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Prende
85
JUNIO
2015
la chispa
Airbus Group pisa el acelerador de la innovación con el talento y la
tecnología como aliados en la industria aeroespacial y más allá
Página 6
4
D
ncubadoras
Digitalización
Impresión en
Propulsión
Liderazgo
Eléctrica
IMPRESIÓN EN 4D
Objetos programados
para mutar de forma
PROPULSIÓN ELÉCTRICA
El avión cazatalentos
de jóvenes diseñadores
BIG DATA
Cómo extraer valor
del ‘oro digital’
FORUM
BigData
IN BRIEF
12
Desde los motores a reacción hasta la primera pisada del
hombre en la Luna, las décadas de 1940 a 1960 marcaron
una época extraordinaria para la aviación y la astronáutica.
Ese fascinante período fue mucho más que un acicate para
el sector; fue la fuerza motora de la mayoría de los avances
tecnológicos de ese momento.
04-05
Tres meses en diez minutos
FEATURE
06-11
La ‘sexta’ marcha
INNOVATION
20
12-24
Impresión en 3D: rumbo al espacio
Y la materia cobró vida en 4D
E-Fan 2.0, un imán para los diseñadores
H160: innovación pura y dura
Beneficios de ida y vuelta
MAKING IT FLY
Airbus Group Innovations
Descifrando las líneas
Horizonte estratégico
Cuidados precisos ‘caídos’ del cielo
Cuando se hace la luz
28
38-41
La Leadership University de Airbus Group
Movilización de activos ante las crisis
AROUND THE GLOBE
42-43
El potencial de la India al descubierto
HERITAGE
34
44-45
DE LUTO
Tras el trágico accidente del A400M MSN23
en Sevilla el 9 de mayo, la comunidad de
empleados de Airbus Group ofrece su más
sentido pésame a las familias, amigos y colegas
de los compañeros de Airbus que aquel día
perdieron su vida. Lloramos la terrible pérdida
de cuatro grandes profesionales: Jaime de
Gandarillas Rodríguez, comandante de la
aeronave; Manuel Regueiro Muñoz, copiloto;
y los ingenieros de pruebas de vuelo Jesualdo
Martínez Ródenas y Gabriel García Prieto. Y
tenemos también presentes a Joaquín Muñoz
Anaya y José Luis de Augusto Gil, en este
momento en el hospital, a quienes deseamos
una pronta mejoría.
Airbus Group está prestando todo su apoyo a
los organismos encargados de la investigación.
Al cierre de este número se habían encontrado
las cajas negras y esperamos en breve poder
saber más sobre qué falló en aquel vuelo de
prueba.
Sólo cabe encabezar la innovación rupturista o ser su víctima.
La ruptura se está convirtiendo en la voz de alerta para que las
compañías sigan siendo relevantes. Sabemos que para seguir
siendo un jugador dinámico, debemos acelerar nuestra agilidad,
la velocidad de ejecución y la habilidad para aprovechar las
nuevas oportunidades. También debemos asegurarnos de
que nuestro gran acervo de talento dispone de las destrezas
precisas para tener éxito en esta “nueva normalidad”.
31-37
PEOPLE
De vuelta a nuestros días, la tecnología de la información y
los ‘big data’ están impulsando la demanda y los agentes
innovadores están por todas partes. En vez de los gobiernos,
son los emprendedores y los pioneros quienes exploran nuevos
horizontes. No tienen nada que perder y mucho que ganar; el
fracaso se ve como esencial en el aprendizaje. Nuestra industria
está viendo una multitud de empresas tecnológicas que
desafían incluso nuestros modelos de negocio.
Tanto si consideramos prometedor o insostenible este veloz
paso innovador (o ambas cosas), es evidente que el ritmo
del cambio aumentará exponencialmente cuando las nuevas
tecnologías y la explotación de los datos masivos incidan en
cómo vendemos, entregamos, compramos y accedemos
a productos y servicios. Como dice Seth Godin, un experto
estadounidense en marketing, ésta es “la nueva normalidad”.
25-30
PERFORMANCE
A LA CABEZA
O A LA COLA
E D I T O R I A L
SUMARIO FORUM 85
Consciente de lo rápido que cambian las cosas, Airbus Group
se está preparando para incrementar su rapidez innovadora a
través de múltiples iniciativas. Descubrirá algunas en el artículo
de fondo –páginas 6 a 11– y en este número dedicado a la
innovación y a los frutos de la “inteligencia colectiva”. Entre las
páginas 38 a 41 encontrará cómo se están extendiendo los
campus de nuestra Leadership University para desarrollar y
conectar entre sí a líderes presentes y futuros.
La innovación demanda creatividad y una mentalidad abierta.
Henry Ford dijo que “si hubiera preguntado a la gente que
querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”.
Con imaginación y colaboración, buena parte de lo que hoy es
ciencia ficción se convertirá mañana en productos y servicios.
El equipo editorial de FORUM
CONCURSO
46
CONECTADO
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compensated
Id-No. 1547670
www.bvdm-online.de
47
44
Estamos a la
escucha
Estimados lectores:
El consejo de redacción de FORUM quiere saber de
usted. ¿Qué temas desea que se traten más o, quizá,
menos? ¿Conoce alguna historia de interés que le
gustaría contarnos? Envíenos sus comentarios a
[email protected].
Quedamos a la espera de sus noticias.
P I E D E I M P R E N TA
La hazaña del helicóptero misterioso.
Publicado por Airbus Group
Corporate Brand, Online and
Employee Communications
FORUM editorial office
31703 Blagnac, Francia
Director de la publicación: Rainer Ohler
Redactor-jefe: Jeff Burridge
Managing Editor: Paige Wilson
Assistant Editor: Julie Chesseret
Editores: Beata Cece, Carolina Martín y
Mariane Pontone.
Correctores: MediaServices Germany,
Geoff Poulton
Coordinación traducción:
Magalie Blandin
Diseño gráfico y producción:
Eduard Schulz
Maquetación:
MediaServices Germany
Fotografía: Créditos sólo especificados
para fotografías no proporcionadas
por Airbus Group
Portada: Design Inc
Preguntas sobre distribución:
[email protected]
FORUM es la revista interna y externa de Airbus
Group con una tirada mundial de 80.000
ejemplares y también disponible en PDF en
la página:
www.airbusgroup.com
2015
Tres meses en diez minutos:
un repaso por los logros más
recientes del Grupo.
Paige Wilson y Cécile Bleys
01 DE ABRIL
Airbus presenta su acelerador global del
negocio aeroespacial, BizLab, en Toulouse
(Francia). Más información en la página 8.
06 DE MAYO
Airbus Foundation proporciona a Nepal
ayuda humanitaria inmediata tras el
devastador terremoto.
Más información en la página 41.
Frédéric Sutter asume la dirección del nuevo
Programa de Digitalización del Grupo. Esta
es una de las prioridades de la compañía
para 2015. Más información en la página 33.
iStock
19 DE MAYO 29 DE MAYO
Airbus Group lanza su multilocal
‘Leadership University’, donde se
impartirán programas de desarrollo y
formación de última generación para
17.000 líderes del Grupo.
Más información en la página 38.
Airbus Group consolida su presencia
en Silicon Valley (EE.UU.) con el
nombramiento de Paul Eremenko
como CEO del centro de innovación
y tecnología y el de Tim Dombrowski,
CEO de Airbus Group Ventures.
27 DE MAYO
Airbus Defence and Space lanza DirecTV-15,
el satélite de radiodifusión más potente de
Estados Unidos en el Ariane 5 desde la
Guayana Francesa. Este es el 100º satélite de
telecomunicación geoestacionario construido
por la empresa.
18 DE MAYO
Carl Whetham
master films /
H. GOUSSÉ
4
Hace diez años, el A380 surcó
los cielos convirtiéndose en una
espectacular experiencia nocturna,
mientras millones de personas de
todo el mundo lo contemplaban
con asombro.
26 DE ABRIL
08 DE ABRIL
National Geographic Studios presenta
el documental ‘Living in the Age of
Airplanes’ en los Estados Unidos. Filmado
en 18 países de los siete continentes,
el documental analiza cómo el avión ha
cambiado el mundo.
27 DE ABRIL
El CEO de Airbus
Group, Tom Enders,
recibe la ‘Commandeur
de la Légion
d’Honneur’, la mayor
distinción francesa, de
manos del presidente
de Francia François
Hollande.
HOUJUN
09 DE MARZO
Airbus Defence and Space entrega tres
aeronaves C295 a tres países clientes:
Vietnam, México y Egipto.
National Geographic
Airbus Helicopters presenta su nuevo
H160 en Florida (EE.UU.) como el
helicóptero de clase media de referencia.
Más información en la página 20.
23 DE ABRIL
Sebos
03 DE MARZO
MAYO
exm company
Por 11º año consecutivo, los alumnos
de las mejores universidades de
ingeniería de Francia eligen a Airbus
Group como su «Empleador Ideal» en
la Encuesta Global Universum.
15 DE
El presidente de Airbus China, Eric
Chen, recibe la ‘Chevalier de la Legion
d’Honneur’ en reconocimiento a sus
logros al liderar el desarrollo de las
operaciones comerciales de la compañía
y facilitar las relaciones franco-chinas.
IN BRIEF
EN
BREVE
5
Innovación
Ideas
Negocio
Las empresas nunca pueden permitirse
permanecer inmóviles. Con el talento y la
tecnología como aliados, Airbus Group
acelera el ritmo de innovación dentro y
fuera de la industria aeroespacial. Estos son
algunos ejemplos de creación rápida de
valor en el Grupo que impulsan el negocio.
LA ‘SEXTA’ MARCHA
6
FEATURE
Marc Stephens
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Filosofía de ‘start-up’ en I3
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Herve Gousse
Con el acelerador puesto
BizLab es el acelerador de negocios de Airbus.
Sus diáfanas y espaciosas instalaciones en
Toulouse se centran en Agora, un minianfiteatro
(foto inferior) donde los emprendedores de la
compañía cuentan con 30 minutos para proponer
su idea. Detrás está el ‘Biztrot’. ¿Por qué no
seguir trabajando en una idea mientras uno se
toma un café? A la derecha hay dos salas de
PECCHI Anthony
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Lorette-photographe.com
master films / P. Masclet
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Gu
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La frontera entre ideas y negocios se difumina desde
hace un tiempo gracias a algunas rápidas innovaciones
como las que Airbus Group ha introducido. En 2006,
Airbus Helicopters lanzó su método “I al cubo”
(I3: Innovation Idea Incubation). Un sistema concebido
para fomentar ideas fuera de los procedimientos
estándar y alimentarlas de cara a su comercialización.
“Los procesos estrictos tienden a frenar la innovación
porque impulsan la repetición y no la ruptura”, señala
Tomasz Krysinski, Director de Investigación e Innovación.
I 3 emplea estrictas ‘puertas’ de calidad para evaluar los
proyectos con rapidez. “Los mejores procesos de innovación
son muy selectivos”, dice Krysinski. “Tienes que reunir muchas
ideas, analizar su potencial durante la incubación y dejar a un
lado muchos proyectos para impulsar los pocos que generarán
un gran valor”. I3 es un proceso simple y pragmático, definido
por el espíritu riguroso de los 40 miembros del equipo. Su
mayor éxito es el demostrador X3 a escala real, un prototipo
de alas rotatorias y alta velocidad que obtuvo un nuevo récord
de velocidad en 2013.
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‘tormenta de ideas’: una está acondicionada
como la cabina de pasaje de un avión; la otra,
enmoquetada con césped artificial Astroturf.
Los proyectos de los equipos que han superado
la selección y están en fase de aceleración (seis
meses) pasarán a la madurez o al olvido. Ese
concepto de apuesta está en los genes de la
filosofía de BizLab. Su director, Bruno Gutierres,
reconoce que siete de cada diez proyectos
fracasarán. “Hacerlo bien a la primera es
importante cuando vas a construir un avión nuevo,
pero en el mundo de las start-up desconfía del
éxito instantáneo”, apunta. El centro de Toulouse
se inauguró en marzo. A finales de 2015 habrá
otros dos en Alemania y en la India.
Airbus ha escogido un acelerador híbrido. BizLab
busca crear valor con proyectos internos y con
el mejor ‘ecosistema’ aeroespacial. El objetivo
de acercar ambos mundos es introducir en la
compañía una filosofía de start-up al tiempo
que se obtiene acceso a ideas y nuevas formas
de trabajar.
8
Marie-Sophie Leturcq
Un espacio para las ideas
Apuntando a la Luna
El taller de Airbus ProtoSpace es la cueva
de Alí Babá de los inventos: una impresora 3D por aquí, una fresadora por
allá; maquetas de cabinas de pilotaje
compitiendo por espacio con conos
de cola para ensayos de balizas propulsables; drones ligeros para inspección
de aeronaves y gafas de realidad
virtual que pueden transmitir
vídeo en tiempo real del
exterior de un avión
a la tripulación.
Cada sala lleva
el nombre de un héroe o un
innovador icónico. “Alguien
que apuntó a la luna para
hacer del mundo un lugar
mejor”, subraya Loubière.
Marie-Sophie Leturcq
Hay un historial de ideas surgidas de la nada
y que rompieron el orden establecido. Ocurrió
en el sector espacial y, según señala Ardhendu
Pathak, Director de Tecnologías Emergentes y
Conceptos, no es difícil imaginar algo similar en
aviación en áreas como la propulsión eléctrica,
la digitalización o la ciberseguridad. Airbus ha
de mantenerse vigilante.
Pathak y sus equipos se encargan de las
dependencias de ProtoSpace de Airbus – con
cuatro centros en Europa y previsión
de abrir otros en el mundo–, que
personifica la agilidad en el
Grupo. Desde su creación
en 2013, 14.000 personas
han asistido a sus
encuentros y seminarios,
y diseñando más de 2.800
prototipos. ProtoSpace
se diseñó con ayuda de la
iniciativa I3 de Airbus Helicopters
para aprovechar su éxito con el X3,
vinculando el prototipo al desarrollo
de un modelo de negocio.
Los equipos trabajan con start-ups,
universidades y empresas tecnológicas para
compartir sus investigaciones. Varias ideas
de ProtoSpace están considerándose para
usarse en aviones comerciales. El centro
ayuda también a Airbus a gestionar el riesgo
asociado a nuevos desarrollos produciendo
prototipos de gran tamaño, como la instalación
de los dispositivos Sharklet de la Familia A320.
“En las grandes empresas hay pocos entornos
para compartir ideas. Eliminamos ese tapón
animando a la gente a hacer las cosas”, dice
el fundador Vincent Loubière.
DOUMENJOU Alexandre
- MasterFilms
Alexandre Doumenjou - MasterFilms
Vincent Loubière
Emprendedores del diseño
La sala Space4Ideas de Airbus Defence and
Space de 280 m2 y cercana a París –que será
replicada en Alemania y Reino Unido–, comparte la
filosofía de ProtoSpace. “Cuando vemos ideas rompedoras
que pueden influir en nuestro negocio, Space4Ideas
asume la función de control de misión”, explica Ulrich
Kuebler, Director de Innovación. “Educamos en contacto
con innovadores de Silicon Valley o de donde sea,
cuestionándolo todo y abriéndonos a nuevas ideas”.
Aquí se ofrece una sala tranquila, acceso a Internet sin
restricciones y pizarras del suelo al techo. “Al dibujar en la
pared te adentras en un torrente de ideas que empiezan a
conectarse”, dice Kuebler. Ante todo, Space4Ideas trata
de aportar un entorno distinto. El equipo de Adeline, un
futuro lanzador reutilizable, ha hecho visitas periódicas a
la sala reorganizando los muebles para estimular nuevos
modos de pensar. La División ha empleado Space4Ideas
para imprimir en 3D durante el desarrollo de su dispensador
multisatélites, que está pasando por la fase de aceleración
en la incubadora de la Línea de Negocio.
Kuebler y su equipo también colaboran con
Startupbootcamp, uno de los mayores aceleradores de
negocio de Europa que da acceso a talento en ‘masa’,
trabajando en el futuro de la energía y el transporte. En
su calidad de socio, Airbus puede ver las ideas más
brillantes y enviar a sus tutores para que se sumerjan en
el entorno de las start-up.
La caja inteligente
Los eventos Blue Box de Airbus Defence and Space
impulsan la innovación a nivel local. Los ‘inventores’ se
acercan ahí a trabajar con expertos sobre cómo afinar una
propuesta, proteger la propiedad intelectual o diseñar un
modelo de negocio. A continuación, presentan su idea ante
un jurado que decide con rapidez.
Las ideas que pasan arrancan un
proceso de maduración de tres
meses. Blue Box se está abriendo
paso entre varios centros de toda
Europa y ha generado más de 80
ideas y diez proyectos.
HAPS Zephyr
Cuando divagar tiene un fin
Los ciclos de vida útil de los productos del sector aeroespacial
son largos y pueden llegar hasta los 80 años desde el desarrollo
hasta el desguace. La Nursery CTO de Airbus Group opera
en el límite de lo factible. El mercado para ciertas ideas puede
no estar maduro o encontrarse en otra área que no era la
prevista. Un ejemplo perfecto es el Sistema de Aproximación
y Aterrizaje de Precisión (PALS). Es una tecnología desarrollada
para facilitar el aterrizaje en aeropuertos difíciles. PALS fue
desarrollado hasta su madurez, pero un estándar rival ocupó
el vacío y se convirtió en la norma.
El equipo de PALS mantuvo el optimismo, adaptando su
modelo de negocio para una aplicación militar: posibilitar el
despegue y aterrizaje vertical de aeronaves de alas rotatorias
y drones para buques, una maniobra notablemente difícil.
PALS es conocida por su nombre comercial DeckFinder y
se ha convertido en el estándar de este nuevo campo. Hay
indicios prometedores de que el mercado está listo para
adoptar la aplicación original para aeronaves de ala fija.
Speetect
DeckFinder
Como ocurre con las modas juveniles,
nuevos enfoques de negocio renuevan el
significado de viejos conceptos y palabras
que pueden llevar a los no iniciados a sentirse
excluidos. Aproveche el vocabulario de
FORUM para entender el lenguaje que todo
innovador precisa.
Acelerador
Departamento que incrementa la velocidad de desarrollo
de una innovación que está madurando. El rápido
impulso implica que puede tener éxito o fracasar con
mayor celeridad. Son espacios que se centran en la fase
de maduración y en la rapidez para llegar al mercado.
Emprendedores internos
Los emprendedores más conocidos reciben elogios por
su capacidad de asumir riesgos y empeño en innovar.
Los intrapreneurs o emprendedores internos usan el
mismo enfoque, pero se esfuerzan en lograrlo dentro de
una gran compañía.
Éxito y fracaso
Son un dúo inseparable para los innovadores. A veces las
ideas fracasan, pero con tal de que ocurra con rapidez y
uno aprenda de lo ocurrido, los mismos fracasos ayudan
a alcanzar el éxito.
Fablab
Combinación de dos palabras: ‘Fab’. que es la abreviatura
de fabrication [trabajo artesano, manufactura de taller
y también invención] –aunque algunos crean que viene
de fabulous– y ‘lab’, de laboratory. Instalaciones que
posibilitan hacer un prototipo rápido, exactamente como
querían sus creadores en el MIT.
Fondo de capital-riesgo
Capital que una compañía consolidada invierte en las
nuevas tecnologías y negocios que busca y explora el
equipo que dirige el fondo. Al hacerse temprano con
las ideas adecuadas, la compañía consolidada puede
beneficiarse de la mente flexible y enfoques innovadores
–de transformación– de los recién llegados.
10
Incubadora
No de bebés, sino de ideas en estado embrionario. Hay
que cultivarlas hasta cierto punto cuando hay que decidir
si a la larga van a llegar al mercado. También conocida
como vivero o nursery.
Innovación de ruptura
No consiste en realizar actos vandálicos sino en
orientarse a los mercados de forma tan innovadora, que
provoque profundos cambios en la situación presente.
Los innovadores de ruptura quizá levanten ampollas, pero
a SpaceX, Google, PayPal, Transferwise y Uber no parece
importarles gran cosa.
Maduración
Proceso que potencia el crecimiento de una idea
innovadora para que pueda tener éxito –o fracasar– con
mayor rapidez.
Propuesta (pitch)
Oportunidad –a veces de sólo unos minutos– de
convencer a unos posibles inversores o mecenas del
valor de una idea.
Spin-off
Una innovación que crece a partir de un negocio
existente, pero que puede dar beneficios funcionando
de forma independiente.
FEATURE
¿Sabía que Airbus Group ha ‘nutrido’
a más de 20 start-up internas? Desde
2008, la Nursery de la Oficina del Director
tecnológico (CTO) ha asesorado y financiado
la aceleración de ideas de valor para el
cliente claramente definidas. La Nursery se
diferencia de otras iniciativas como BizLab
o Blue Box en que examina ideas fuera de
las actividades centrales del Grupo.
Actualmente, hay dos proyectos en fase de
desarrollo avanzado:
HAPS Zephyr es un pseudosatélite de gran altitud con función
de drone. Parece un planeador con energía solar y ofrece
cobertura de un área para misiones futuras a medio y largo
plazo. La Nursery financió su desarrollo como una start-up.
En la actualidad varios países han mostrado interés en los
servicios que puede generar y Zephyr ha entrado en la línea
de producto de Airbus Defence and Space.
Speetect es un sistema para la detección rápida de
bacterias en el agua. Fue desarrollado como una start-up
para solucionar un problema encontrado en los aviones
comerciales de Airbus. Las entregas se retrasaban por la
contaminación del agua en las cocinas y los servicios. La
detección mediante placas de Petri era demasiado lenta.
El mercado para el sistema Speetect, basado en sensores,
abarca todos los sectores en los que se usa agua para
procesos industriales. Los proyectos piloto están en marcha y
la producción en serie dará comienzo dentro de unos meses.
Se está buscando un socio comercial. Si tiene éxito, Speetect
se convertirá en el primer ejemplo de éxito comercial de
Airbus Group en una actividad no intrínseca.
Thinkstock
ASÍ HABLAMOS
DE ‘MI’
INNOVACIÓN
‘Abono’ para proyectos
11
E
IMPRESIÓN EN 3D
n Airbus Group la tecnología de impresión en 3D –conocida también como Fabricación por Adición de Capas (ALM
por sus siglas en inglés)– se usa en útiles y piezas tanto
para vuelos de prueba como para aviones comerciales. Estos
componentes se encuentran en el A350 XWB y en la familia A300/A310. La impresión en 3D es igual de prometedora
en sus aplicaciones astronáuticas al demostrar la capacidad
para reducir masa en las naves espaciales y, por ende, recortar costes de lanzamiento.
Airbus Defence and Space ha dado a conocer varias primicias en este campo. Desde 2011, a bordo del satélite de telecomunicaciones Atlantic Bird 7 vuela la primera pieza impresa
en 3D, un soporte de una aleación de titanio de alta resistencia. En 2013, su filial británica Surrey Satellite Technology lanzó al espacio la primera pieza de plástico impresa en 3D en su
nanosatélite-Smartphone STRaND-1. Y en 2015, la División
hizo pública la producción del primer componente de aluminio impreso en 3D (y apto para su uso en el espacio) destinado al Eurostar E3000, la serie de satélites para comunicaciones comerciales y militares. Amy Glover, Ingeniera Senior de
Estructuras de Ingenios Espaciales en Reino Unido, explica
el motivo: “Mediante el rediseño de un soporte estructural de
una sola pieza en vez de cuatro partes y 44 remaches, conseguimos fabricar un componente en 3D con un 35% menos
de peso y una rigidez un 40% por encima de lo requerido”.
Pese a este hervidero de actividad en 3D, su aplicación industrial a gran escala aún no es una realidad. “Es difícil justificar
la búsqueda de financiación para aplicar la ALM, retrospectivamente, en todos los proyectos presentes”, explica Alan
Cox, Director de I+D de Satélites de Telecomunicaciones,
que trabaja con Glover. “Aunque podríamos ampliar la impresión en 3D a toda nuestra gama de productos para reducir masa, coste y fechas de entrega –factores relevantes
para mantener la ventaja competitiva– tenemos primero que
tener claro si es rentable. Para ello, tenemos que poder demostrar la repetitividad de los procesos de 3D; la capacidad
de producir sistemáticamente componentes asequibles y de
gran calidad. Y también necesitamos que nuestros diseñadores e ingenieros de fabricación adquieran la experiencia
necesaria para trabajar eficazmente con esta tecnología”.
RUMBO AL ESPACIO
El creciente interés
por la impresión en
3D no se detiene
en la Tierra. Airbus
Group está llevando
esta tecnología al
límite, sobre todo con
su contribución al
proyecto AMAZE.
Preparado para asombrar con AMAZE
12
INNOVATION
ESA
Esta máquina de
impresión en 3D de Filton
fabrica componentes
a partir de la fusión de
un haz de electrones.
ARCAM
El proyecto AMAZE busca superar estos obstáculos.
AMAZE –cuyas siglas en inglés son sinónimo de ‘fabricación aditiva de residuos cero y producción eficiente para
productos de alta tecnología de metal’– agrupa a 28 socios
de la industria europea (incluido Airbus Group) e instituciones académicas con objeto de perfeccionar las técnicas de
impresión en 3D y hacer realidad la producción masiva de
piezas metálicas aptas para el espacio. Esta iniciativa lanzada en 2013, de cinco años de duración, 20 millones de
euros y dirigido por la Agencia Espacial Europea (ESA) es
13
LA IMPRESIÓN EN 3D, DE UN VISTAZO
Nuevos materiales
AMAZE también estudia el uso de materiales menos habituales como el tungsteno, el niobio, el platino, el tántalo, el
vanadio y el invar para producir componentes de gran solidez, rigidez y resistencia a la temperatura. El invar (abreviatura de invariable) es una aleación de hierro-níquel descubierta por el científico suizo Charles Edouard Guillaume
en 1920 y a la que no le afecta el cambio de temperatura;
hallazgo por el que recibió el premio Nobel.
“Los metales normales se dilatan al calentarse y se contraen al enfriarse; el invar no. Su dilatación térmica es cero,
lo que resulta increíblemente útil en aplicaciones para satélites. Lo estamos imprimiendo en formas y rejillas para
que las piezas importantes no se muevan dentro de los
Para diseños más complejos
De cara a aprovechar todas las ventajas de la impresión
en 3D, parte del trabajo de Muir en AMAZE consiste en
combinar la tecnología ALM con un software avanzado que
sugiere la distribución óptima de material dentro de la pieza; algo que a menudo se traduce en formas ‘orgánicas’
inusuales. La optimización de piezas por métodos tradicionales significa quitar masa de donde es posible sin afectar
al diseño para que no aumenten los costes. La producción de diseños más complejos con ALM puede rebajar los
costes de fabricación, si bien genera otros del análisis y el
rediseño inicial.
“Estamos trabajando para cambiar ese paradigma”, explica
Muir. “Pretendemos reducir enormemente el tiempo necesario para el diseño de componentes, cuantificando las capacidades y limitaciones de cada técnica, y aplicando una
automatización de procesos a medida a la optimización estructural”, añade.
14
El reto
La impresión en 3D está a punto
de transformar la economía industrial. En vez de obtener una pieza
mediante el fresado de un bloque
macizo de material, esta técnica
imprime una y otra vez finas capas de material, que se superponen hasta dar forma al objeto.
Elimina el montaje y hace más fácil
rediseñar piezas con formas complejas para un mejor rendimiento. Las
piezas diseñadas e impresas en 3D
formas naturales y topológicamente
optimizadas que serían imposibles
de obtener por medios tradicionales. A menudo son más ligeras y
generan un 95% menos de residuos.
El establecimiento de modelos y facilidades para el intercambio entre diseñadores, proveedores y productores que creen fábricas a gran escala
de impresión en 3D donde producir
piezas a un precio competitivo.
satélites”, dice Jarvis. La impresión en 3D ha hecho posible
investigar estos materiales tan extraños (y caros) porque
sus procesos implican sólo un 5% de residuos, en vez del
95% de los métodos tradicionales.
Mejor juntos
Muir está muy entusiasmado con los logros conseguidos
con esta iniciativa hasta la fecha. “AMAZE nos ha abierto los
ojos. Hay tantas personas involucradas, que podría haberse
atomizado en muchos proyectos. Pero sucedió lo contrario.
Todos ponen su empeño en compartir recursos e información para impulsar los objetivos de la iniciativa. Ese tesoro
de conocimiento en común está permitiendo que avance
increíblemente bien, con aplicaciones que van mucho más
Foster + Partners
la mayor y más ambiciosa iniciativa de impresión metálica
en 3D hasta la fecha. Hacia 2017 habrá instaladas cuatro plantas ‘piloto’ de impresión en 3D en Italia, Noruega,
Francia y Reino Unido.
David Jarvis, Director de Tecnologías Estratégicas y
Emergentes de ESA, explica que “AMAZE agrupa la masa
crítica de usuarios finales y socios para desarrollar modelos
normalizados que la industria pueda utilizar. Este es el principal escollo para establecer plantas de impresión en 3D”.
Aunque el proyecto se centra en la producción de componentes metálicos aptos para el espacio, de este trabajo se
beneficiarán los sectores aeronáutico, de automoción y de
fusión nuclear.
Martin Muir, Ingeniero de Investigación del Airbus Group
Innovations Reino Unido y colaborador de AMAZE, añade: “A día de hoy trabajamos con múltiples tecnologías.
En AMAZE, para cada técnica, aislamos los factores
que podrían mermar la calidad de las piezas fabricadas.
Aprendiendo a controlar esos parámetros, nos acercaremos más a la producción en masa de piezas 3D”.
Los beneficios
Martin Muir usa un
software libre de
optimización de
material para crear
componentes con
la distribución de
carga y estrés ideal.
¿VIVIENDA LUNAR
IMPRESA EN 3D?
allá del sector aeroespacial”. Los colaboradores de AMAZE
tienen acceso a toda la investigación que se hace en el
proyecto. El trabajo se comparte con la comunidad de
ALM de Airbus Group, que a su vez se enorgullece de poner en común con todos sus mejores prácticas.
“Recientemente aunamos nuestro trabajo en un catálogo
ALM de todo el Grupo con todas las piezas fabricadas por
esta tecnología hasta la fecha. En cada pieza referenciada
podemos ver si se ahorró masa o costes, si se fabricó más
rápido que la original, el tipo de proceso seguido y que máquina y material se han utilizado. La inteligencia colectiva
nos ayuda a aprovechar el trabajo mutuo existente y avanzar
más rápido”, concluye Cox.
Paige Wilson
En vez de subir material al espacio, ¿por
qué no utilizar los recursos locales?
Junto con ESA, el estudio de arquitectura Foster + Partners examina ahora las
posibilidades de la impresión en 3D para
construir viviendas en la Luna a partir de
regolito (la “tierra” lunar) como material de
construcción. El estudio diseñó una base
lunar que protege a sus habitantes de los
meteoritos, la radiación y las oscilaciones
de temperatura. La base se despliega
desde un módulo tubular que se puede
llevar allí con un cohete; luego, se extiende desde el cilindro una cúpula inflable
(la estructura de soporte para la obra).
Una impresora 3D manejada por robots
crea múltiples capas de regolito sobre la
cúpula para crear un escudo protector.
INNOVATION
El equipo de Airbus Defense and Space
de Stevenage, encargado del rediseño
del soporte 3D en metal. De izq. a der.:
Alan Cox, Sebastien Vavassori, Amy
Glover, Andrew Bloyce and Simon Leigh.
A la der. una evolución de la estructura.
El proceso
15
IMPRESIÓN EN 4D:
Y LA MATERIA COBRÓ VIDA
© 2011 James Duncan Davidson
Cuando creíamos saberlo todo
de la impresión en 3D, llega la 4D.
FORUM conversó con Skylar Tibbits,
del Massachusetts Institute of
Technology (MIT) en el ProtoSpace
de Airbus en Toulouse para saber
más acerca de lo que supone la
cuarta “D” y cómo Airbus está
involucrándose en este área.
S
El proyecto 4D de Airbus con el MIT versa sobre una toma
de aire de fibra de carbono que cambia por si misma para
regular el flujo de aire que entra, suprimiendo múltiples piezas o activadores. “Hoy en día las entradas de ventilación de
las góndolas son estáticas. El aire que fluye por dentro varía
enormemente según la velocidad de la aeronave; en crucero,
16
es mucho mayor lo que puede afectar negativamente al consumo de combustible”, explica Christophe Cros, del equipo
Director de Tecnologías Emergentes y Conceptos de Airbus.
El prototipo de la nueva toma se ha diseñado a partir de una
lámina de fibra de carbono sobre la que se imprime un material
activo en 3D. Esto permite a plancha cambiar de forma y crear
lo que Tibbits llama un “mecanismo bi-estable”. Airbus ha probado con éxito la toma de aire en un túnel de viento.
“En vez de las soluciones habituales de la industria aeroespacial para controlar el movimiento hemos usado una lámina
superligera de un material que actúa como sensor y activador
para hacer el trabajo”, explica Tibbits. Se trata de simplicar:
producción más barata; materiales programables que puedan transformarse por sí solos; y relegar al pasado componentes añadidos, peso y sistemas de control.
¿Su potencial? “Las aeronaves poseen numerosas entradas
de aire para ventilación o control térmico que podrían aprovechar esta tecnología. Podríamos plantear su aplicación en
las superficies móviles o incluso en las cabinas de los aviones
para equilibrar la presión o hacerlas más ‘respirables’”, señala
Cros. “En pocas palabras, la impresión en 4D aporta el potencial de crear productos que se adaptan a nosotros y a nuestro
entorno, y no al revés”.
Paige Wilson
UN IMÁN PARA
LOS MEJORES
DISEÑADORES
DEL MUNDO
Airbus gana el prestigioso premio iF
Design por el revolucionario diseño del
avión E-Fan 2.0, primera aeronave que
triunfa en la historia del galardón.
INNOVATION
¡Muerte al peso muerto!
Los materiales impresos en 4D cambian de forma por sí solos.
Marion Custred
uena casi fácil cuando lo explica Skylar Tibbits, joven y prometedor director del Self-Assembly Lab del
Departamento de Arquitectura del MIT. La impresión
en 4D supone combinar la impresión en 3D con una cuarta dimensión: el tiempo. En la naturaleza de las cosas está
cambiar de forma y transformarse con el tiempo. ¿Por qué
no encontrar una forma de insertar un código (matemático)
directamente en el material para que pueda pasar de una
forma a otra de modo programable?
De esto se han ocupado Tibbits y su equipo en su laboratorio de Boston. Imprimen objetos que reaccionan, a partir de
materiales inteligentes capaces de adaptarse a su entorno.
El proceso es idéntico al de la impresión en 3D. Se carga un
proyecto en la impresora para crear un objeto capa a capa.
En 4D, sin embargo, se introduce el código geométrico basado en las dimensiones y ángulos del objeto, y en las medidas
que indican cómo debería cambiar de forma por efecto de
agentes externos como el calor, la humedad o la luz.
El equipo de Tibbits hace impresiones multimaterial usando
fibras textiles, polímeros, madera, fibra de carbono y otros
compuestos. Estos dos últimos ya se utilizan ampliamente en
el sector aeroespacial. Junto a Airbus, el MIT investiga cómo
hacer que estos materiales inteligentes que cambian de forma sean soluciones industriales óptimas.
17
E
l 27 de febrero de 2015, Bruno Saint-Jalmes se puso
en pie para recoger el prestigioso premio iF Design por
el revolucionario diseño del avión E-Fan 2.0. Era un
momento histórico en el centro de conferencias BMW Welt,
en Múnich. “En nuestra categoría, Professional Concept,
competíamos, por ejemplo, con el nuevo Audi TT y con el
BMW M3. También había otros diseños de aviones. Y hemos ganado. Es la primera vez en la historia que un avión ha
recibido uno de estos premios por su diseño exterior”, explica Saint-Jalmes, responsable del departamento de Diseño
Creativo y Conceptos en Airbus Group.
La victoria no fue nada fácil. El jurado, compuesto por diseñadores de prestigio internacional, tuvo que evaluar la calidad de unos 5.000 competidores de 53 países, que buscaban el sello de excelencia que otorga el premio establecido
hace más de 60 años. “Yo necesito los jóvenes diseñadores
con más talento del mundo. Creo que haber ganado un premio de diseño de primera categoría nos ayudará a atraer a
estos nuevos talentos”, señala Saint-Jalmes.
Fan del E-Fan
El flamante ganador del iF Design es el E-Fan 2.0, hijo del
E-Fan Demonstrator, el primer avión diseñado totalmente
para propulsión eléctrica con una hora de autonomía de
vuelo, una velocidad punta de 160 kilómetros por hora y
dos plazas. El aparato destaca por su nula emisión de CO2,
su buen precio, su escaso ruido y sus mínimas emisiones de
óxido de nitrógeno y partículas. Y por su diseño.
“Si queríamos crear una imagen moderna en aeronáutica,
hacía falta concebir una nueva forma de avión. El diseño del
E-Fan va a evolucionar más, incluso el 2.0, pero su lenguaje formal no va a cambiar. Cuando ves un Audi o un BMW,
sabes que es un Audi o un BMW. Reconoces la imagen de la
marca. Para nosotros es importante que cuando alguien vea
el E-Fan piense: es un avión de Airbus”, expone Saint-Jalmes.
Este ingeniero y diseñador industrial francés de 48 años lidera un equipo de 20 personas de múltiples nacionalidades
repartidas entre Múnich y Hamburgo. Hace casi un cuarto
de siglo, Saint-Jalmes revolucionó el sector del automóvil
con el diseño del interior del Renault Twingo y desde entonces no ha parado de innovar. Desde que llegó en 2004
a su actual puesto en Airbus, ha depositado 66 patentes de
utilidad y 724 patentes de diseño relativas a la configuración
externa de aviones, cabinas de vuelo, cabinas de pasajero y
asientos, entre otros campos.
El nacimiento de una estrella
El primer boceto del E-Fan 2.0 se hizo el 14 de abril de 2014.
Los siguientes desarrollos salieron de la mano del diseñador,
siempre con papel y bolígrafo, que se rodea de un equipo de
ingenieros especialistas en estructuras, aerodinámica y materiales de última generación. También contaba con la ayuda
de expertos pilotos y asesores de marketing. Su núcleo duro
se componía de unas diez personas. Tras detallar las especificaciones técnicas del avión entre abril y octubre, el diseño
se cerró en tan solo tres meses. Había nacido el E-Fan 2.0.
“El E-Fan 2.0 ha sorprendido a la gente porque no parece
un avión normal. Tiene un carácter muy fuerte. La palabra
clave es integración. Todo está integrado. Cuando lo vemos
por delante con las ventanas totalmente negras –lo que llamamos ‘la máscara del Zorro’– pensamos: ¿esto qué es?
Porque nunca hemos visto nada parecido. Algunos miembros del jurado me dijeron que el E-Fan 2.0 demostraba que
Airbus es una compañía que innova, porque ha presentado
Dibujo artístico
del E-Fan 2.0
un diseño muy valiente y bonito. Querían recompensar este
gran esfuerzo”, sentencia el diseñador francés.
Saint-Jalmes y su equipo trabajan en todos los frentes dentro
de Airbus, buscando por ejemplo nuevos conceptos y soluciones innovadoras en el interior de los aviones. Una de sus
últimas joyas es la cabina de vuelo del A350 XWB, el avión
de pasajeros de cabina ancha más avanzado del mundo.
“También trabajamos en conceptos futuristas de vehículos,
no solo nuevos conceptos de aviones, también diseños para
el espacio o para donde sea”, adelanta. Su imaginación hace
presagiar que llegarán muchos más premios.
Manuel Ansede
Para más información:
www.airbusgroup.com/e-fan
18
La industrialización del E-Fan
está en marcha. El 30 de abril
de 2015, Airbus Group hizo pública su decisión de instalar la
cadena de montaje final en Pau,
en el sudoeste de Francia. Voltair SAS –filial del Grupo, propietario del 100%– gestionará
allí el desarrollo, la producción y
la entrega del E-Fan. Las obras
comenzarán a mediados de
2016 y su entrada en funcionamiento está prevista para finales
de 2017 o principios de 2018.
INNOVATION
Bruno Saint-Jalmes (izq.)
con su equipo de Múnich.
Marion Custred
E-FAN SE
INSTALA EN PAU
19
INNOVACIÓN
20
ya se había especializado en materiales compuestos. Ahora,
con el H160, el primer helicóptero civil fabricado íntegramente en materiales compuestos, se siente como pez en el agua:
La mayor parte del desarrollo del H160 se hace en Marignane
y el del armarzón es obra de Donauwörth, donde todos los
equipos involucrados en el H160 se sientan juntos en una
gran oficina sin divisiones para dialogar e intercambiar ideas
más fácilmente. Cada semana varios empleados del equipo
de diseño vuelan además a Marignane para colaborar con
el área de producción.
Según Leyder, sin la estrecha colaboración entre los departamentos hubiera sido imposible cumplir con la fecha del
primer hito del programa H160. El año pasado se instaló el
nuevo rotor de cola Fenestron® en un demostrador de vuelo
basado en un EC155. “Fue una locura de proyecto”, dice
Leyder, entre risas. “Muchos decían que íbamos a tardar dos
años, como mínimo, en que ese rotor de cola volara en un
helicóptero. Pero lo logramos en seis meses”. Lo siguiente
será el vuelo inaugural del H160, previsto para este año. Para
Leyder es tan sólo el primer paso de una nueva aventura.
Luego tocará optimizar este tesoro de innovación y fijar el
calendario para la producción en serie en 2018.
Beata Cece
Pauline
Jacquet
Pauline Jacquet estudió
ingeniería aeroespacial
en el Institut Supérieur de
l’Aéronautique et de l’Espace de Toulouse (ISAE). Al término
de su carrera, con 22 años, se incorporó a Airbus Helicopters
en Marignane, como Directiva de Gestión de Programa del
NH90. “Los helicópteros irradian una magia especial. Una se
pregunta cómo pueden estas máquinas de varias toneladas
mantenerse quietas en el aire sin esfuerzo aparente y rendir
de forma tan impresionante. Quería averiguarlo por mí
misma”. En la actualidad profundiza sus conocimientos en
el equipo de Esfuerzos, Cargas y Choque del H160.
Samuel
Leyder
Durante sus estudios de
ingeniería aeroespacial
Samuel Leyder pasó doce
meses en el departamento de aerodinámica de un equipo
de Fórmula 1. “Para mí siempre ha sido una meta impulsar
la innovación”, explica. En 2001 entró a trabajar en Airbus
Helicopters, donde participó en el desarrollo del H175.
“No hay nada como ayudar a desarrollar un helicóptero y
luego verlo volar. Te entra la imperiosa necesidad de volver
a sentir lo mismo”. Desde 2011 trabaja como Director de
Proyecto en el H160 y está impaciente por que llegue el
vuelo inaugural.
INNOVATION
S
ay Hello”, dice la pantalla; la música asciende hasta su punto culminante y cae el telón. El 3 de marzo
de 2015, ante el aplauso de los visitantes a la HeliExpo de Orlando (EE.UU.) el CEO de Airbus Helicopters,
Guillaume Faury, desveló una maqueta a escala natural del
H160. Al mismo tiempo, en Marignane (Francia), Samuel
Leyder y sus compañeros seguían expectantes la transmisión en directo ante una pantalla gigante. “Fue un momento
importantísimo para todos”, recuerda. “Una vez más me di
cuenta de lo hermoso e innovador que es este helicóptero”. Leyder es director de Proyecto y miembro del equipo
transversal que ha trabajado en los desarrollos de aerodinámica, vibración, acústica y efectos medioambientales de la
aeronave. También participó en la innovación que más llama
la atención: las palas de rotor BlueEdge, con sus extremos
quebrados en zigzag (ver página 22).
En Donauwörth (Alemania), donde también se transmitió la
presentación por una pantalla gigante para los trabajadores
del H160, Pauline Jacquet seguía atenta las palabras del
CEO. Ella forma parte del equipo de Esfuerzos, Cargas y
Choque. Jacquet y su equipo se encargan de diseñar y desarrollar todas las piezas del armazón del helicóptero para
que duren toda su vida útil. Durante sus estudios Jacquet
Anita MAYER
PURA Y DURA
Thierry ROSTANG
Deseosos de conocer más de cerca el H160
–el nuevo helicóptero de Airbus Helicopters–
FORUM echó un vistazo entre bastidores
y entrevistó a dos de los más de 600
empleados que impulsan el desarrollo de
este aparato de diseño futurista.
21
Contribuyen a mejorar las prestaciones en vuelo,
proporcionan mayor comodidad a los pasajeros y
reducen el nivel de ruido de manera considerable.
BENEFICIOS DE
PALAS BLUE EDGE®
IDA Y VUELTA
NUEVA GENERACIÓN DE MOTORES
ESTABILIZADOR
BIPLANOTM
Proporciona mayor
maniobrabilidad y mejora
la prestaciones.
NUEVO
FENESTRON®
TREN DE ATERRIZAJE
ELECTRICOTM
ARMAZÓN EN MATERIAL
COMPUESTO
Permite una mayor carga
útil, ayuda a simplificar
el mantenimiento
de la aeronave.
Aumenta la protección de
los ocupantes y permite
reducir las operaciones
de mantenimiento.
Eric RAZ
Ayuda a reducir el nivel sonoro
de manera considerable. Mejora
también las prestaciones en vuelo
y el confort de los pasajeros.
Desde los primeros días del ‘flyby-wire’ hasta el reciente uso de
compuestos en el A350 XWB, Airbus
Innovacions se ha centrado en crear
los mejores productos para el cliente.
Un enfoque diferente, denominado
‘co-innovación’, pretende ahora que
clientes y proveedores colaboren
con la compañía para añadir valor a
los productos y servicios en
su redefinición.
Christian Brinkmann H
Más potente que la anterior
generación, pero con menor
consumo y emisiones
de CO2 más bajas.
Aurélie Gensolen,
Directora de Producto y Mercadotecnia del H160
¿Qué características harán que este
helicóptero sobresalga en el mercado?
El diseño del H160 es revolucionario y está
repleto de innovaciones. Se han integrado 68
tecnologías patentadas por Airbus Helicopters.
El H160 va a ser la referencia en el segmento
de los bimotores medios. Esperamos que
supere a la competencia en todos los aspectos
relevantes, gracias a su bajo peso, bajo nivel
sonoro, su facilidad de mantenimiento y
eficiencia en el uso de combustible: consumirá
entre un 15% y un 20% menos que cualquier
otro modelo. Nuestra meta es conquistar una
cuota del 40% en el mercado de aparatos de
la categoría media.
22
En cuanto a la madurez de producto, ¿qué
se oculta tras el eslogan “maduro desde el
primer día”?
¿Cómo colaboró Airbus Helicopters con
otras Divisiones del Grupo durante el diseño
del H160?
Nuestros clientes esperan que los helicópteros
sean fiables, y que estén plenamente operativos
cuando entren en servicio: a eso se refiere
“desde el primer día”. Airbus Helicopters
decidió hacer una considerable inversión
en nuevos procesos, técnicas y medios
de desarrollo para lograr unos índices de
disponibilidad extremadamente elevados. Con
el EC175 alcanzamos una disponibilidad del
90% inmediatamente después de la entrada
en servicio. Queremos superar tal cifra con
el H160.
Los equipos de Airbus y Airbus Helicopters
están cooperando en diversos temas como
el “Manual de Operaciones de la Tripulación,
(FCOM, por sus siglas en inglés), el diseño,
los materiales compuestos y la conectividad.
Compartir las mejores prácticas y know-how
existentes dentro del Grupo nos permite
aprovechar los métodos y tecnologías más
recientes para fabricar una y otra vez los
productos de la más alta calidad en el mundo.
N
o es ningún secreto que aunque en Airbus tenemos
mucha gente con mucho talento, no podemos ser
expertos en todo”, dice Yann Barbaux, Director de
Innovación de Airbus. “Hemos llegado a entender el mercado en el que operan las líneas aéreas,
pero aún podemos mejorar nuestra
comprensión de los costes y estudiar
oportunidades de ingresos adicionales”.
La razón para trabajar con los clientes
es decisiva, particularmente, en áreas
como la cabina cuyo ciclo de vida útil
es mucho más breve que el del armazón. Esa lógica se aplica también si el
cliente es Airbus. “Cuando acordamos
colaborar con una aerolínea –como hicimos con easyJet y otras– el intercambio
de información fue mucho más abierto”,
explica Barbaux. “Nos ayuda a profundizar la comprensión de su negocio y
podemos innovar juntos para satisfacer
sus necesidades específicas. Con nuestros proveedores
estamos adoptando el mismo enfoque. Por eso estamos
trabajando, por ejemplo, en otro proyecto de co-innovación
con nuestro proveedor principal de logística (LLP), Kuehne +
Nagel. Poniendo en común nuestro know-how y creatividad
encontramos soluciones nuevas”.
El proceso completo, con clientes y proveedores, se basa
en mantener una mente abierta y en estar dispuesto a trabajar de forma flexible y ágil por conseguir un objetivo común.
“Con nuestro ‘knowhow’ y creatividad,
generamos nuevas
soluciones”, señala
Yann Barbaux
La cabina es esencial
EasyJet acaba de recibir su Airbus número 250. La aerolínea, que se adelantó en Europa con la revolución del bajo
coste, es un sólido cliente de Airbus.
Gary Smith, responsable de negocio
de easyJet para la entrada en servicio
del A320neo, cree que la co-innovación
puede ser clave para sacar el máximo
partido a esa firme relación.
“Establecer una visión común puede
ser de gran ventaja”, explica. “No puedo describir cuán importante es la cabina para nuestras
rotaciones rápidas. Los fabricantes tienden a pensar como
ingenieros y a concentrarse en el armazón y los motores,
pero para nosotros la cabina es igual de vital”. Smith piensa
INNOVATION
“El H160 va a ser la referencia en su segmento”
23
CHARLA CON JEAN BOTTI
“LA INSPIRACIÓN
TE ASALTA
A VECES
EN PLENA NOCHE”
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Lion el o ur nier
24
iStock
master films / P. PIGEYRE
Por Geoff Poulton
Puedo disfrutar de la belleza visual cuando se trata de
arte puro; algo cultural. En nuestro trabajo, sin embargo,
la innovación y el diseño deben ser prácticos siempre. Y
tiene que haber un elemento comercial. Si no, no aporta
valor alguno.
¿Dónde se inspira, aparte del sector aeroespacial?
La Fórmula 1 me entusiasma y sigo de cerca la tecnología que usan. Me fascina la fuerza del “1” en F1: cómo
puedo ganar una décima de segundo; o un uno por
ciento extra de eficiencia; o aumentar la velocidad en 1
km/h. El 1 parece un número pequeño, pero marca la
diferencia entre ganar y perder.
¿Algún piloto preferido?
Michael Schumacher. No sólo pilotaba, sabía además
cómo motivar al equipo que lo rodeaba.
Si pudiera intercambiar el puesto con
alguien, ¿a quién elegiría?
Hipotéticamente, al presidente de Ferrari. Esa marca es
un símbolo tan claro de la relación entre tecnología y negocio. ¡Ojo, que no tengo intención alguna de dejar el
Airbus Group!
¿Sin qué innovación la vida le sería imposible?
Mi iPhone. Va conmigo a todas partes. A veces la inspiración te llega en plena noche y ahí está para anotar
todas mis ideas.
¿Qué puesto ocupa Steve Jobs en su lista de
innovadores que inspiran a los demás?
G ary S mith
El gigante de la logística
Kuehne + Nagel desempeña
un papel crucial en garantizar
que muchos de los componentes
necesarios para fabricar los aviones
Airbus están donde y cuando deben.
Son expertos en su campo. Pero como
explica el director comercial de LLP, Lionel
Fournier, la oportunidad de innovar les ha
llevado aun más lejos.
“Siempre intentamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes, pero el taller de ideas al que asistimos con Airbus
fue distinto”, explica. Apartados de las
preocupaciones comerciales, las dos
compañías pasaron a ser un único equipo con una misión específica: asegurarse de
que sus procesos estaban listos para el reto de
acelerar la producción.
“Los asesores de Airbus mantuvieron a los asistentes perfectamente centrados y el intenso intercambio de datos e
ideas durante dos días avivó la creatividad de todos”, recuerda Fournier. “Nos animábamos mutuamente a pensar
de forma heterodoxa”.
El enfoque dio resultado. De las 48 ideas originales se escogieron tres basadas en mejorar la visibilidad del flujo de proveedores, los servicios de salida en los almacenes externos,
y un proceso de empaquetado rápido. “Escapar de la rutina
cotidiana del negocio para trabajar juntos codo con codo
nos ayudó a prepararnos para los retos futuros, impulsando
la creatividad y añadiendo valor”, concluye Fournier.
El próximo paso que darán los co-innovadores que trabajan
con clientes y proveedores es asegurarse de que el ritmo
rápido inherente a las primeras fases del enfoque sigue ahí
cuando las ideas se llevan a la práctica y que las ‘ganancias
rápidas’ se hacen realidad.
Ed Parkinson
Barba ux
Yann
Preparándose para
nuevos retos
El CTO de Airbus Group, Jean Botti,
supervisa la labor vanguardista de
Airbus Group Innovations. Aquí, revela
algunos de los retos a los que se
enfrentan los innovadores y su pasión
por la Fórmula 1.
Como ingeniero que es, ¿ha de amoldarse
la forma siempre a la función?
En lo más alto, no sólo por sus competencias técnicas
sino por su visión de futuro, su manera de examinar las
cosas e inspirar a miles de personas para que lo siguieran por una senda heterodoxa.
¿Es ese uno de los grandes obstáculos a
que se enfrentan los innovadores?
A menudo te topas con muchas resistencias. Para la
inmensa mayoría es más cómodo quedarse con lo que
saben y muchos colectivos alzan una barrera contra
la innovación. Está en la naturaleza humana. Trabajos
como el nuestro son muy interesantes, pero muy duros
por que necesitas embarcar a la organización contigo.
Me entusiasma romper el statu quo y tomar nuevas
sendas. Es lo que me hace levantarme cada mañana.
Estoy lleno de entusiasmo y tengo el empeño de perseguir mis ideas.
MAKING IT FLY
también que las ventajas potenciales de la co-innnovación
aumentan dada la dificultad de recoger datos sobre el comportamiento humano. “Mi formación es de ingeniería y para
mí, es totalmente natural intercambiar datos sobre el rendimiento de los motores. En los recientes vuelos con empleados de Airbus a bordo, observando a los pasajeros y la
tripulación de cabina, hemos intentado trabajar por primera
vez de forma abierta en qué podemos hacer juntos para que
la experiencia sea más cómoda”.
Smith insiste en la importancia de estar abierto a una variedad de resultados posibles, pero estima que ya se ha
ganado en un aspecto: Airbus está dispuesta a trabajar a
un ritmo que se adecúa a las necesidades de easyJet y
tiene en cuenta la relativa brevedad de la vida útil
de las cabinas. “Nos interesa desarrollar
la cabina de bajo coste del mañana, y
en eso puede ayudarnos la co–innovación con Airbus. Ser los primeros
con compartimientos de equipaje nuevos, espaciosos y de fácil acceso, por ejemplo, puede
aportar una ventaja comercial
muy concreta”.
25
5
1
4
2
3
CIENCIA FICCIÓN
HECHA REALIDAD
U
na noche de 2013. Nicolas Colin se relaja en casa con La
Guerra de las Galaxias. Viendo a R2-D2 correteando alrededor de un caza X-Wing para ayudar a Luke Skywalker
antes del despegue, recordó su viaje en avión ese día. “Me
acordé del copiloto dando vueltas alrededor del aparato,
ocupado con las comprobaciones prevuelo. Skywalker no
tenía que hacer nada de eso. Ahí se me ocurrió la idea de un
robot para ayudar, ¡un R2-D2 de verdad!”.
Dos años después, el sueño de Colin inspirado en la ciencia
ficción se está volviendo realidad y el ingeniero de Airbus
Group Innovations supervisa ahora tres versiones en pruebas de Air-COBOT: en el aeropuerto de Toulouse-Blagnac;
en Air France Industries; y en el cuartel general de Airbus,
también en Toulouse.
El pequeño robot está equipado con varias cámaras. A medida que rodea y examina el avión, graba lo que ve, anota
cualquier daño y transmite las imágenes al copiloto, que sólo
tiene que validar el diagnóstico. Es un proceso automatizado que puede ahorrar tiempo en las pausas de rotación –y
por tanto, dinero– a las líneas aéreas, mejorando la fiabilidad
y tiempos.
Este es sólo un ejemplo de la variedad de proyectos que
lleva a cabo Airbus Group Innovations (AGI), la red de
26
6
laboratorios y centros de investigación y tecnología que el
Grupo posee por todo el mundo. “Nuestra misión es identificar tecnologías de creación de valor que puedan resultar
útiles a las Divisiones y a clientes potenciales externos del
Grupo”, explica el Director de Airbus Group Innovations,
Sébastien Remy. Entre las muchas dependencias de AGI,
los equipos están organizados en siete centros transnacionales de competencia técnica, abarcando temas como
materiales compuestos, energía y propulsión, y sistemas
inteligentes de producción.
¿Cómo encaja pues en la estructura del Airbus Group?
“Fundamentalmente nuestros clientes primarios son Airbus,
Airbus Defence and Space y Airbus Helicopters”, explica
Remy. “Son también nuestros socios. Unas veces vienen
buscando soluciones a problemas específicos, y otras, les
sugerimos ideas. Nuestro trabajo es estimularlos y pensar a
largo plazo, mientras que ellos están más orientados al aquí
y ahora para entregar productos. Puede que no tengamos
siempre las mismas ideas, pero siempre trabajamos juntos
para encontrar las soluciones apropiadas”.
Colin dice que el apoyo de Airbus ha sido crucial en el
desarrollo del Air-COBOT. “La idea les convenció desde el
principio y cuando lo hemos necesitado nos han provisto
7
1-Air-COBOT
2-Tecnologías compuestas: proceso automático de colocación de fibra seca.
3- Aplicación de Realidad Mixta (MiRA).
4-Sistema de láser ultrasónico para instrucciones no destructivas de estructuras compuestas.
5- Conductos de ventilación del E-Fan.
6-Sistema de batería avanzada que sustituye a los tanques de combustible.
7- Proyecto MOONWALK project (ver pág. 28)
de un hangar y de un A320 de pruebas de vuelo. También
hemos hablado con varios pilotos de prueba de Airbus.
Pensé que serían escépticos al ver que se les quitaba parte
de su trabajo, pero fueron sorprendentemente abiertos y
señalaron que les sería de gran ayuda, sobre todo con mal
tiempo y de noche”.
Más allá del sector aeroespacial
La innovación puede cobrar muchas formas, desde proyectos revolucionarios que acaparan titulares –como el
avión eléctrico E-Fan de AGI–, hasta mejoras más sutiles.
“A primera vista, la fabricación no es lo más atrayente,
pero estamos haciendo ciertas cosas muy interesantes
para desarrollar la planta del futuro”, explica Remy con
entusiasmo. Menciona MiRA, una aplicación de realidad
mixta que se desarrolló después de que Airbus pidiera
ayuda a AGI para acelerar la validación de los procesos de
instalación. Es una herramienta basada en una tablet, que
combina lo que un trabajador ve y una maqueta digital en
3D; le proporciona instrucciones de realidad aumentada,
lo que permite una inspección y validación más rápida y
precisa de los soportes colocados. “En los próximos años
Sébastien Remy
veremos también otros COBOT ayudando a operarios en
tareas sencillas y repetitivas, así las personas podrán centrarse en otras más importantes”.
Las tres Divisiones del Grupo son las principales beneficiarias
de la investigación de AGI, pero una parte ya se aprovecha
fuera a través de la Nursery. Un vivero interno que facilita el
desarrollo de innovaciones, que puedan crear valor a clientes ajenos a las principales actividades del Grupo. Incluye
proyectos o innovaciones de gran éxito, como la iniciativa
de licencias de tecnología corporativa, y la filial APWorks del
Grupo, que ofrece servicios de asesoramiento e ingeniería
para tecnologías como la fabricación por capas aditivas, y
cierra la brecha entre la investigación y la producción en serie.
En sus más de 30 años en diversos puestos del Grupo,
Remy ha visto producir muchas innovaciones de interés y de
las que cambian el mundo, como el A320 y el A380 (y, más
recientemente, el E-Fan, del que se siente especialmente
orgulloso). “Es difícil no emocionarse cuando ves algo así
por primera vez. A tus amigos y familiares les puedes decir
‘ahí puse un poquito de mí’. Por eso atrae tanto crear nueva
tecnología aeroespacial: muy a menudo está cambiando el
mundo de una forma visible”.
Geoff Poulton
MAKING IT FLY
Con una extensa red
global de centros
de investigación y
socios, Airbus Group
Innovations no sólo
impulsa el avance
del Grupo sino que
genera soluciones para
algunos de los desafíos
de la sociedad.
27
3
Alistair Nottle
Newport, Reino Unido
La costa de Marsella quizá no se parece mucho a la superficie de la Luna a 15 metros de profundidad. Pero para el
proyecto MOONWALK de la Comisión Europea, es un buen
lugar donde simular ciertas condiciones de baja gravedad
y probar tecnologías destinadas a futuras misiones lunares
tripuladas. Airbus Group Innovations participa en esta iniciativa desarrollando un sistema de monitorización biomédica para astronautas. “Con la recogida de datos mediante
sensores como monitores de pulso cardíaco y acelerómetros, podemos tener una idea más clara de las tensiones
físicas y psicológicas a las que pueden verse sometidos
durante una misión lunar”, explica Alistair Nottle, del equipo de Inteligencia y Fusión de Información de Airbus Group
Innovations en Reino Unido.
Los algoritmos ideados por Nottle y su equipo pueden determinar la información que se reenvía a los que trabajan en
el terreno y a sus superiores. “Orientarse en condiciones de
baja gravedad, por ejemplo, puede ser muy difícil. ¿Dónde
está ‘arriba’? Nosotros podemos suministrar asistencia a
través de los datos de los acelerómetros”.
Este principio tiene potencial en varias áreas y Nottle está
estudiando además enfoques similares para pilotos y miembros de equipos de emergencia. “En una situación de estrés, una pantalla de cabina puede mostrar automáticamente una selección de la información clave”.
En 2016 irá a Marsella para asistir a las pruebas de MOONWALK, un horizonte emocionante: “A menudo pasas horas
delante de líneas y líneas de código
intentando imaginar cómo va a funcionar, así que te llena de satisfacción ver cómo se pone en práctica
tu investigación. Y estamos resolviendo problemas reales: es genial
aportar al mundo algo beneficioso y
que no existía antes”.
28
+300
+100
socios
I&T
7
+1.000
investigadores
en el mundo
Dmitry Melyukov
Moscú, Rusia
Tras su vuelo inaugural el año pasado,
el E-Fan de Airbus Group Innovations representa el futuro inmediato de la propulsión eléctrica en aviones. En Moscú, Dimitry
Melyukov investiga la próxima generación, basada
en la superconductividad. Un modo de crear una resistencia
eléctrica cero en ciertos materiales, explica el ingeniero-investigador. “La propulsión eléctrica convencional está bien
para aviones pequeños, pero cuando subimos de escala no
logramos refrigerarla lo suficiente y no encaja en los índices
de tamaño y peso precisos”. Una nueva gama de materiales
denominados superconductores de alta temperatura podría
lograr una energía eléctrica más eficiente, más potente y
más ligera.
Rusia es líder mundial en el área de superconductores.
Melyukov (que investigó ese tema durante su doctorado)
ha estudiado sus potenciales aplicaciones industriales.
“Colaboramos con varios grupos para desarrollar un sistema completo: turbina, generador, cables y motores eléctricos. Nuestra meta es trabajar primero en un sistema híbrido
para UAV y luego aumentar la escala para llegar a un avión
pilotado, más grande. Pero hay que superar muchos problemas de configuraciones óptimas, de seguridad y fiabilidad”.
Los asistentes a las recientes jornadas de I+T de Airbus
Group pudieron vislumbrar cómo funciona la superconductividad con un demostrador del tamaño de un juguete.
“Incluso a esta escala se puede ver con qué rapidez y eficacia se transmite la electricidad a los motores. Es fantástico
y creemos que puede llevarnos a un vuelo de propulsión
eléctrica más eficaz”.
1 San Luis Obispo
2Montreal*
3 Edinburgo
Newport
Bristol
4Méaulte
Paris
Nantes
Toulouse
Marignane
5 Madrid
*En fase de desarrollo.
patentes
anuales
6Stade
Hamburgo
Bremen
Múnich
7 Moscú
8 Bangalore
9 Kuala Lumpur
10Singapur
11Pekín
12Tokio*
10
creaciones en su
cartera de licencias
tecnológicas
Asha Vijaya Kumar
Singapur
Quizá estemos rodeados de
un océano de datos cada vez
más inmenso, pero la realidad
es que la mayoría de las aplicaciones sólo usan una reducida
parte estos. Esto está a punto de
cambiar. Una ‘magia’ matemática denominada compressive sensing (muestreo disperso o detección comprimida) comienza poco a poco a replantear cómo
enfrentarse a grandes conjuntos de datos. “Implica que con
menos mediciones podemos seguir extrayendo conclusiones de los datos”, explica Asha Vijaya.
Nacida en la India, pero residente en Singapur, la especialista
en procesamiento de datos está explorando los usos potenciales de esta técnica dentro de Airbus Group, desde la teoría
de la información y la comunicación hasta la captación de imagen, detección de eventos, tecnología de radar y seguimiento
estructural. Durante su visita a Francia durante mantuvo encuentros con diversos equipos de varios centros del Grupo
para debatir las ventajas prácticas de la aplicación del muestreo disperso. “Parte importante de mi trabajo es cerrar la brecha entre la teoría y la práctica. Las aplicaciones industriales
aún están en pañales, pero el futuro parece prometedor”.
3
2
1
+9.500
4
6
7
12
5
11
8
10
9
9
Kan-Ern Liew
Cyberjaya, Malasia
“Es curioso. Aunque nací aquí, aún me veo redescubriendo
qué significa ser malayo”, dice Kan-Ern Liew. Se trasladó
con sus padres a Bélgica cuando tenía 11 años y Liew ha
pasado la mayor parte de su vida en Europa, estudiando
en Gran Bretaña y Alemania, donde completó el máster y el
doctorado en Airbus Group Innovations.
Una de las partes más importantes de su trabajo es la investigación en aviación sostenible, en especial los combustibles.
Un área que conoce muy bien. Su tesis doctoral –cómo extraer hidrógeno del combustible de a bordo y utilizarlo para
alimentar sistemas eléctricos– ha crecido hasta convertirse
en un proyecto de investigación paneuropeo. “Gracias a la
enorme biodiversidad de Malasia estudiamos una gran cantidad de plantas y organismos –como algas para combustible
o resinas para materiales compuestos– para ver si tiene las
propiedades adecuadas para su uso en un avión”, explica.
A pesar de pasar tanto tiempo lejos de su país natal, Liew
siente cierto orgullo y emoción por ayudar
a Malasia a contribuir al futuro del sector aeroespacial y al desarrollo de la
zona del Sudeste asiático. “En vez
de pasar por los procesos de industrialización tradicional, tenemos la
oportunidad de introducir pronto en
nuestro ecosistema elementos sostenibles. Estamos convencidos de
que la naturaleza puede ayudarnos.
Toca averiguar cómo”.
MAKING IT FLY
AIRBUS GROUP
INNOVATIONS
POR TODO EL
MUNDO...
29
DESCIFRANDO LAS LÍNEAS
Múnich, Alemania
ecnologías que puedan influir tantísimo en cómo
se construye un avión no hay muchas”, dice Nick
Brownjohn, de Investigación de Cabinas y Carga de
Airbus, “pero una, sin duda, es la fibra óptica”. La fibra óptica
–habitual en telecomunicaciones y en centros de informática,
y cada vez más usada en automoción– transporta la información a través de la luz, a diferencia del cable de cobre, que
emplea electricidad. Puede transmitir datos entre diez y cien
veces más rápido y ser entre cien y mil veces más ligera que
el cable de cobre. En una industria en la que el peso tiene una
importancia capital, su ligereza cambia la situación.
Las ventajas de las redes de fibra óptica son obvias, pero
integrarla a gran escala en un avión presenta una serie de
dificultades. Para ayudar a Brownjohn a superar tales obstáculos existe el equipo de optrónica de Thierry Botter en Airbus
Group Innovations (AGI). “El coste, la seguridad y los largos
ciclos de vida útil implican que el sector aeroespacial necesita
tiempo y una minuciosa investigación para madurar más esa
clase de tecnología de ruptura”, señala Botter.
Hasta finales de la década pasada, la solución parecía relativamente simple: sustituir cada uno de los cables de cobre
existentes por los ligeros de fibra óptica. Pero los cambios a
esta escala son problemáticos y conllevan modificaciones en
los mazos de cable y el equipo electrónico conectado a éstos.
“Las fibras ópticas son muy finas, ligeras y pueden transmitir
caudales de datos muy elevados. Con los compuestos de
fibra de carbono –cada vez más utilizados en las estructuras
de aeronaves– es posible insertar las fibras ópticas en el
armazón, haciendo que el cableado desaparezca”, señala
Brownjohn. “Era hora de pensar en cambiar la arquitectura
Nick Brownjohn sobre
cómo se trabaja con AGI:
“Me ayuda mucho saber que
puedo exponer ideas abstractas a un socio, a sabiendas
de que las convertirá en un
proyecto concreto de investigación y que se ajustará a los
requisitos de fechas y costes”.
30
esencial de distribución de la información dentro de los aviones”, añade.
Mientras buscaba know-how adicional en áreas como materiales, estructuras, utillaje y plataformas de telecomunicaciones, pidió ayuda a AGI. “Teníamos también que descomponer
nuestro concepto en módulos que se pudieran instalar por
separado en aviones existentes, así como para su despliegue
conceptual completo en diseños futuros cuando las tecnologías maduren lo suficiente”.
Gracias a su amplia experiencia y a sus contactos dentro
del Grupo, el equipo de Botter está integrando las ideas de
Brownjohn en un enfoque entre varias Divisiones, que va más
allá de los simples aviones comerciales. “Así se acelera la investigación, se amplía la base de conocimiento y se extienden
los límites de aplicación de la tecnología”, explica Botter. Hay
numerosos proyectos en marcha. Uno de ellos, trata de descubrir cómo reacciona la fibra óptica integrada en estructuras
durante un largo periodo, simulando tres vidas útiles completas de un avión mediante la presurización y despresurización
rápida de una maqueta de fuselaje.
“No dejamos de descubrir cosas nuevas todo el tiempo y algunas son absolutamente fascinantes”, dice Brownjohn. “Una
vez dejas atrás la preocupación por el peso de los cables, se
puede añadir tanto cableado óptico como sea necesario para
optimizar un periodo de fabricación reducido o una reconfiguración. Si logramos hacer realidad todas nuestras ideas,
las instalaciones de sistemas de los aviones van a tener un
aspecto muy distinto”.
Geoff Poulton
Las actividades de Propiedad Intelectual
(IP) de Airbus Group protegen las
tecnologías y mantienen nuestros
productos un paso por delante. También
son un filón de valiosa información
cuando se pone en marcha el análisis de
los ‘big data’ de IP.
L
a clave de por qué un cliente escoge productos de Airbus Group
y no de la competencia, pasa por sus “activos de tecnología”.
Conceptos e innovaciones que están protegidos por derechos e
instrumentos legales englobados bajo el término Propiedad Intelectual
(IP por sus siglas en inglés). Sin ese marco legal, los rivales podrían
‘recolectar’ las mejores ideas y fabricar productos similares sin invertir
en investigación ni pagar los ensayos que afinan la idea original.
“Nuestros activos de tecnología nos ofrecen una ventaja y debemos
asegurarnos de que nadie los socava, robando el fruto de este esfuerzo”, explica Alistair Scott, Director de IP de Airbus Group.
Para desempeñar esta labor con eficacia, se necesita combinar competencia técnica y destrezas en comunicación, además de contar
con un vasto conocimiento de la legislación sobre IP. También implica
recoger grandes cantidades de datos, que se puedan analizar para
crear una perspectiva muy detallada de lo que otras firmas –posibles aliados o rivales– prevén hacer en
el futuro. El reciente premio de Letrado
Europeo del Año otorgado a Scott por la
International Law Office apunta a que lo
hace muy bien.
Activos para aprovechar
“Parte esencial de nuestra labor será
siempre recopilar y defender nuestra propia IP, pero nos orientamos cada vez más
a la explotación y gestión de la IP”, afirma
Scott. “Tenemos que gestionarla bien al
innovar al alimón con otros y colaborar
con socios, o hacer presión para que el
ecosistema legal en el que trabajamos
siga siendo adecuado”.
En última instancia, apunta Scott, “también nos gustaría explotar el potencial de nuestra IP en el Grupo –que
se utilice en todas las Divisiones– aprovechando su valor en los contratos y sacando el máximo partido de su ‘oculta’, pero creciente actividad: la captación de información”. El equipo altamente cualificado
de Scott, con 28 especialistas en IP, trabaja en todo el mundo. Sus
sedes están en Francia, España, Alemania y Reino Unido. A la vez, un
equipo de siete personas –que aumentará en breve– se especializa
en la India en el análisis de IP, un área donde es vital el uso eficaz de
datos masivos.
El director
de IP de
Airbus Group,
Alistair Scott
(izq.), recibió
en marzo el
premio Letrado
Europeo
del año.
PERFORMANCE
T
Thierry Botter
iStock
6
31
“El volumen de los datos dificulta
encontrarles sentido, pero si
planteamos las preguntas apropiadas,
los clasificamos con las categorías
correctas y captamos las tendencias
tendremos información crucial”
A lo más profundo
¿Cómo nos permitirá el análisis de los ‘Big
Data’ ofrecer mejores servicios al cliente?
Los datos pueden mejorar todas nuestras actividades a la
hora de captar los requisitos de los clientes, diseñar y fabricar las soluciones correctas, o dar soporte a los productos
en funcionamiento hasta su desmantelamiento. La cantidad
de información que generan nuestros productos aumenta
geométricamente; como estamos en el epicentro de la cadena de valor, podemos transformar esa información en un
tesoro beneficioso para el cliente. Eso exige una considerable inversión en herramientas de procesado, sensores para
captar información esencial y personal con habilidades para
analizar grandes volúmenes de datos.
Cada año se registran en el mundo más de dos millones de
patentes, que se hacen públicas 18 meses después. Aunque
entre los países existen diferencias en la información exacta
que se registra, todas deben describir lo que se busca proteger exhaustivamente. La comprensión de ese ingente registro
a escala planetaria proporciona una valiosa visión de futuro
sobre las estrategias tecnológicas de las empresas –en ciernes o ya establecidas– de todo el globo. Pero acceder a esta
bola de cristal no es fácil.
“El gigantesco volumen de datos dificulta encontrarle sentido,
pero si nos planteamos las preguntas apropiadas, lo clasificamos con las categorías correctas y captamos las tendencias
podemos proporcionar a la empresa información de crucial
importancia”, explica Satish Tiwary, que trabaja en Bangalore
y es Director de Análisis de IP de Airbus.
Tiwary describe las diferentes áreas de datos de las patentes:
“Hay una gran cantidad de metadatos que nos dicen cuándo,
dónde y cómo se registraron las patentes, además de qué
es lo que se busca proteger; y si han tenido éxito o si han
encontrado objeciones. Las compañías que solicitan patentes
invierten mucho tiempo en este costoso proceso. Si nuestro
análisis es correcto, obtenemos un reflejo de su mejor pronóstico estimado de lo que está a punto de salir a la luz”.
El equipo hace mucho más. La información aislada de las patentes se cruza con reportajes de prensa, publicaciones sectoriales, actividades en redes sociales y, por supuesto, con las
finanzas de las empresas. “Llevo once años dedicándome a
esto y nunca deja de sorprenderme el valor de la información
que aparece en estos relatos”, dice Tiwary.
El frenético ritmo de cambio hace prioritario descubrir posibles tecnologías de ruptura. “En particular, prestamos mucha atención a los primeros indicios de cualquier cosa que
pueda afectar al sector aeroespacial. En un momento en
que el cambio tiene un valor exponencial, las antiguas herramientas y destrezas ya no bastan. No podemos fijarnos
sólo en lo obvio”, señala Tiwary. “Cuando nos encontramos
un rival de ruptura ‘a simple vista’ ya es demasiado tarde
para reaccionar eficazmente”.
Ed Parkinson
¿De qué forma la digitalización y la impresión en 3D
mejorarán la cadena de valor de Airbus Group?
Ambas contribuirán a mantenernos competitivos, así que
debemos tenerlas en nuestro radar en los próximos años.
Cada vez más, el valor cambiará al universo digital posibilitando el diseño holístico, la optimización y las pruebas. La
impresión en 3D cambiará el modo en que diseñamos nuestros productos y gestionamos la cadena de suministro. Es
una tecnología esencial para el futuro, que aporta una libertad de diseño sin precedente y que posibilitará la integración
funcional de diversos subsistemas. En el mercado postventa
creo que vamos a ver cómo los recambios se imprimen y
están disponibles incluso antes de que el avión aterrice. El
reto estratégico será entender que nuestro activo más valioso va a ser dominar el diseño digital integrado y controlar los
datos hasta la fabricación misma.
¿Cabe esperar a partir de ahora muchas más
colaboraciones con otras compañías?
Los sectores aeroespacial y de defensa seguirán evolucionando y adaptando su cartera. Vemos que UTC va a poner a Sikorsky en el mercado, Finmeccanica revisa el futuro
de DRS, Exelis escinde Vectrus y lo mismo hace L-3 con
Communications Engility. En Airbus Group estamos también
estructurando una cartera más coherente en torno a nuestras competencias y clientes. En unos casos nos asociamos
al proveedor para crear una oferta más competitiva, como
con Safran en el área de lanzadores. En otros, dejamos algunos negocios de seguridad –nuestra actividad de radiocomunicaciones móviles públicas– que encajarían mejor en
otras empresas del sector.
En cuanto a factores impulsores de valor a largo plazo, hay
que preguntarse una y otra vez cuándo hay que innovar gradualmente y cuándo crear innovación de ruptura. O, ¿cómo
podemos añadir servicios ligados a nuestras plataformas?
¿Qué debemos controlar en la cadena de valor? ¿Cómo lo
hacermos con un enfoque mundial? Y todo esto, en un entorno en que los datos son clave y en el que su valor final
para todos los interesados se definirá por cómo se usen.
Ariane 6
LOS DATOS, ‘ORO DIGITAL’
DATA
Headlines
transformará
nuestros servicios...
ofreciendo
ventajas exclusivas
a nuestros clientes.
• Soporte técnico
altamente eficiente
• Monitorización de la
salud en tiempo real
• Mantenimiento
preventivo y predictivo
• Servicios de ‘vuelos
por hora’
400
SE MULTIPLICARÁ
POR 40 EN 30 AÑOS
300
200
100
30
12
0
La digitalización acelera
el diseño, la fabricación y
los servicios postventa.
A320
1987
A330
A380
A350 XWB
2015
Las tecnologías como la
impresión en 3D van a cambiar
la forma de fabricar y lo que
hacemos internamente.
Para aumentar nuestra
competitividad unimos
fuerzas con ciertas
compañías. Por ejemplo,
Airbus Safran Launchers.
PERFORMANCE
BIG
iStock
32
Por Paige Wilson
CADENA DE VALOR
SERVICIOS
Gigabytes de datos producidos por vuelo
Satish Tiwary, Análisis IP
FORUM habla con Marwan Lahoud, Director General
Delegado de Estrategia y Marketing de Airbus Group, para
conocer su opinión sobre datos masivos, digitalización,
impresión en 3D y futuras relaciones con otras entidades.
Andreas Pohlmann
HORIZONTES
ESTRATÉGICOS
33
DEL CIELO
FARMSTAR Expert, un
servicio de agricultura de
precisión desarrollado
por Airbus Defence
and Space, alcanza los
15.000 usuarios, que
buscan un ahorro de
fertilizantes y pesticidas
en sus cultivos.
Responsabilidad medioambiental
“Es la agricultura del futuro. Hablamos de agricultores ecoactores, respetuosos con el medio ambiente”, sentencia Pascale Cayrol, responsable de
FARMSTAR Expert en Airbus Defence and Space.
El ahorro en productos químicos y el mayor rendimiento de los cultivos se traducen en beneficio económico, según subraya Théophile Habimana, jefe
de ventas del servicio. “Lo mínimo que puede ganar
un agricultor con Farmstar Expert es unos 15 euros por hectárea al año, pero lo más normal es que
gane 70 euros por hectárea”, sostiene Habimana.
“Sabemos que los agricultores están contentos,
porque el porcentaje de los que renuevan cada
año llega al 80%”, apunta Cayrol. Además, el número de hectáreas suscritas al servicio no deja
de crecer. Este año, ya son 740.000 frente a las
670.000 del año pasado. “Yo tengo 52 años, pero
hay agricultores de todas las edades que utilizan
FARMASTAR Expert”, apunta Guillon. Stéphane
Caglioni, técnico agrícola de Axereal, confirma la
satisfacción de los usuarios: “35 de los 55 agricultores con los que trabajo en la cooperativa ya
utilizan FARMSTAR. Su número no baja de un año
para otro. Se sienten más respetuosos con el medio ambiente y ahorran dinero”, señala.
Satélites para cuidar los cultivos
L
Los agricultores reciben
datos sobre sus cultivos
en tiempo real en un
mini-ordenador de
abordo en el tractor.
34
a agricultura se ve mucho más fácil cuando tu
arado es un lápiz y te encuentras a un millar de kilómetros del campo de maíz”, proclamó en 1956
en un célebre discurso Dwight D. Eisenhower, entonces presidente de EEUU. El agricultor Stéphane
Guillon piensa como él. Hace poco más de una década, solo miraba a sus campos de colza, trigo y
cebada a ras de suelo. Desde entonces, también
los contempla a 800 kilómetros de altura. Y, como
decía Eisenhower, así es mucho más fácil.
Con 340 hectáreas de tierra en las comunas francesas de Lugny-Champagne y Charantonnay, Guillon
fue uno de los primeros usuarios de FARMSTAR
Expert, un servicio de diagnóstico de cosechas
y agricultura de precisión lanzado en 2002 por
Airbus Defence and Space y el instituto de investigación agrícola Arvalis. Gracias a este programa,
El funcionamiento del servicio es sencillo tras 15
años de investigación. Varios satélites —como
los SPOT 6 y 7— captan constantemente la
energía solar reflejada por los cultivos. Las variaciones detectadas permiten calcular la cantidad
de clorofila de las plantas, correlacionada con la
cantidad de nitrógeno. A su vez, esto posibilita
estimar las necesidades de fertilizantes y plaguicidas. Estos datos, además, se introducen en
modelos agronómicos que tienen en cuenta las
condiciones meteorológicas y las características
de cada parcela. El resultado son unas instrucciones precisas a la medida de cada agricultor.
Naciones Unidas advirtió en 2013 que las emisiones de óxido nitroso (N2O), en parte derivadas del uso masivo de fertilizantes nitrogenados
en la agricultura, podría duplicarse para el año
2050. El N2O es un gas 200 veces más potente
que el CO2 a la hora de calentar la atmósfera
El ‘Space farmer’,
Stéphane Guillon, que
utiliza el servicio para
cultivar sus campos.
El director de ventas
del FARMSTAR Expert,
Théophile Habimana.
terrestre y preocupan sus efectos sobre el cambio climático. Las Naciones Unidas ha exhortado “a reducir al mínimo las pérdidas de nitrógeno al medio ambiente durante los cultivos”.
Es lo que intentan agricultores como Guillon.
Además, gracias al servicio FARMSTAR Expert,
los granjeros evitan paseos innecesarios en
tractor por sus parcelas, lo que implica un menor consumo de gasóleo y, por lo tanto, menores emisiones de efecto invernadero. Hacer
así agricultura es más fácil, como expuso
Eisenhower, pero también más respetuoso con
el medio ambiente.
Manuel Ansede
PERFORMANCE
CUIDADO PRECISO ‘CAÍDO’
los profesionales del campo saben exactamente lo
que necesitan sus cultivos.
“Las ventajas son que utilizo menos fertilizantes,
menos pesticidas y gasto menos dinero”, explica Guillon. Su cooperativa, Axereal –la mayor de
Francia– le envía mapas con datos actualizados
de sus parcelas por Internet. Con esta información, gradúa la dosis de productos que necesitan sus campos. Como él, más de 15.000 agricultores en Francia gestionan con precisión las
necesidades de pesticidas y fertilizantes.
35
CAMBIOS PEQUEÑOS, GRAN IMPACTO:
emisiones de CO2, el principal gas causante del cambio
climático, en unas 500 toneladas por cada GW/h.
CUANDO SE HACE
LA LUZ
Thinkstock
Toque ‘humano’
La tecnología es importante, pero sin las personas no
valdría de nada. Coll señala el papel de la comunicación
eficaz para mejorar la eficiencia energética: “Podríamos reducir fácilmente el consumo de energía adoptando pequeños cambios en nuestras rutinas”, señala Coll.
Un ejemplo ilustrativo: un ordenador encendido durante
la pausa para comer consume unos 100 vatios por hora
(W/h), mientras que si está en reposo el consumo es de
unos tres W/h. “Si empiezas a multiplicar esta pequeña
acción por decenas de miles de trabajadores comienzas a
ver el enorme potencial de cambio que se puede conseguir”, resalta Coll.
Nuño Domínguez
E
n nuestro día a día damos por descontada la luz eléctrica
hasta el punto que se nos olvida qué hay detrás de la
bombilla, la lámpara o la pantalla del ordenador. La iluminación de edificios supone el 20% de todo el consumo mundial de electricidad y, si queremos evitar un cambio climático
exacerbado, es necesario que ese consumo sea eficiente
y sostenible. En Airbus se ha puesto en marcha el proyecto Iluminación Eficiente, un plan global que se desarrolla en
22 grandes instalaciones distribuidas en España, Alemania,
Reino Unido y Francia. Desde las farolas que iluminan los
aparcamientos de noche a la luz de precisión en las salas
blancas pasando por hangares y oficinas, el camino hacia
una mayor eficiencia energética ya ha comenzado.
36
“Me ilusioné mucho cuando me presentaron este proyecto porque era justo el tipo de iniciativa que quería implementar”, explica Jean-Marc Alberola, Jefe de Estrategia
Energética de Airbus Group. Todo comenzó en 2012,
cuando José Antonio Coll desarrolló un plan piloto sobre
cómo mejorar la eficiencia de la iluminación en las diferentes instalaciones del Grupo. La idea detrás del proyecto
era buscar pequeños cambios en las tecnologías de iluminación que, extrapolados a toda la compañía, pudieran suponer una enorme diferencia. “Los cálculos indicaban que se podía ahorrar unos 20 gigavatios cada hora
(GW/h) a lo largo de un año, en torno a dos millones de
euros”, explica Coll. Mejor aún, ese ahorro recortaría las
BRISTOL, CAPITAL VERDE
EUROPEA 2015
La Comisión Europea ha elegido a Bristol, donde Airbus tiene la planta Filton, como «Capital Verde Europea 2015». Esta
distinción reconoce los esfuerzos de una comunidad en materia de desarrollo sostenible. No es la primera ciudad en la que
opera Airbus y que ha sido premiada. Antes que ella, fueron
recompensadas Hamburgo (2011), y Nantes (2013). Durante todo el año 2015, Airbus patrocina numerosos eventos:
• El primero, «Green Youth Day», se celebró en abril y reunió a
casi 1.000 jóvenes, estudiantes y graduados de Airbus.
•E
l 4 de junio, Airbus celebró el ‘Blue5 Forum’ para debatir los
beneficios de la gestión medioambiental con discursos de Rolls-Royce, Bristol Capital Verde, el aeropuerto de Bristol y Pierre Perdoux,
responsable de Estrategia Industrial y patrocinador de ‘Blue5’.
•E
l 9 de junio, la exposición de innovaciones «VentureFest»,
ayudó a los visitantes a entender cómo Bristol y Airbus intentan convertir las innovaciones sostenibles en realidad.
La sostenibilidad industrial es mucho más que un concepto en Bristol. Para más información sobre eventos del año, visite: https://www.bristol2015.co.uk/
Julie Chesseret
ALEXANDRA LOOCK
En 2015, Año Internacional de la Luz, Airbus se ha embarcado
en un plan global para mejorar su eficiencia energética y
reducir sus emisiones.
El equipo de Bristol Green Capital Airbus &
Eco-Flyer: Andrew Nixon, Jerry Henry, Mathieu
Johnsson, Roger Laguia-Barnola, John
Hobday y Robert Higham (de izq. a der.)
Jean-Marc Alberola, jefe de
estrategia energética del Grupo
(izq.) y José Antonio Coll, que
desarrolló el plan de iluminación
LED de varias instalaciones
para ahorrar energía.
PERFORMANCE
El programa ya está funcionando con éxito. “No hay una
barita mágica para mejorar la eficiencia energética, cada
sitio tiene su propia solución específica y hay que trabajar
caso por caso”, explica Stefani Karacic, líder del proyecto
en Alemania. En Illescas (Toledo), el proyecto se centró en
la nave donde se desarrollan partes del A350. Una instalación repleta de robots, con una altura de unos 70 metros y sin una sola ventana. La solución en este caso fue
usar unas 400 lámparas LED que supondrán un ahorro
de 180.000 euros al año y que además mejoran la visibilidad y confort para los trabajadores, explica Coll. En Ulm
(Alemania), la planta de desarrollo de radares de Airbus
Defence and Space tiene multitud de ventanas. Aquí se
instalaron sensores que detectan cuando no hay suficiente
luz natural para que se encienda la artificial. En las instalaciones de Airbus Helicopters en Marignane (Francia) o en
las nuevas oficinas centrales de Airbus en Toulouse se han
instalado sensores de detección del movimiento o sistemas de energía geotermal.
Martin Chainey
El momento en que prende la chispa
37
Design Inc
Master Films / C. SADONNET
La innovación es el
idioma común en la
‘Leadership University’ de
Airbus Group. Puesta en
marcha en julio de 2014,
esta iniciativa pionera en
el desarrollo del liderazgo
conectará a 17.000
expertos, creadores de
opinión, responsables
de proyecto y otros
miembros del Grupo,
creando un espacio físico
y virtual en el que la gente
pueda intercambiar sus
ideas sobre liderazgo y
crecimiento. De manera
recíproca, todos pueden
aprender y enseñar.
LA LEADERSHIP UNIVERSITY
DE AIRBUS GROUP
Un campus virtual accesible desde cualquier parte
Ocho centros en Europa, EE.UU. y Asia
Campus central en Toulouse
Cone
Directivos de operaciones
Jefes de proyecto
Responsables en planta
Expertos
Futuros jefes
cta
m s
el der n
c o n Le a in
La en e
e ct
con
nd
I
r e a va
s a fl ex l o r
la r io n e c o m e
rcial
go n,
pla
zo
Atiende a más de
17.000 líderes
de todo el Grupo
er
u
m
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o p a r a s e r lí d e r t e s lu m n ltad
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tos f
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va n
rea o e s tr o s p u n a qu e lo ner r
p o r t u n id a d e s p a r
do a
e
t
b
todos
yo
a c o m pro m ete rs e
Campus de Toulouse
El 19 de mayo, el CEO de Airbus Group Tom Enders, la
jefa de Liderazgo y cambio cultural Jane Basson y el
responsable de Recursos Humanos Thierry Baril pusieron
la primera piedra de la ‘Leadership University’ en Toulouse
38
LA FORJA
DE UN LÍDER
13.000 m2
en un recinto de
4,5 hectáreas
2.500 m2
L
a imagen clásica de un empleado ascendiendo
la escalera corporativa con la esperanza de llegar a la cima algún día ha quedado obsoleta. “El
mundo ya no funciona así”, aventura Jane Basson,
Vicepresidenta Senior de Desarrollo del Liderazgo y
Cambio Cultural de Airbus Group. “Los líderes de hoy,
si desean tener éxito en la construcción de grupos,
deben ser conscientes de sí mismos y perseguir incesantemente el aprendizaje, la mejora, el cambio y el
desarrollo personal y ajeno”.
Este es, en esencia, el espíritu de la Leadership University
de Airbus Group, cuyo objetivo pasa por desarrollar
una oferta creciente de cursos formativos, talleres de
equipo, herramientas de desarrollo personal y recursos
online. Esa filosofía del campus principal de Toulouse
–cuya primera piedra se puso el 19 de mayo– inspira
a los centros de Madrid, París, Hamburgo, Múnich,
Marignane (Francia) y Reino Unido que están abriendo
sus puertas en 2015.
de dependencias
de formación
Desarrolla la versatilidad
de los líderes
Con otras
personas
Con uno
mismo
Centro para eventos de
2
2.800 m
Instalaciones hoteleras con
149 habitaciones
Investigación
y colaboraciones
La colaboración con otras
empresas y universidades
garantizará que los líderes
se mantengan al tanto
de las últimas
prácticas empresariales.
Con la
empresa
Sea creativo
Simplifique
Decida
Cumpla
Centrados en la gente
Aporta significado
Aporta energía
Estructura un espíritu de equipo
Sea usted mismo
Diga lo que piensa
Confíe
Evolucione
350 socios en todo
el mundo para crear
y suministrar soluciones
39
El catálogo de ‘productos’ universitarios se basa en un modelo
de liderazgo común y sigue algunas de las metodologías más
eficaces que se emplean en cada División. También adopta
elementos de otras empresas, instituciones y organizaciones.
“Tomamos lo mejor de cada casa y lo alojamos bajo un mismo
techo”, comenta Cooper. No se trata de fabricar clones ni
Frankenlíderes. “La idea de conectar a 17.000 líderes tiene que
ver con crear una comunidad diversa que enfoque el liderazgo
y la participación para que sirva mejor a las necesidades de la
empresa”, reflexiona Basson.
EL PROGRAMA START:
UNA VENTAJA PARA LIDERAR
En 1999, Kristy Anamoutou construyó su primer ordenador partiendo de cero.
“¿Hasta qué punto es importante algo así?”, se pregunta hoy la representante de
Estrategias e Innovación de la Leadership University. “Para mí es sólo un bonito
recuerdo”. Anamoutou es la discreta y decidida fuerza motriz del programa START
de la Leadership University, una iniciativa insignia de la organización que permite
a los participantes poner a prueba su talento “pirateando”, creando prototipos y
practicando la innovación de ruptura para ampliar sus cualidades como líderes.
En un año, los miembros de START asisten a seminarios, se enfrentan al diseño
de un prototipo y trabajan en un proyecto de seis meses, con mentores a
distancia. También asisten a webinars y un curso por Internet para aprender sobre
los métodos de liderazgo mediante la experimentación pura y dura. “Construir mi
primer ordenador me dio la confianza de saber que era tan hábil con mis manos
como con mi cerebro”, reflexiona Anamoutou. “En la actualidad, los empleados
deben entender qué significa el ‘Internet de las
Cosas’ y ser conscientes de las tecnologías que
harán de la Industria 4.0 una realidad. La mejor
manera de hacerlo es dejarles desarrollar objetos
inteligentes. Fuera de nuestros despachos hay una
enorme comunidad interconectada que fabrica y
personaliza los artefactos más diversos, como
drones, vehículos de código abierto y un sinfín de
elementos similares, incluso desde el garaje de
casa. Queremos que nuestros líderes recuerden
lo interesante que es tener ‘manos inteligentes’
y capacidad propia para crear en estos tiempos
en los que las tecnologías inteligentes están al
alcance de nuestros dedos”.
40
Kristy Anamoutou (arriba), la fuerza
motriz del programa START
A la izquierda, participantes de START
durante una ‘tormenta de ideas’.
Carl Whetham
El líder ideal de Airbus –sugiere la Vicepresidenta– se convertirá
en un representante de aquellos a los que dirige y tendrá un
equipo que le respalde, no por razón de posición jerárquica o
política sino por sus méritos y su capacidad para motivar, dar
significado al trabajo y completarlo.
“Espero que la Leadership University sea una experiencia tan
atractiva para el personal del Grupo como la de pilotar el A380,
presenciar el lanzamiento de un cohete o desarrollar el programa
de un nuevo helicóptero”, apostilla. Según Basson, el objetivo
último de la Leadership University responde a la pregunta, ¿qué
hace de Airbus Group un lugar excelente para trabajar?: que
actúa como referencia y medio para impulsar al Grupo hacia la
nueva era digital y conserva toda su sensibilidad por el cuidado
y bienestar de las personas.
Jess Holl
E
ANTE LAS
CRISIS
En la gestión de una
crisis humanitaria es
clave llevar asistencia
a la zona afectada
de inmediato. Desde
comienzos de 2015,
Airbus Foundation ha
jugado un papel decisivo
a la hora de movilizar los
activos de Airbus Group
para la prestación de
ayuda humanitaria en las
últimas crisis de Nepal
y Yemen.
l seísmo en Nepal el 25 de abril dejó
a su paso miles de víctimas mortales, heridos y personas sin hogar.
Ese día, Tom Enders, Consejero Delegado
de Airbus Group, señaló que “tras las primeras noticias sobre el terremoto, nuestro
personal de la Fundación pasó a la acción
en horas. Una de las ventajas de Airbus
es que tenemos aviones de gran tamaño,
helicópteros y satélites que pueden prestar
asistencia y respaldar las tareas de ayuda
en las crisis humanitarias”.
Cuatro días después, Airbus Foundation
organizó el vuelo de una aeronave de pruebas A350 XWB a Katmandú. Junto a las
ONG Acción contra el Hambre y Médicos
del Mundo, distribuyó más de 21 toneladas de alimentos
y material médico y contribuyó a la gestión del desastre
con 50 efectivos de asistencia humanitaria. “Teníamos programada la entrega de un A320 a Nepal Airlines durante la
semana en la que tuvo lugar el seísmo, y gracias a un esfuerzo de colaboración con la propia compañía y la ONG
alemana Humedica pudimos utilizar la aeronave para llevar
a Katmandú cinco toneladas más de suministros y personal
de asistencia adicional”, comenta Gina Dieu, Directora de
Operaciones de la Fundación. Las iniciativas del Grupo fueron más allá del envío de aviones. Poco después del seísmo,
llegaron a la ‘zona cero’ 15 unidades de Airbus Helicopters
para transportar suministros y trasladar heridos hasta los centros de atención. En el frente espacial, ofreció sus satélites
Pléiades para captar imágenes de las zonas afectadas. Esto
permitió a los equipos de gestión de catástrofes evaluar los
daños e identificar las áreas de atención prioritaria.
Apoyo humanitario
Las crisis humanitarias no son provocadas sólo por desastres naturales. Desde marzo de 2015, Yemen vive una
guerra civil que ha provocado que
decenas de miles de personas –especialmente niños–, sufran malnutrición, carezcan de acceso a agua
potable y hayan sido desplazadas
de sus hogares.
“Cuando ACF nos solicitó ayuda no
lo dudamos. Pusimos a su disposición una aeronave de pruebas para
recoger la ayuda y acercarla todo
lo posible a la zona donde se desarrolla el conflicto”, relata Fabrice
Brégier, Consejero Delegado de
Airbus y miembro del Consejo de
Administración de la Fundación. El
17 de abril, un A330 entregó más
de 38 toneladas de alimentos, mantas y equipos de potabilización de agua en Djibuti, donde se encuentra uno de los
centros logísticos de la ONG.
Flota aérea, allí donde se necesita
Mike Penrose, Director Ejecutivo de ACF, destacó la importancia de su asociación con la Fundación: “Nuestra prioridad
es salvar vidas. Cuando ACF tiene que intervenir rápidamente
en una situación de emergencia, la aviación constituye el método más rápido para llegar hasta nuestro destino. Nuestra
asociación con la Fundación implica un impresionante historial de compromiso y cooperación que es extremadamente
importante para los equipos que trabajan sobre el terreno y
para los beneficiarios de la ayuda”.
Hasta finales de mayo, los empleados de Airbus Group habían donado más de 60.000 euros para contribuir a las tareas
de recuperación y ayuda a Nepal. La Fundación los distribuirá
como una donación a la Federación Internacional de la Cruz
Roja y la Media Luna Roja.
Todd Newman
PEOPLE
El centro de Marignane fue inaugurado el 16 de abril
con Bruce Cooper, responsable de la Leadership
University; Guillaume Faury, CEO de Airbus Helicopters
(AH); Jane Basson y Michel Farssac de AH.(izq. a der.)
MOVILIZACIÓN
DE ACTIVOS
Impulso a la vanguardia del Grupo
MASCLET Philippe - MasterFilms
Lorette FABRE
Durante la inauguración esta primavera del primer centro en
Marignane, los participantes se encontraron con un entorno más
parecido a una start-up que a un centro aeroespacial al uso.
“Cuenta con una biblioteca y una amplia recepción; las salas
de formación no tienen mesas sino cómodas sillas y zonas de
reunión; y las pizarras de las aulas ocupan una pared entera”,
explica Bruce Cooper, Responsable de la Leadership University
en Marignane. El centro ha sabido adaptar con inteligencia
elementos de las oficinas a sus propias necesidades, ofreciendo
zonas comunes con conectividad digital para el intercambio de
ideas que ayudan al Grupo a avanzar a pasos agigantados.
41
El potencial de la India
al descubierto
en la India
50
años de exitosa
asociación
L
42
orientación conjunta hacia mercados de exportación con
requisitos similares”.
La política del Primer Ministro Narendra Modi para fomentar
la capacidad industrial de la India –bautizada como Make in
India–, con la que el Grupo se comprometió durante la visita
del máximo responsable indio a las instalaciones de Airbus
en Toulouse en abril de 2015, es la oportunidad perfecta
para materializar esta meta. “Colaboramos con socios indios para centrar nuestros esfuerzos en varios programas
de adquisición de capacidades de defensa que están en
marcha”, explica de Bausset. “Entre otras iniciativas, presentamos una licitación conjunta con Tata [el grupo empresarial indio] ofertando nuestro modelo C295 para sustituir
el obsoleto avión que emplea la Fuerza Aérea india; se trata
de un programa con un encaje perfecto en la política Make
in India. Respecto a los helicópteros, estamos negociando
con empresas indias para concurrir conjuntamente a varios
concursos públicos”.
Con la vista puesta en el mundo
El abastecimiento es fundamental en la estrategia de crecimiento de la empresa. “Nuestro deber es asegurarnos de que
la India se ‘conecta’ de manera sostenible a nuestra cadena de suministro mundial. El objetivo es alcanzar de aquí a
La iniciativa Make in India podría ir acompañada del subtítulo
Innovate in India. Airbus Group ya gestiona varios emplazamientos en Bangalore, un foco de innovación tecnológica
del país en el que los ingenieros se centran en desarrollar
funciones avanzadas en diversos ámbitos. El equipo de
Ingeniería de Airbus India –integrado por 350 expertos locales– trabaja en temas como el análisis estructural, la dinámica de fluidos computacional, la simulación de sistemas y el
diseño de software de aviónica. Simultáneamente, el centro
de investigación e ingeniería de Airbus Defence and Space
–el primero de su clase en ser inaugurado por una empresa
extranjera en la India– ya ha dado a luz diversos productos,
entre ellos módulos de hardware para unidades electrónicas
de defensa y un sistema de altimetría.
Con este compromiso, el Grupo planea diseñar y fabricar
sensores electrónicos junto con un socio indio y se encuentra en una fase de conversaciones avanzada para prestar
apoyo a los programas de aviones de combate de Hindustan
Aeronautics. Además, está ampliando su cooperación con
la Organización de Investigación Espacial para incorporar el
desarrollo y la producción de conjuntos de satélites de mayor tamaño. “Una Airbus Group India consolidada está en
posición de ser el socio preferente de India”, dice Bausset
antes de añadir que “como Grupo, somos capaces y estamos dispuestos a unir nuestro destino al de la India”.
Jess Holl / Geoff Poulton
5.000
puestos de
trabajo creados
> 367millones de euros
destinados a la contratación de más de
35 proveedores locales 2014
La huella nacional
El siguiente gran paso
a India, un país de creciente importancia para Airbus
Group y para el sector aeroespacial, ha sido la primera entidad del Grupo en implantar la nueva política de
“unificación” de sus Divisiones y funciones bajo un paraguas físico y jurídico para prestar un mejor servicio a las
partes interesadas en mercados clave. “Tanto el Gobierno
indio como nuestros clientes locales desean interactuar con
un Grupo sólido y unificado
con una misión común”, asevera Pierre de Bausset, que
acaba de asumir el cargo de
Presidente de Airbus Group
India Private Limited, con sede
en Nueva Delhi.
El objetivo de Bausset es impulsar el progreso de Airbus
Group India y el de la industria
nacional. En su opinión, “la
maduración del sector aeroespacial y de defensa plantearía
más oportunidades de asociación con actores nacionales
para satisfacer los requisitos
Chandrashekhar Yavarna,
de los clientes en el país y perdirector de compras
mitiría además establecer una
Más de
Nueva Delhi
Bombai
Talegaon
Hyderabad
Bangalore
>70%
de pedidos
compartidos
de aviones
con +100
asientos
1º
en el mercado
civil y paraestatal
de helicópteros
1ª
empresa extranjera
propietaria de un
centro de
ingenieria de
defensa en la India
Ayuda para
la construcción de
40
plantas de
biogás en la
India rural para
proteger la
biodiversidad
AROUND THE GLOBE
2020 un volumen de suministro acumulado de 2.000 millones
de dólares”, apunta de Bausset. Chandrashekhar Yavarna,
Director de Compras de Airbus Group India, nos describe el
grado de aportación de la India a Airbus en materia industrial:
“Hindustan Aeronautics fabrica la mitad de las puertas delanteras de pasajeros de la familia A320; Dynamatics Technologies
produce los largueros guía de los flaps de estas aeronaves,
en condiciones de exclusividad, y se convertirá pronto en el
proveedor exclusivo de esta pieza para la familia A330; y UTAS
–anteriormente conocida como Goodrich– fabrica las unidades de servicio a pasajeros (PSU) y las rampas de evacuación
de emergencia del A320, a tan solo unos pocos metros de las
oficinas de Airbus en Bangalore”.
Más de
Beatriz Santacruz
Pierre de Bausset acaba de asumir la presidencia
de la sociead Airbus Group India.
Thinkstock
¿Sabía que todas las nuevas aeronaves de
Airbus tienen al menos una pieza hecha en
la India? ¿O qué los satélites Spot 6 y Spot 7
de Airbus Defence and Space se lanzaron
a bordo de cohetes indios? Son dos de los
cada vez más numerosos ejemplos de cómo el
segundo país del mundo por población fortalece su
músculo industrial y desarrolla su enorme potencial
investigador y tecnológico.
AIRBUS GROUP
43
LA HAZAÑA DEL
‘HELICÓPTERO
MISTERIOSO’
E
l 5 de mayo de 2005 la aparición sobre el Everest de
un helicóptero despertó un inusitado interés entre la
pequeña comunidad de montañeros de gran altitud.
Volando desde el campamento base de Lukla (Nepal), el piloto de pruebas de Airbus Helicopters, Didier Delsalle, hacía
su primera aproximación en un Ecureuil AS350 B3. La hermandad de escaladores llamó al aparato Mystery Chopper,
el helicóptero misterioso; un nombre que Delsalle aceptó feliz. Nueve días después, el 14 de mayo, aterrizó en la cima
del mundo en una cresta nevada de sólo unos metros de
largo y a 8.850 metros sobre el nivel del mar.
Ante los vientos extremos que azotaban la cumbre del
Everest, Delsalle usó toda su pericia y veteranía para mantener el helicóptero estable durante dos minutos completos –el
tiempo preciso para homologar el récord– en esa precaria
zona de aterrizaje.
El AS350 B3 despegó del campo de Lukla a las 6.30 de la
mañana y tardó 30 minutos en llegar a la cima. La temperatura
externa descendió a -33ºC y las rachas de viento levantaban
remolinos de nieve. Enseguida perdió contacto con tierra por
radio, bloqueado por picos ingentes allá donde dirigiera la vista.
“Volar a casi 9.000 metros de altitud entre cumbres de montañas y con viento muy fuerte no es para pusilánimes”, explica Delsalle. Dado su historial como piloto de pruebas de
helicópteros ligeros desde 1997, conocía el Ecureuil como la
palma de su mano. Plenamente consciente de sus aptitudes,
también sabía que el B3 podía operar a gran altitud.
La aventura había comenzado con seis meses de durísimos
preparativos en los que Delsalle llevó el aparato hasta el límite.
Los montañeros pueden seguir los senderos que abrieron
Edmund Hillary y otros intrépidos escaladores para guiarse,
pero Delsalle se adentraba en un terreno totalmente ignoto
para un piloto de helicópteros.
“Se sabe muy poco de la envolvente de vuelo más allá de
7.000 metros y no teníamos datos con que trabajar”, explica.
“Durante los ensayos en Istres (Francia) superamos los 10.000
metros para probar el comportamiento aerodinámico del aparato y el motor, aunque lo más difícil era escoger una trayectoria
de vuelo entre los jet streams”.
La información adquirida durante las pruebas se utilizó para
ampliar la base de datos y trazar modelos de cálculo que predijeran el comportamiento de estas máquinas. “La simulación
DIDIER DELSALLE
Se unió como piloto de pruebas a
la que entonces era Eurocopter en
1997. Al mando de helicópteros ligeros
ha participado en varios programas,
incluida la instalación de una nueva
motorización en el ‘Dolphin’ que utiliza
la Guarda Costera de EEUU. El 14
de mayo de 2005 fue el primero en
aterrizar un helicóptero en la cima del
Everest. Desde 2006 se encarga de los
vuelos de prueba del programa NH90.
de aparatos de alas rotatorias no está tan avanzada como la
de los de ala fija”, añade Delsalle. “El rotor altera todo el tiempo
los flujos de aire y las interacciones son tan complejas que a
veces es difícil prever cómo va a reaccionar la aeronave”. Los
datos de prueba aportaron a Airbus Helicopters mucha información que procesa para seguir desarrollando helicópteros de
referencia en todos los ámbitos.
La gesta del AS350 B3 impresionó a más de un operador; casi
1.600 operan hoy uno de los 5.000 B3 en lugares tan remotos
como el Himalaya o los Andes. En mayo de 2013, un piloto
italiano llevó a cabo con éxito un rescate con grúa en el Everest
a una altitud récord de 7.800 metros. El 28 de mayo de 2014
un equipo mexicano aterrizó en el Pico Orizaba, el volcán más
alto de México a 5.610 metros sobre el nivel del mar.
“Fue una aventura humana y tecnológica única en su género”,
dice Delsalle. “Y como ocurre con todas las aventuras, lo que
hay que hacer es intentarlo. Si no exploras nuevas envolventes [de vuelo] aprendes muy poco”. Las operaciones de
rescate a esas altitudes siempre serán enormemente difíciles,
pero los programas de Airbus Helicopters siguen sacando
partido a la extraordinaria proeza de Delsalle.
Mariane Pontone
HERITAGE
Didier Delsalle entró
en la historia a las 7.08
horas del 14 de mayo
de 2005 tras aterrizar un
helicóptero AS350 B3 en
la cima del Everest. Diez
años después, FORUM
rememora este logro que
redefinió los límites de
la tecnología y amplió
las perspectivas de las
misiones de rescate en
alta montaña.
45
PICTURE
TO COME
NUEVA SECCIÓN
DE E-FAN
Design Inc
Conviértase en un fan del E-fan: el
avión 100 % eléctrico de Airbus Group,
que ahora tiene su propia sección en la
página web. Aquí podrá encontrar las
últimas noticias, vídeos e imágenes de
este ‘pájaro’ futurista.
www.airbusgroup.com/e-fan
Envíe un texto de hasta 250
caracteres en inglés, francés,
español o alemán a la dirección
de e-mail [email protected]
hasta el 1 de septiembre de 2015.
46
Recomendamos que envíe la leyenda, a ser posible, en su
lengua materna. Solo se permite una entrada por persona o
por correo electrónico.
¡Las leyendas ganadoras se publicarán en el próximo número de la revista FORUM y los ganadores recibirán un premio!
Dé rienda suelta a su creatividad: esperamos noticias suyas.
PICTURE
TO COME
master films / P. PIGEYRE
Le damos la bienvenida al nuevo
concurso de leyendas de FORUM. En
cada número de la revista, invitamos a
nuestros lectores a que propongan un
texto ingenioso, gracioso o destacable
en algún modo para acompañar a una
nueva viñeta.
ONECTADO
CONCURSO
DE LEYENDAS
PARA VIÑETAS
Esté al día de las
últimas noticias de Airbus
Group a través de nuestra
creciente presencia ‘online’
#
#WEMAKEITFLY: EL SALÓN
AERONÁUTICO SOCIAL
Esta es la primera y única «visualización digital» del debate sobre el Salón
Aeronáutico de París. Con los comentarios online sobre la presencia del Grupo
en el Salón, vamos a presentarlo de
una forma completamente innovadora. También crearemos el primer vídeo
sobre el Salón Aeronáutico de París de
participación colectiva a partir de las
aportaciones de nuestros seguidores.
Visite: wemakeitfly.
airbusgroup.com and síganos en
Twitter @AirbusGroupLIVE
EL MEDIO AMBIENTE EN
NUESTRO ADN
El valor social y medioambiental es
esencial para Airbus Group. Descubra
cómo está impulsando la ecoeficiencia
mediante el desarrollo de iniciativas
pioneras en todas sus instalaciones
industriales y en el sector.
www.airbusgroup.com/
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SALÓN AERONÁUTICO
DE PARÍS
Siga en directo lo que sucede en el
Salón Aeronáutico de París del 15
hasta el 21 de junio en nuestra web.
Encontrará noticias de última hora, vídeos destacados e historias en primera
persona en nuestro blog en vivo.
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HELICOPTERS REJUVENECEN SUS PÁGINAS WEB
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