los
estudiantes.
Argumento: es cualquier conjunto de proposiciones de las cuáles sedice que una se sigue de las otras, que
pretenden apoyar o fundamentar su verdad.
Autoevaluación: consiste en la comprobación por el propio alumno de su proceso de aprendizaje. A través de
ella el alumno puede conocer su progreso y el grado de consecución de los objetivos.
Conocimiento como producto del estudio: el conocimiento es el producto de tal interrelación entre la mente
humana y los aspectos concretos de la realidad.
Esquema: es el resultado de una lectura analítica que permite desmembrar el texto en ideas y establecer entre
ellas una jerarquía.
Evaluación: debe entenderse como un proceso sistemático y continuo de obtención de información; se aplica a
lo largo de la vida de un sistema.
Guía didáctica: documento que recoge toda información de carácter orientador, necesaria para que el estudiante
de un curso de educación a distancia pueda trabajar en forma autónoma.
Material didáctico: lo constituyen todos aquellos materiales elaborados para proporcionar la comunicación
didáctica con el alumno. Según los medios y canales de transmisión que se utilicen, el material puede ser
impreso, audiovisual, informático, etc.
Resumen: es la condensación selectiva de un texto, detallando, según su importancia, los aspectos básicos del
contenido, empleando básicamente las expresiones del autor.
Técnicas de estudio: son los elementos conceptuales, las formas instrumentales y los aspectos procesales que
vienen siendo descubiertos por el hombre y que se utilizan para acelerar y mejorar el aprendizaje y la práctica
que se pretenden a través del estudio.
Tutoría: función de orientación, asesoramiento y evaluación de los alumnos que realiza el tutor o personas en
representación de la institución educativa.
82
GUÍA DIDÁCTICA SEGUNDA PARTE
83
INTRODUCCIÓN GENERAL
La segunda parte de la asignatura de OyS 1, aborda el conocimiento técnico de cómo estructurar los manuales
administrativos y como garantizar su aplicación como mecanismos de mejoramiento institucional y
racionalización administrativa. Los modelos que se describen responden a situaciones vividas en la práctica de
la consultoría profesional.
Por otro lado, presenta un modelo integral para el desarrollo de estudios administrativos de corte profesional
(consultoría), de gran utilidad para el mejoramiento organizacional.
Finalmente, aborda el conocimiento de la dinámica del Desarrollo Organizacional, como una respuesta de
adaptación de la organización a los constantes cambios del entorno.
IMPORTANCIA
Su importancia radica en que en muchas de las actividades profesionales del administrador se aplican los temas
técnicos que incluye la ASIGNATURA de OYS, en los aspectos de desarrollo de manuales administrativos,
estudios administrativos y aplicación del Desarrollo Organizacional.
MACRO CONTENIDOS (UNIDADES) YCOMPETENCIAS
UNIDAD
4DESARROLLOYCRECIMIENTOORGANIZACIONAL
(CONFIGURACIONES TÍPICAS)
Competencia de la unidad:
El estudiante analiza, interpreta, sintetiza describe y resuelve problemas en el alcance y contenido del desarrollo
y crecimiento organizacional para aplicarlos en las organizaciones públicas o privadas.
UNIDAD 5MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Competencia de la unidad:
El estudiante analiza, interpreta, sintetiza describe y resuelve problemas en el alcance y contenido de los
procedimientos administrativos, levantarlos y aplicarlos en las instituciones y empresas y preparar manuales de
organización y funciones de empresas o instituciones públicas o privadas.
MÉTODOS DE APRENDIZAJE SUGERIDOS
84
En esta SEGUNDA PARTE de la ASIGNATURA de OYS 1, se sugiere la aplicación de los siguientes métodos:
deductivo, analítico-sintético, de trabajo independiente e investigativo, que con la práctica de la lectura
comprensiva, le ayudarán a identificar, resumir e interpretar las ideas principales que permitirán potenciar el
conocimiento de la realidad para su transformación.
DURACIÓN DEL ESTUDIO
El tiempo aproximado para el estudio de la SEGUNDA PARTE de OYS 1es de 70 horas, distribuidas en
aproximadamente siete semanas que tiene el trimestre, lo que significa una dedicación promedio de diez horas
por semana.
Para que el aprendizaje tenga el mejor de los éxitos el estudiante debe dedicar, diariamente, el tiempo necesario
para la ASIGNATURA de OYS
ORIENTACIONES ESPECIALES
Luego de una lectura detenida y en forma general de cada capítulo del texto correspondiente, efectúe una
segunda lectura mucho más profunda y analítica, subraye lo principal de cada tema o subtema, efectúe los
ejercicios indicados, resuelva las pregunta de análisis, repase el glosario de términos, resuelva los casos de
estudio y elabore los trabajos a presentar, de acuerdo al calendario de actividades respectivo que le fue
entregado oportunamente.
Una vez efectuadas las actividades antes mencionadas, asista a tutorías, por lo menos dos veces cada bimestre,
para consultar sobre las dudas que tenga en el aprendizaje y resolución de los distintos ejercicios trabajos.
Asista a tutorías leyendo previamente la guía y los textos relacionados con su asignatura. De no poder asistir
personalmente, comuníquese por teléfono o por correo electrónico
A base de la guía, la bibliografía correspondiente, está en condiciones de efectuar paulatinamente
autoevaluaciones de la ASIGNATURA que va cubriendo en su aprendizaje y de ir repasando o repitiendo las
actividades necesarias hasta percatarse de que ha asimilado los conocimientos que constan en el programa
analítico.
Recuerde que el estudio a distancia, requiere de su activa participación para irse preparando personalmente, sin
la presencia del profesor. Usted mismo hace de alumno y maestro simultáneamente, por ello tenga presente
elaborar los trabajos y resolver los ejercicios por su cuenta, sin acudir a terceros que le resuelvan, porque estaría
desvirtuando y desperdiciando tiempo y recursos. Usted se está auto educando, autoformando y auto
aprendiendo.
85
No obstante lo indicado, no olvide poner en práctica las siguientes orientaciones especiales:

Para mayor facilidad, trabaje paralelamente con el texto básico y la guía.

Estudie la teoría en el texto básico según las orientaciones de esta guía.

Analice los ejemplos y ejercicios resueltos en el texto, así como los ejemplos de la guía.

Luego de estudiar un tema, establezca diferencias y semejanzas entre aquellos aspectos que guarden
relación entre ellos.

Es aconsejable intercambiar opiniones con otros estudiantes (trabajo en grupo) respecto a cuestiones
discutibles para superar las dudas y lograr la total comprensión de los principales aspectos teóricos y
Metodológicos contenidos en esta asignatura. La confección de esquemas también podrá facilitarle este
cometido.

Acuda a cualquiera de los tutores de esta asignatura para satisfacer sus dudas e inquietudes, consulte el
horario de los mismos. Recuerde que las tutorías pueden ser personales, telefónicas o por Internet.

Es importante que aplique lo que estudia como: subrayados, esquemas, cuadros sinópticos, resúmenes,
mapas conceptuales, y otras técnicas que le permitan recordar con facilidad lo estudiado.

Trabaje con un diccionario, para consultar aquellas palabras que desconoce, es una manera de adquirir
léxico.

Utilice fichas de trabajo para anotar lo más importante.

No olvide consultar su texto guía en cada uno de los capítulos señalados en los respectivos contenidos.
VINCULACIÓN CON CONOCIMIENTOS ANTERIORES
Esta ASIGNATURA sigue la secuencia de las unidades estudiadas en la primera parte. En general, es
conveniente que revise los contenidos específicos de las unidades indicadas.
Para poner en práctica los contenidos debe asumir los siguientes conceptos con sus respectivas explicaciones,
cuestiones indispensables para crear y orientar la energía suficiente en el estudio: el método de estudio por
comprensión, la lectura, el subrayado, el esquema, el resumen y los mapas conceptuales. Revise el glosario de la
primera parte.
86
UNIDAD 4.DESARROLLO Y CRECIMIENTOORGANIZACIONAL
(CONFIGURACIONES TÍPICAS)
COMPETENCIA DE LA UNIDAD:
El estudiante analiza, interpreta, sintetiza, describe y resuelve problemas en el alcance y contenido del desarrollo
y crecimiento organizacional y aplicarlos en las instituciones y empresas públicas o privadas.
CONTENIDOS
Contenido 1
CONFIGURACIONES TÍPICAS (E. SIMPLE Y E. FUNCIO)
Contenido 2
FORMA DIVISIONAL
Contenido 3
FORMAS INNOVADORAS (ORGANIZ. PROFESIONAL)
Contenido 4
ESTRUCTURA MATRICIAL Y ESTRUCTURA DE RED
Contenido 5
OTRAS FORMAS INNOVADORAS
TIEMPOS
La cuarta unidad se calcula que puede llevarse a cabo en un tiempo aproximado de 32 horas de estudio.
CONCEPTOS PRINCIPALES
La mayoría de los estudios de la administración acordaría que la gran transformación empresarial tuvo lugar
entre 1890 y 1910 como consecuencia de la segunda revolución industrial, promotora de un cambio que excedía
los enfoques existentes.
Sin duda, fue la mano invisible de la gerencia la que estableció el diseño basado en la especialización del trabajo
y dio lugar a la estructura funcional.
Pero, como se fue modificando a través del siglo, fue un proceso de evolución del diseño, o las nuevas formas
organizativas reemplazaron a las anteriores cuando estas entraron en crisis. Los dos enfoques se desarrollaran a
continuación.
Contenido 1 CONFIGURACIONES
ESTRUCTURA FUNCIONAL)
TÍPICAS
(ESTRUCTURA
SIMPLE
Y
Evolución de la forma estructural
Hickman y Silva (1992, 307) nos dicen que las formas de organizaciones sehan desarrollado desde estructuras
simples y pequeñas a principios de la década de 1900, hasta las grandes y complejas de hoy. Este proceso
devolución se corresponde con distintas etapas del pensamiento administrativo, según se muestra en el cuadro
87
de la página siguiente.
Las organizaciones funcionales (1890 – 1925) coincidieron con un periodo de avances tecnológicos que
permitieron la fabricación de bienes en grandes volúmenes, para lo cual adoptaban una distribución funcional
basado en el máximo aprovechamiento de la especialización e integrada horizontalmente. Esta nueva estructura
organizacional permitió a muchas empresas obtener la dimensión y la eficiencia necesarias para proveer de
productos y servicios al creciente mercado de los Estados Unidos durante las primeras décadas del siglo XX.
Conceptos Organizacionales
Productividad
Cultra e Innovación
Estructura
Management de complejidad
Sistemas y Estrategias
Década
1930
1950
1970
1990
2010
Formas organizativas
Organizaciones Descetralizadas
Organizaciones Matrices
Organizaciones Funcionales
Redes Dinámicas
Organizaciones de neocontingencia
Cuando las corporaciones de muchos sectores de la economía habían crecido tanto que sus componentes
funcionales solo podían lograr un crecimiento adicional diversificando sus productos, y la incorporación de
nuevos productos no pudo ser soportada por los tradicionales departamentos funcionales, la forma evoluciono
hacia divisiones por producto con su propio conjunto de departamentos, como ventas, compras y finanzas.
Había nacido la organización descentralizada (1925- 1960).
Dado que tanto las características centralizadas de la organización funcional como la autonomía decisoria de las
descentralizadas ofrecían ventajas y desventajas, aparece la solución de la organización matriz (1960–1980)
como una manera de equilibrar la necesidad de una gerencia funcional centralizada con la de una gerencia de
producto descentralizada. La matriz, sin duda, no resultó una panacea, pero represento un paso importante para
afrontar la complejidad.
Como demostraron los dinosaurios, el tamaño por sí solo, puede convertirse en un peligro. Las empresas como
organización cada vez más grandes y complejas comenzaron a preocuparse por la adecuación de la forma
organizativa a las distintas estrategias y culturas; como resultado, se desarrollaron estructuras contingentes
(1980–fin década de 1990). El enfoque contingente condujo a un aumento de la flexibilidad de las estructuras
para adaptarlas a los nuevos conceptos en materia de estrategia y estilos de conducción, y a la mayor
complejidad y competitividad del contexto.
Como última etapa de esta evolución, Hickman y Silva presentan a las redes dinámicas como la forma
estructural del fin del siglo XX y la primera década delio. El enfoque neo contingente impulsara una variedad
sin precedentes deformas innovadoras, la mayoría de ellas diseñadas con flexibilidad para responder al cambio
rápido; serán formas totalmente nuevas y combinaciones de las formas anteriores para adaptarse al ecosistema
corporativo.
88
Crecimiento y crisis
Larry E. Greiner, en su artículo de 1974 ´´Evolución y revolución conforme crecer la organizaciones’’, que se
ha convertido en una referencia bibliográfica clásica sobre el tema de la estructura organizativa, sostiene que las
organizaciones en crecimiento, tomando los parámetros de edad y tamaño, pasan por cinco etapas de desarrollo.
Cada una de ellas incluye un lapso decrecimiento relativamente calmo y que culmina en una crisis que
constituye el punto de inflexión a partir del cual surge otra etapa estructural. Este autor afirma que no entender
los problemas del desarrollo organizativo puede llevar a que la estructura quede congelada y resulte inapropiada
frente a las oportunidades y amenazas del medio.
El grafico siguiente muestra las etapas de crecimiento y los puntos de crisis:
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Crisis de ?
Grande
Crisis de
PAPELEO
Crisis de
CONTROL
Tamaño de la Organización
Crecimiento a
través de la
COLABORACIÓN
Crecimiento a
través de la
COORDINACIÓN
Crisis de
AUTONOMÍA
Crecimiento a
través de la
DELEGACIÓN
Crisis de
LIDERAZGO
Crecimiento a
través de la
DIRECCIÓN
Pequeña
Crecimiento a
través de la
CREATIVIDAD
Joven
Madura
Edad de la Organización
89
La primera etapa, de crecimiento a través de la creatividad, coincide con el nacimiento de la empresa, cuando el
énfasis y el esfuerzo están centrados en la creación tanto del producto como del mercado. Esta etapa está
caracterizada por una estructura no definida, con asignación de funciones y comunicaciones no formalizadas y
con una conducción centralizada de tipo paternalista; las actividades creativas relacionadas con producir y
vender son desarrolladas por el empresario y resultan entonces esenciales; pero cuando la empresa crece, se
requieren otros conocimientos y si no se asumen las responsabilidades
Administrativas, se produce lo que Greiner llama la crisis de liderazgo.
La superación de la crisis requiere que la empresa ingrese en la etapa de crecimiento a través de una dirección,
que ejerza un agrupamiento funcional de las actividades, establezca niveles jerárquicos, comunicaciones más
formales y centralización decisoria en una gerencia profesional. La nueva forma organizativa, orientada a la
eficiencia acompañara armónicamente el crecimiento hasta que la conducción centralizada sea sobrepasada por
la cantidad y diversidad de las decisiones que deben ser tomadas; allí se producirá la crisis de autonomía la
solución tendrá que ver con una mayor descentralización.
La siguiente etapa será la de crecimiento a través de la delegación que se concreta en una estructura
descentralizada con los siguientes rasgos mayor responsabilidad de los gerentes de productos o mercados
establecimiento de centros de resultados u altos ejecutivos de la oficina principal limitados a administrar por
excepción, basándose en informes periódicos. Esta forma resulta útil para alcanzar la expansión a través de la
motivación de los gerentes medios, pero cuando sus operaciones sin coordinación se produce la crisis de control.
Cuando se inicia la revolución de la alta gerencia por recuperar el control sobre toda la organización se inicia
también la fase de crecimiento a través de la coordinación definida por el uso de sistemas formales para lograr
mayor coordinación por ejemplo: las unidades descentralizadas se agrupan según los productos, y se establecen
procedimientos de planeación y control a su cargo de supervisores administrativos ubicados en la oficina matriz.
Pero, gradualmente, puede instalarse cierta desconfianza entre administración central y la línea, y la
proliferación de informes comienza a exceder su utilidad; se crea entonces una crisis de papeleo.
La organización se ha vuelto demasiado grande y compleja para ser manejada por programas formales y
sistemas rígidos; se ha iniciado la revolución que llevara a la fase 5, de crecimiento a través de la colaboración.
Esta etapa subraya una mayor espontaneidad a través de equipos de trabajo y de control social, en lugar del
control formal; el nuevo modelo está construido alrededor de un enfoque matricial donde los equipos integran a
personal de distintas áreas funcionales y los expertos de la administración central se reducen en número y se
combinan en equipos interdisciplinarios, para asesorar a las
Unidades decampo.
Greiner argumenta que la crisis de la fase 5 se puede resolver con nuevas estructuras, tal vez duales: una
90
estructura habitual para realizar el trabajo diario, y una estructura reflexiva para estimular la opinión y el
enriquecimiento personal.
Podemos concluir que las propuestas analizadas, tanto la evolución, como la más elaboradora de crecimiento y
crisis, representan un enfoque contingente que relaciona la forma de la organización con ciertas condiciones
internas y externas en un momento determinado de su historia. Por lo tanto, la configuración estructural ni es
una creación tecnocrática de laboratorio, sino una respuesta apropiada a la particular realidad de cada
organización.
Características
Tipo
Etapa
de
1:
2:
Alto
Etapa
3:
Etapa 4: Declive
Comienzo
Crecimiento
Madurez
Sin
Centralizada
Descentralizada
Rígida, demasiado
Formal
Formal
personal directivo,
estructura
formal
estructura
Etapa
demasiado
organizativa
compleja
Procesamiento y
Informal
Presupuestos
Muy formal
Desplome de la
planificación
Cara a cara
medianamente
Planes
comunicación
Escasa
formales
quinquenales
Adhesión ciega a
de
la comunicación
planificación
Normas
y
la “fórmula del
reglamentos
éxito”
Método de toma
Juicio individual
Gestión
Gestión
Énfasis
de decisiones
Empresarial
profesional
profesional
forma y no en la
Herramientas
Negociación
sustancia
analíticas
en
Política
la
de
autojustificación
Tasa
de
crecimiento de la
Inconsistente pero
Rápido
Se
mejorando
crecimiento
declina
positivo
crecimiento
Más grande y más
La más grande o
Edad variable y
madura
en
contracción
organización
Edad y tamaño
de
Joven y pequeña
la
organización
ralentiza
o
Declive
el
ocasiones
grande y la más
madura
Fuente: Etapas del ciclo de vida de la organización, Kreitne/Kinicky, 1997
Lógica y especificaciones del diseño
La propuesta d evolución o de crecimiento y la crisis de la forma organizativa muestran distintos tipos de
estructuras que, cada enfoque, se han dado de acuerdo con la época o como resultado de una crisis de la
estructura vigente.
91
Pero las descripciones de cada uno de esos tipos y sus circunstancias resultan insuficientes para su comprensión
y relativa. Como hemos visto en el capítulo anterior, la propuesta de Mintzberg en materia de diseño efectivo
punta que los elementos- grado de especialización, forma de agrupamiento, alcance de control y autoridad
decisoria- deben ser seleccionados de modo tal que armonicen entre sí y con la situación de la organización,
como edad y tamaño, sistema técnico, tipo de ambiente, etc.
Según como se seleccionen dichos elementos resultaran diferentes diseños. Pero el mismo autor sostiene que en
la práctica solo es posible un número limitado de combinaciones de elementos estructurales y situaciones que
den como resultado un diseño efectivo.
Estas formas limitadas explican la mayoría de las tendencias en materia de estructura y deben satisfacer la
mayoría de las necesidades organizativas, para Mintzberg (1993,386) las formas básicas son: la empresarial, la
máquina, la profesional, la diversificada, la innovadora y la misionaria. Sobre este aspecto, Drucker (2000.375)
explica que cada uno de los tipos de estructura fue desarrollado empíricamente, para satisfacer necesidades
específicas. Por consiguiente, la primera impresión es que todas representan soluciones prácticas más que
diseños, pero en realidad cada estructura expresa una lógica de diseño diferente: las estructuras son formas y
como tales tienen que satisfacer ciertos requerimientos mínimos.
Estos requerimientos mínimos, que Drucker denomina especificaciones, son: la claridad, la economía, la
dirección de la visión, la comprensión de la tarea propia y la del conjunto de decisión la estabilidad y la
adaptabilidad, y la perpetuación y autor renovación. Las especificaciones formales nos permitirán realizar un
análisis comparativo de los distintos tipos estructurales, en el que utilizaremos cinco de las especificaciones que
consideramos clave.

Dirección de la visión: la estructura debe orientar la visión de las distintas unidades y de los individuos
en general hacia el rendimiento de toda la empresa más que hacia al trabajo de una área determinada.
La estructura no debe inducir a los gerentes a concentrar la atención en actividades o en productos
conocidos, pero de escaso rendimiento, sino desalentar la permanencia de productos poco rentables, así
como el perfeccionismo de ciertas actividades especializadas.
En resumen, debe promover el trabajo orientado a los resultados más que el especializado como un fin
autónomo.

Compresión de la tarea: cada individuo, y sobre todo cada administrador, necesita saber cuál es su
tarea.
La tarea propia solo es compresible si admite definición, y en tal sentido, la mayor comprensión se
relaciona con la especialización; pero, al mismo tiempo, la forma organizativa debe posibilitar a todos
la comprensión de la tarea común, con el fin de que sepan de qué modo su tarea contribuye a la del
92
conjunto, y a su vez que implica la tarea común para su propia tarea.

Economía: este requisito se relaciona directamente con la simplicidad de la estructura, ya que cuanto
más simple sea la forma organizativa menor esfuerzo requerirá para coordinar y controlar el
desempeño de la gente. La estructura debe fomentar la motivación y el autocontrol del personal,
reduciendo lo más posible las tareas orientadas a mantener el funcionamiento, es decir, aquel
destinadas a organizar, coordinar, comunicar internamente o resolver problemas del personal.

Estabilidad y adaptabilidad: aun en situaciones de turbulencia, la estructura debe proporcionar una
cierta seguridad al individuo respecto de su lugar y de su tarea, pero la estabilidad no significa rigidez;
una estructura totalmente rígida no es. Estable; solo si se adapta a nuevas situaciones y exigencias la
organización podrá sobrevivir.

Auto renovación: la forma organizativa debe preparar a cada individuo para acceder a los cargos
superiores; en tal sentido no deben existir tantos niveles administrativos que no permitan a alguien que
se incorpora joven llegar normalmente a los niveles superiores. La estructura debe favorecer el
desarrollo de cada persona y promover nuevas ideas.
A modo de conclusión Drucker (2000.378) dice que cualquier tipo de estructura- funcional, descentralizada
federal o simulada, por equipo o de sistemas- puede analizarse según el cumplimiento de las especificaciones,
pero advierte que si bien no existe ninguno de esos tipos que las satisfaga totalmente, deberán cumplirse en
cierto grado si se pretende impulsar el desempeño en formas tradicionales- simple, funcional y divisional, según
nuestra denominación-, que realizaremos a continuación, y en el de las formas innovadoras –profesional,
matricial y de redes-, que trataremos en el capítulo 4,utilizaremos como para metros de nuestro análisis los
elementos estructurales contingentes de Mintzberg –vistos en el capítulo 2-, como las especificaciones formales
de Drucker.
LA ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple o empresarial, como le ha denominado más reciente Mintzberg, es la forma espontánea que
el emprendedor da a su negocio en la etapa inicial, y que mantiene mientras el tamaño y la situación de la
empresa se lo permitan. Podríamos decir que se trata de una protoestructura que temporalmente pudo darse en la
organización de una empresa antes de la revolución industrial o ser utilizada por un emprendedor de nuestro
días, como por ejemplo Bill Gates en los comienzos de Microsoft o Steve Jobs en los comienzos de Apple;
podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasa por la forma simple en sus comienzos, aun cuando
en el caso de algunas que son pequeñas, se mantiene esta estructura más allá de ese periodo.
Esta forma organizacional coincide con lo que Greiner denomina “crecimiento a través de la creatividad”,
cuando el esfuerzo está centrado en la creación tanto del producto como del mercado y las actividades creativas
93
relacionadas con producir y vender son desarrolladas por el empresario y resultan esenciales para que la
empresa progrese. Es fácil advertir la estructura de caparazón que menciona Drucker, donde el empresario actúa
como centro, pero cuando la empresa crece, el caparazón que antes la protegía se convierte en una limitación
para el crecimiento.
Características estructurales
La estructura simple se distingue por no ser elaborada, por eso Mintzberg (1989.133) la llama no estructura. La
asignación de funciones y las relaciones son informales y se hace un uso mínimo del planeamiento y de la
capacitación.
Es una organización con poca especialización; la diferenciación de unidades, si existe, se hace sobre una base
funcional débil.
Las decisiones importantes competen al empresario que concentra el poder, lo que generalmente deriva en un
estilo de conducción personalista que favorece más la lealtad que el desempeño efectivo. El empresario- gerente
tiende a tener un amplio alcance de control, ya que de hecho todos los empleados le reportan directamente. En el
mejor de los casos, cuando la empresa aumenta de tamaño, delega ciertas atribuciones en jefes o encargado,
pero no existe un verdadero desarrollo de manos medios.
La coordinación de actividades se limita a la supervisión directa, ya que no hay planeamiento ni otros
procedimientos formales, y el control de las actividades proviene principalmente de los clientes, que actúan
como única realimentación de información. Los manuales y procedimientos no constituyen aspectos importantes
para el empresario, quien en general considera lo administrativo como un gasto innecesario y en consecuencia,
no dispone de la información indispensable para la toma de decisiones y el control.
Como ejemplo de este tipo de estructura podríamos dar el caso de un negocio minorista dedicado a la
comercialización de artículos eléctricos. La empresa fue constituida hace tres años bajo la forma de una
sociedad del hecho, por un matrimonio cuyos miembros se desempeñan respectivamente como gerente y como
responsable de administración; con ellos colaboran desde la fundación dos empleados, uno a cargo del depósito
y otro, del salón de ventas.
Más recientemente se han incorporado dos empleados para asistir al encargado de ventas. El organigrama de
esta típica estructura simple es el que muestra e la figura de la siguiente:
94
Gerencia
Deposito
Ventas
Administración
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Condiciones para la estructura simple
Si analizamos las condiciones que deben darse para la existencia de esta forma estructural, es decir, que factores
contingentes serán congruentes con las características que hemos descrito, veremos, en primer lugar, que es la
forma habitual de las empresas jóvenes y de un tamaño reducido.
El mero transcurso del tiempo hace que la organización se vuelva más formalizada por la acumulación de
experiencia y esto hará que pierda organicidad; asimismo, el crecimiento de tamaño requerirá de una mayor
presión en la asignación de funciones, una mayor delegación y el desarrollo de mandos medios más
profesionalizados.
El ambiente tiende a ser simple, ya que requiere ser comprendido por una sola persona: el empresario quien
tiene el conocimiento del negocio y, por lo tanto, mantiene el control de las decisiones. Por la misma razón,
dicho ambiente es dinámico; se trata de una actividad nueva y con poca posibilidad de predecir la evolución
futura; esa es la razón por la cual se requiere una forma orgánica, poco formalizada y pequeña, que le permita
ser agresiva e innovadora y buscar nichos donde las empresas grandes no se arriesgan.
95
El empresario como dijimos, tiene los conocimientos técnicos necesarios acerca del producto y del mercado, y
estos, salvo el caso de servicios profesionales, en general no son demasiado sofisticados. El sistema técnico
como apunta Mintzberg (1989, 135), es, a la vez, no sofisticado y no regulador; sobre este último aspecto es
fácil advertir que, en general, la pequeña empresa no cuenta con sistemas de producción en masa o por proceso
que requiere una gran inversión en equipamiento, soporte de un Staff especializado y normalización de las
tareas.
Por ultimo veremos otro factor que alienta la forma simple es el caso de la organización dirigida por el
empresario, que conlleva la necesidad de concentrar el poder e impide tanto la delegación en mandos medios o
en profesionales especializados, como el control externo. El empresario tiende a ser autocrático, a veces también
carismático, y mantiene a la empresa como una Gestalt cerrada.
Ventajas y Desventajas
En la estructura simple podemos destacar las siguientes ventajas:

La visión de la organización coincide con la del empresario, quien elige el negocio, concentra las
actividades creativas relacionadas con producir y vender y tiene siempre presente la ganancia que desea
obtener.

El limitado tamaño permite que el empleado comprenda el negocio y, por lo tanto, la tarea común, lo
cual favorece la adaptación mutua.

Es económica ya que, por su tamaño y organicidad, no requiere desarrollar un componente
administrativo ni contar con mandos medios ni con soportes técnico especializado.
Dentro de las desventajas que puede presentar, podemos mencionar los siguientes:

El empresario muchas veces cree que no es necesario ni conveniente transmitir su visión al personal,
mientras que exige largas jornadas de trabajo y ofrece salarios modestos.

La asignación informal y poco definida de tareas, así como la baja especialización del personal, no
favorecen la eficiencia y la economicidad cuando la empresa crece.

La centralización decisoria y el estilo de conducción que le es propio no promueven la formación de
líderes ni, consecuentemente, la autor renovación.

Es fácil advertir que la centralización decisoria, la conducción personalista, el escaso desarrollo de la
línea media y del componente administrativo, llevan a lo que Greiner denomina” crisis de liderazgo o
dirección”. Producida la crisis, habrá llegado el momento de profesionalizar la gerencia, el empresaria
deberá hacerse a un lado- aun cuando no le resulte fácil- y buscar un gerente profesional que pueda
lograr la operación efectiva de la organización.
96
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La forma funcional puede pesarse como una maquina diseñada para producir una variedad limitada de productos
o servicios, en gran volumen y a bajo costo. Para ello, necesita departamento altamente especializados y que
requieren una planificación común para coordinar su contribución a un objeto central. Esta forma permitió a
muchas firmas obtener la dimensión y la eficiencia necesarias para proveer productos y servicios a mercados en
crecimiento.
Si bien apareció a fines del siglo XIX y tuvo su apogeo durante las dos primeras décadas del siglo XX, su
vigencia se extiende hasta nuestros días. La forma funcional es definida por Fayol en su obra Administración
industrial y general de 1916, cuando deferencia las actividades de una empresa en técnicas, comerciales,
financieras, contables y administrativas. En la práctica uno de los primeros ejemplos fue la estructura aplicada
por Andrew Carnagie a la producción de acero y un ejemplo actual lo constituye Wal-Mart Inc., uno de los más
importantes minoristas estadounidenses.
El desarrollo de la forma funcional coincide con la etapa que Greinerdenomina “crecimiento a través de la
dirección. Aquellas compañías que sobreviven a la etapa fundacional y enfrentan el desafío de mayores ventas y
la necesidad de una operación efectiva mediante la incorporación de un gerente profesional, generalmente
afrontan después un periodo de crecimiento a partir de una mayor especialización de funciones comerciales y
productivas y el desarrollo de funciones específicas como contabilidad, finanzas o administración de personal.
La estructura funcional acompañara adecuadamente el crecimiento de tamaño de la empresa, siempre que se
centre en un solo producto o en una cantidad limitada de líneas de productos de productos de grandes volúmenes
a bajos costos. Para mantener esa condición, los recursos y las habilidades especializadas deben ser operados de
una manera predecible y a plena capacidad; las compañías de los comienzos del siglo XX frecuentemente
integradas hacia adelante; crearon nuevos canales de distribución y ventas para asegurar el flujo constante y
eficiente de sus productos.
Características estructurales
De acuerdo con Mintzberg (1989. 139), una oficina postal estatal, una acería, una línea aérea o una empresa
automotriz tiene una capacidad de características estructurales comunes, sobre todo, su trabajo operativo que, en
su mayor parte, es bastante simple y repetitivo como consecuencia de procesos de trabajo altamente
estandarizados. Esta condición posibilita la división del trabajo sobre la base de la especialización, así como el
diseño de los puestos de trabajo.
Las operaciones simples y repetitivas que se realizan en el núcleo operativo requieren un mínimo de destreza y
de capacitación- impartida internamente- ya que los procedimientos de trabajo están muy racionalizados. La
97
especialización permite reducir al mínimo las actividades sobre las cuáles el empleado debe aplicar su atención
y su esfuerzo, y tiende, en consecuencia, al desarrollo de una mayor habilidad para la ejecución del trabajo; pero
está limitada definición de los puestos afecta la condición emocional del trabajador.
Las unidades típicas definidas de acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional son las de producción,
comercialización y administración, aunque esto varía en otro tipo de empresas. Así en una empresa de aviación
o en un banco, la función productiva se transforma en operaciones.
Pero esta funciones básicas, en la medida en que el tamaño de la organización aumenta, requiere una estructura
administrativa más elaborada que incluye funciones como personal, finanzas, sistemas, legales, etc.
La división funcional trae como consecuencia la necesidad de un mayor número de niveles jerárquicos que
coordinen los distintos sectores y puestos especializados; es decir, la estructura se amplía en sentido vertical.
Por otra parte, la estandarización de los procesos de trabajo pasa a ser el mecanismo de coordinación por
excelencia y, a permitir a los jefes y gerentes supervisar un mayor número de subordinados, aumenta el tamaño
de los sectores y departamentos.
El énfasis en la estandarización, que se extiende más allá del nivel operativo, es lo que llama a Mintzberg a
denominar burocracia mecánica a la estructura funcional. En efecto las reglas y las regulaciones impregnan toda
la organización, la comunicación se formaliza y la decisión sigue la cadena de autoridad formal. Esta tendencia
a la formalización del comportamiento se refleja en que, a diferencia de la estructura simple, difícilmente los
jefes trabajan juntos con los operarios y en una fuerte división entre líneas y Staff (quienes hacen el trabajo a los
analistas que lo planifican y diseñan los procedimientos).
La planificación centralizada y la normalización de los procedimientos pretenden volver predecible el
comportamiento, pero dada la complejidad resultante de la especialización vertical y horizontal, se requiere
otros mecanismos de enlace para asegurar la coordinación. Los puestos integradores, los equipos de trabajo
Y los comités son frecuentes en este tipo de estructura.
En general, la estructura funcional opera de acuerdo con los principios clásicos de autoridad formal y unidad de
mando y según los preceptos del modelo weberiano. Esto lleva a una necesidad de control para eliminar toda
incertidumbre y para que la máquina funcione con regularidad más allá de los conflictos que genera la división
de niveles y del trabajo. Todo esto conduce a una concentración de poder en la alta gerencia, quien transfiere
cierto poder informal a los analistas, en virtud de su rol de normalizadores del trabajo de los demás.
Un ejemplo clásico de organización funcional lo proporciona el modelo conocido ACME; la sigla corresponde a
la Association of Consulting Management Engineers, que en 1975 publico los resultados de una investigación
realizada entre importantes empresa industriales. La propuesta comprende siete áreas; cuatro básicas:
investigación y desarrollo, producción, comercialización y finanzas, y control; y tres servicios; administración
de personal, relaciones externas, y secretaria y legales. Cada área a su vez se divide en funciones y sub
98
funciones, lo que da como resultado un completo catálogo. Un ejemplo más cercano a nuestra realidad es el de
una sociedad anónima local, creada en 1965 y dedicada a la fabricación de mangueras y acoplamientos que
comercializa junto con herramientas de uso industrial. Es líder en la venta de varios rubros, tiene una dotación
de 350 personas y posee sucursales de ventas en cinco capitales provinciales (ver el organigrama que se presenta
a continuación).
99
Condiciones para la estructura funcional
Las organizaciones que adoptan la forma funcional son por lo general maduras, lo suficientemente grandes
como para tener un volumen de trabajo operativo que justifique la estandarización de los procesos de trabajo y
también lo suficientemente antiguas como
Atenc ión a
Sucursales
Marketing
Publicidad
Ventas al estado y
Exportac iones
Ventas
Ventas privadas
Asesoría legal
Mantenimiento
Manufactura
Gerencia de
Producción
Control de calidad
Presidenc ia
Desarr. De nuevos
Gerencia general
Productos
Abastecimiento
Local
Nombre
Puesto
Compras P
Sucursales
Importaciones
Asesoría
Centro de
Impositiva
cómputos
Contaduría
Finanzas
Gerencia de
Adam. Y finanzas
Auditoria interna
Vigilancia
Personal
100
para que esos procedimientos y el conjunto de normas que las regulan se hayan normalizado; lo cual supone que
han pasado por las etapas de creatividad y crecimiento y las condiciones del texto le permiten buscar
especialización y estabilidad a través de la estructura.
Esto nos lleva a considerar que condiciones deben darse en el ambiente de la organización para que este diseño,
tendiente a la estandarización de los procesos, sea efectivo.
La forma funcional resulta apta a un ambiente simple, es decir cuando las características del producto no
requieren conocimiento especializados, lo que permite su producción masiva y en serie para atender a un
mercado generalmente integrado. Por otra parte, esas mismas características la hasta poco adaptable a un
ambiente dinámico con cambios inesperados en la demanda del cliente o en la acción de los competidores.
Las empresas de producción en masa son, tal vez, las formas funcionales más características, cuyo trabajo se
ordena en una cadena a la que ingresan las materias primas que serían procesadas por un sistema técnico, casi
siempre, regulador ya que permite la rutinización y formalización del trabajo para asegurar un output de
productos terminados. Pero la estructura funcional no está restringida a organizaciones grandes o industriales:
también algunos pequeños fabricantes o muchas empresas de servicios la adoptan porque su trabajo operativo es
simple y repetitivo.
Otra condición que señala Mintzberg (1989,148) como frecuente en la forma funcional es la existencia del
control externo, que facilita dos de sus características típicas: la centralización y la formalización. Con
frecuencia, el control externo es más pronunciado en los organismos públicos, no solo porque su trabajo está
altamente formalizado, sino también porque deben dar cuenta de su gestión y del uso de los recursos asignados
por presupuesto.
Ventajas y Desventajas
Comedor y
Mantenimiento de oficina
Las siguientes son algunas ventajasde los aspectos más destacables de esta estructura organizativa:

Lograr mayor especialización y productividad, porque al estar reunidas las personas en grupos de
habilidades afines, pueden aprender unas de otras; por eso, la dirección de la visión se centra en la
tarea.

Es muy económica para la producción de bienes y servicios estándares y engrandes volúmenes, como
consecuencia directa de su grado de especialización.

Proporciona a los gerentes un mayor grado de control sobre las actividades a su cargo, al supervisar
tareas afines a su especialidad y al centralizar las decisiones.
101
Las desventajas de esta forma organizativa son:

La concentración de la visión en el trabajo y la especialización funcional pueden dificultar la
comprensión de la tarea conjunta, y tanto en el nivel operativo como en la línea media pueden no
relacionar la tarea propia con el producto o servicio final de la empresa.

Es una estructura poco adaptable a los cambios del ambiente, por eso, cuando la empresa comienza a
crecer y diversificarse, surgen problemas de control y coordinación de las actividades, con el
consiguiente aumento de los costos burocráticos;

A medida que prolifera la diversidad de mercados o de productos, aparece la dificultad de medir la
contribución a la rentabilidad general de una región o de un producto.
Por lo expuesto es fácil advertir que la estructura funcional resulta efectiva cuando se dan ciertas condiciones de
estabilidad y de mercados o productos únicos, que permiten el máximo aprovechamiento de la especialización y
la convierten en una eficiente maquina productiva. Cuando la empresa crece y se diversifica, la línea media se
encuentra restringida por una jerarquía centralizada y difícil de manejar, entonces se produce lo que Greiner
denomina la crisis de autonomía.
Contenido 2FORMA DIVISIONAL
Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rápidamente a partir de la Primera Guerra Mundial,
y materia de estructura comenzó aplicarse con éxito una nueva forma de organización descentralizada. Entre las
primeras estructuras descentralizadas y desconcentradas estuvo la diseñada por Alfred Sloan para General
Motors; el modelo se difundió rápidamente como la forma estructural de las corporaciones Norteamericanas de
mayor envergadura, como Du Pont y General Electric.
El diseño de Sloan atendió a los requerimientos de la fábrica automotriz, que lanzó diferentes modelos de
automóviles para distintos mercados, diferenciados en primer término por el precio. Creó, así, las divisiones
Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac, para atender a cada cliente según su nivel de ingresos; estas
divisiones de productos operaban casi como empresas autónomas que laboraban y vendían a sus respectivos
mercados, mientras que en la conducción de la corporación hacía las veces de
Inversionista y tomo a su cargo el desarrollo y la reorientación de los negocios.
La estructura organizacional posee importantes innovaciones con respecto a la estructura funcional, que le
permite atender en forma simultánea el crecimiento y la diversificación. En primer término, cada línea de
productos o cada mercado establecen su propia división o unidad de negocio autosuficiente, con todas las
funciones de apoyo, mientras que la sede de la dirección corporativa se crea un Staff para controlar las finanzas
de cada una de las divisiones.
Cada unidad de negocios tiene además de las funciones centrales de producción y comercialización, un conjunto
102
completo de servicios de apoyo, tales como contabilidad, personal o compras. Por lo tanto, cada división adopta
una estructura funcional, la corporación divisional resulta ser, más que una forma integrada, una reunión de
formas funcionales, cada una con el propósito de servir a un mercado particular y operada como un centro de
resultados.
Características estructurales
De la breve descripción anterior surge que el parámetro de diseño característico es agrupamiento por mercado,
denominación que incluye diversos tipos de productos, de clientes o de localizaciones geográficas.
Cuando se crean unidades de acuerdo con este criterio de agrupamiento, se les debe conceder el control sobre las
funciones operativas necesarias para atender a su mercado específico, lo que minimiza la interdependencia entre
unidades y permite a la dirección corporativa un ámbito de control más amplio.
Estos mercados específicos pueden estar definidos por diferentes líneas de productos. Un ejemplo sería el de un
grupo económico nacional que abarca la producción de artículos electrodomésticos, de automóviles y de
material ferroviario. La diferenciación de mercados podría estar dada por el tipo de cliente, como cuando una
empresa produce para un mercado interno y para exportación; en este caso, la diferencia no estaría en el
producto, sino en la estructura de la comercialización y distribución. Otro caso como más típico de las
corporaciones transnacionales, lo constituyen las sedes similares en distintos países o regiones.
La conformación de las distintas divisiones las habilita para la toma de sus propias decisiones, de allí la
denominación de forma descentralizada. Pero para la descentralización es sumamente limitada en cuanto al
alcance: no van más allá de la delegación de los directivos de la casa central a unos pocos gerentes que están al
mando de las divisiones; se trata de una descentralización de tipo limitado, ya que los gerentes asume la mayor
parte del poder y no lo transfiere al resto de la división.
En teoría, nada impediría al gerente de una división de obtener una mayor descentralización de poder dentro de
ella; si bien las divisiones podrían tener distribuciones del poder interno, con frecuencia se estructuran
funcionalmente.
Este hecho, junto con el control externo que ejerce la sede central favorece la centralización interna.
En general, la sede central concede una autonomía casi completa a las divisiones para tomar sus propias
decisiones, pero controla su desempeño a través de los resultados. Este control se realiza a posteriori, sobre la
base de los términos cuantitativos concretos, como volumen de ventas y rentabilidad, que surgen de los informes
periódicos de cada unidad de negocio.
El agrupamiento por mercados, al permitir la autonomía de las divisiones, constituyen a los directivos de la línea
media en la parte fundamental de la estructura y privilegia en la coordinación de los resultados por sobre la
normalización de los proceso de trabajo, porque ellos interferirían con la autonomía. De allí que la sede central
103
no impone formalización ni planificación de las actividades a las divisiones.
Es importante precisar que atribuciones quedan a cargo de la sede central. En primer lugar tenemos la definición
de la estrategia general de la empresa: la sede central dirige un portafolio estratégico, creando, comprobando,
vendiendo o cerrando divisiones, atendiendo su rentabilidad y a la combinación deseable de productos/mercados
definida como estrategia. Además, a sede central asigna los recursos financieros comunes y diseña el sistema de
control de rendimiento según el cual tendrían que informar las divisiones.
Como vimos, la parte fundamental de la forma divisional la constituye la línea media, y el éxito de este tipo de
estructura depende de los gerentes de división.
La sede central los nombra y los remplaza y tiene la responsabilidad deseleccionarlos tomando en cuenta las
habilidades necesarias para la gestión que se les encomienda.
La ubicación de servicios de apoyo y de tecno estructura es un tema de definir en el diseño de la forma
divisional. Estos pueden mantenerse reunidos en la sede central (aquellos que son comunes) o distribuidos en las
divisiones (aquellos que apoyen a las divisiones únicas, que deben estar situados en lugares físicos convenientes
que son fáciles de duplicar).
Lo antedicho puede verificarse claramente en el organigrama de un importante banco privado estructurado en
tres divisiones que comparten las funciones de Administración, Planeamiento, Recursos Humanos y Sistemas
que mantienen centralizadas (ver figura en la página siguiente).
Directorio
Asesoría Legal
Auditoría
Relaciones Públicas
Sistemas
Administración
Planeamiento
Recursos Humanos
División Minorista
División mayorista
División finanzas
104
Amplias formas de estabilidad y complejidad, encontraremos que el de la estructura divisional no se diferencia
de la forma funcional. En efecto, para que la forma divisional sea idónea, su entorno no debe ser muy complejo
ni dinámico; por esto, debemos incorporar al análisis otra dimensión, que es la diversidad del mercado.
En efecto como hemos visto, la forma divisional es la reacción estructural propia de una organización funcional
integrada y que debe enfrentar a la diversificación de sus líneas de productos o sus servicios. Para la creación
delas unidades autónomas, es necesario que existan mercados o productos diferentes; esta condición es
primordial para la aplicación de este modelo estructural, pero no suficiente, ya que además deberá considerar si
cada división puede alcanzar la dimensión necesaria como para funcionar eficientemente.
Si bien esta estrategia de diversificación parece ser la causa de la adopción de la forma divisional, Drucker
(2000, 394) afirma que responde a un problema de tamaño: el deterioro se inicia en las estructuras funcionales
cuando superan el tamaño en que son eficaces y se convierten en una entidad inmanejable, engorrosa y que, por
sus dimensiones no rinden.
Al igual que el tamaño, la edad está relacionada con la forma divisional; en una corporación madura, la
expansión de los mercados tradicionales tiene un límite y esto lleva al desarrollo de nuevos productos o
mercados. En otros casos, con el transcurso del tiempo aparecen nuevos competidores que obligan a la dirección
a buscar nuevas oportunidades de negocios.
Si nos atenuemos a la propuesto de Greiner, la forma divisional aparece como una tercera fase del desarrollo
estructural, y como tal es la más común entre las corporaciones grandes y maduras. No obstante, no
necesariamente tiene que sustituir a otras configuraciones en una fase avanzada de su desarrollo; pueden existir
organizaciones que ya se fundan con dicha estructura, por ejemplo cuando un fondo de inversión adquiere
distintas empresas para agruparlas bajo una dirección central o cuando empresas independientes se alían para
lograr economías de escala o para compartir recursos o servicios comunes.
Otro elemento a considerar para determinar la factibilidad de esta configuración es la característica de su
sistema técnico; según Mintzberg (1984,444), la división solo es posible cuando el sistema técnico de la
organización puede ser eficiente separado, formado segmentos, uno para cada división.
Por último, analizaremos como factor contingente el poder. Como vimos en el punto anterior, la
descentralización decisoria constituye una de las características de la forma divisional y resulta de las
aspiraciones de poder de la línea media. Aun en las empresas funcionales, equivalen a una presión de la
división. Este mismo fenómeno se da en otros tipos de instituciones, como sindicatos, universidades, y
particularmente, en los gobiernos; a medida que estos crecen, se ven obligados, por razones de control y por
demandas de poder local, a recurrir a la descentralización.
Ventajas y Desventajas
105
Si consideramos las consecuencias económicas y administrativas de la creación de divisiones, podemos señalar
como principales cualidades, las siguientes:

Fomenta la asignación eficiente del capital al conducir a una diversificación estratégica que reduce los
riesgos de la concentración en un solo producto o mercado y, además, le confiere la capacidad de
reacción estratégica al reubicar la decisión más cerca de los problemas.

Concentra la división y los esfuerzos directamente en el desempeño y en los resultados; reduce los
peligros de la concentración al no permitir que líneas poco rentables se mantengan a expensas de las
más rentables ocultas en la imposibilidad de asignación de los gastos generales.

Sitúan las decisiones en el nivel óptimo; el gerente de la división y su grupo de trabajo comparten una
visión y en la percepción de los problemas, y las comunicaciones son directas, por lo que requieren
menos esfuerzo y costo de coordinación.

Prepara y desarrolla futuros líderes; el gerente de una división afronta la mayoría de los problemas que
se plantean al directivo de una empresa independiente, ya que tiene que reflexionar acerca de los
mercados, los procesos, el manejo financiero y, fundamentalmente, formar un equipo y afrontar la
responsabilidad de planeamiento.
Para completar nuestro análisis, deben advertirse aquellos puntos que hacen desventajasa la configuración;
destacamos los siguientes:

Es difícil decidir cuanta autoridad y control asignar a las divisiones y cuanta autoridad mantener en la
dirección corporativa. Ya Sloan advertía que cuando la dirección general retenía demasiado poder las
divisiones operativas carecían de la suficiente autonomía para desarrollar sus estrategias de negocio.

Al centrarse el control de las divisiones en el control sobre el rendimiento de la inversión, los gerentes
de división pueden verse impulsados a maximizar las utilidades en el corto plazo o a distorsionar la
información que eleva a la dirección corporativa.

Si las metas de rendimiento sobre la inversión son demasiado elevadas existe el peligro que las
divisiones reduzcan los gastos de investigación y desarrollo, lo cual mejorará a corto plazo, pero
reducirá la capacidad de divisiones para innovar en productos o servicios.

Debido a que cada división tiene sus propias funciones especializadas, como compras o investigación o
desarrollo, las estructuras divisionales suele perder los beneficios de las especializaciones propias de la
forma funcional, pero la duplicación de los servicios especializados dejan de ser un problema si los
beneficios de tener estas funciones separadas superan los costos.
106
Las fortalezas de la estructura divisional pueden parecer neutralizadas por sus debilidades, pero estas últimas
pueden solucionarse con la dirección profesional consciente del problema. La vigencia de este tipo de estructura
evidencia su utilidad para manejar la corporación diversificada.
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONAL Y
DIVISIONAL
Drucker (2000,353) califica a las formas funcional y divisional que analizamos en este capítulo como respuestas
del ayer. Al respecto acota que dos veces en la breve historia de la administración tuvimos una respuesta final a
los problemas de la organización, la primera alrededor de 1910, cuando Henry Fayol definió lo que hasta hoy
son las funciones de una empresa manufacturera. Una generación más tarde, Alfred P. Sloan daba el segundo
paso al proponer la creación de las divisiones como solución para la organización de una empresa manufacturera
compleja e importante.
Para concluir el análisis para estas estructuras típicas, compararemos las principales características que
presentan los agrupamientos por función o por mercado o divisional. Dicha comparación se sintetiza en el
siguiente cuadro.
Estructura Funcional
Mira hacia el interior de la
organización, la división se centra
en la tarea
Estructura Divisional
Mira hacia el contexto, la división se
centra en los resultados
Convoca la atención de los
Convoca la atención de los empleados
empleados hacia los procesos
hacia los mercados
Alimenta la especialización; la
excesiva especialización hace
disminuir la atención global sobre
la producción
Tiene menor especialización, pero
puede atender mejor productos en
mercados diferentes
Centra la atención en la
Fija la atención en la
interdependencia del flujo del trabajo,
interdependencia de los procesos y
ya que este es controlado, totalmente
en la economía de escala
dentro de cada unidad
Puede medir adecuadamente el
No puede medir fácilmente el
desempeño gracias al agrupamiento
desempeño de las áreas funcionales por unidades de negocio
107
Requiere formalización para
coordinarse, por su gran
Requiere menos formalización porque
especialización y tareas no
coordina mediante la medición de
calificadas. Tiende a ser más
resultados. Tiende a ser más orgánica
burocrático
Para concluir esta comparación, agregaremos que Mintzberg (1984, 478)enuncia que la forma divisional no
tiene, en realidad, un entorno propio; en el mejor de los casos, acompaña a la estructura funcional en contexto
sencillo y estable, por los que siempre se siente atraída a volver a construir una forma organizativa integrada.
Tal vez su justificación puede hallarse en la interdependencia entre las actividades que exigen distintos
productos mercados. Sin duda, la vigencia de las formas funcional y divisional se debe a que cuando se ajustan a
las condiciones ideales, los modelos de Fayol y Sloanson insuperables para el diseñador. Pero cada vez más, la
realidad institucional que debe organizarse y estructurarse difiere de dichas condiciones, como veremos en el
próximo capítulo; más aún, los supuestos que subyacen a los trabajos de Fayol y Sloan no son aplicables a las
necesidades y problemas fundamentales de la organización actual.
EJERCICIOS
1. ¿Cuál de las propuestas que explican la aparición de nuevas formas de estructura-evolución o resultado de
una crisis-resulta más apta? Fundamente la respuesta.
2. ¿Qué características estructurales marca las diferencias básicas entre la forma simple y la funcionalidad?
3. ¿Qué diferencias básicas pueden establecerse entre los elementos contingentes característicos de la estructura
divisional?
4. Indique que organización conocida de su medio que responda a la forma divisional y analice en qué medida
cumple con las características y las condiciones descritas en el punto 3.5.
5. En su opinión ¿Cuáles son hoy las condiciones contextuales y los principales problemas que atentan contra la
vigencia de las estructuras funcionales y divisionales?
Contenido 3 NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES
Es indudable que el mundo actual presenta características muy diferentes desde hace un siglo. Descubrimos en
el capítulo anterior la transformación empresarial ocurrida en 1890 y 1910, consecuencia de la segunda
revolución industrial, que diera origen a la estructura funcional, según el modelo propuesto por Fayol. Una
década más tarde, Sloan daría el siguiente paso en materia de organizar al proponer la forma divisional como
solución para una empresa manufacturera compleja e importante.
Durante la era industrial, que se extendió hasta mediados de 1970, las empresas han tenido éxito sobre las
ventajas de la economía de escala. El inicio de la era de la información, en las últimas décadas del siglo XX,
hizo que muchas presunciones acerca de la productividad se volvieran obsoletas y no se pudieran mantener en
una situación competitiva mediante la aplicación de nuevas tecnologías solo a los bienes físicos.
108
Según Kaplan y Norton (1997, 16), en la era de la información, las organizaciones están construidas sobre
nuevas hipótesis: funciones cruzadas, vínculos con clientes y proveedores, segmentación de los clientes, escala
global e innovación, entre otras.
La transformación de la competencia entre la era industrial y la era de la información implica, tanto para las
empresas fabriles como para los deservicios, el nuevo desarrollo de nuevas capacidades para utilizar nuevas
tecnologías y atender diferentes mercados, en un contexto en el que predominan la complejidad y la diversidad.
Hoy se opera con procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.
Se tiende a interconectar todas las áreas y acciones de la empresa. Las actividades administrativas, productivas,
de oficina, de planta, de diseño, de marketing, económicas y técnicas se conectan en un solo sistema interactivo.
Es necesario que exista un vínculo entre el cliente y el proveedor, que permita el aprovisionamiento y la
producción en función de los pedidos de los clientes, que los conecte con los proveedores de materias primas. Se
trata de lograr un único sistema capaz de disminuir costos y mejorar la calidad.
Hammer y Champy (1994) analizan tres fuerzas representativas de estos fuertes cambios, a las que denominan
“las tres C”: clientes, competencia y cambio. En cuanto a los clientes, son los que mandan en la actualidad; ellos
dicen a los proveedores que quieren, cuando y cuanto están dispuestos a pagar por obtenerlo. Los mencionados
autores hablan de este cliente, en lugar del cliente, para marcar la necesidad del trato personalizado. El acceso a
mayor información hace que los clientes sean más exigentes y pretendan ser tratados individualmente. Esto es
válido tanto para los productos como para los servicios.
Siguiendo a los mismos autores, las características de la competencia también han cambiado. Se venden
artículos similares en distintos mercados, con bases competitivas, como precio, calidad, servicio antes o después
de la venta, totalmente diferentes. No existen fuertes barreras al acceso, lo que significa que empresas nuevas
pueden entrar en cualquier mercado, con productos o servicios innovadores, y cambiar las reglas del juego.
En cuanto al cambio, se ha vuelto una característica general y permanente del ambiente y, además, se ha
acelerado. Los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios son menores, lo que hace necesario que las
empresas se muevan con rapidez. La necesidad de creación de nuevos productos para llegar a mercados
específicos es hoy muy intensa; las oportunidades escasean el público requiere todo a gran velocidad.
El mundo de los negocios cambio y las viejas estructuras no se adecuan a las nuevas realidades. Hoy es
necesario organizar el trabajo en torno de los procesos, con una visión de conjunto (Hammer y Champy, 1994,
18-29). Ya no se produce, entonces, en función de planes propios si no que se ofrecen productos y servicios a la
medida del cliente, después de haber detectado las necesidades de cada segmento del mercado.
Las fronteras nacionales han dejado de ser una limitación: se compite con cualquier país, y puede hacer falta
109
tener clientes en todo el mundo para obtener resultados adecuados. Habrá que combinar las necesidades y gustos
de los clientes locales con los de las operaciones globales. La innovación tanto en lo tecnológico como en las
técnicas de gestión, es una variable fundamental; habrá que inventar, generar productos y servicios diferentes,
ofrecer ventajas competitivas, gerenciar con creatividad y prospectiva.
Para Philip Kotler, globalización significa dos cosas: desde el punto de vista de la demanda, sugiere una
multiplicación de los estilos de vida y expectativas más altas acerca de la cálida, el servicio y el valor. Desde el
punto de vista dela oferta significa que serán más las empresas que habrán de competir en el mercado, siempre
que se produzca la liberación; en consecuencia, las compañías deberán achicarse y orientarse más hacia el
mercado y no depender del proteccionismo.
Las empresas inteligentes pondrán énfasis en los productos y nichos del mercado, tercerizarán las ofertas que
puedan producir mejor en otra parte y formaran alianzas más allá de las fronteras nacionales (Kotler, 1996,11).
La relación entre la tecnología y las formas organizativas es indiscutible. El proceso de trabajo, que con las
nuevas tecnologías es más automatizado, se organiza de manera distinta de las tradicionales. Las relaciones de
cooperación entre los trabajadores pasaron de ser horizontales (entre personas con igualdad calificación) a
producirse en grupos conformados por diferentes especialidades. La integración de las funciones y procesos de
la organización implica la integración de las personas. Es por eso que el factor humano es clave. El
conocimiento, por su parte, se ha convertido en una variable fundamental: invertir en la capacitación de los
empleados y utilizar este conocimiento es uno de los requisitos para el éxito empresario en la era de la
información.
Las nuevas tecnologías introducen importantes modificaciones en los puestos de trabajo, haciendo incluso
desaparecer algunos. En la tarea individual, la complejidad aumenta y cambia la cantidad y tipos de
conocimiento necesarios para realizarla. De ahí la tendencia a definir los cargos en forma polivalente. El papel
humano en el trabajo ha cambiado y seguirá haciéndolo. Las tareas con intervenciones múltiples niveles se
consideran hoy beneficiosos, ya que la híper especialización no favorece al compromiso y la responsabilidad. Se
estimula el trabajo en equipo, bajo el supuesto de que los objetivos de la producción se alcanzan mejor de ese
modo. La rotación de un puesto a otro permite la ampliación de ocupaciones y el enriquecimiento del margen de
decisión y responsabilidad en el desempeño.
Decíamos, en el capítulo anterior, que las estructuras son formas, soluciones prácticas, respuestas apropiadas a
la particular realidad de cada organización. Esta realidad está hoy fuertemente influida por el contexto, y, por
ende, se imponen modelos nuevos y flexibles para adecuarse a él. Desarrollaremos a continuación algunas
formas estructurales innovadoras que han surgido como respuesta a tales requerimientos.
Conforme a los nuevos requerimientos organizacionales se adicionan configuraciones estructurales o modelos
organizacionales como:
110

La organización profesional

La estructura matricial

La estructura de red o organización virtual

La estructura en trébol

La organización sin fronteras

La organización por equipos o en racimos

La organización federal
La organización profesional
H. Mintzberg describe cinco configuraciones estructurales, entre las que se encuentran la organización
profesional, también llamada burocracia profesional. Este modelo tiene algunas características similares a las
analizadas para el equipo propuesto por Drucker, que desarrollaremos más adelante, en cuanto a la necesidad de
contar con individuos altamente especializados, pero mantener, a su vez, control sobre su tarea.
La base de este tipo de estructuras es el trabajo del núcleo de operaciones, que requiere habilidades
profesionales. Las tareas suelen ser estables, lo que da pie a la estandarización; pero, a la vez, son complejas,
por lo que deben ser controladas directamente profesionales que las realizan.
Los profesionales tienen dos responsabilidades básicas;
a. Elaborar un diagnóstico a partir de interpretar y categorizar la necesidad del cliente, lo que implica
tener en cuenta las variables del contexto para determinar el programa a seguir; y
b. Poner en práctica el programa elegido.
Como ejemplo, podemos citar al médico, quien, a partir de interrogar y revisar a su paciente, hace un
diagnóstico y luego indica cierto tratamiento, en general predeterminado según la enfermedad detectada.
Este tipo de estructura puede encontrarse en universidades, hospitales, escuelas, estudios contables o jurídicos,
agencias de asistencia social, etc. No puede decirse que sea una estructura de moda, sino que mantienen
actualidad en los casos en que el contexto es complejo y solicita respuestas altamente profesionalizadas.
Mostramos, a continuación, el organigrama de un hospital clínico, en el que pueden observarse los Comités, a la
derecha, que parten de los departamentos médicos; subiendo a través del Consejo de Médicos y Dentistas se
llega directamente hasta el Concejo de Administración, prescindiendo de la jerarquía directiva. También pueden
observarse la gran cantidad de servicios de apoyo a la organización, típicos de este modelo estructural.
111
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
CONSEJO DE ADMINISTRACION
CONSEJO ASESOR
CONSEJO DE MEDICOS Y DENTISTAS
DIRECTOR
DEL PERSONAL
EJECUTIVO
HOSPITALARIO
COMITÉ EJECUTIVO
COMITES MEDICOS
PERMANENTES
DIRECTOR DE SERVICIOS
DIRECTOR DE SERVICIOS
DIRECTOR DE
DIRECTOR DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
HOSPITALARIOS
EMFERMERIA
PROFESIONALES
ASESORIA MEDICA
ENSEÑANZA
CUIDADOS INTENSIVOS
CREDENCIAL
EVALUACION MEDICA Y
FINANZAS
FARMACIA
PREPARACION
PERSONAL
ARCHIVO MEDICOS
INVESTIGACION
MANTENIMIENTO INMUEBLES
IMPRESOS
ADMINISTRACION
DENTAL
REGLAMENTO
NEUROLOGIA
CARDIOLOGIA. ETC
FARMACOLOGIA
AUDITORIA DE ARCHIVOS
MANTENIMIENTO
FOTOGRAFIA MEDICA
SALAS DE URGENCIAS
SERVICIO ALIMENTACION
DIETETICA
QUIROFANOS
MEDICOS
LAVANDERIA
BIBLIOTECA MEDICA
ESTERILIZACIONES
RADIACION
SEGURIDAD
CAPELLAN
PABELLONES A. B. C.
ETC
TELEFONO Y
SERVICIOS SOCIALES
COMUNICACIONES
FISIOTERAPIA
SALAS 1, 2, 3, ETC
BANCO DE SANGRE
CIRUGIA GENERAL
NEUROL…ETC
COMTES PERMANETES
MIXTOS
TERAPIA
COORDINADORES E
GINECOLOGIA
OBSTETRICA
MEDICO/ENFERMERIA
PREVENCION DE
ENFERMEDADES
SERVICIOS EDICOS
INFECCIOSAS
DIETERICA
BIBLIOTECA MEDICA
RADIOLOGIA
URGENCIAS Y CATASTROFES
URGENCIA DE PARO
CARDIACO
PSICOLOGIA
ETC
COMITES DE
DEPARTAMENTOS
PEDIATRIA
COMITES DE SERVICIOS
COMITES HOC
BIOLOGIA MÉDICA
ANESTESIOLOGIA
112
Características estructurales
Según el análisis de Mintzberg, los principales parámetros de diseño que podemos identificar en esta
configuración son la capacitación el adoctrinamiento, la preparación inicial proviene de varios años de estudio
en instituciones especializadas y, a medida que se generan nuevos conocimientos, el profesional debe actualizar
su experiencia a través de publicaciones, asistencia a congresos y conferencias, y hasta aprobar cursos formales.
Este punto cobra especial importancia en la actualidad, ante el constante desarrollo y cambio científicotecnológico.
La organización profesional es altamente descentralizada, dado que el poderse encuentra en gran medida
concentrado en la base de la estructura (núcleo de operaciones), en la que se hallan los profesionales. El control
de su propio desempeño implica que el profesional trabaje con relativa independencia de sus colegas, en
estrecho contacto con su clientela. Para ejemplificar este punto, podemos mencionar al maestro con sus
alumnos, al médico frente a sus pacientes, quienes nunca aplicarán de igual forma sus conocimientos y
habilidades, ya que existe un considerable grado de libertad al hacerlo (Mintzberg, 1984, 393-425).
Esta estructura es, sin embargo, esencialmente burocrática, ya que genera una importante cantidad de normas y
modelos para la realización de las tareas. Estas reglas no surgen de la propia organización, sino que son creadas
por las instituciones en las que los profesionales fueron formados. Como consecuencia, al aplicar las habilidades
a situaciones predeterminadas, se produce un proceso de “encasillamiento”. Podemos mencionar el caso de un
profesor que, al preparar su clase, sigue ciertas reglas si tiene un grupo pequeño de alumnos, mientras que la
elabora de otra forma (ya preestablecida) si tiene que dar una conferencia para un auditorio numeroso. En un
sentido similar, el médico diagnostica a su paciente en función de una rutina habitual.
Este proceso puede generar al mismo tiempo un agrupamiento funcional de las tareas (a través de los
especialistas reunidos según sus conocimientos) y un agrupamiento por mercado, ya que cada unidad trata con
“clientes” diferentes (alumnos, pacientes, etc.).
Condiciones para la estructura profesional.
La estructura profesional surge cuando un contexto complejo exige tareas a cargo de técnicos o especialistas,
cuyas habilidades sólo pueden adquirirse en extensos programas de preparación formal. Pero, simultáneamente,
el contexto tendrá que mantener ciertas condiciones de estabilidad para permitir que las habilidades aprendidas
puedan llegar a normalizarse; desde allí la calificación de “burocrática” que la otorga Mintzberg.
En cuanto al poder, prevalece el de tipo experto, ya que está determinado por las habilidades y conocimientos.
Gran parte permanece en el nivel operativo de la estructura en manos de los operarios profesionales. Sin
embargo, se crea entre ellos una escala jerárquica, basada, justamente, en la experiencia y destreza
profesionales. Es esta una configuración democrática, que, al proporcionar autonomía, permite el
perfeccionamiento de las habilidades.
113
El sistema técnico en este tipo de organizaciones no es regulado, ya que los profesionales utilizan su
conocimiento especializado y tiene un alto grado de libertad de acción en su trabajo; por el mismo motivo,
tampoco es muy sofisticado ni automatizado, aun cuando los profesionales puedan utilizar tecnología como
soporte de su tarea.
Esta estructura puede darse indistintamente en organizaciones jóvenes, diseñadas especialmente para atender
nuevos requerimientos del mercado, como en otras de mayor edad que se han dedicado desde sus orígenes a
servicios profesionales y que han podido contrarrestar la tendencia al control y los procedimientos formales a
través de la autodisciplina y el trabajo en equipo.
Ventajas y Desventajas
Entre las principales ventajas de este diseño, podemos mencionar:

Produce una alta capacitación al permitir a los profesionales la aplicación intensiva

de sus habilidades y el contacto con colegas de mayor experiencia;

Es democrática, por que difunde el poder en la base operativa, y satisface necesidades elementales de
los profesionales: autonomía y colaboración directa.
Posee también las siguientes desventajas:

El proceso de encasillamiento característico de esta estructura es capaz de generar importantes
conflictos, especialmente ante las distintas contingencias, que deberían ser resueltas con un enfoque
interdisciplinario;

Dado que el único mecanismo de control es el de las normas profesionales, la libertad de acción
permite que algunos desatiendan sus tareas o sean incompetentes para desempeñarlas;

Es poco flexible, adecuada para productos o servicios estandarizados, pero de difícil adaptación a la
producción nueva. La innovación solo es posible a través de la cooperación, que no es fácil de lograr en
esta estructura;

La normalización de habilidades es un mecanismo poco estricto, que no garantiza la coordinación entre
los profesionales, ni entre estos y el Staff de apoyo.
La estructura profesional resulta una forma singular que permite el contacto directo entre el sector operativo y el
cliente; sin embargo, los cambios en el servicio se dan lentamente ya que dependen de los que se den en la
profesión en la enseñanza, así como de la propensión de los profesionales a actualizarlas habilidades ya
adquiridas.
114
ESTRUCTURA MATRICIAL
Tanto las estructuras funcionales como las divisionales tienen sus limitaciones.
En general, cuando una estructura funcional se vuelve más compleja, suele dificultarse la coordinación de la
producción de bienes, como consecuencia de la alta especialización, y también la comprensión de la tarea de
conjunto.
En las formas divisionales, al desarrollarse varios productos simultáneamente, se produce al estancamiento de la
capacidad tecnológica global. En la década de 1960 y 1970, ante la necesidad de adaptación a un ambiente
cambiante, apareció la alternativa de la estructura matricial, que toma elementos de las otras dos, tratando de
aprovechar sus ventajas y minimizar sus debilidades. La forma matricial genera simultáneamente dos o más
salidas mediante un modelo estable y otro cambiante. La lógica de la parte estable es muy similar a la de la
estructura funcional, y la porción que responde a los cambios en el mercado enfatiza la autonomía operativa
local, como ocurre en la estructura divisional.
Ejemplos de matrices pueden ser organizaciones grandes y adultas que no quieran dar preferencia a los
proyectos en detrimento de la especialización, ni viceversa. Un caso típico de estructura matricial variable se
encuentra en la NASA, en la que los directivos funcionales se sitúan al lado de los líderes de los grupos de
trabajo, con quienes comparten el poder (Mintzberg, 1984, 207-208). Un ejemplo menos sofisticado es el de una
agencia de publicidad, donde los especialistas necesitan una orientación hacia los proyectos, al mismo tiempo
que esperan ser evaluados por su especialidad.
También se encuentran estructuras matriciales en la administración de algunas ciudades en las que los
departamentos funcionales de Parques, Policía, Sanidad, etc., se coordinan con los administradores de
determinados barrios, y unos y otros son conjuntamente responsables de la calidad de los servicios ofrecidos a la
población, a pesar de tener una mirada en un caso hacia un servicio en particular, y en el otro hacia el servicio
global. Las matrices se adaptan a firmas consultoras o empresas que realizan transacciones internacionales, en
las que puede haber administradores de productos o de división y administradores nacionales para cada uno de
los países con los que se realizan negocios.
Características estructurales.
En esta estructura, cada empleado reporta a un administrador funcional o de línea, y, al mismo tiempo, a uno de
proyecto o de producto. De esta forma, se rompe con el principio de unidad de mando, para buscar, en cambio,
el aprovechamiento del enfoque funcional y de los expertos del Staff, que pasan hacer la parte fundamental.
Mintzberg, quien la denomina adhocracia, la considera una forma apta para la innovación. Una de las claves
para el adecuado funcionamiento de esta estructura es, por lo tanto, la clara definición del papel, responsabilidad
y autoridad de cada jefatura.
115
Al responsable funcional le competen el cumplimiento de tareas en tiempo, de acuerdo con los costos asignados,
la dirección y el control del trabajo, y el cumplimiento de las especificaciones de calidad. El responsable de
proyecto, por su parte, se ocupa del diseño y definición técnica del proyecto a su cargo, de la programación y el
presupuesto, y de la evaluación del cumplimiento informe sobre el estado de avance (Ghiglione, Gilli, Gómez
Fulao, 1993, 49).
En el siguiente organigrama, que representa la estructura multidimensional de Dow-Corning, se observa
claramente la autoridad dual que tienen los empleados. En la combinación de columnas verticales y filas
horizontales (queda su nombre de matriz a la estructura), se ve en la cadena lateral la descripción de un equipo
de proyecto, encabezado por un administrador de proyecto o grupo, quien es el experto en el área asignada de
especialización. En dirección vertical, aparecen las funciones o divisiones, con sus correspondientes cadenas de
mando, originariamente, las organizaciones matriciales fueron desarrolladas en la industria aeroespacial, en
empresas como la TRW, que busco hacer uso eficiente de los ingenieros y científicos especializados
adaptándose a una amplia gama de demandas de nuevos productos y proyectos.
PRESIDENTE DEL CONSEJO
PRESIDENTE
CENTRO DE COSTO
FUNCIONES
Gerente de
Gerente de
Gerente de IT &
Gerente de
Gerente de
Mercadotecnia
Producción
Dpruebasydesarrollo
Investigación
Evaluación
CENTROS DE UTILIDAD
Negocio num. 1
Negocio num. 2
JUNTA COMERCIAL
116
Negocio num. 3
Negocio num. 4
PROFESIONALISMO
FUNCIONAL
FUTURO
Fuente: Stoner y Freeman 1994, 334
El gobierno exigía que hubiera en la empresa un solo administrador que fuera responsable ante el por cada
proyecto. De esta manera, se nombró un jefe que compartía la autoridad con los jefes de los otros departamentos
técnicos o funcionales.
En este tipo de matriz, un aspecto clave es la asignación de los miembros estables de la empresa a los distintos
grupos o proyectos, en forma temporal.
Una vez concluido el proyecto, el personal regresa a su departamento de origen, ya sea para trabajar en
productos estándares o a la espera de una nueva asignación. Se intenta mantener al personal clave, al mismo
tiempo que se buscan nuevas oportunidades en el mercado.
En estos modelos, existe gran adaptación mutua, debido a la inclusión de las personas de varias áreas de
especialización en los distintos proyectos; se requiere, a su vez, personal altamente capacitado y adoctrinado en
las tareas, características sin las cuales no funcionarían adecuadamente las relaciones laterales.
En el diseño matricial, se emplean formas laterales de comunicación a fin de reducir el número de decisiones
que deben remitirse a la jerarquía. La toma de decisiones se desplaza hacia abajo. Los responsables resuelven
poniéndose en contacto y cooperando con todos los sectores afectados por la decisión. De este modo, se
descentralizan las decisiones sin crear divisiones autónomas.
117
Aunque la forma matricial es una síntesis de las tradicionales, representan un diseño complejo que atienden
simultáneamente a dos o más proyectos o productos. Esto la convierte, cuando se logra una adecuada
coordinación, en una estructura orgánica apta para atender la innovación y el cambio.
Podemos identificar dos tipos de estructuras matriciales una permanente y otra variable. En la primera, las
interdependencias se mantienen más o menos estables, y también lo hacen las unidades y personas participantes.
La variable se orienta hacia los proyectos, por lo que las relaciones cambian con frecuencia (Mintzberg, 1984,
207).
Condiciones para la estructura matricial.
En la estructura matricial, los directivos de línea son igual y conjuntamente responsables de las mismas
decisiones, por lo que se ven obligados, mediante un delicado equilibrio de poderes, a reconciliar entre si las
diferencias que van surgiendo. Esta característica la vuelve aconsejable para organizaciones dispuestas a
resolver conflictos mediante la negociación informal entre pares, en lugar de recurrir a la autoridad formal, o al
poder de la línea sobre el Staff (Mintzberg, 1984, 206)
En cuanto a la edad, es claro que este tipo de estructura es aplicable en organizaciones adultas y maduras, en las
que sea posible el funcionamiento de un sistema de poder como el descrito. Su sistema técnico suele ser
automatizado, siendo, por lo general, sofisticado, es decir, difícil de comprender, con necesidad de especialistas
de Staff, son justamente estos especialistas los que tienden a comunicarse informalmente, creando una estructura
flexible de poder.
El ambiente se caracteriza por su complejidad, ya que se necesitan conocimientos profesionales de diferentes
especialidades para atender a producciones avanzadas, y por su dinamismo, dada la rapidez con que se producen
los cambios en la competencia, la tecnología y las demandas de los clientes.
Ventajas y Desventajas
Las principales ventajas de esta estructura son:

Dirige su visión hacia las relaciones, lo que le permite atender simultáneamente diferentes productos o
proyectos; facilita la concentración, coordinación y especialización relacionadas con un producto o
servicio; posibilita asignar el apoyo logístico básico necesario y los servicios de Staff, sin modificar
permanentemente la estructura fundamental de la empresa;

Tiene una gran aptitud para enfrentar el cambio tecnológico, en aquellas empresas que desarrollan
productos radicalmente nuevos en ambientes competitivos e inciertos; es sumamente efectiva para el
desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de interdependencias múltiples; permite utilizar
118
recursos comunes en proyectos diferenciados, asignar a cada proyecto el número de personas que
necesita y evitar la duplicación de tareas, con lloque se logra una gran flexibilidad, que implica el
ahorro de costos;

La rotación por diferentes tareas favorece el auto renovación de la estructura, al ayudar a los individuos
a aprender y desarrollarse. El énfasis del desarrollo está puesto en los especialistas; los empleados
tienden a ser altamente calificados y profesionales, y se desempeñan mejor en condiciones de
autonomía.
Las desventajas que podemos citar son:

No se adapta a organizaciones que requieren estabilidad o seguridad, porque ante la supresión del
principio de unidad de mando se crean relaciones que implican habilidades personales altamente
desarrolladas y una considerable tolerancia a la ambigüedad (Mintzberg, 1984, 209);

Se dificulta la comprensión de la tarea propia y en ocasiones la tarea recomendada de la especialización
de los miembros, combinada con el conocimiento acerca de los proyectos en los que ellos participan;

Según K. Knight, puede generar conflictos entre los individuos al existir objetivos y responsabilidades
opuestos, disputadas por el reconocimiento demérito y pujas por el poder. Es muy difícil el logro de un
equilibrio de poder entre directivos equivalentes;

Produce un alto nivel de stress no solo a los directivos, sino también subordinados, a causa de la
ambigüedad y del conflicto de roles;

En general, se aumenta el costo de la administración y las comunicaciones, ya que es común que la
gente deba reunirse con frecuencia para comentar y hacer el trabajo, y se requieren más directivos que
en una estructura tradicional (Knight, 1976,111-130).
Dadas las ventajas y desventajas, la matriz solo se utilizara cuando los beneficios en términos de flexibilidad y
superen los altos costos de administración. No existe motivo para utilizar una estructura más compleja que lo
necesario.
ESTRUCTURA DE RED
Es aquella que adoptan las organizaciones a través de un núcleo principal, mientras que la mayoría de procesos
y áreas son tercerizadas (outsourcing) o cedidas mediante acuerdo de cooperación, en consecuencia al desarrollo
tecnológico y de las comunicaciones, además por los altos costos que pueden mantener al contratar
profesionales especializados.
119
Un ejemplo claro de este tipo de organización es la promoción inmobiliaria, en el que el promotor desarrolla una
actividad empresarial y subcontrata a los demás actores económicos como son financiamiento crediticio,
remodelación arquitectónica, escrituras legales, etc.)
Un ejemplo distorsionado de este tipo de organización es la tercerización de la producción de ropas de marca en
mercados en vías de desarrollo, debido a su bajo costo de mano de obra, sin embargo, puede repercutir en la
imagen de la marca y en su gobierno corporativo por cuanto se considera que el enriquecimiento de las
corporaciones es en base a la explotación de los obreros por los bajos salarios que mantienen.
Ante las nuevas realidades de los mercados globalizados y regionalizados se han ido buscando nuevas formas
estructurales e inter organizacionales. Las redes organízales parecen ser una adecuada respuesta frente a los
altos costos provenientes del desarrollo de productos y la necesidad de penetrar en mercados mundiales.
Ya en 1984, M.J. Piore y C.F. Sabel, en su libro la segunda división industrial, pronosticaron fuertes cambios en
la economía internacional, en el que la producción masiva se desplazaría el Tercer Mundo, mientras que, los
países desarrollados se dedican cada vez más a la “especialización flexible”. En este esquema, Las
organizaciones tipo “sistema solar”, con proveedores externos orbitando pequeñas casas, serían las
protagonistas.
Si bien no son totalmente nuevas; ya que compañías de construcción y fabricantes de vestimenta contratan
trabajo del exterior desde hace años, las estructuras de red se están ampliando, en parte por el desarrollo de los
sistemas de información y comunicación, que hace más fácil la coordinación entre proveedores y clientes en el
mundo.
La estructura de red surge para hacer frente a la fuerza competencia internacional, y el rápido cambio
tecnológico, consiste en la descentralización vertical, a partir de la delegación de la fabricación de otras
compañías; las redes son sí misma empresas industriales sin producción y puede llegar hacer un modelo
adaptable a la era posindustrial. Además de la búsqueda de fuentes extranjeras de productos terminados,
aparecen otras formas de asociación, tales como joint-ventures y alianzas temporarias transoceánicas. Las
empresas se repliegan hacia sus actividades esenciales, eliminan niveles jerárquicos y tercerizan un amplio
rango de funciones.
Existen cada vez más ejemplos de organizaciones que adoptan la forma de redes. Generales Motors, Firestone,
3M y General Electric; entre otras, venden productos comprados a compañías extranjeras. Los fabricantes
japoneses de computadoras comprar paquetes accionarios minoritarios de empresas de tecnología de punta de
Silicón Valley. Grandes industrias farmacéuticas norteamericanas y europeas en genética, instrumentos médicos
electrónicos y biotecnológicos, comprando intereses minoritarios en empresas nuevas o estableciendo
sociedades con administradores de activos independientes de pequeño tamaño.
120
De lo anterior surge que las estructuras en red no incluyen a las grandes empresas, sino también a las PyMEs, ya
que alguna de las formas asociativas consiste en la diversificación de una gran empresa mediante el
establecimiento de vínculos comerciales y de asistencia con una PyMEs, con una relación de colaboración entre
colegas. Tal es el caso de Benetton, famosa textil italiana, que fabrica menos de 20% de su producción siete
fábricas propias, mientras que el resto se produce en más de 350 PyMEs y talleres artesanales. También el
modelo pude aplicarse a organizaciones no empresariales, tales como las redes interuniversitarias (nacionales e
internacionales), de asociaciones defensoras de derechos humanos o de grupos ecologistas.
Características estructurales
La forma de red modifica el concepto de división del trabajo de la antigua corporación integrada. Esta estructura
se concentra en las considera estratégica y delega las demás en otras empresas, mediante la aplicación del
concepto de tercerización. Crea una constelación en torno de la corporación, que centraliza las decisiones la
ejecución; en lugar de utilizar planes y programas para coordinar unidades internas, se hacen contratos y
acuerdos para unir los componentes externos.
Surgen así una de las principales características de las redes organizacionales: la colaboración concentrada entre
los distintos miembros y establecimientos de relaciones más estrechas y durables entre ellos. El origen de estas
relaciones se encuentra en la necesidad de enfrentarse a los cambios en los mercados, buscando constituir un
sistema integrado proveedor-cliente, tal como describimos al iniciar este capítulo.
Para facilitar la comunicación, las redes presentan un cierto “desdibujamiento” de las líneas jerárquicas, dado el
supuesto de los objetivos de producción pueden ser alcanzados con mayor facilidad si se estimulan el trabajo en
equipo. La red posibilita el desarrollo de la polivalencia del personal, una mayor flexibilidad y la existencia de
autonomía e interdependencia de sus integrantes. El cuadro de la página siguiente resume la estructura de una de
las empresas más importantes en el área de comunicaciones, la AT&T. El gráfico permite observar una forma
típica de “multinacionalizacion” consiste en la creación de capacidades productivas en el extranjero, a través de
filiales directas, adquisiciones, u otro tipos de cooperación (comercial, financiera, tecnológica o industrial).
121
KDD
STET
NOARDIC WIRE
KDD
CABLE WORK
49%
NV Philips
80%
50% en 1984
45%
19.5%
JV JAPON
0% en 1990
Lycom
49%
Italtel
51%
49%
AT&T-NS UX Lld
Lucky
oldstar
Goldstar información
y Comunications
20%
AT&T-NSI Irlanda
44%
AT&T
50% en 1994 llevado a 65%
AT&T Telecomunications
Products Thai
En 1988-1989, luego a 80.5
100%
AT&T
Network Systems
Internacional HV
en diciembre de 1990
49%
51%
Hutchison
49%
5.8%
JV HONG KONG
AC Comunications
Systems
49%
España
AT&T-NS Alemania
AT&T-NSI
Holanda
51%
GTE
51%
AT&T-NSI
Telefónica
80%
At&t Taiwan
Telecomunications
AT&T-NSI
Internacional
Polonia
República Checa
Indonesia
AT&T-NS Francia
Amper
AT&T
Microelectrónica
50%
AT&T-NS Bélgica
de España
AT&T of Shangai Ltd.
DGT Taiwan
Yao Hua
Bank of
Giass Cy
Comunications
28%
22%
Shangai Optical Fiber
Shangai Telecom
Communications
Equipment Factoty
Engineering Corp.
Fuente:GrupoLisboa 1996,49-50
122
Podemos identificar tres tipos de redes. Alguna de ellas relaciona proveedores, productores y distribuidores con
vínculos a largo plazo, lo que da origen a las redes estables. Otras son más dinámicas, unidas contractualmente
para un proyecto determinado y luego disuelto. Por último, existen las redes internas, en las que se compra y se
vende internamente como si fuera de la empresa.
Mencionaremos algunas de las características de cada una de ellas.
La red estable tiene su origen en la estructura y lógica de operación de la organización funcional. Está diseñada
para un mercado predecible, y, en lugar de ser una única empresa integrada en forma vertical, se trata de un
grupo de firmas estrechamente relacionadas en un negocio particular, sostenido por arreglos contractuales, pero
que mantienen la competencia entre ellas, ya que cada una sigue atendiendo a otra empresa fuera de la red.
Un ejemplo de red estable efectiva es la formada por Nike, el gigante del calzado. Fue fundada en 1964 para
vender zapatillas para una firma japonesa en América, y comenzó a desarrollar su propia línea de productos en
1972.Generó un negocio millonario a partir de trabajar (sin dominar) con un amplio grupo de proveedores de
Corea, Taiwán, Tailandia y la República Popular de China.
Las redes dinámicas aparecen en negocios como el de la moda, los juguetes, la industria editorial, la
cinematografía o la biotecnología, que puede requerir la importación de recursos. En tales circunstancias, la
firma el líder, que suele tener alguna habilidad nuclear, identifica y reúne activos de otras empresas, o
simplemente hace pura intermediación. Este tipo de red es adecuada también en circunstancias en la que los
ciclos de diseño no son lo suficientemente largos como para sostener vínculos estables.
Un ejemplo de red dinámica liderada por un intermediario es Lewis Galoog Toys, en la que aproximadamente
cien empleados dirigen toda la producción.
Inventores independientes y compañías de entrenamiento coinciden la mayoría de los productos de Galoog,
Mientras los especialistas externos realizan la mayor parte del diseño y la ingeniería.
Por último, las redes internas crean un mercado dentro de la empresa. Las unidades organizacionales compran y
venden mercaderías y servicios entre ellas a precios establecidos en el mercado abierto. Su propósito es obtener
ventajas competitivas por la utilización competitivas por la utilización compartida de los activos, el desarrollo
del intercambio gerencial y aprovechamiento del know-how tecnológico.
Un buen ejemplo de red interna podría ser el de una empresa petrolera internacional, a la que le sería muy
costoso mantener recursos para la explotación, extracción, refinamiento y distribución en todos los países que
opera. Construyendo una red interna, podría funcionar como para que cada uno de sus módulos interactuara
regularmente con firmas de afuera, negociando, comprando, vendiendo productos o materias primas a otras
123
empresas, a precios internos y externos iguales.
Condiciones para la estructura de la red
La globalización y los cambios tecnológicos, unidos a la desregulación y a las modificaciones demográficas de
la fuerza laboral, han creado una nueva realidad competitiva. La gran corporación integrada, apta para
ambientes simples y estables, debe eliminar la inercia económica; solo puede permitirse sostener recursos
flexibles y que se utilicen de forma completa.
Las formas de red permiten enfrentar las nuevas condiciones competitivas. En el caso de la red estable, se
mantiene generalmente alta especialización de la estructura funcional, pero la descentralización de la invención
tecnología productiva otorga la flexibilidad necesaria para enfrentar los cambios del ambiente.
La red dinámica, por su parte, tiene similitud con la forma divisional, pues puede proporcionar tanto
especialización como atención adecuada de cliente o mercados puntuales. Opera mejor en situaciones
competitivas donde hay muchos jugadores, cada uno de los cuales sufren presiones del mercado y compite para
ser confiable y líder de su especialidad.
Por último, en las redes, internas se trata de orientar hacia el resultado la visión de los departamentos
funcionales convirtiéndolos en unidades capaces de prestar servicios en condiciones de mercado. Podría
establecerse una semejanza en con la forma de Drucker (2000, 1.066) denomina “descentralización simulada”,
donde “se delimita una función, una etapa del proceso o un segmento, para tratarla como si fuera una empresa
en sí misma, con responsabilidad por sus resultados operativos. Esta unidad maneja su propia información
contable, absorbe gastos generales y factura su trabajo como si representara la realidad del mercado”.
Por último, debe mencionarse como otro factor contingente que la forma de red generalmente es aplicable para
operaciones grandes y consolidadas.
En lo referente al poder, este se mantiene centralizado en la corporación, pero requiere una delicada trama de
lealtades mutuas para que la red funcione. Por último, desde el punto de vista tecnológico, la red no podrá
operar efectivamente si no se dispone de medios de comunicación rápidos, precisos y de gran alcance.
Ventajas y Desventajas
Las principales ventajas de estas formas estructurales son:

Se concentran en las competencias estratégicas, tienen menor necesidad de capital y reduce los gastos
generales al aprovechar mano de obra y tecnologías de terceros;

Generan mecanismos de cooperación, que se manifiestan a través de acuerdos interorganizacionales,
124
alianzas o coaliciones estratégicas;

Desarrollan procesos de aprendizaje interorganizacionales, como resultado dela adaptación mutua; en
el plano de la innovación tecnológica, induce procesos de “contagio” y fertilización cruzada;

Constituyen un recurso estratégico que puede estimular la capacidad competitiva del conjunto de
economía en escala global, gracias o sus interconexiones e interdependencias.
Entre las desventajas, podemos citar:

Son vulnerables a la competencia de otras compañías integradas, de nuevas redes que necesiten
emplear poco capital y, aun peor, de sus propios proveedores;

Requieren mecanismos de acreditación de la calidad de los suministros e inversiones en desarrollo de
proveedores;

Pueden perder su capacidad de diseñar productos innovadores en el largo plazo, de carecer de habilidad
para las manufacturas;

Necesitan desarrollar mecanismos que vinculen las actividades de la corporación con las desarrolladas
con recursos externos, para mantener el funcionamiento de la red; no pueden subsidiar líneas de
productos no rentables.
Podemos decir que las organizaciones en la red buscan incorporar la eficiencia de la especialización de la forma
funcional, la eficacia de la autonomía operativa de la forma divisional y la capacidad para utilizar recursos
comunes de una organización matricial.
Contenido 5OTRAS FORMAS INNOVADORAS
LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPO
Como alternativa estructural para empresas que exceden el modelo funcional por su tamaño, complejidad y
alcance innovador, y que no están en condiciones de descentralizarse surgió el concepto de equipo. Peter
Drucker define el equipo como conjunto de personas-más o menos reducido-con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimientos, reclutadas en diferentes áreas de la organización, que colaboran en una tarea
específica y definida. No hay superiores ni subordinados; solamente veteranos y junior (Drucker,2000, 388).
En los equipos las, tareas suelen ser especializadas, complejas y altamente independientes. Surgen para alterar el
contacto entre los individuos y pueden ser incorporados a la estructura formal como dispositivos de enlace.
Existen distintos denominaciones con que se identifican los equipos: fuerza de tareas, equipos de proyectos,
grupos de trabajo.
En un hospital, puede darse un ejemplo el equipo en un grupo en el que todos están prometidos directamente en
la atención del paciente y asumen esa responsabilidad. Cada líder del equipo utiliza los recursos de la
125
organización de acuerdo con las necesidades que se intentan satisfacer.
Un equipo precisa un líder, que puede ser permanente o cambiar según el caso. No funciona democráticamente,
si por ello se entiende someter las decisiones a votación. Existe la autoridad, pero deriva de la tarea y se
encuentra en ella.
La primera labor del líder del equipo es dar claridad a la estructura, tanto en cuando a los objetivos como al
papel de cada uno de los integrantes, incluyéndose. Se logra así una de las características distintivas de este
modelo estructural que consiste en la compresión de la tarea común.
Suele basarse en el conocimiento y la destreza (similar a la burocracia profesional, concepto que hemos
desarrollado) de distintos especialistas integrados. Se organiza en torno a dos ejes: uno funcional, basados en las
personas y sus conocimientos, y el otro formado por el equipo mismo, que implica la administración y
responsabilidad por la tarea. Cada individuo hace aporte, pero es responsable por los resultados del conjunto y
no solo por su propio desempeño.
Tanto los empleados de base como los directivos se integran en equipos transfuncionales, adoptando la
organización una orientación más horizontal que vertical, en la que los empleados piensan más en términos de
unidad, compartiendo información y un sentido de responsabilidad colectiva hacia el trabajo
Por las características descritas, este diseño posee flexibilidad y favorece la compresión de la tarea común, por
lo que resulta acto para el desarrollo de proyectos e innovadores y para organizar las tareas de dirección. Uno de
los principales problemas que se presentan encontrara en los niveles de la jerarquía claridad a menos que el líder
de equipo proporcione poca estabilidad. El tamaño también forma parte, ya que solo si hay pocos miembros en
la organización. Al crecer más allá de, aproximación de personas, pierde sus cualidades y se presentan
problemas de comunicación.
Estas organizaciones requieren que los empleados conforme a su jerarquía sean polifuncionales que mantengan
un sentido de responsabilidad colectiva hacia las funciones.
LA ESTRUCTURA MISIONARIA
La estructura misionaria o misionera fue propuesta por H. Mintzberg como unaforma “Más allá de las cinco”
planteadas (simple, burocrática mecánica, burocrática profesional, divisional y adhocracia). La base de este
diseño es socialización y la ideología.
La idolología es un sistema de creencias propio de la organización, que la hace única y diferente de cualquier
otra. Este concepto puede relacionarse con el de cultura organizacional planteada por Deal y Kennedy: “El
conjunto de filosofía, valores, creencias, ideologías, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado
común para los miembros de la organización y que la distingue de las otras” (Deal y Kennedy, 1985).
126
La organización misionaria se construye alrededor de una misión inspiradora y aglutinadora y un conjunto de
normas y creencias. Podemos mencionar como ejemplo de esta configuración las organizaciones sin fines de
lucro en general, las ONG (organizaciones no gubernamentales), los grupos defensores de la ecología o de los
derechos de las minorías, y las organizaciones de voluntarios con fuertes sistemas de creencias, como los
kibbutzim israelíes, movimiento sreligiosos y partidos políticos.
En estas estructuras, prácticamente no existe especialización; encontramos una mínima diferenciación jerárquica
con gran descentralización. Tiene poca formalización y un alto grado de adoctrinamiento. Tampoco existe
burocratización: una vez que sus miembros son socializados y adoctrinados, desempeñan su trabajo libremente,
sin ningún control convencional.
En general, no son organizaciones jóvenes, porque lleva un largo tiempo lograrla comunión ideología. Suele ser
pequeñas, y su ambiente y sistema técnico son muy simples, libre de toda necesidad de expertos.
Como fortaleza de esta estructura podemos mencionar que la misión se centra en los objetivos, lo cual favorece
la comprensión de la tarea común.
Como desventajas, encontramos que la tarea individual no siempre resulta clara, dada la falta de formalización
en los procesos, de especialización en el trabajo y de supervisión jerárquica, lo que a su vez dificulta el control
de los desempeños y de los resultados.
LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
Esta nueva denominación estructural surge con el movimiento de reingeniería. El concepto de proceso de
negociación entra en pugna con la hierática pirámide vertical. La nueva forma, que pretende reemplazar la
tradicional, está emergiendo, pero la puja entre vertical y horizontal se vincula a otras tensiones, como la que
existe entre centralización y descentralización o entre estabilidad y flexibilidad.
Claramente, las numerosas camadas de jefes y gerentes que se han ido acumulando en el curso de varias décadas
se han vuelto innecesarias por el uso de la tecnología y la difusión de los equipos de trabajo y del empowerment.
La tecnología, particularmente la de telecomunicaciones, incrementa el alcance del control gerencial, los
equipos introducen flexibilidad adicional y el empowerment puede eliminar la necesidad de niveles y
funcionarios utilizados en la organización vertical.
La nuevas formas tienen en común: la eliminación de niveles en la jerarquía, la transformación de las grandes
unidades en unidades pequeñas, el énfasis puesto en la colaboración y la comunicación transfuncional, el
creciente grado de tercerización, la estrecha relación con proveedores, el requisito de mayores habilidades y
educación del personal y, sobre todo, el diseño focalizado en los clientes.
127
Kenn y Knapp (1996,117) enumeran siete elementos clave de la organización horizontal.
1. Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar de hacerlo a las funciones.
2. Eliminación de niveles de supervisión y de tareas redundantes, que reduce la fragmentación del trabajo.
3. Uso de los equipos de trabajo sólo cuando resulten aplicables, recordando que los equipos no son, en
todos los casos, la forma más efectiva y eficiente de operación.
4. Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.
5. Maximización de los contractos con proveedores y clientes, mediante la construcción de relaciones
basadas en la confianza y la comunicación más que en los contratos.
6. Información y entrenamiento para todos los empleados.
7. El concepto de proceso de negocio como secuencia de actividades que agregan valor para el cliente es
fácilmente asociable con la visión de Porter de la empresa como cadena de valor, en la que identifica
nueve actividades que denomina estratégicamente y que distingue en dos tipos: las primarias, que
comprenden logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y servicios (las que se
identifican con los procesos que agregan valor para el cliente) y, por otra parte, las de apoyo, tales
como infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.
No es necesario profundizar en el pensamiento de Porter para advertir que el valor total para el cliente
depende del valor que agrega cada una de las actividades que denomina estratégicas. Lo importante
será identificarlas y saber que en torno a ellas se organizan los proceso del negocio que resultan clave
para la competitividad de la empresa.
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
Describíamos, al comienzo de este capítulo, fuertes cambios que se han producido en el mundo en los últimos,
años, en todos los ámbitos y disciplinas.
Es indudable que las organizaciones también se ven y verán afectadas, y que serán necesarias importantes
modificaciones en los modelos de gestión y dirección empresaria.
Las organizaciones son cada vez más “virtudes”. Ya no son lugares tangibles, obvios como lo eran antes; para
realizar las tareas ya no es necesario reunir a todo el mundo en el mismo lugar y al mismo tiempo. Si la
información es la materia prima del trabajo, el espacio común no hace falta, porque mucha gente realiza su
trabajo en el tren, el avión, con el cliente, en su casa, etc. (Handy, 1998, 494).
Los cambios afectan, también a la tarea propiamente dicha. Tampoco es necesario contar con una gran planta
estable de personal. Se contratan servicios externos, se crean condiciones de trabajo flexibles. El mismo Handy
plantea que una de las fórmulas vigentes es 1/2x2x3, lo que significa que en el futuro se empleará a la mitad de
la gente, se le pagara (y trabajará) el doble y producirá el triple.
128
En este mismo sentido, las estructuras de las que nos hemos ocupado en este capítulo muestran, en parte, esto
cambios en términos de flexibilidad e innovación. Las organizaciones serán menos previsibles y menos
cuantificables.
Tom Peters describe la estructura de Mc Kinsey & Company, en la que no aparecen descripciones de tareas,
organigramas, objetivos anuales ni esquemas de evaluación de desempeño, como un ejemplo de diseño flexible
(Peters, 1996, 196-204). La base del funcionamiento es el equipo de proyecto, que actúa como una red sin
jerarquías, en permanente búsqueda del consenso.
Por cierto, no todas las empresas adoptaran una forma totalmente desacoplada, pero encontramos cada vez más
ejemplos de organizaciones que con una base muy pequeña contratan el alquiler, la compra u otros recursos
fuera de ellas, con el objeto de abarcar costos y mejorar sus resultados.
Señalamos algunas de las características salientes.
Trabajo basado en el conocimiento: las nuevas tecnologías tienden a eliminarla brecha entre trabajo manual y
trabajo intelectual. Se calcula que en no más de diez años, el 95% de las tareas normales de la sociedad
requerirán un mínimo de educación de diez a doce años, con un promedio de ocho horas diarias de estudio. Aun
tareas sencillas como barrer las calles, se realizarán con vehículos equipados con minicomputadoras que, en el
caso del ejemplo, informarán acerca de la existencia de árboles, caños rotos u otras anomalías, que permitirán
detectar problemas en las ciudades y anticiparse a ellos(Argumedo, 1996, 105-106).
Los sistemas automatizados demandan una capacitación específica. Esto implica que, incluso para manejar un
panel de control en una fábrica, un operario deberá poseer una fuerte formación de base.
Irrupción de la tecnología: los adelantos producidos en los últimos años han modificado los procesos
organizativos; aparecen nuevos conceptos de productividad que privilegian la calidad y el servicio. El desarrollo
tecnológico rompe con la regla relativa a la necesidad de tener existencias de reserva para atender a una
demanda inesperada. Este poder destructivo de la tecnología quiebra las normas anteriores y se transforma en
una fuerte ventaja competitiva (Hammer y Champy, 1995, 97).
La tecnología permite un trabajo más automatizado, reduce el tiempo y la utilización de mano de obra. Se han
introducido robos industriales, sistemas expertos y computadoras de quinta generación dotadas de mecanismos
de inteligencia artificial, con aplicaciones a distintas áreas, como el diagnóstico médico, la investigación
petrolera o la reparación de las propias computadoras. La incorporación de estas nuevas tecnología simpacta
directamente sobre la estructura organizacional. Las empresas deberán admitir estas nuevas tecnologías para no
quedar fuera de sus mercados de actuación.
Existencia de equipo de proyecto: un equipo que lleva adelante un proceso, según Hammer y Champy, une por
129
ejemplo, a quienes manejan el pedido, el nuevo producto, los reclamos. Es decir, es una unidad que junta
naturalmente a quienes completan un trabajo, a sea, un proceso. Cuando todo un procesos e convierte en el
trabajo de un equipo, la administración de este proceso se convierte también en parte del oficio del grupo. En
este sentido, transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que lo hacen significa que los
procesos de delegación y las funciones tradicionales del gerente han cambiado (Hammer y Champy, 1995, 7476).
Como consecuencias, las estructuras tienden a ser planas, ya que el trabajo es realizado por equipos de parejo
nivel jerárquico, que operan con autonomía y posee el apoyo de unos pocos gerentes, implican formas de trabajo
no rutinarias, en las que pueden tomarse decisiones rápidas, con diferentes aportes y visiones frente a los
problemas.
La era de la información: la información es una variable fundamental, ya que vivimos en un mundo organizado
en torno de ella. En el área de las telecomunicaciones, el desarrollo de redes abre el camino a nuevas
intermediaciones, al hacer posible la compra de variados productos y servicios en distintos lugares. El desarrollo
de la información y la computación modifica los sistemas administrativos, los procesos de comercialización y de
dirección.
Las empresas deberán incorporar estas nuevas tecnologías para no quedar fuera de sus mercados.
Las empresas de la era de la información tendrán éxito si remplazan la producción en masa y la prestación de
servicios estándar por entrega flexible la apertura de productos innovadores dirigidos hacia segmentos de
clientes seleccionados.
La reorganización permanente: se producirá un constante proceso de reorganización, en función de los mercados
de actuación y de los valores compartidos hacia el interior de la empresa, ya que la interrelación entre el
contexto y la empresa es cada vez mayor. Las estructuras deberán ser flexibles, para adaptarse a los cambios de
la demanda, los proveedores, la competencia. En este sentido, la estructura matricial resulta un modelo
sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de interdependencias
múltiples. Por su parte, la estructura en red, a través del conjunto de interconexiones e interdependencias, genera
una forma capaz de estimular la capacidad competitiva de la empresa.
Los factores competitivos de los negocios también se han modificado, pasando roles claramente diferenciados a
la flexibilidad; de la especialización y división del trabajo a la integración, y del control de las actividades a la
innovación. El mundo en su totalidad ha cambiado y seguirá cambiando, por eso las organizaciones deben
adaptarse, incorporando las nuevas tecnologías y recreando modelos estructurales y de gestión más flexible y
dinámica.
EJERCICIOS
¿Cuál es el factor situacional que tiene mayor influencia en el diseño deformas innovadoras?
130
¿Puede establecerse alguna relación entre la estructura matricial y alguna de las formas de redes?
Señale cual es, a su criterio, la principal diferencia entre la forma profesional propuesta por Mintzberg y la
estructura por equipos de Drucker.
Identifique una organización conocida en su medio y que responda a las características de la estructura
misionaria.
¿Cuál de las formas innovadoras cumple en mayor medida con las características de la organización del futuro?
UNIDAD 5.MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Competencia de la unidad
El estudiante analiza, interpreta, sintetiza describe y resuelve problemas en el alcance y contenido de los
procedimientos administrativos, levantarlos aplicarlos en las instituciones y empresas y preparar manuales de
organización funciones de empresas o instituciones públicas o privadas.
CONTENIDOS
Contenido 1
DEFINICIONES DE MANUALES
Contenido 2
OBJETIVOS E IMPORTANCIA
Contenido 3
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS MANUALES
Contenido 4
CONTENIDO DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Contenido 5
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL
Contenido 6
ESTRUCTURA DEL MANUAL
TIEMPOS
La cuarta unidad se calcula que puede llevarse a cabo en un tiempo aproximado de 24 horas de estudio.
CONCEPTOS PRINCIPALES
Los manuales de organización describen la estructura y funciones de una institución o empresa.
Los manuales ayudan a los ejecutivos a realizar su trabajo, distribuirlo y controlarlo.
Los manuales de organización contienen una detallada y clara exposición de los fines que pretende alcanzar y de
los cargos de que consta dicha organización.
En el texto guía, se hace una diferenciación clara entre el reglamento orgánico-funcional y el estatuto orgánico
por procesos, precisamente paraqué el estudiante tenga suficientes elementos de juicio para identificar uno u
otro tipo de manual. Lo que sí se puede argumentar dentro de este razonamiento es que el reglamento orgánicofuncional ha sido de general aplicación en las instituciones públicas y privadas desde hace más de 50años y aún
131
se sigue aplicando en la mayoría de ellas.
Por otro lado, el estatuto orgánico por procesos viene aplicándose en las instituciones públicas y privadas del
país en los últimos 5 años, pero sin haber demostrado en la práctica la bondad del sistema y lo peor que en
muchos casos se conoce que los resultados no son positivos y que por el contrario muchas de esas
organizaciones han tenido que regresar a aplicar el reglamento orgánico-funcional.
Algo que el estudiante debe revisar con mayor detenimiento en el texto guía, es la ponderación de las ventajas y
desventajas de los manuales, precisamente para que tenga una idea de su mayor o menor aplicación, así como de
su alcance y contenido.
MÉTODOS DE APRENDIZAJE SUGERIDOS
Para facilitar el aprendizaje de la presente unidad se aplicarán los siguientes métodos: lectura comprensiva,
deductivo, inductivo, análisis y síntesis.
EXPLICACIONES Y EJEMPLOS
Estudiar y analizar el capítulo 11 del texto guía de Víctor Hugo Vásquez, Tercera Edición.
Contenido 1DEFINICIONES DE MANUALES
En este tema se podrá observar con claridad el alcance y contenido de cada uno de los conceptos que identifican
a los manuales.
Explicación: A continuación se proporcionan algunos conceptos de lo que significa manual de organización y el
manual de procedimientos.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Son Manuales de Organización aquellos que describen la estructura orgánica de la empresa y las funciones que
cumplen las unidades administrativas que la conforman.
Los Manuales de Organización identifican con claridad la estructura organizacional y las funciones asignadas a
cada unidad administrativa. A los Manuales de organización se los conoce tradicionalmente como los
reglamentos orgánicos funcionales.
GEORGE TERRY, manifiesta que el Manual de Organización complementa los datos que trae el organigrama.
La utilización del Manual de Organización es múltiple, especialmente cuando se lo considera como ayuda al
ejecutivo
132
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos contiene una descripción ordenada, sistemática, secuencial y lógica de los
movimientos para el cumplimiento de una función con sus responsables.
MANUAL ORGÁNICO POR PROCESOS
Es un instrumento técnico administrativo que determina las diferentes responsabilidades, roles y competencias
de cada una de las áreas que componen una organización, bajo el diseño de una Metodología que sea denomina
por procesos, la que implica identificar los diferentes productos que tiene la organización y determinar las
interrelaciones entre insumo-producto y producto-proveedor, teniendo como objetivo final la satisfacción del
cliente. Revisar en el texto guía las páginas 335 y 336.
DIFERENCIAS ENTRE EL ESTATUTO ORGANICO POR PROCESOS Y EL
REGLAMENTO ORGÁNICO-FUNCIONAL (Manual de Organización)
EL ESTATUTO ORGANICO POR PROCESOS, es un instrumento técnico que determina las diferentes
responsabilidades, roles y competencias de cada una de las áreas que componen una organización, bajo el diseño
de una metodología que se la denomina POR PROCESOS, la que implica identificar los diferentes productos
que tiene la organización y determinar las interrelaciones entre Insumo-producto y producto-proveedor, teniendo
como objetivo final la satisfacción del cliente.
EL REGLAMENTO ORGANICO-FUNCIONAL O MANUAL DEORGANIZACIÓN se describe como el
compendio de funciones, actividades y tareas que deberán asumir las diferentes unidades administrativas que
conforman la organización.
DIFERENCIAS

El ESTATUTO establece tiempos para el rendimiento de una actividad, en cambio el REGLAMENTO
O MANUAL es una redacción genérica de actividades

EL ESTATUTO establece la relación PRODUCTO-PROVEEDOR, cambio el REGLAMENTO
persigue cumplir únicamente los objetivos institucionales.

El ESTATUTO, es un proceso mesurable, el REGLAMENTO O MANUAL en cambio no es factible
de medición.

El ESTATUTO, es un nuevo enfoque sistemático por procesos y el REGLAMENTO es un enfoque
tradicional

El ESTATUTO mantiene una clasificación de puestos de trabajo más real y acorde con las necesidades
y el MANUAL únicamente mantiene una clasificación de puestos de clase ancha.
El número de puestos por cada clase de hecho puede burocratizar la organización.
133
EJERCICIOS
1. ¿Por qué razón los manuales de organización y funciones se vienen aplicando en el país desde hace 50 años y
se continúan aplicando?
2. ¿Un Manual constituye la línea de conducta obligatoria para el cumplimiento de funciones y
responsabilidades de cada unidad administrativa?
Contenido 2OBJETIVOS E IMPORTANCIA
El Manual de Organización es utilizado como instrumento de trabajo en la administración moderna, además
sirve de fuente de información interna y externa, tanto de directivos y funcionarios como del público.
Explicación: El Manual por otro lado se convierte en un instrumento descoordinación formal, permite eliminar
la duplicación de esfuerzos y hace más simple la revisión y perfeccionamiento de los métodos y procedimientos
de trabajo.
El Manual debe ser considerado como el reflejo de una administración bien organizada y eficiente, que analiza
constantemente las funciones y métodos de trabajo procurando a cada momento su tecnificación y
racionalización. Revisar en el texto guía la página 335.
EJERCICIOS
1.
¿Por qué considera usted útiles a los manuales de organización y funciones?
Contenido 3VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOSMANUALES
En este tema se podrá conocer a plenitud el alcance, contenido y aplicación de los manuales para tener una clara
diferenciación entre lo positivo y negativo de los mismos.
Explicación: Los Manuales Administrativos garantizan importantes ventajas para la organización y para los
ejecutivos y personal de operación de la empresa al señalarles en forma ordenada la forma como alcanzar los
objetivos institucionales.
No cabe duda que estos manuales permitan una mayor objetividad del trabajo; facilita una cooperación más
eficiente entre los departamentos y aclara a los subordinados acerca de la persona a quien deben rendir cuentas.
No obstante esta situación, se objeta a los manuales por ser incompletos y ser estáticos.
La aplicación del manual parecería ser solo una cuestión de sentido común, pero en la realidad al tratar de
ponerlas en práctica, se presentan muchas dificultades y en algunos casos se ha llegado a medidas extremas
como paros, huelgas, conflictos, etc.
134
VENTAJAS DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
1. EN CUANTO A LA ORGANIZACIÓN

Delimitan el campo de acción, funciones, responsabilidades de cada unidad administrativa.

Analizan la estructura y funciones de la organización.
2. EN CUANTO A LOS EJECUTIVOS

Facilita el conocimiento de su área de competencia, funciones y responsabilidades.

Contribuye a determinar su posición relativa dentro de la estructura.

Permite conocer las vías de mando y de relación funcional
3. EN CUANTO AL PERSONAL DE OPERACIÓN

Permite un conocimiento general de la estructura de organización.

Facilita el conocimiento de las tareas la iniciativa y responsabilidad asignadas.

Facilita la capacitación por áreas funcionales
El Autor HENRÍQUEZ, opina que los Manuales proporcionan una serie ventajas a todos los funcionarios, sin
distinción cualquiera que sea su categoría, anotándose entre las más importantes la siguiente:

Un inventarío claro y completo de sus obligaciones.

Promueve una mayor objetividad de su propio trabajo

Tiende a eliminar posibles choques

Contribuye a una cooperación más eficiente entre departamentos.

Despeja la duda de los subordinados acerca de la persona a quien deben rendir cuentas.
Las desventajas que mantiene son:

Se impone excesivo formalismo en la organización, lo que determina rigidez en el cumplimiento de las
actividades.

Su elaboración demanda un gran esfuerzo y no así los beneficios.

Generalmente su contenido es incompleto.

Es muy difícil mantener actualizado su contenido, debido a que la estructura de cualquier organismo es
dinámico y no estático.
Revisar el contenido del texto guía en las páginas 336 a 341.
EJERCICIOS
1. ¿Considera usted que un Manual de Organización constituye la garantía
para tener una organización
eficiente?
135
2. ¿Estima que un manual, sino está actualizado, puede perjudicar la eficiencia operativa de la empresa?
3. ¿Qué haría usted para limitar la resistencia en la aplicación de los manuales?
Contenido 4CONTENIDO DE UN MANUAL DEORGANIZACIÓN
En esta sección se conocerá en detalle el contenido del manual y su aplicación en la organización.
Explicación: Algo fundamental que es necesario que conozca el estudiante es el contenido del manual y los
pasos para su elaboración, que consta en el texto guía.
Todo manual por más pequeño que sea, contiene la siguiente estructura básica:
UNA PARTE GENERAL: Que describe una breve historia de la empresa, sus objetivos, políticas y la forma
como el personal participara para el logro de sus metas.
UNA PARTE ESENCIAL: Que describe las funciones asignadas a las unidades administrativas.
La descripción de funciones se efectuará en el siguiente orden:

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

ESPECIALIZACIÓN DEL ÁREA
UNA PARTE COMPLEMENTARIA: Que describe los organigramas generales y de detalle a la vez que el
glosario de términos.
RAZONES PARA ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN
La aplicación de procedimientos diferentes para un mismo asunto, constituye una razón fundamental para que
las empresas se preocupen de elaborar manuales que normen el desarrollo de sus funciones y responsabilidades.
El Manual enfocará con claridad cuál es la naturaleza de la función, la forma de llevarla a cabo, los límites a los
que llegue la autoridad y la responsabilidad y la clase de relaciones que hay entre los diferentes niveles de la
organización.
En la elaboración de un Manual Organización, el Especialista no debe descuidar los siguientes aspectos:
•
A quien va dirigido
136
•
Política de la empresa en cuanto a trámites
•
Historia y antecedentes de la empresa
•
Estructura de organización
•
Normas de personal vigente
•
Procedimientos utilizados
RESISTENCIAS PARA LA APLICACIÓN DE MANUALES
1. DIFICULTADES ORIGINADAS EN EL PERSONAL:
La explicación de los principios, reglas y técnicas contenidas en el Manual de Organización parecen muy fáciles
y de simple aplicación cuando son expuestos en forma teórica. Parece que su empleo fuera sólo una cuestión de
simple sentido común, pero en la realidad al tratar de ponerlas en práctica se presentan muchas dificultades.
Estas dificultades han conducido en algunas ocasiones a destruir verdaderas organizaciones. Con frecuencia la
causa de ello ha sido la incomprensión del personal, al extremo de ser suspendidas en su aplicación para evitar
protestas, conflictos y en algunos casos hasta huelgas.
2.
CASOS POR LA INCOMPRENSIÓN DEL PERSONAL:
a.- Oposición del personal antiguo a todo lo que significa innovación. Su costumbre a una determinada
rutina do trabajo, Hace pensar que una innovación le haría cambiar su viejo sistema y lo que es más
teme no poder adecuarse a una nueva realidad.
b.- La actitud que pueden tomar los empleados jóvenes al pensar que la implantación de un Manual de
organización traerla inevitablemente la supresión del personal y como consecuencia de la falta de
experiencia, los empleados jóvenes serian posiblemente los primeros en quedar cesantes.
c.- Se presenta oposición del personal de mandos medios, quienes en la mayoría de los casos Se
desempeñan como jefes a cargo de una función, hecho que determina una relativa estabilidad en el
empleo, aunque no corran la misma suerte varios de sus subalternos.
Los individuos que ponen resistencia pueden clasificarse en: Aquellos individuos que se resisten y
dicen: ESTO NO PUEDE HACERSE, NO DARA RESULTADO, SERIA INÚTIL.
Aquellos que acostumbran dar largas al asunto, los cuales manifiestan: ESTE DÍA
ESTAREMOS DEMASIADO OCUPADOS, VENGA MAÑANA, NO NOS INTERRUMPA
PROBEMOS ESO EL PRÓXIMO MES.
Los recelosos o los confiados que dicen: NUESTRO TRABAJO ES DIFERENTE, ESO NO
137
TIENE EXPLICACIÓN AQUÍ.
Los que se sienten agraviados dicen: USTED NO ME VA A ENSEÑAR COMO HACER MI
TRABAJO, YO CONOZCO TODAS LAS RESPUESTAS, TENGO MUCHO DE HACER
LO MISMO.LAS RESPUESTAS, TENGO MUCHO DE HACER LO MISMO.
3.
Para conocer el criterio que el personal tiene sobre un Manual, no es necesario hacer un sondeo de
opinión a favor o en contra, utilizando para el efecto un formulario debidamente diseñado. Su área de
acción se limitara a lo que es la empresa y sus propias necesidades.
4. Una vez definidas las bases necesarias para la implantación del MANUAL, SE PROCEDERÁ AL
ESTUDIO Y ANÁLISIS MINUCIOSO de los instrumentos que viabilicen esta situación.
En esta fase del trabajo, se tomará en cuenta todas las Información ideas y sugerencias, para llegar a un
consenso mayoritario y obtener un criterio único sobre qué es lo que se va a realizar y cómo se va a
elaborar.
5. Después de todo éste análisis se formula la propuesta definitiva de elaborar un Manual de
Organización.
6. Una vez elaborado y aprobado el Manual tiene que ser distribuido entre todo el personal de la empresa.
En otros casos se distribuye en lugares donde pueden ser fácilmente localizados y consultados
7. En una organización dinámica siempre surgen ideas nuevas tendientes a mejorar o simplificar los
procedimientos o la estructura.
Estas situaciones obligan a introducir cambios en los Manuales a fin de mantenerlos al día. Las fuentes más
corrientes para obtener esta información son los empleados encargados de poner en vigencia el Manual, pero
también pueden venir nuevas ideas de los jefes, de la gerencia y del grupo asesor que obligará igualmente
efectuar las enmiendas.
Revisar en el texto guía el capítulo 11, páginas 337 a 338.
EJERCICIOS
1. ¿Cuáles son las partes fundamentales que contiene un manual de organización?
138
Contenido 5PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UNMANUAL
Existen varios pasos para desarrollar un manual organización de forma técnica y ordenada, los cuáles se
conocerán en esta sección.
Explicación: Todo documento es el resultado de un proceso y método, por ello el manual de organización es un
documento formal que define cuáles son las funciones, responsabilidades de todos los miembros y sobre todo
constituye una guía orientadora para maximizar la eficiencia en la empresa.
Una vez que el Especialista Administrativo haya logrado determinar su propósito, a quien va dirigido, el cual es
el alcance y su contenido, se requiere adicionalmente conocer los siguientes datos:

Acta de constitución de la empresa

Las tareas, asignadas a cada puesto de trabajo

La descripción de procedimientos

Los formularios utilizados en los trámites

Boletines informativos de la empresa

Organigramas de la empresa
El manual debe ser elaborado en base a una serie de pasos lógicos que desarrollados secuencialmente permiten
identificar, en primera instancia, la necesidad de desarrollar un manual de organización, su correspondiente
elaboración de forma técnica hasta llegar finalmente a la difusión en toda la empresa. Los pasos para la
elaboración del manual son:
1. Recopilación de información.
2. Estudio de análisis de la información recopilada.
3. Elaboración del proyecto de manual.
4. Dictamen de autoridad competente.
5. Propuesta definitiva del manual revisado.
6. Aprobación por la más alta autoridad de la empresa.
7. Publicidad del manual y distribución.
Revisar el contenido del texto guía en las páginas 338 y 341, en donde representa además la descripción de las
razones para elaborar un manual de organización y posteriormente las resistencias para la aplicación de
manuales.
Contenido 6ESTRUCTURA DE UN MANUAL
En esta sección se conocerá en detalle el contenido del manual y su aplicación en la organización.
139
Explicación: Es necesario que el estudiante conozca a profundidad la estructura de un manual de organización,
la cual incluye una serie de componentes importantes.
1. INTRODUCCIÓN
El Especialista Administrativo efectuará una explicación esquemática de la filosofía, Contenido y aplicación del
manual así como ponderar las mejores que se obtendrían en la gestión institucional.
2. ORGANIGRAMAS
Se recomienda dibujar los organigramas de ramificación mixta para representar la organización en las versiones:
•
ESTRUCTURAL
•
FUNCIONAL
•
DE POSICIÓN DE PERSONAL
3. OBJETIVOS GENERALES
Se describen los objetivos en el ámbito de:
•
TODA LA EMPRESA
•
POR UNIDAD ADMINISTRATIVA
4. POLÍTICAS GENERALES
•
DE LA EMPRESA
•
DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA
En algunos casos es recomendable hacer la descripción de la MISIÓN, VISIÓN Y DE LOS VALORES
CORPORATIVOS con que cuenta la organización.
5. FUNCIONES POR UNIDAD ADMINISTRATIVA
Se efectúa la descripción de funciones a nivel de unidad administrativa, con énfasis en el proceso
administrativo, en unos casos en otros sencillamente se hace una descripción general de las funciones y
responsabilidades.
6. ALGUNOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN, incluyen la descripción de funciones de los
PUESTOS DE JEFATURA, con la siguiente estructura:
140
•
PUESTO
•
DESCRIPCIÓN GENÉRICA
•
FUNCIONES:
•
7.

Diarias

Periódicas

Eventuales
REQUISITOS PARA EL PUESTO:

Escolaridad

Experiencia

Conocimientos de la materia del puesto
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Se prepara una lista de términos de uso más general en el Manual, incluyendo una breve descripción de su
significado.
8.
DETALLES DEL MANUAL
•
CARPETA
•
SEPARADORES
•
HOJAS A UTILIZAR
•
NUMERACIÓN: Ej. 17/48 Hoja No. 17 de un total de 48
•
FECHA: Ej. 03-03-08 Representa: 3 de marzo del año 2008
9. OBSERVACIONES GENERALES
Se da una explicación más detallada sobre conceptos y contenidos, por ejemplo:
RESPONSABILIDAD: Puesto de trabajo y lista de responsabilidades
AUTORIDAD: Facultad del puesto para tomar decisiones
FUNCIONES DE LOS PUESTOS:
•
Para altos ejecutivos: Planificación, organización, Dirección, control y evaluación.
•
Para los demás puestos de trabajo: Usando la clasificación de: Diarios, Periódicos y
Eventuales.
ESCOLARIDAD: Descripción de la educación básica para el puesto.
141
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE UN PUESTO DETRABAJO
UNIDAD: DEPARTAMENTO FINANCIERO
PUESTO: CONTADOR
UBICACIÓN: AV. TOMAS DE BERLANGA EIO-187 (228)- QUITO
JEFE INMEDIATO: DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
SUBALTERNOS: AUXILIARES DE CONTABILIDAD COMPAÑEROS CON IGUALES
FUNCIONES: NO TIENE DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Registra la información contable en los Libro: Auxiliares y Mayores, prepara informes financieros y aplica el
sistema contable vigente en la empresa.
FUNCIONES DIARIAS:
1. Aplicar el sistema contable vigente en la empresa
2. Supervisar que se lleven los Libros Mayores y Auxiliares
3. Efectuar análisis de ingresos y egresos, para determinar puntos de equilibrio económico.
4. Realizar asientos de diario y motorizaciones, conforme el sistema contable
FUNCIONES PERIÓDICAS:
1. Elaborar mensualmente informes financieros para decisión gerencial
2. Informar quincenalmente los saldos de las principales cuentas.
FUNCIONES EVENTUALES:
1. Recomendar mejoras en los sistemas contables
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO:
ESCOLARIDAD: Titulo de Contador Público Autorizado -CPA
EXPERIENCIA: Mínimo 2 años en labores afines
CONOCIMIENTOS: Código del Trabajo, Leyes del IESS, Tributación Fiscal.
142
AUTORIDAD: Puede sugerir modificaciones al sistema Contable y a los procedimientos de registro.
DISPONIBILIDAD: Estar en condiciones de viajar, asistir a eventos de capacitación y estar disponible para la
empresa las 24 horas del día.
EJEMPLO DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN
EL DIRECTORIO DE LA EMPRESA CONSULTORA DE PROTECCIÓNAMBIENTAL "DULCE
CALVARIO"
Resuelve: APROBAR EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
TITULO I DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA
CAPITULOI DEL NIVEL LEGISLATIVO
Este nivel constituye el órgano más alto de autoridad de la empresa está representado por la Junta de Socio.
Tiene capacidad legal para expedir reglamentos y manuales internos.
El nivel Legislativo está integrado por:

JUNTA DE SOCIOS

EL DIRECTORIO
CAPITULO II: DEL NIVEL EJECUTIVO
Constituye el nivel de autoridad que orienta y ejecuta la política directriz del nivel Legislativo. Representa a la
empresa en todas las actuaciones de carácter legal, administrativo, financiero y técnico. Este nivel está integrado
por:

EL PRESIDENTE

EL GERENTE GENERAL
CAPITULO III: DEL NIVEL ASESOR
Constituye el órgano consultivo de ayuda y de consejo a la empresa su relación de autoridad es indirecta con
respecto a las unidades de operación. Su función se ejecuta por medio del nivel Ejecutivo quien asume, aprueba,
modifica o rechaza los proyectos estudios o informes y en general los trabajos presentados por el nivel Asesor.
Este nivel está integrado por:
143

ASESORÍA TÉCNICA AMBIENTAL

ASESORÍA JURÍDICA
CAPITULO IV: DEL NIVEL AUXILIAR O DE SERVICIOS
Constituye el órgano que proporciona ayuda a los otros niveles de la empresa, facilitando el cumplimiento de
sus funciones, sus servicios son generales y de carácter interno. Este nivel está integrado por:

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO FINANCIERO
CAPITULO V: DEL NIVEL OPERATIVO
Este nivel cumple directamente con los objetivos y finalidades de la empresa, ejecuta los planes y programas,
proyectos y políticas de trabajos Impartidos por el nivel Ejecutivo. Este nivel está integrado por:

GERENCIA DE EVALUACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES

GERENCIA DE AUDITORÍA AMBIENTAL

GERENCIA DE MANEJO DE DESECHOS

GERENCIA DE SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
TITULO II: DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES POR UNIDAD ADMINISTRATIVA
CAPITULOI: OBJETIVOS, ATRIBUCIONES Y DEBERES
SECCIÓN 1: OBJETIVOS
Ofrecer al sector público y privado servicios especializados en Consultaría Ambiental, con el propósito de
identificar, planificar, elaborar y evaluar proyectos de desarrollo en sus niveles de pre factibilidad, diseño y
operación. Además la supervisión, fiscalización y evaluación de proyectos, así corno los servicios de asesoría y
asistencia técnica en auditoria y desarrollo organizacional.
SECCIÓN 2: ATRIBUCIONES Y DEBERES DE LA EMPRESA

Representar a otras compañías consultoras en gestión ambiental.

Elaborar y evaluar proyectos de desarrollo, así como los servicios de asesoría y asistencia técnica.
Elaboración de estudios de asesoría y asistencia técnica.

Elaboración de estudios económicos, financieros, demedio ambiente administración, organización,
144
auditoria e investigación.

Capacitación integral en las áreas de las ciencias ambientales.
CAPITULO II: FUNCIONES DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS
Sólo con el objeto de demostrar la forma como tiene que desarrollarse la descripción de funciones, se presenta a
continuación varios ejemplos de algunas unidades administrativas de la empresa:
GERENTE
OBJETIVO: Administrar, dirigir y orientar el desarrollo organizacional y funcional de todas las áreas de la
empresa, teniente a lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos.
FUNCIONES:
a. Representar legal, judicial y extrajudicialmente a la empresa.
b. Convocar a Juntas generales ordinarias y extraordinarias
c. Suscribir los certificados de aportación
d. Comprar, vender o gravar los inmuebles de la empresa previa autorización de la Junta General
e. Celebrar toda clase de actos o contractos con las limitaciones establecidas en los Estatutos de
la empresa.
f.
Contratar y remover a los empleados y trabajadores de la empresa así como determinar sus
funciones, remuneraciones y concederles licencia y vacaciones.
g. Cuidar que se lleve debida y correctamente la contabilidad y correspondencia de la compañía
y suscribir esta última
h. Velar por que se lleven en debida forma las Actas do las deliberaciones y acuerdos de las
Juntas Generales de socios y de las sesiones del Directorio, los expedientes respectivos, y en
general el archivo de la compañía.
i.
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones de la junta general de socios y del Directorio.
j.
Presentar a la Junta General los balances anuales los estados de pérdidas y ganancias, así
como una memoria relativa a su gestión y la marcha de la compañía, en el periodo
correspondiente y la propuesta de distribución de beneficios y la de beneficios y la de
presupuestos.
k. Cumplir algunas acciones financieras como elaborar roles de pago la liquidación de contratos,
efectuar los pagos al personal y a los servicios prestados a la compañía por varios conceptos.
l.
Coordinar con la Presidencia Ejecutiva, la toma de decisiones en los asuntos de mayor
trascendencia e importancia para la empresa.
UNIDAD: ASESORÍA TÉCNICA
145
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Depende de la Presidencia Ejecutiva
UNIDADES DEPENDIENTES: Ninguna
OBJETIVO: Asistir al Presidente de la Empresa en la preparación y ejecución de los planes, programas y
proyectos de las varias tareas que cubre la empresa.
FUNCIONES:
a. Elaborar el Plan Operativo Anual de la empresa en concordancia con las políticas emanadas por el
Directorio y principalmente por el presidente ejecutivo.
b. Evaluar en coordinación con el Presidente, el avance de los proyectos.
c. Participar en la elaboración de planes de trabajo de todas las unidades técnico-administrativas de la
empresa.
d. Elaborar informes periódicos al Presidente sobre los proyectos que se están desarrollando y los nuevos
que se programaren.
e. Coordinar con las unidades operativas de la empresa, la realización de estudios específicos para
ofertarlos en el mercado público y privado.
f.
con las disposiciones que le encomendare el Presidente de la empresa.
UNIDAD: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Depende directamente de la Gerencia General
UNIDADES DEPENDIENTES: Todas las unidades administrativas y financieras de menor jerarquía
OBJETIVO: Dirigir las áreas administrativas y financieras para robustecer la acción y gestión empresarial
FUNCIONES:
a. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar la marcha de la empresa en aspectos administrativos
y financieros.
b. Determinar conjuntamente con la Gerencia General los lineamientos y políticas de trabajo de la
empresa, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos.
c. Coordinar la elaboración de planes, programas, proyectos y/o actividades específicas que permitan el
funcionamiento adecuado de los procedimientos de apoyo administrativo y financiero.
d. Controlar al personal y evaluar su rendimiento y eficiencia.
e. Controlar el uso adecuado de equipos, máquinas de escribir así como racionalizar el uso de materiales y
suministros.
f.
Llevar un control sobre el uso de vehículos y sobre los costos de operación y mantenimiento
g. Administrar adecuadamente el Fondo de Caja Chica.
h. Supervisar el mantenimiento, cuidado y reparación de las oficinas y muebles de la empresa.
i.
Comprobar la legalidad de los Informes financieros, así como exactitud de cada uno de los rubros, la
procedencia de los gastos y en general supervisarla correctamente administración económica do la
empresa
146
j.
Estudiar e informar a la Gerencia sobre las necesidades financieras de empresa preponiendo soluciones
y/o formulando recomendaciones.
UNIDAD: GERENCIA DE GESTIÓN AMBIENTAL
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Depende directamente Presidencia e indirectamente de la Gerencia
General
UNIDADES DEPENDIENTES: Todas las unidades administrativas vinculadas con la gestión ambiental.
OBJETIVO: Ejecutar investigaciones técnico-científicas en el área del medio ambiente y planificar la
asistencia técnica a empresas públicas y privadas.
FUNCIONES:
a. Efectuar estudios de impactos ambientales y declaración del efecto
b. Diseño de planes de contingencia para las industrias.
c. Evaluación de la contaminación del ambiente derivado de los procesos industriales y agro-industriales.
d. Elaboración de planes de mitigación de impactos ambientales
e. Diseño de sistemas de control de contaminación y de tratamiento de aguas servidas industriales y
domésticas
f.
Diseño de sistemas de potabilización de aguas.
g. Diseño de sistemas de saneamiento ambiental.
h. Diseño de medidas de restauración de áreas afectadas por la contaminación, erosión y otras alteraciones
ambientales.
i.
Estudio de la legislación ambiental.
ÇORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CONSULTORA DE PROTECCION AMBIENTAL
DULCE CALVARIO
147
Para tener una visión más objetiva sobre la estructura del manual se desarrolla en el texto guía un caso práctico
sobre el Manual de Organización de la Empresa Consultora de Protección Ambiental “DULCECALVARIO”,
ejemplo que será revisado detenidamente por el estudiante para considerarlo como referente en la preparación de
otros manuales.
Revisar el texto guía en las páginas 341 a 353.
EJERCICIOS
1. ¿La estructura propuesta para el manual de organización cumplirá con los requerimientos de la empresa?
2. ¿El manual de organización incluye la descripción de funciones por unidad administrativa?
3. ¿En el manual de organización es adecuado que se incluya la descripción de los puestos de jefatura?
4. ¿Es adecuado incluir organigramas en el manual de organización?
AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA
Es muy positiva la autoevaluación, pues ayuda a identificar el nivel de conocimientos que tiene el estudiante
sobre los temas analizados estudiados. Es conveniente que otras personas vinculadas con la naturaleza de los
temas tratados evalúen el aprendizaje alcanzado por el estudiante y dependiendo del resultado se tomará la
acción a seguir.
Especialmente si es negativa, se insistirá en revisar los temas hasta que los mismos sean adecuadamente
aprendidos por el estudiante. ¿Hasta el momento cómo se evalúa: excelente, muy bueno, bueno, regular o malo?
Si no se evalúa por lo menos de BUENO, debe volver atrás y elaborar un plan remedial para superar las
deficiencias. Si se califica excelente, muy bueno o bueno, ¡adelante y Felicitaciones!
CONSOLIDACIÓN
La Segunda Parte del estudio se centró en los temas relacionados con los manuales administrativos que tienen
íntima vinculación con la formación profesional del administrador, por lo que el estudio tiene doble motivación:
la una, aprobar la ASIGNATURA de OYS 1 y la otra, contribuir a la formación técnica del futuro profesional.
Por otro lado, se estudió la estructura e importancia del estudio administrativo y del Desarrollo Organizacional
como medios para mejorar el funcionamiento de empresas públicas o privadas. De igual manera se sugiere
efectuar los ejercicios vivenciales y resolver los casos de estudio que constan al final de cada tema abordado en
esta guía. No olvide también revisar el texto guía en los capítulos vinculados a los temas.
Es importante recordarle que a medida que vaya cubriendo la asignatura, efectuando tareas de aprendizaje,
realizando los diversos ejercicios y trabajos incluidos en esta guía, ponga en práctica sus conocimientos en la
empresa o institución donde presta sus servicios en otros organismos donde tenga acceso.
148
Con una buena base de conocimientos adquiridos en esta Segunda Parte, está en condiciones de proseguir con la
secuencia de la asignatura en el próximo nivel de estudios con la ASIGNATURA de OYS 2.
SEGUNDA EVALUACIÓN A DISTANCIA (SEGUNDO TRABAJO)
Recomendaciones:

El primer trabajo a distancia tiene carácter de obligatorio.

El estudiante debe leer detenidamente las preguntas y sobre esa base proceder a revisar el texto guía
para proceder a su contestación.

Es conveniente copiar las preguntas para identificar con mayor rapidez las respuestas, toda vez que las
mismas tienen una ponderación diferente.

Ser cuidadoso con la ortografía. El uso de diccionarios, textos de gramática, de sinónimos, etc., debe
ser habitual para redactar un buen trabajo.

El trabajo debe ser escrito en computadora y en hojas de papel bond tamaño INEN A4, Su presentación
se la realiza con una sola grapa en la parte superior izquierda

El trabajo debe contener citas bibliográficas, bibliografía y net grafía conforme a la normas APA

Recuerde que los trabajos deben ser desarrollados de forma individual, en caso de copia su ponderación
será de 0 puntos y se dará a conocer a las autoridades de la Universidad.

El trabajo debe ser escrito en computadora y en hojas de papel Bond A4, presentar anillado con la
respectiva carátula; además debe adjuntar un CD, que contenga el trabajo en formato Word y que debe
estar en un sobre, en la parte final junto con el trabajo.
El trabajo tiene una ponderación de 6 puntos
CUESTIONARIO PARA EL SEGUNDO TRABAJO A DISTANCIA
Unidad 4
1. Realice un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las distintas estructuras
organizacionales y añada 3 ventajas y desventajas adicionales en cada una. Puntaje 1
2. Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en qué tipo de organizaciones se utiliza.
Puntaje 1
3. Lea y analice desde la página 313– 353 de los siguientes documentos en formato PDF que usted
encontrará en el aula virtual bajo las denominaciones:
“Diseño_organizativo_estructura_y_procesos_313_to_340” y,
“Diseño_organizativo_estructura_y_procesos_341_to_353”.y responda la primera y tercera preguntas
del punto de Temas de Discusión de la página 353; diferenciando las preguntas.
149
Título del libro: Diseño organizativo: estructura y procesos
Autor: Gilli, Juan José Arostegui, Ángel O. Doval, Inés M.
Editorial: Ediciones Granica
Ubicación: Argentina
Fecha de publicación: 12/2009
Puntaje: 2
Unidad 5
4. Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional para una empresa que presta servicios
hospitalarios. Puntaje 1,0
5. Establezca al menos tres diferencias entre el manual de la organización, manual de procedimiento y
manual de procesos a través de un cuadro comparativo. Puntaje 1,0
150
GLOSARIO
Segunda Parte
Autoevaluación: consiste en la comprobación por el propio alumno de su proceso de aprendizaje; a través de
ella el alumno puede conocer su progreso el grado de consecución de los objetivos.
Biblioteca: colección organizada de publicaciones seriadas, libros impresos o cualquier otro material gráfico o
audiovisual y el servicio de un equipo de personas que proporciona o facilita el uso de tales materiales en la
forma en que sean requeridos para satisfacer sus necesidades de información, de educación, de investigación o
de recreación.
Evaluación: debe entenderse como un proceso sistemático y continuo de obtención de información, se aplica a
lo largo de la vida de un sistema.
Evaluación a distancia: consiste en incluir, a las unidades didácticas, objetivos evaluables mediante una serie
de actividades, incluyendo el proceso didáctico y metodológico y una bibliografía recomendada, para que el
alumno realice la investigación en su propio domicilio.
Ficha bibliográfica: es la que describe los materiales consultados como posibles fuentes proveedoras de
información.
Ficha nemotécnica: sirve para "vaciar" la información de acuerdo con las necesidades de la investigación.
Informe: consiste, esencialmente, en una descripción de los fenómenos observados y una interpretación de ellos
en términos del conocimiento teórico con que cuenta el alumno.
Pruebas presenciales: son las que realiza el alumno ante cualquier representante de la institución, generalmente
el profesor-tutor. Su contenido hace referencia a una unidad significativa de aprendizaje. Se corresponden con
un periodo o momento de evaluación establecido. Puede ser de diferentes tipos: de ensayo o respuesta libre,
pruebas objetivas y pruebas prácticas o de ejecución.
Referencias bibliográficas: son el conjunto de datos suficientes, precisos y ordenados que identifican una
fuente.
151