Libro blanco El desarrollo de los líderes en Latinoamérica Aspectos del descarrilamiento de la carrera gerencial Por: Sarah Stawiski, William A. Gentry, Laura Santana y David Dinwoodie Publicado: junio de 2012/Revisado: mayo de 2013 CONTENIDO 3 Introducción 4 ¿Por qué analizar el descarrilamiento ahora? 6 Principales hallazgos 9 El papel de la cultura 10 Sugerencias prácticas para los gerentes 11 Cómo prevenir el descarrilamiento 12 Referencias y recursos 14 Sobre los autores © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Introducción Miguel iba por la vía rápida. Al menos, eso creía él. Como gerente de un banco multinacional de rápido crecimiento, siempre había disfrutado de su reputación de tener “gran potencial”, y le habían promovido rápidamente gracias a su fuerte competencia técnica. Por eso, se sorprendió cuando no le ofrecieron un ascenso al cargo de Director. Su estilo distante y severo, que no tomaba en cuenta la necesidad de conectarse a nivel interpersonal, era algo que sus gerentes habían pasado por alto anteriormente. Hasta este “momento de descarrilamiento”, no había visto la necesidad de adoptar competencias más gerenciales y estratégicas, al suponer que su pericia técnica seguiría siendo suficiente. Miguel, al igual que muchos gerentes que representan grandes promesas al principio de sus carreras, no había desarrollado todo su potencial como líder dentro de la empresa. Para el desarrollo de los líderes en Latinoamérica, debemos recurrir al conocimiento y a las prácticas recomendadas en el campo, y también hacernos preguntas nuevas y adaptar nuestro enfoque a los contextos culturales, económicos, políticos y sociales específicos en los que se necesitan esos líderes. Una de estas preguntas es por qué la carrera de algunos gerentes, como en el caso de Miguel, “descarrila” y en qué sentido estos factores difieren (o permanecen iguales) en Latinoamérica al compararla con otras regiones del mundo. El descarrilamiento de la carrera gerencial es un término que describe lo que les sucede a los gerentes que han sido despedidos, que bajaron de categoría o que dejaron de avanzar por debajo de los niveles de desempeño que se esperaban para ellos (es decir, que llegaron a una meseta en la que su carrera se estancó). Para ayudar a que nuestros clientes y colegas determinen y adapten las oportunidades de desarrollo, un equipo de investigadores del Center for Creative Leadership (CCL) llevó a cabo un estudio sobre el descarrilamiento de la carrera gerencial en Latinoamérica. En este documento, compartimos nuestros hallazgos, consideramos factores culturales que pueden subyacer debajo de los datos y ofrecemos sugerencias para que los gerentes de Latinoamérica puedan mantener el éxito en sus carreras. 3 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. ¿Por qué analizar el descarrilamiento ahora? En estos momentos, vemos que las organizaciones y corporaciones que operan en Latinoamérica tienen una gran oportunidad de adoptar un enfoque intencional para desarrollar la capacidad de liderazgo. En un período en que los hemisferios norte y oeste han estado atravesando dificultades económicas, gran parte de Latinoamérica ha gozado de un crecimiento estable. Por supuesto que es difícil generalizar respecto del crecimiento de las empresas y las prácticas gerenciales en una región tan diversa. No obstante, los índices de crecimiento son, en su conjunto, saludables. Incluso en ese contexto, el desarrollo de los líderes individuales tiene sus pormenores en Latinoamérica. Se trata de una región que, con frecuencia, experimenta cambios en la escena política; la gente está históricamente acostumbrada a atravesar momentos de volatilidad e incertidumbre1 para lograr su supervivencia. Algunas de las expectativas respecto de los líderes de las organizaciones son las mismas que existen para sus homólogos en el resto del mundo: l l l l l Desarrollar la eficacia gerencial. Inspirar a los demás. Desarrollar a los empleados. Liderar equipos. Servir como guía en momentos de cambio2. Otros de los desafíos que deben afrontar los líderes y gerentes de América Latina pueden ser resultado de las circunstancias únicas de la región; por ejemplo: l l l l Un concepto muy limitado de lo que significa el liderazgo, por lo que se hace difícil enseñarlo y desarrollarlo. Una historia de líderes controvertidos. Una importante presencia de empresas familiares con un esquema jerárquico “tradicional” para la toma de decisiones. Profunda influencia del gobierno en cuestiones comerciales3. 4 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Dados estos desafíos, las organizaciones necesitan información pertinente para poder invertir en el desarrollo del liderazgo de una manera que resulte específica y eficaz. Una estrategia es entender qué cosas impiden que los gerentes alcancen el éxito (los factores que producen el descarrilamiento de la carrera gerencial) y centrar las oportunidades de desarrollo en las habilidades clave que los gerentes necesitan para evitar el descarrilamiento y poder mantener sus carreras por buen camino. La investigación realizada sobre gerentes de los Estados Unidos ha demostrado que los gerentes cuyas carreras descarrilan poseen patrones determinados de comportamiento disfuncional que implican cinco factores: l l l l l Acerca del estudio Los hallazgos presentados en este estudio se basan en una muestra de 492 gerentes de Latinoamérica y 500 gerentes de los Estados Unidos. Nuestra muestra de Latinoamérica incluyó gerentes de Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Panamá, Perú y Venezuela. Todos los gerentes de la muestra latinoamericana nacieron y actualmente viven en un país de América Latina. El muestreo estadounidense se realizó con vistas a lograr una demografía similar a la de la muestra latinoamericana, en cuanto a porcentaje de mujeres y hombres, y a nivel dentro de la organización. Todos los gerentes de la muestra estadounidense nacieron y actualmente viven en los Estados Unidos. Problemas con las relaciones interpersonales. Dificultad para liderar equipos de la organización. Problemas para cambiar o adaptarse a su entorno o su jefe. Incumplimiento de los objetivos de la empresa. Una orientación funcional demasiado limitada4,5. Las investigaciones sobre el descarrilamiento se basaron en muestras estadounidenses, así como en casos de gerentes de Europa y de Asia. Los hallazgos son sorprendentemente similares. Si bien no se ha hecho un estudio entre los gerentes latinoamericanos para determinar cuáles son las razones para el descarrilamiento que tienen mayor prevalencia en la región, consideramos que era importante analizar cómo les va a los gerentes latinoamericanos en estos cinco factores de descarrilamiento por dos razones. Primero, la uniformidad de los hallazgos entre países, culturas y sectores de la industria comparables permitiría inferir que son, cuanto menos, importantes y universales. Segundo, un gran número, cada vez mayor, de latinoamericanos trabaja en organizaciones globales en las que estos factores son, indiscutiblemente, importantes para el éxito gerencial. Los datos se obtuvieron a partir de Benchmarks®6, un instrumento de recolección de datos que contiene 40 ítems indicadores de los signos de descarrilamiento. Los gerentes que participaron del estudio recibieron calificaciones de sus jefes, subordinados directos y compañeros, y también proporcionaron autoevaluaciones como parte de un proceso de feedback de desarrollo. Para entender esta escala, es preciso pensar que “bajo es bueno” y “alto es malo”. Dicho de otro modo, las puntuaciones más bajas indican que el gerente demuestra menos indicios de ese factor de descarrilamiento, y las puntuaciones más altas indican que el gerente muestra más indicios de comportamientos que pueden hacer descarrilar su carrera. Una parte de los hallazgos de este trabajo se presentó en la conferencia de la Southern Management Association en noviembre de 20117. Para medir el desempeño de los gerentes latinoamericanos respecto del potencial de descarrilamiento, estudiamos una muestra de 492 gerentes latinoamericanos, a quienes se les evaluó en 40 ítems constituyentes de estos cinco factores de descarrilamiento. También comparamos esta muestra con otra de 500 gerentes estadounidenses. 5 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Principales hallazgos El descarrilamiento de la carrera gerencial puede resultar financieramente costoso para una organización, y puede afectar el estado de ánimo de los colegas del gerente cuya carrera se ha salido del cauce esperado8. En términos generales, las buenas noticias que deja este estudio es que las puntuaciones de descarrilamiento que tienen los gerentes en ambas regiones son bajas. Hay tres hallazgos claves que quizá revistan particular valor para los gerentes y aquellas personas con responsabilidades de desarrollar el liderazgo en las organizaciones latinoamericanas. Hallazgo N.º 1: El principal riesgo de descarrilamiento está dado por tener una orientación funcional demasiado limitada. Desde la perspectiva de los jefes, tanto los gerentes latinoamericanos como los estadounidenses encuentran dificultades, más que nada, al demostrar una “orientación funcional demasiado limitada” (este es el factor número uno de los cinco factores de descarrilamiento, pues recibió las puntuaciones medias más altas). Este aspecto hace referencia a los gerentes que están demasiado centrados en su función o papel específicos dentro de la organización, con capacidad limitada para ver un panorama más amplio de toda la empresa. Los gerentes que presentan dificultades en este punto quizás no estén al corriente de otras partes de la empresa, o quizás no conciban cómo puede aplicarse su ámbito de experiencia en otro lado. Les falta la profundidad para administrar fuera de su función actual. La “dificultad para formar y liderar equipos” y los “problemas con las relaciones interpersonales” se ubicaron en el segundo y tercer lugar en cuanto a los factores de descarrilamiento, tanto para los gerentes latinoamericanos como los estadounidenses. En la muestra de Latinoamérica, el “incumplimiento de los objetivos de la empresa” ocupó el cuarto lugar, y la “dificultad para cambiar o adaptarse” se ubicó en quinta posición. En el caso de los gerentes estadounidenses, estos últimos factores estuvieron invertidos (ver la Tabla 1). Tabla 1: Calificaciones de los jefes en cuanto al descarrilamiento LATINOAMÉRICA PUESTO1 MEDIA ESTADOS UNIDOS PUESTO1 MEDIA Orientación funcional demasiado limitada 1 1.79 1 1.81 Dificultad para formar equipos 2 3 1.73 1.72 2 3 1.69 1.61 Incumplimiento de los objetivos de la empresa2 4 1.65 5 1.53 Dificultad para cambiar o adaptarse 5 1.62 4 1.58 Problemas con las relaciones interpersonales2 1 1 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más alta; 5 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más baja. Demuestra que las puntuaciones media de los gerentes latinoamericanos y estadounidenses en una escala de 1 (menos probabilidades de mostrar signos de descarrilamiento) a 5 (más probabilidades de mostrar signos de descarrilamiento) tuvieron una diferencia importante en p <0,01, calculada sobre una prueba t con muestras independientes. 2 6 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Hallazgo N.º 2: Los evaluadores de Latinoamérica tienden a calificar a los gerentes de manera más negativa que sus homólogos estadounidenses, mientras que los gerentes de Latinoamérica tienden a calificarse a sí mismos de manera más positiva que los gerentes de los Estados Unidos. Los jefes perciben más signos de descarrilamiento en los gerentes latinoamericanos que en los gerentes estadounidenses (es decir, sus calificaciones de descarrilamiento para los gerentes es mayor que las autoevaluaciones que se hacen los gerentes mismos). Los gerentes latinoamericanos presentaron puntuaciones iguales o superiores (es decir, mayor probabilidad de descarrilamiento) que los gerentes estadounidenses en todos los factores de descarrilamiento, según la perspectiva de sus jefes. Hubo dos factores en particular (“problemas con las relaciones interpersonales” e “incumplimiento de los objetivos de la empresa”) que fueron marcadamente más altos para los gerentes latinoamericanos. De hecho, los gerentes latinoamericanos obtuvieron sistemáticamente peores calificaciones en estos dos factores de descarrilamiento por parte de sus jefes, sus compañeros y sus subordinados directos. (Cabe mencionar que estas diferencias no son enormes. Los estadísticos se referirían a estos hallazgos como pequeños en cuanto al tamaño de su efecto, lo que significa que, si bien existen diferencias significativas en sentido estadístico, en la práctica esa diferencia no es notoria para el observador común). Quizás un hallazgo incluso más interesante es el hecho de que los gerentes latinoamericanos se califican con igual o menor puntuación (lo que significa menor riesgo de descarrilamiento) que los gerentes de los Estados Unidos en los cinco factores de descarrilamiento (ver la Tabla 2). Las calificaciones fueron significativamente más bajas en tres factores: “dificultad para cambiar o adaptarse”, “dificultad para formar equipos” y “orientación funcional demasiado limitada”. Tabla 2: Autoevaluaciones en cuanto al descarrilamiento LATINOAMÉRICA PUESTO1 MEDIA ESTADOS UNIDOS PUESTO1 MEDIA Problemas con las relaciones interpersonales 1 1.49 3 1.52 Incumplimiento de los objetivos de la empresa 2 1.48 5 1.49 Dificultad para formar equiposa 3 1.48 1 1.60 Orientación funcional demasiado limitada 4 1.42 2 1.58 Dificultad para cambiar o adaptarsea 5 1.38 4 1.5 1 1 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más alta; 5 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más baja. Demuestra que las puntuaciones media de los gerentes latinoamericanos y estadounidenses en una escala de 1 (menos probabilidades de mostrar signos de descarrilamiento) a 5 (más probabilidades de mostrar signos de descarrilamiento) tuvieron una diferencia importante en p <0,01, calculada sobre una prueba t con muestras independientes. a 7 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Al observar estos hallazgos en conjunto, podemos ver que, en Latinoamérica, los gerentes tienden a puntuarse de manera más positiva que sus homólogos estadounidenses, mientras que los evaluadores tienden a calificarles de forma más negativa que los evaluadores de los Estados Unidos. ¿Qué permitiría explicar estos hallazgos aparentemente contradictorios? Una posibilidad es que los evaluadores de Latinoamérica sean más exigentes que los de Estados Unidos. Otra explicación es que, posiblemente, los gerentes latinoamericanos no puedan ver el mismo panorama que ven sus evaluadores o, quizás, que tengan percepciones más positivas que sus evaluadores respecto del impacto que causan. Hallazgo N.º 3: Los gerentes de Latinoamérica se enfrentan a una brecha en la percepción En un segundo análisis, confirmamos que hubo brechas marcadamente mayores entre las autoevaluaciones y las calificaciones de otras personas en las puntuaciones generales de descarrilamiento en Latinoamérica en comparación con los Estados Unidos en todas las categorías de evaluadores: compañero, jefe y subordinado directo (la Figura A muestra un ejemplo con la categoría “Jefe”)9. Además, fueron las autoevaluaciones las que ocasionaron estas discrepancias tan notorias. Dicho de otra manera, los gerentes de Latinoamérica fueron más indulgentes al calificar sus propias tendencias de descarrilamiento que los gerentes estadounidenses. Figura A: La brecha en la percepción Discrepancias entre las evaluaciones propias y de los jefes respecto de los comportamientos que propician el descarrilamiento como función de su origen (Latinoamérica en comparación con los Estados Unidos). Las puntuaciones más bajas (más cerca del 1 en magnitud) indican una menor probabilidad de descarrilamiento. 8 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. El papel de la cultura ¿De qué manera podemos entender estos hallazgos? Tomando como referencia el Estudio GLOBE10, un reconocido estudio sobre 62 sociedades, podemos ver cómo los factores culturales quizás tienen que ver con nuestros hallazgos sobre el descarrilamiento. Una mayor discrepancia entre el gerente y los evaluadores en Latinoamérica significa una desconexión entre dos conjuntos de percepciones, y pareciera revelar una falta de conocimiento de uno mismo por parte de los gerentes latinoamericanos. Una dimensión cultural relevante es el alcance del poder, que se define como “el grado hasta el cual una comunidad acepta y respalda la autoridad, las diferencias de poder y los privilegios que concede la jerarquía”11. Las altas tendencias del alcance del poder en las culturas latinoamericanas puede llevar a lo que, en ocasiones, se conoce como el “efecto patrón”: se supone que los líderes de mayor edad saben más que los demás y servirán de guía para el conjunto de personas, no necesariamente garantizando que las cosas sean justas, equitativas y participativas12. De hecho, un alto alcance del poder alentaría a seguir al líder y desalentaría los cuestionamientos. Esto podría inhibir la práctica de dar y recibir feedback y, en consecuencia, se profundizaría la falta de conocimiento de uno mismo. 9 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Sugerencias prácticas para los gerentes El estudio de CCL reconoce que el factor “orientación funcional demasiado limitada” es el que presenta mayores probabilidades de hacer descarrilar la carrera tanto de gerentes latinoamericanos como estadounidenses, en la opinión de sus jefes. Para traspasar el enfoque estrecho de su propio trabajo y obtener una perspectiva más amplia, Lombardo y Eichinger13 sugieren que busque oportunidades para: l l l l Aprender otras funciones. Ofrecerse como voluntario en grupos de trabajo o equipos fuera de su función o área actuales. Observar a gerentes de mayor jerarquía. Hablar con generalistas (personas que poseen una variedad de habilidades) para ampliar su propio conjunto de habilidades. Tener un mayor conocimiento de uno mismo también reduce las probabilidades de que su carrera descarrile. Un entendimiento acertado de cómo los demás ven sus comportamientos y habilidades, en particular aquellos relacionados con las escalas de descarrilamiento, le permite tomar la iniciativa para tratar de solucionar cualquier dificultad que se perciba. Un compromiso para con el conocimiento de uno mismo puede resultar particularmente importante para los gerentes de Latinoamérica. Nuestro estudio concluyó que los gerentes latinoamericanos obtuvieron sistemáticamente calificaciones más duras por parte de otras personas respecto de las escalas de descarrilamiento que los gerentes estadounidenses, incluso aunque sus autoevaluaciones tendieron a ser más favorables. Para reducir la brecha en la percepción y aumentar el conocimiento de uno mismo, puede14: l l l l Reflexionar sobre eventos importantes que hayan cambiado su vida. Recurrir a un coach o mentor. Realizar evaluaciones de personalidad. Solicitar feedback honesto. 10 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Cómo prevenir el descarrilamiento Tanto las organizaciones como las personas difieren mucho según factores tales como la cultura de la organización, el modelo de empresa tradicional en comparación con el de empresa internacional, el nivel y el tipo de educación que tienen sus ejecutivos y gerentes. Según los hallazgos de este estudio, vemos varias oportunidades potenciales para que las organizaciones desarrollen a sus líderes en Latinoamérica con el fin de evitar el descarrilamiento. 1 Asegúrese de que “cumplir con los objetivos de la empresa” sea una prioridad clara dentro de su organización. Los latinoamericanos suelen enorgullecerse de su capacidad para navegar un mundo volátil, incierto y complejo. Esto, en ocasiones, pareciera ser contradictorio con las culturas de organizaciones orientadas a los resultados. Sin embargo, en nuestra experiencia con los gerentes de alta jerarquía de Latinoamérica, son muchos los que consideran que lograr resultados es la clave de su éxito. Los datos sobre descarrilamiento sugieren que cumplir los objetivos de la empresa probablemente deba ser una clara prioridad para los gerentes latinoamericanos ya desde el comienzo de sus carreras si es que quieren llegar a tener éxito y puestos de mayor jerarquía en el futuro. Las actividades de capacitación y desarrollo deberían delinearse de manera tal que respalden esta prioridad. 2 Brinde capacitación sobre la “comunicación hacia arriba”. Hay datos que sugieren que las iniciativas de desarrollo del liderazgo en las organizaciones de Latinoamérica pueden mejorar la comunicación hacia arriba15. Esto también comienza a desintegrar el alcance del poder que predominó en los paradigmas anteriores de liderazgo jerárquico, y ayuda a desarrollar las relaciones entre los gerentes y sus jefes centradas en el desarrollo y el feedback. 3 Invierta en el conocimiento de uno mismo. Respalde una cultura organizacional que promueva el hecho de solicitar y brindar feedback, y enfatice los puntos que es necesario mejorar. Genere oportunidades y ofrezca una guía para la reflexión personal y la evaluación de los puntos fuertes y débiles. Tenga en cuenta que incluso cuando la gente se compromete a profundizar en el conocimiento que tiene de sí misma, puede resultar difícil hacerlo y se precisa de un fuerte respaldo. Hasta en el caso de los “patrones” hay muchos que saben que un estilo de liderazgo más moderno es necesario para ser eficaz, desarrollar a otros gerentes eficaces y lograr los objetivos de la organización. La naturaleza cambiante del liderazgo16 se está afianzando en las realidades de los líderes y gerentes de Latinoamérica. Al comprender las probabilidades que existen para el descarrilamiento, las organizaciones y los gerentes podrán detectar problemas y buscar soluciones para el desarrollo de los líderes que tendrán el mayor impacto. 11 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Referencias y recursos Franicevich, A. (2010). Challenges reported by Argentine business school students. Informe de investigación, Greensboro, Carolina del Norte: Center for Creative Leadership. 1 Munusamy, V. P., Gentry, W. A., Eckert, R., Stawiski, S. A., & Martin, J. (2011, May). What topics should be taught in leadership development: A qualitative, cross-country investigation. Paper presentado en la 7ma Conferencia Bienal de la Academia Internacional de Investigación Intercultural, Singapur. 2 Santana, L. (2010). Challenges facing Latin American leaders: Perspectives from Chile, Colombia, Mexico, Brazil and USA. Hallazgos de la Mesa de debate de la Conferencia de la International Leadership Association (ILA) 2010, Boston, MA. 3 Gentry, W. A. (2010). Derailment: How successful leaders avoid it. In E. Biech (Ed.), The ASTD Leadership Handbook (pp. 311-324). Alexandria, VA: ASTD Press. 4 Gentry, W. A., & Chappelow, C. T. (2009). Managerial derailment: Weaknesses that can be fixed. In R. B. Kaiser (Ed.), The perils of accentuating the positives (pp. 97-113). Tulsa, OK: HoganPress. 5 McCauley, C., & Lombardo, M. (1990). BENCHMARKS®: An instrument for diagnosing managerial strengths and weaknesses. In K. E. Clark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership (pp. 535-545). West Orange, NJ: Leadership Library of America. 6 Stawiski, S. A., & Gentry, W. A. (2011, November). A comparison of the managerial derailment tendencies of managers from Latin America and the United States. Paper presentado en la Southern Management Association, Savannah, Georgia. 7 Bunker, K. A., Kram, K. E., & Ting, S. (2002). The young and the clueless. Harvard Business Review, 80, 80-87; Lombardo, M. M., & McCauley, C. D. (1988). The dynamics of management derailment. (Tech. Rep. No. 34). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 8 Para comparar el tamaño de las discrepancias entre las percepciones personales y las de otros respecto del desempeño, hemos fusionado todos los factores de descarrilamiento en uno solo a fin de crear una variable de “descarrilamiento” generalizada. Luego, comparamos las discrepancias entre los gerentes latinoamericanos y los gerentes estadounidenses. 9 House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 10 12 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Carl, D., Gupta, V., Javidan, M. (2004). Power Distance. In R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp. 29-50). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 11 Romero, E.J. (2004). Latin American leadership: Et Patron & El Lider Moderno. Cross Cultural Management: An International Journal, 11(3), pp. 25-37. 12 Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2009). FYI: For Your Improvement (5th ed.). Minneapolis, MN: Lominger Limited Inc. 13 Van Velsor, E., Moxley, R. S., & Bunker, K. A. 2004. The leader development process. In C. McCauley & E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative Leadership handbook of leadership development, 2nd ed. (pp. 204-233). San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership; Baillie, S. (2004). Know thyself. Profit, 23, 107-108; McCarthy, A. M., & Garavan, T. N. (1999). Developing self-awareness in the managerial career development process: The value of 360-degree feedback and the MBTI. Journal of European Industrial Training, 23, 437-445; Loo, R. (2002). Journaling: A learning tool for project management training and teambuilding. Project Management Journal, 33, 61-66. 14 Santana, L. (2011). Mixed methodology study of multi-year leadership development Initiative’s impact within a Latin American financial institution. Research paper, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 15 16 Martin, A. (2007). The changing nature of leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 13 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Sobre los autores Sarah Stawiski, Ph.D. Sarah es investigadora asociada en el Center for Creative Leadership (CCL) en Greensboro, Carolina del Norte. El trabajo de Sarah se centra en evaluar el impacto de los programas de desarrollo del liderazgo, y en comprender los factores individuales y organizacionales que influyen sobre las actitudes y comportamientos en el lugar de trabajo. Otros de sus intereses incluyen los procesos dentro de grupos pequeños, la toma de decisiones éticas y la responsabilidad social de las corporaciones. Antes de integrar el equipo de CCL, Sarah trabajó para Press Ganey Associates, una firma dedicada a la mejora de la calidad en la atención médica. Tiene un BA en Psicología otorgado por la Universidad de California, San Diego, y un máster y un Ph.D. en Psicología Social Aplicada otorgados por la Universidad Loyola Chicago. William A. Gentry, Ph.D., es actualmente investigador asociado senior en el Center for Creative Leadership (CCL), y es coordinador de pasantes y estudiantes de doctorado en CCL. Sus intereses de investigación se centran en la investigación de fuentes múltiples (360), el desarrollo y análisis de cuestionarios, el liderazgo y el desarrollo del liderazgo entre las diferentes culturas, mentoring, descarrilamiento de la carrera gerencial, mediciones en varios niveles, y el área de políticas organizacionales y habilidades políticas en el lugar de trabajo. También estudia el comportamiento no verbal y su aplicación en la eficacia del liderazgo y las comunicaciones, en particular, en los debates políticos. Laura Santana, Ph.D. es asociada empresarial senior en el Center for Creative Leadership. Desde el año 1988, Laura ha facilitado el desarrollo de líderes, equipos y organizaciones en español, francés e inglés en América, Europa y Oriente Medio. Se incorporó a CCL en 2003, después de haber trabajado 14 años como expatriada para TEAM INTERNATIONAL, un socio de la red aprobada de CCL en México, que abarca toda Latinoamérica. Su empresa de consultoría internacional ofrece soluciones dirigidas a personas, equipos y organizaciones que desean lograr mayor efectividad en diversos sectores: empresas públicas, privadas, educativas, gubernamentales y familiares. Laura posee un doctorado otorgado por el programa Ph.D. de Antioch sobre Liderazgo y Cambio, un máster en Desarrollo Gerencial y Organizacional otorgado por la Universidad Internacional de los Estados Unidos en Ciudad de México; y un BA en Psicología otorgado por la Universidad de California en Irvine. David L. Dinwoodie, Ph.D. David es docente senior del Center for Creative Leadership (CCL) en Colorado Springs. Es el instructor principal del curso de CCL “Desarrollar al líder estratégico”. El trabajo de David se centra en las organizaciones que participan de procesos de internacionalización, y les ayuda a implementar estrategias de liderazgo para construir culturas organizacionales orientadas al desempeño. Otros de sus intereses son la administración estratégica, la diversidad organizacional y la gestión intercultural. Antes de formar parte de CCL, ocupó puestos gerenciales senior en Ernst & Young, BICC General Cable, Planeta de Agostini, Brystol-Myers Squibb y la Escuela de Negocios EADA. Tiene un BA en Ciencias Políticas otorgado por la Universidad de Colorado, un máster en Administración Internacional otorgado por la Escuela de Gestión Global Thunderbird, un máster en Administración de Empresas otorgado por la Escuela de Negocios Esade de Barcelona, y un Ph.D. en Administración de Empresas otorgado por la Universidad de Aston, en el Reino Unido. 14 © 2013 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. Información sobre el Center for Creative Leadership El Center for Creative Leadership (CCL®) es un destacado proveedor mundial de enseñanza para ejecutivos que acelera los resultados estratégicos y empresariales mediante el desarrollo del potencial de liderazgo de las personas y las organizaciones. Fundada en 1970, CCL ofrece diferentes programas, productos y servicios basados en trabajos de investigación para Centros de CCL CCL — América www.ccl.org Carolina del Norte - Greensboro +1 800 780 1031 (Estados Unidos o Canadá) +1 336 545 2810 (Todo el mundo) [email protected] Colorado Springs, Colorado +1 719 633 3891 San Diego, California +1 858 638 8000 líderes individuales, equipos y organizaciones. CCL ha sido considerado uno de los 10 mejores proveedores del mundo en educación para ejecutivos, según las publicaciones Bloomberg BusinessWeek y Financial Times. Tiene su casa central en Greensboro (Carolina del Norte), Estados Unidos, y oficinas en Colorado Springs (Colorado), San Diego (California), Bruselas (Bélgica), Moscú (Rusia), Singapur, Nueva Delhi, RCN (India), Shanghái (China), Johannesburgo (Sudáfrica) y Addis Abeba (Etiopía). 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