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REPORTAJES TÉCNICOS
HUNE, alquiler con profesionalidad
Entrevista a Luis Angel Salas, Consejero Director General de HUNE.
logístico, es decir, HUNE tiene centralizada
toda la logística, gestión de almacenes, sistemas de compras, con una integración en
nuestro ERP, desarrollado bajo entorno de
Navision, y puesto que HUNE es el propietario de la licencia, hemos adaptado ciertos módulos exactamente a nuestra gestión y mercado. Ha sido tan exitoso, que
además estamos implantándolo en otras
compañías como línea de negocio. Esto es
lo que nos ha permitido una mejor gestión
del parque y del servicio que prestamos.
tLa tercera línea se centra en el punto de
vista comercial, se han unificado los sistemas de gestión comercial, tenemos un
control exhaustivo de precios, actividad,
rentabilidades, etc. Se ha unificado toda la
estructura comercial, ya que cuando una
empresa cuenta con un equipo comercial
de más de 100 personas distribuidas en
37 delegaciones, es importante incentivar
la responsabilidad operativa, es decir, todos nuestros delegados están formados en
finanzas, cada uno responde de su cuenta
de resultados y se enfocan en ello. Esto se
desarrolló entre el agosto del 2007 y agosto
de 2008, ya como empresa consolidada en
este sentido.
Estas tres líneas, se dieron bajo un enfoque
de desarrollo de todo el personal. En aquel
momento, yo formé parte del equipo inicial
que desarrolló todo esto, desde el ámbito de
una dirección ejecutiva de Recursos Humanos. Muchas empresas dicen que cuidan
Dos cuestiones
Conocer a personas interesantes que sabes
que te aportarán algo siempre es un regalo, y
eso me ha pasado con Luis Angel Salas.
Una persona objetiva, muy formado profesionalmente, con las ideas muy claras y siempre
poniendo al equipo por delante. Eso lo ha heredado de su amor por el baloncesto, donde
jugó como profesional, y se nota. Un equipo
no se forma por individualidades, sino por el
conjunto del trabajo de todos, y sobre todo,
gracias a ser un gran coach que sabe quien
puede dar lo mejor de sí en cada momento.
HUNE esta profesionalizada al máximo, y los
pasos a seguir los tiene claros.
Mov.- Esta es la primera entrevista que
HUNE concede desde hace años, por lo
que hace tiempo que no sabemos cómo
está la empresa. Nos puede explicar dónde está HUNE en este momento, y desde
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que Ud. se ha incorporado como Director
General, ¿cuáles han sido sus objetivos,
cuáles se han cumplido y cuáles le quedan por cumplir?
Luis Angel Salas.- HUNE es una empresa
relativamente nueva pero muy experta y madura, ya que procede de empresas algunas
de las cuales llevan más de 40 años en el
mercado. Como empresa se crea a mitad del
2007 y como marca en febrero del 2008.
Desde entonces ha habido un trabajo muy
intenso en tres grandes líneas:
tLa consolidación de la compañía, para lo
cual y desde el primer momento, hemos
consolidado y unificado todos los sistemas
organizativos: organigramas, estructura,
sistemas de retribución y convenios laborales, sistemas de comunicación, sistemas
informáticos en un ERP vertical, etc.
t Al mismo tiempo que realizamos esto
desde un punto de vista de organización,
ha habido un enfoque también operativo-
básicas de un
Director General
son estar un 50%
enfocado hacia los
trabajadores y el
otro 50% hacia los
clientes y mercado.
REPORTAJES TÉCNICOS
EQUIPO DIRECTIVO
Fernando Fernández
de Santaella
Presidente
Luis Ángel Salas Manrique
Consejero Director General
Fernando Parrondo Pérez
Director Recursos Humanos
Miguel Ángel Villate Espiga
Director Administración
y Finanzas
Rafael Duyos Álvarez Arenas
Director de Producción
José Antonio Huertas Ordoñez
Director Comercial Iberia
Javier Lodares Raposo
Director Comercial
Internacional
Rubén Antoranz García
Director de Sistemas
Marta Terraza Martínez
Directora de Marketing
mucho los Recursos Humanos pero es de
“cara a la galería”. En HUNE no es así, si el
Consejo de Administración ha decidido que
el Director General sea promocionado desde
la Dirección de Recursos Humanos, esto es
una prueba evidente de que los órganos de
dirección de la compañía apuestan por un
determinado enfoque.
En momentos de crisis como los que estamos pasando es cuando más falta hacen las
ideas de organización, liderar personal, y tener un enfoque estratégico de la compañía
que incluya a las personas y no que las supedite a otros enfoques financieros.
En cuanto a la segunda parte de tu pregunta, decirte que cuando me nombran Director
General en enero 2014, esto se hace porque existe una alineación en el enfoque que
creemos que necesita la organización en esta
etapa, y este hecho fue un punto clave para
mi nombramiento, ya que había un proyecto
detrás, como parte de un proceso evolutivo
de la compañía, que aprovecha todas las
acciones y mejoras que se han realizado en
años precedentes.
En este sentido yo podía aglutinar ambas líneas, aprovechar el conocimiento de las personas, estructura y organización actual, y dar
un enfoque diferente para adaptarnos a la
situación actual. Mi opinión aquí es que con
Equipo Directivo, Directores de Área y Jefes de Líneas de Negocio.
la crisis, las empresas se equivocan en una
cosa: Intentan optimizar todo, es decir, hacer
lo mismo pero con menos recursos, menos
personal, con lo cual la empresa tiene que
realizar despidos, vender máquinas, etc.
En HUNE, en el último año, hemos parado
la venta de máquinas, salvo las que estrictamente tienen que salir por envejecimiento del
parque. Primero porque la mejora lograda en
2014 lo permite, con mejoras significativas
en ingresos, resultados operativos y netos, y
segundo porque nos hemos organizado para
que la caja no nos estrangule, y no queremos vender los propios activos, porque son
los que nos permite generar dinero a futuro.
Esto significa no reducir recursos sino maximizar los que tenemos con un enfoque de
crecimiento ahora que HUNE es la empresa
líder en España, con un 10% de diferencia
en volumen sobre nuestro primer competidor
y tenemos que enfocarnos en nuevas estrategias para consolidar ese liderazgo.
Lo importante es la
mentalidad de mejora
continua dentro de
una estrategia sólida.
Mov.- En cuanto a no hacer recortes, usted
llegó a la Dirección General en 2014, donde ya contaban con menos personal, con
lo cual es más fácil partir de un punto en
donde ya no cuentan con “una mochila que
les sobra”.
Sr. Salas.- Te recuerdo que yo llegué al principio del 2007 y es cierto que HUNE se ha
reestructurado y desde Recursos Humanos
se ha liderado esa reestructuración (tengo
que decir que se ha realizado con cero conflictividad, no ha habido en todos estos años
ni un expediente colectivo ni conflicto colectivo por poner solo un ejemplo). Recursos
Humanos, en dependencia de la Presiden-
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REPORTAJES TÉCNICOS
Mi filosofía es que las empresas son
lo que son las personas que las forman.
cia, ha estado alineado en la estrategia de la
compañía en ese momento.
Pero ahora, bajo mi dirección, la estrategia
es otra. No sé lo que habría sido en el pasado y no soy de los que llora por la leche
derramada. Cada líder en una organización,
dependiendo de su estilo, experiencia y
circunstancia, despliega su estrategia y yo
siempre he intentado, desde mi posición en
cada momento, alinearme con ella, aportando lo que he creído más útil a los intereses de
la organización.
Mov.- ¿Dentro de esas estrategias está que
HUNE se expansione internacionalmente?
Sr. Salas.- Sí, la estrategia de HUNE ha
sido reorganizarse y reestructurase para
que su operación sea rentable en el mercado español, y cuando hemos visto que
ese enfoque estaba saliendo comenzamos
a explorar otras cuestiones, entre ellas las
de expansión internacional. Actualmente
operamos en Francia y Portugal, además
de Arabia Saudí y Colombia.
Mov.- ¿Cuánto le queda a HUNE para ser
rentable?
Sr. Salas.- 2014 lo hemos cerrado con un
incremento lineal y porcentual de nuestro
beneficio operativo y estamos en la línea de
dar beneficio neto muy pronto. 2015 en el
primer trimestre ha ido muy bien y estamos
creciendo en Iberia (España y Portugal) por
encima del 11%. Si continua así, al año que
viene seremos capaces de hacer break even
y volver a invertir.
Mov.- ¿En qué puntos se han hecho más
fuertes durante estos años?
Sr. Salas.- El principal para mí es el grado de
madurez del equipo directivo actual, el cual
está formado por un grupo clave de profesionales: Director de Producción y el Director
Financiero, además de dos Directores Comerciales, uno nacional y otro internacional,
el Director Sistemas, Marketing y Recursos
Humanos, los cuatro Directores de Área
de Iberia y los tres Directores de Colombia,
Francia y Arabia Saudí.
Ellos forman mi equipo directo. Después de
la reestructuración que dio origen a mi nombramiento, yo decidí dirigir la parte comercial
en solitario, dada la marcha del Director Comercial, que decidí no sustituir y desarrollar
a los Directores de Área. Así el año 2014 ha
sido estupendo, hemos superado nuestras
expectativas, cumplido los presupuestos y el
equipo directivo ha cogido confianza en sus
propias posibilidades.
Los Directores de Área de este sector venían
de ser en el pasado comerciales o delegados
y el objetivo fue convertirlos en Directivos,
que entendieran las estrategias de la compañía trabajando juntos en desarrollarlas a
través de workshops o reuniones operativas,
para de esa manera formar un verdadero
equipo.
Mov.- ¿Esto ha sido una inversión en su
formación?
Sr. Salas.- Sí, pero la formación siempre ha
sido clave desde el principio de HUNE, sien-
do una parte de mi estrategia como Director
de Recursos Humanos. Dado que parte de
mi experiencia es como docente y formador
de Directivos, junto con la Responsable de
Formación y Desarrollo de HUNE, Ana Losada, decidimos que teníamos que invertir en
el desarrollo de personas clave y con potencial en la organización.
Esto va conformando un enfoque diferente
en cuanto a comunicación interna y externa,
que se evidencia no solo en políticas internas
sino también en nuevos métodos de marketing y comercial, igual de novedosos.
En el Área Comercial, hemos desarrollado
un sistema informático en donde nuestros
comerciales tienen online los 13.000 clientes y las 100.000 obras de España. Tanto los
clientes como las obras están geolocalizados
y saben dónde ir. Además este sistema permite reportar todo, desde la visita al cliente a
los resultados.
HUNE ha liderado acciones que consideraba
clave para el servicio, pero que curiosamente, la optimización de la que hablamos antes,
hizo que el sector las menospreciara, y esto
nos ha dado alguna ventaja competitiva. Un
ejemplo claro, que no el único, es la formación externa.
Mov.- El Departamento de Formación Externa, ¿cuándo se creó y por qué?
Sr. Salas.- El Departamento de Formación Externa, liderado por José Mª Sevilla, estaba creado en una de las empresas que se integraron
en el 2007, pero era un departamento deficitario y facturaba entorno a los 150.000 € al año.
En agosto de 2007, este Departamento pasa
a depender de la Dirección de Recursos Humanos, con la estrategia de separarlo de la
parte Comercial para no utilizarlo como arma
de negociación, comenzándose a homologar
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REPORTAJES TÉCNICOS
definida y cultura conjunta. Esto al final ha
“machacado” mucho a las personas. Ahora desde mi posición, estoy intentando de
manera consistente liderar y compartir estrategias definidas con el equipo y creo que
cuanto más tiempo pasa, éste se siente más
identificado.
con diversas certificaciones a los técnicos y
a desarrollar un negocio complementario.
De esta forma esta línea de negocio ha ido
desarrollando su crecimiento a un ritmo del
20-30% cada año y sigue siendo así. Factura
al año entorno a unos 2 millones de €, y da
formación a 1.500 clientes al año, algunos
de los cuales no vienen de nuestros sectores
clásicos.
Además nos hemos homologado no solo
en las normas ISO y UNE, sino en normas
internacionales y de algunos fabricantes, lo
que nos ha permitido entrar en sectores que
tienen poco que ver con el alquiler de maquinaria, algunos mucho más tecnológicos.
Por ejemplo, hemos formado a carretilleros
en plantas del automóvil o en el sector aeroportuario. Además, con el trascurso del
tiempo, ha servido para potenciar el alquiler
como venta cruzada. En el 2014 tuvimos 300
clientes que han contratado formación, sin
ser clientes de alquiler, lo que nos ha permitido llegar a ellos.
el mundo les apoya. Creo que hay que decir
que éste ha sido un sector muy castigado,
con mucha competencia y guerra de precios,
donde ha faltado en las empresas estrategia
En HUNE, por ejemplo, se han desarrollado
en este año sistemas de evaluación de todo
el personal, encuestas internas de calidad de
servicio, análisis de potencial de personas,
etc. Además, como los resultados del 2014
han superado las expectativas, hemos incrementado todos los salarios acabando con
una etapa de congelaciones salariales y todo
ello ayuda a una mayor comprensión de la
Mov.- ¿Cuántas personas hay trabajando
en HUNE actualmente?
Sr. Salas.- De personal directo contamos con
unas 550 personas, y luego otras 100 personas externas que también trabajan mayoritariamente para HUNE.
Mov.- ¿Cree que las personas que trabajan para Ud. son personas motivadas, que
creen en la marca y en la empresa?
Sr. Salas.- Yo no voy a caer en el error de la
mayoría de los Directivos de pensar que todo
LUIS ÁNGEL SALAS MANRIQUE
Castellano Leonés, de 52 años, Licenciado
en Psicología (Univ. Oviedo), Master en Derecho Laboral (Univ. Santiago) y Programa de
Alta Dirección Empresas (PADE) del IESE.
Especializado en Organización y Lean Manufacturing (Six Sigma), posee una experiencia
de más de 24 años como Director de Organización y Recursos en los sectores del metal,
financiero, automóvil.
En el año 2007 se incorpora al Grupo HUNE,
como Director Corporativo de RRHH y de Desarrollo Internacional, donde ha participado en
todo el proceso de integración de las empresas
y creación de la marca, pasando a ser Consejero Director General de HUNE en 2014.
Posee amplia experiencia tanto en procesos
de cambio, reestructuración de empresas y
negociación colectiva como en integración y
crecimiento. Es formador de directivos y ha
colaborado como profesor en master universitarios (universidad de Vigo y Cádiz) y escuelas
de negocios (Instituto del Monte en Sevilla),
habiendo realizado diversas publicaciones.
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REPORTAJES TÉCNICOS
cia los trabajadores y el otro 50% hacia los
clientes y mercado.
Ningún trabajador
de HUNE ha tenido
ningún accidente grave
desde el año 2007.
situación de la compañía. Respecto a este
punto, creo que en parte la crisis también ha
beneficiado en ciertas cosas, nos ha hecho
madurar, ver y valorar las cosas con mayor
perspectiva, y el futuro con más optimismo,
sin perder de vista la realidad del día a día y
valorar lo que tenemos.
Mov.- ¿Es parte de su trabajo motivar a su
equipo?
Sr. Salas.- Por supuesto. Si tuviéramos que
resumir dos cuestiones básicas de un Director General sería estar un 50% enfocado ha-
Mov.- ¿Ha renegociado HUNE su deuda?
Sr. Salas.- HUNE fue una compañía que se
creó muy apalancada, con mucha deuda, y
ha tenido varias reestructuraciones. La última realizada recientemente, ha logrado que
actualmente su deuda exigible esté por debajo de 6 veces nuestro beneficio operativo
actual, con lo cual hemos entrado en una
etapa de solidez financiera, gracias al apoyo
de las entidades financieras acreedoras que
han visto la solidez de los planes futuros de
HUNE.
Mov.- Cambiando el tema de la seguridad
financiera al de las máquinas y prevención,
es cierto que con la crisis el parque de maquinaria ha envejecido. ¿Cuál es la edad
media del parque, cuándo van a renovar,
cómo están sus máquinas?
Sr. Salas.- Las máquinas igual que las personas, son más viejas cada vez, y unas tienen
mejor vida que otras y también, al igual que
las personas, su salud depende mucho de
cómo las cuides.
El 50% del personal de HUNE es personal de
Taller. El 60% de la formación que da HUNE
(14 mil horas anuales) es de taller y muchos
de nuestros sistemas están orientados a una
mejor gestión de los talleres. Como no hemos
tenido necesidad de generar caja vendiendo
cualquier clase de máquinas, solo hemos
vendido las máquinas más antiguas de nuestro parque. Al vender las máquinas de más
edad, nuestra edad media del parque sigue
sin avanzar. Hace casi 6 años que no compramos máquinas nuevas, salvo temas muy
puntuales, cosa que probablemente cambiará el próximo año.
Para evitar en lo posible ese deterioro natural
del parque, tenemos un sistema de gestión
de talleres muy exhaustivo, para garantizar el
buen estado de las máquinas y la seguridad
de las personas. Ningún trabajador de HUNE
ha tenido ningún accidente grave desde el
año 2007, no ha habido fallecidos, inválidos,
etc. HUNE es un lugar seguro para trabajar.
Mov.- De cara a la internacionalización,
están en Francia, Arabia Saudí, Colombia
y Portugal. ¿Continuarán con esta expansión?
Sr. Salas.- Va a seguir dándose. Nosotros
tenemos 3 maneras de expandirnos, una es
como lo hemos hecho en Francia y Portugal,
en las que el 100% del capital es de HUNE,
con una gestión directa. Otra forma es la de
llevar maquinas a proyectos específicos de la
mano de nuestros clientes, aportando además
sistemas de control y mantenimiento de las
mismas. La tercera forma es la expansión internacional lejos de nuestras fronteras. ¿Cómo
lo hemos hecho? Primero hemos seleccionado a qué países vamos a ir, (lo que nos llevó
a descartar algunos como Brasil, Argentina,
etc.), estudiando los costes de operar allí,
transporte, gasoil, personal, índice mundial de
negocio seguro, coste introducción maquinaria, repatriación de dividendos, etc.. Una vez
hecho esto, hemos tenido que seleccionar
qué socios nos interesaban, porque HUNE
aporta maquinaria de segunda mano en
buen estado y el know how, y el socio aporta
el conocimiento del mercado y caja. Hemos
desarrollado dos proyectos en Arabia Saudí y
Colombia y van realmente bien.
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REPORTAJES TÉCNICOS
En Sudamérica encontramos en Colombia
un dealer de máquina nueva, distribuidor
con experiencia en el alquiler de grúas torre
e implantado hace 40 años. Comenzamos las
operaciones en enero y por ahora está yendo francamente bien. En estos momentos
nuestras máquinas están llegando. En esta
empresa la Dirección Comercial y Técnica es
responsabilidad de HUNE y la operación es
una Joint Venture al 50%.
Mi filosofía es que las empresas son lo que
son las personas que las forman, y en Arabia
Saudí hemos nombrado como Director General a Santiago Vaquero, directivo y compañero que también ha participado en la creación
de HUNE desde el inicio (como Director de
Sistemas y Compras), ingeniero en telecomunicaciones, master del IESE con amplia experiencia también en el sector del automóvil, y
está siendo clave en el éxito de la operación.
Hemos instalado en Arabia nuestro ERP y
hemos conseguido unas rentabilidades muy
altas, ya que algunos grandes costes que tenemos aquí no se dan allí, como por ejemplo
el gasoil, el transporte e incluso el personal.
Mov.- ¿Qué objetivos cree que están todavía en el tintero y aún no se han hecho?
Sr. Salas.- Por supuesto que hay cosas que
están aún en el tintero, pero lo importante es
la mentalidad de mejora continua dentro de
una estrategia sólida. Lo que tenemos que
seguir mejorando es la estandarización de
las mejores prácticas, es decir, hay unos departamentos mejores que otros, primero por
las personas, y segundo porque saben utilizar mejor las herramientas y procesos. De
manera habitual tenemos proyectos específicos abiertos para continuar con el proceso
de mejora.
HUNE se ha creado
para quedarse en
el mercado.
Dentro de esos desarrollos, HUNE está mejorando cada día en muchos aspectos que
consideramos clave, por ejemplo en prevención de riesgos, tengo que decir que tenemos
uno de los menores índices de absentismo
no ya del sector sino de la industria en general, con porcentajes totales inferiores al 2,3%
de horas perdidas y de accidentabilidad por
debajo del 0,4%, lo que dice mucho del sistema de prevención propio que desarrollamos, liderado por Susana Amigo, Responsable de Prevención. No existe ningún Jefe de
taller que no esté formado adecuadamente
en prevención.
Mov.- ¿Han analizado a sus proveedores?
Sr. Salas.- Por supuesto, hemos valorado y
calificado a los proveedores, y de hecho hemos consolidado a unos y rechazado a otros.
Parte de la estrategia inicial en la creación
de la compañía ha sido la unificación de proveedores, sobre todo en temas clave como
repuestos y trasporte.
Mov.- ¿Qué medidas creen que se podrían
mejorar en este sector?
Sr. Salas.- Es un sector que está muy atomizado, hay empresas muy pequeñas y
esto es bueno por una parte porque tienen
mucha agilidad, con decisiones rápidas,
eficientes, etc. pero al mismo tiempo, limita
mucho las sinergias, además de no favorecer una cultura de colaboración como en
otros sectores.
A lo largo de mi vida profesional me he desarrollado fundamentalmente en el sector
financiero y en el del automóvil, y te puedo
asegurar que las sinergias de esos sectores
entre empresas (que también compiten)
son muchísimo mejores y más útiles que
las que se dan en nuestro sector en España
hoy en día.
Por ejemplo, ANAPAT está haciendo un esfuerzo por desarrollar un poco este sector,
pero los logros y la colaboración es escasa
en mi opinión.
Mov.- ¿Tienen proyectos para comprar, ser
comprados, fusiones, etc.?
Sr. Salas.- No está en nuestros proyectos a
corto plazo. Nosotros siempre hemos estado
abiertos a hablar sobre el mercado, pero no
a cualquier precio y como estrategia de supervivencia, sino como estrategia de futuro
para hacer una empresa más grande. HUNE
se ha creado para quedarse en el mercado.
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