1. No category

Universidad Nueva Esparta
Facultad de Administración
Escuela de Administración
Trabajo de Grado
Línea de Investigación: Gestión Organizacional.
Tema: Gestión de Capital Humano.
Título: Procedimiento de Detección de Necesidades de Formación
según la Norma ISO-9001:2008, en la Gerencia de Recursos Humanos.
Caso: Empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
Tutor: MSc. Lenin Lostte
Proyecto de Grado
Presentado por:
T.S.U. Vanessa Cristina Aguilar
Para optar al Título de:
Licenciada en Administración.
Abril, 2015
Caracas, Venezuela
Procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma ISO-9001:2008, en la Gerencia de
Recursos Humanos. Caso: Empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A. por Aguilar, Vanessa se distribuye bajo una Licencia
Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
ii
iii
DEDICATORIA
A Dios. Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado la
dicha de la vida y lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mi madre Tibisay Aguilar, por haberme apoyado en todo momento, por sus
consejos, por su ejemplo de perseverancia y constancia, por sus valores, que
me ha permitido ser una persona de bien, por ser la persona que me enseño
a ser quien soy, pero más que nada, por su amor incondicional.
A mi Hermano José Miguel Aguilar, para que le sirva como impulso para
iniciar su carrera universitaria.
A toda mi familia que de alguna u otra manera me han brindado su apoyo y
su cariño, los quiero mucho.
A mis queridas amigas Alejandra y Whitney Martínez, por su apoyo
incondicional tanto en el aspecto académico como personal.
A mis compañeros de clase, por ofrecerme siempre esa mano desinteresada
y que con el pasar del tiempo se han convertido en mis amigos.
A mi equipo de Trabajo de la Gerencia de Recursos Humanos, por el apoyo
brindado para la elaboración de este Trabajo de Grado.
Para todo ustedes, les dedico esta tesis.
Aguilar, Vanessa Cristina (2015).
iv
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Nueva Esparta por toda la formación académica impartida
durante la trayectoria de mi carrera.
A todos y cada uno de los Profesores que sirvieron de apoyo y ayuda para la
presente investigación.
A todas aquellas personas que me dieron consejos cuando más los
necesitaba para el desarrollo de mi Trabajo de Grado.
A mi trabajo en la Empresa Suelopetrol C.A., S.A.C.A, que me sirvió para
sustentar económicamente mi carrera.
A todos, Muchas Gracias.
Aguilar, Vanessa Cristina (2015).
v
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION
Procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la
Norma ISO-9001:2008, en la Gerencia de Recursos Humanos.
Caso: Empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
Autora: T.S.U. Vanessa Aguilar
Tutor: MSc. Lenin Lostte
Fecha: Abril 2015
Resumen
La presente investigación tiene como finalidad presentar el Procedimiento de
Detección de Necesidades de Formación de la Empresa Suelopetrol
C.A.,S.A.C.A. Siendo su objetivo general Actualizar el Procedimiento de
Detección de Necesidades de Formación según la Norma ISO-9001:2008 en
la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A,S.A.C.A,
la investigación fue apoyada con tres antecedentes comprendidos entre los
años 2011 y 2012, los aspectos metodológicos están enmarcados bajo la
modalidad de proyecto explicativo, sustentada en una investigación de
campo de nivel descriptiva. La población quedo delimitada a cinco (05)
personas que conforman la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa
Suelopetrol C.A., S.A.C.A. Para la recolección de datos se utilizo como
instrumento un cuestionario conformado por ocho (08) preguntas con
diferentes alternativas de respuesta, el cual fue evaluado por cuatro (04)
expertos, para determinar la validez del contenido y proceder a la aplicación
del mismo. Para el análisis de los resultados se aplicaron cuadros y gráficas,
obteniendo como resultado relevante la falta de programas de formación
para La Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Suelopetrol C.A.,
S.A.C.A. finalmente se establecieron lineamientos y parámetros para la
implantación de un Procedimiento de Detección de Necesidades de
Formación, y se recomienda hacer uso del mismo para la mejora continua de
los trabajadores y de esta manera cumplir con los objetivos de calidad
establecidos por la empresa.
Palabras Claves: Necesidades, Formación, Procedimiento, Detección,
Recursos Humanos.
vi
UNIVERSITY NUEVA ESPARTA
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
SCHOOL ADMINISTRATION
Procedure Training Needs Assessment according to ISO-9001: 2008 in
Human Resources Management.
Case: Company Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
Author: T.S.U. Vanessa Aguilar
Tutor: MSc. Lenin Lostte
Date: April 2015
Summary
This research aims to expose the Detection Procedure Training Needs
Business Suelopetrol C.A, S.A.C.A. Being general purpose Update Process
Needs Assessment Training ISO-9001: 2008 for Human Resource
Management Company Suelopetrol C.A, S.A.C.A, the research was
supported with three records between the years 2011 and 2012, the
methodological issues are framed in the form of explanatory project, based
on field research descriptive level. The population remained delimited to five
(05) people who make up the Human Resources Department of the company
Suelopetrol C.A, S.A.C.A. For data collection instrument was used as a staff
of eight (08) questions with different response alternatives questionnaire,
which was assessed by four (04) experts to determine content validity and
proceed with the application. For the analysis of the results tables and graphs
were applied, obtaining as result the lack of relevant training programs for
Human Resource Management Business Suelopetrol C.A, S.A.C.A, finally
guidelines and parameters for the implementation of a Screening Procedure
Training Needs settled, and it is recommended to use it for continuous
improvement of workers and thus meet the quality targets set by the
company.
Keywords:
Resources.
Requirements,
Training,
Procedure,
Detection,
Human
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
SUMMARY
iv
v
vi
vii
ÍNDICE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRÁFICAS
LISTA DE FIGURAS
viii
x
xi
xii
INTRODUCCIÓN
1
CAPITULO I. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
3
1.2 Objetivos.
6
1.2.1 General.
6
1.2.2 Específicos.
7
1.3 Justificación de la Investigación.
7
1.4 Delimitación.
9
CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes de la Investigación.
10
2.2 Bases Teóricas
12
2.3 Bases Legales
36
2.4 Definición de Términos Básicos
41
2.5 Sistema de Variables
44
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo, Nivel y Diseño de la Investigación
47
3.2 Población y Muestra
48
3.3 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
49
3.4 Validez del Instrumento
50
viii
3.5 Proceso de la Investigación
50
CAPITULO IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
53
CAPITULO V. LA PROPUESTA
64
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
77
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
79
ANEXOS
83
ANEXO NRO 1. Modelo del Instrumento de Recolección de Datos
84
ANEXO NRO 2. Validación del Instrumento de Recolección de Datos
87
ANEXO NRO 3. Solicitud de elaboración o Modificación de
92
Documentos
ANEXO NRO 4. Formato de Detección de Necesidades RRH-REG-009:
94
(2009)
ANEXO NRO 5. Procedimiento de Detección de Necesidades
ANEXO NRO 6. Formato de Detección de Necesidades RRH-REG-009:
96
103
(2014).
ANEXO NRO 7. Presupuestos
ANEXO NRO 8. Programación de Formación General
105
116
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO
PP.
1
Tipos de Necesidades de Formación.
20
2
Técnicas para la Detección de Necesidades de Formación.
26
3
Operacionalización de Variables.
45
4
Población de la Gerencia de Recursos Humanos
48
5
Diagrama de Gantt
52
6
Herramientas Tecnológicas y Prácticas.
54
7
Desempeño Laboral
55
8
Formación Profesional.
56
9
Habilidades.
57
10
Eficiencia Laboral.
58
11
Cambios en Actividades Laborales.
59
12
Formación Programada por la empresa.
60
13
Formación por iniciativa Propia.
61
14
Resultados de la Aplicación del Formato actualizado RRH-
73
REG-009
15
Cursos Requeridos para el Talento Humano de la
74
Gerencia de Recursos Humanos
16
Análisis Comparativo de Costos
75
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
PP.
1
Herramientas Tecnológicas y Prácticas.
54
2
Desempeño Laboral
55
3
Formación Profesional.
56
4
Habilidades.
57
5
Eficiencia Laboral.
58
6
Cambios en Actividades Laborales.
59
7
Formación Programada por la empresa.
60
8
Formación por iniciativa Propia.
61
xi
INDICE DE FIGURAS
FIGURAS
1
PP.
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
69
xii
INTRODUCCIÓN.
La formación profesional constante permite a las organizaciones,
mejorar la eficiencia de sus empleados, elevar su calidad de vida y
productividad, de igual forma se puede decir que la educación consiste en
mejorar las actitudes y aptitudes del recurso humano permitiéndole detectar
aquellas áreas que presenta deficiencia en la organización.
Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las organizaciones
implanten programas, que a través de estos,
le permita a su Talento
Humano satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta manera la
organización cuente con un personal altamente calificado, a través del
aumento de la productividad, la planificación de carrera y calidad de vida de
los empleados.
A tal efecto, los trabajadores de la Gerencia de Recursos Humanos De
Suelopetrol C.A, S.A.C.A, deben hacer uso racional de los recursos de los
cuales dispone, al igual que planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar y
evaluar sus acciones y la calidad de los resultados obtenidos; para ello se
requiere que se encuentren formados y capacitados en cada una de las
actividades que realizan,
para que su desempeño sea cónsono con las
exigencias actuales del campo laboral.
Al respecto se evidencia la deficiente en la capacitación y formación del
Talento Humano; lo que repercute de manera negativa en su actuación y
desempeño profesional, con su consecuente efecto en el desmejoramiento
de su calidad de trabajo e insatisfacción laboral, al no existir un programa
anual vigente de formación desde hace algunos años.
En relación con esta problemática, se ha formulado la realización de la
presente
investigación
que
tiene
como
propósito
de
actualizar
el
procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma
ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa
Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
1
El estudio en cuestión, pretende ser estructurado en los capítulos que
seguidamente se desglosan:
Capítulo I. Marco Problemático. Donde se describe la problemática, se
abordan los objetivos y la justificación del estudio.
Capítulo II. Marco Teórico. Donde se presentan los antecedentes, las
bases teóricas que lo fundamentan.
Capítulo III. Marco Metodológico. En éste se presenta la metodología a
emplear para recopilar y analizar los datos pertinentes.
Capítulo
IV.
Análisis
de
los
Resultados.
Donde
se
hace
la
representación gráfica y la interpretación cualitativa de los datos.
Capítulo V. La propuesta. Se plantea todo lo que se va a proponer para
la mejora de la problemática planteada a lo largo de la investigación.
Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones. Se detalla el alcance de
los objetivos, los recursos utilizados para dichos logros, además de posibles
recomendaciones no solo para trabajos similares a futuro sino incluso para el
área de investigación.
Finalmente,
se
listan
las
referencias
consultadas
y
anexos
correspondientes.
2
CAPÍTULO I
MARCO PROBLEMÁTICO
1.1 Planteamiento del Problema
Las exigencias del mercado actual hacen que las empresas deban ser
más competitivas, y la clave para su éxito radica en su recurso más
importante: el talento humano. De allí, según Harrington, (2007), “la
necesidad de adoptar una cultura de mejoramiento continuo, posibilitando
que los empleados se hagan cada vez más competentes y desarrollen
conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para ejecutar su labor”.
En otras palabras, toda empresa requiere que su personal se actualice
permanentemente, para irse adaptando a los cambios de procesos,
tecnologías, equipo, y otros que caracterizan al mundo empresarial de hoy.
Desde esta perspectiva, se infiere que, para los empleados, la
capacitación representa una estrategia de superación, en el ejercicio de sus
labores y en el desarrollo de su vida profesional; y, para la empresa,
constituye un mecanismo para alcanzar la calidad de sus productos y
servicios, la competitividad, la reducción de accidentes laborales, entre otros
beneficios.
Evidentemente, para desarrollar habilidades, conocimiento y destrezas
en el personal de una empresa, es necesario la implantación de un plan
continuo de capacitación o formación, definido por Siliceo (2007), como “un
conjunto de actividades centradas en el estímulo, desarrollo y refuerzo de las
competencias del personal, para un adecuado desempeño que facilite el
logro de los objetivos definidos por cargo, área o proceso y la organización
3
como un todo”. (p. 41).
Ahora bien, para que sea efectivo un plan de capacitación, el mismo
debe estar precedido por una rigurosa detección de necesidades de
formación que, según el criterio de Werther y Keith (2007), “permitirá que los
programas de entrenamiento incrementen las capacidades específicas en los
trabajadores y, al efecto, mejorar su desempeño y contribuir con la
productividad de la organización” (p. 87).
Interpretando al autor, se puede señalar que un entrenamiento debe
orientar los conocimientos, habilidades y destrezas del trabajador a las
exigencias del cargo que él ocupa. Por lo tanto, el proceso debe estar
sustentado en una descripción de cargo que enumere aquellas actividades o
tareas que debe ejecutar el trabajador, y especifique los requisitos y
calificaciones personales exigidas para el cumplimiento satisfactorio de las
tareas.
Igualmente, todo esfuerzo de formación de los recursos humanos debe
estar orientado a la calidad de los productos y servicios y a la seguridad del
ambiente de trabajo, requerimientos que obligan a las empresas a cumplir
con ciertas normas internacionales como por ejemplo las ISO-9001, definidas
por Chiavenato (2009), como “un conjunto de normas y estándares de
calidad que garantiza la uniformidad de los métodos empleados por la
organización” (p. 711).
Estas razones son las que han inducido a numerosas empresas,
concretamente en Venezuela, a abocarse al entrenamiento permanente de
su personal, sin descuidar el cumplimiento de normas de calidad como la
mencionada anteriormente. Tal es el caso de la firma Suelopetrol C.A,
S.A.C.A., empresa que opera en campos petroleros y ofrece servicios
especializados en perforación, sísmica y logística; quien en el año 2008,
previo cumplimiento de los requisitos exigidos, le fue otorgada la certificación
ISO-9001:2008, por el Fondo para la Normalización y Certificación de la
Calidad
(FONDONORMA),
como
representante
venezolano
de
la
4
International Organization for Standardization.
De allí que la empresa identificada “continuamente debe determinar las
necesidades de competencia de su personal, el modo de proporcionar
formación para satisfacer dichas necesidades y la toma de conciencia en la
consecución de los objetivos de la calidad de la empresa” (Competencia,
Formación, y Toma de conciencia RRH-PRO-003, Suelopetrol C.A, S.A.C.A.,
Altamira, 2009, p. 4).
No obstante, de acuerdo con la observación inicial realizada por la
investigadora entre el personal de la Gerencia de Recursos Humanos, se
pudo evidenciar que desde el año 2009 no se llevó a cabo este proceso y
debido la desactualización del Formato de Procedimientos para la Detección
de Necesidades de Formación, que data del año 2009, el cual no se adaptan
a las necesidades actuales de sus trabajadores ya que no existe en un
primer plano, un programa anual de formación desde la fecha antes
mencionada por no darle el uso correspondiente a esta herramienta ya que
la misma es poco perceptible para quienes la utilizan, y en un segundo plano
la necesidad de los trabajadores de actualizar sus conocimientos,
habilidades y destrezas en lo que se refiere a los nuevos cambios realizados
en la actual Legislación Laboral, la modernidad del sistema para elaboración
de nóminas, reforzar conocimientos en el área tecnológica, entre otros, de
allí emerge el interés manifiesto de la empresa de mantener activos los
lineamientos que la caracterizan como organización reconocida por la calidad
de sus servicios y la eficiencia en sus recursos humanos,
Dada la problemática, los empleados no han participado en programas
de capacitación y formación, por lo que se han venido presentando algunos
problemas que refuerzan la necesidad de realizar este tipo de diagnóstico y
surge la motivación para realizar una investigación orientada a la
actualización del procedimiento de detección de necesidades de formación
para el logro de los objetivos de calidad según la Norma ISO-9001:2008, en
la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A,
5
cuya sede administrativa está ubicada en la Av. San Juan Bosco, Edificio
Centro Altamira, PB. Urb. Altamira, Caracas.
A los efectos, y para profundizar en el tema objeto de estudio, se
plantean las siguientes interrogantes a las cuales se les dará respuesta a
través del desarrollo de la investigación:
1. ¿Cuáles serán los propósitos y alcances del procedimiento de
detección de necesidades de formación del personal en la gerencia de
Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A, según la Norma
ISO-9001:2008?
2. ¿Cuáles serán las necesidades de adiestramiento del personal de la
Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A, de
acuerdo con las respectivas descripciones de cargos según la Norma
ISO- 9001:2008?
3. ¿Cuáles actividades deberán considerarse para la actualización del
procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma
ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa
Suelopetrol C.A, S.AC.A.?
4. ¿Cuál sería la factibilidad económica y financiera para la aplicación
del procedimiento actualizado de Detección de Necesidades de Formación
según la Norma ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos Humanos de
la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A.?
1.2 Objetivos de la Investigación.
1.2.1 Objetivo General
Actualizar el procedimiento de Detección de Necesidades de Formación
según la Norma ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos Humanos de
la empresa Suelopetrol C.A., S.A.C.A.
6
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Verificar los propósitos y alcances del procedimiento de detección de
necesidades de formación del personal en la gerencia de Recursos Humanos
de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
2. Determinar las necesidades de formación del personal de la Gerencia
de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, de acuerdo con las
respectivas descripciones de cargos.
3. Elaborar la actualización del procedimiento de Detección de
Necesidades de Formación según la Norma ISO-9001:2008 para la Gerencia
de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A.
4. Determinar la factibilidad económica y financiera para la aplicación
del procedimiento actualizado de Detección de Necesidades de Formación
según la Norma ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos Humanos de
la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A.
1.3 Justificación de la Investigación
La presente investigación tiene su justificación organizacional, en la
necesidad manifiesta de la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A. de actualizar el
procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma
ISO-9001:2008,
dada
la
responsabilidad
que
asumió
de
capacitar
continuamente a sus talentos humanos, cubriendo fundamentalmente dos
aspectos: en un primer lugar, que el personal de todos los niveles de la
organización tenga los conocimientos y la formación adecuados para realizar
de forma eficiente cada una de sus actividades, conociendo a fondo las
disposiciones fijadas para su área de trabajo; y en segundo lugar, es preciso
capacitar y formar al personal en el conocimiento del Sistema de Gestión de
la Calidad y su propio rol dentro del mismo.
De allí, que sea indispensable la actualización del procedimiento de
7
Detección de Necesidades de Formación, según la citada Norma que data
del año 2008, como requisito previo para el desarrollo de planes o programas
de formación que capaciten al personal, en este caso concreto al de la
Gerencia de Recursos Humanos, de acuerdo con las exigencias derivadas
de todas las acciones operativas y funcionales de la empresa. Por
consiguiente, los resultados de esta investigación proporcionarán beneficios
tanto a los trabajadores que en ella laboran como a las propias estructuras
de la empresa, por lo que la actualización proyectada se presume que tendrá
un alto impacto en el trabajo de esta organización.
Por otra parte, desde el punto de vista metodológico, el desarrollo de la
investigación implica la revisión detallada de aspectos conceptuales
que
serán de gran utilidad por cuanto constituirá un sustento teórico valioso que
podrá ser utilizado por la Gerencia de Recursos Humanos para la
actualización de sus conocimientos sobre esta materia. Y dentro de este
concepto, también podrá servir de base para que otros investigadores la
refieran como antecedente y profundicen en este importante tema.
Al respecto, es pertinente señalar que, como futuros profesionales en
el área de la Administración, esta investigación plantea a la autora
profundizar en los conocimientos adquiridos durante la carrera, para actuar
en una realidad y participar activamente en la interpretación de los objetivos
propuestos por una organización empresarial, para transformarlos en acción
organizacional, teniendo diagnosticado primeramente
las causas de un
problema y luego definiendo una propuesta de solución viable y cónsona con
el ambiente, a través de actualización del procedimiento de Detección de
Necesidades de Formación, que conlleve a la ejecución de programas o
planes de capacitación con el fin de desarrollar la eficacia de los recursos
humanos en la organización.
Finalmente, este Trabajo de Grado se ofrecerá como un aporte a las
Líneas de Investigación desarrolladas en la Universidad Nueva Esparta y
8
servirá
de antecedente para
propuestas de futuros trabajos
de
investigación relacionados con el tema de estudio.
1.4 Delimitación
Esta investigación se enmarca específicamente en la actualización del
procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma
ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa
Suelopetrol C.A, S.AC.A., ubicada en la Av. San Juan Bosco, Edificio Centro
Altamira, PB. Urb. Altamira, Caracas.
En tal sentido, se estima el tiempo de desarrollo de la investigación
entre Octubre de 2013 y Abril 2015.
Al respecto, es importante destacar la abierta disposición que ha
mostrado la empresa para apoyar el desarrollo de esta investigación,
conscientes de la necesidad de prestar una especial atención a la situación
planteada, con miras a una pronta y favorable solución a esta problemática.
9
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
El marco referencial constituye un cuerpo de ideas explicativas
coherentes, viables, conceptuales y exhaustivas, armadas lógica y
sistemáticamente para proporcionar una explicación acerca de las causas
que expliquen el problema de la investigación. En tal sentido, Arias (2006),
las define como “el compendio de una serie de elementos conceptuales que
sirven de base a la indagación por realizar” (p. 13). En correspondencia con
lo señalado, las bases teóricas de esta investigación se estructuran de la
siguiente manera:
2.1 Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes están conformados por los estudios previos
relacionados con el problema planteado en la presente investigación. Así se
tiene, que en el registro bibliográfico efectuado, si bien no se encontraron
trabajos directamente relacionados con el objetivo de esta investigación, es
decir, con los procedimiento de Detección de Necesidades de Formación
según la Norma ISO-9001:2008, sí se identificaron estudios referidos al tema
de la capacitación y adiestramiento del personal, que proporcionan un
valioso aporte a esta investigación.
Al respecto, se cita a Ramírez y Tang (2012), quienes para optar al
título de Licenciados en Administración de Empresas, en la Universidad
Nueva Esparta, realizaron un trabajo de grado titulado “Diseñar estrategias
que permitan maximizar la capacitación y adiestramiento profesional del
10
personal del Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo en el
Departamento de Detección de Necesidades de Adiestramiento, a fin de
obtener un mejor rendimiento en el desempeño de sus labores”. Dicha
investigación estuvo enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible,
sustentada en una investigación de campo de tipo evaluativo y con apoyo
documental.
Esta investigación permite evidenciar como la falta de implementación
de los propios mecanismos que tiene la empresa para la capacitación y
adiestramiento de su personal, incide negativamente en el efectivo
desempeño de estos.
Asimismo, como requisito para optar al título de Licenciados en
Administración de Empresas, en la Universidad Nueva Esparta, Hernández y
Plaza (2012), desarrollaron una investigación con el título “Evaluar el
desempeño laboral de los empleados y proponer estrategias que aumenten
el rendimiento de la empresa Sobreseguro Sociedad de Corretaje S.A.,
ubicada en el Municipio Baruta del Estado Miranda”. El enfoque
metodológico se correspondió con la investigación aplicada, de diseño mixto.
La tesis anteriormente analizada aporta fundamentalmente la necesidad
de motivar continuamente al personal, no sólo con incentivos económicos,
sino con la ejecución de planes de capacitación y/o formación que, además
de beneficiar al trabajador, en definitiva redunda en el mejoramiento del
rendimiento y productividad de la empresa.
Finalmente, a nivel internacional se revisó la tesis que, para obtener la
Maestría en Administración, en la Universidad de Colima, México, presentado
por, Campos (2011), con el título “Diagnóstico organizacional, evaluación del
desempeño y detección de necesidades de capacitación del recurso humano
dentro de la Secretaría de Planeación del Gobierno del Estado”. Se enfocó
como una investigación de campo, aplicada y de tipo descriptiva, con apoyo
en fuentes documentales. La población en estudio estuvo constituida por las
quince (15) personas que laboran en esa dependencia, considerándose a
11
todos como muestra en estudio.
Directamente relacionada con esta investigación, la tesis antes citada
demuestra que, para que la organización pueda cumplir con los objetivos
planteados debe motivar a los empleados a incrementar los niveles de
conocimientos e implementar programas de formación continua, previa
detección de necesidades de formación, a fin de poner en práctica las
medidas correctivas destinadas a satisfacer esas necesidades.
2.2 Bases Teóricas
Este aporte del capítulo, referido a las bases teóricas, representa el
sustento de la investigación; de hecho, Arias (2006), señala que
“comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o
problema planteado (p. 14). A los efectos de esta investigación, se
consideraron las siguientes:
2.2.1 Administración
La administración se define según Robbins (2009), como “el proceso
de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en
grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas” (p. 35). En otras palabras,
hace que todos los recursos, humanos y materiales sean productivos y, por
supuesto, se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o
grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras
y a las de servicio.
Dentro de este marco, es pertinente señalar que la administración en
sí misma, es una actividad compuesta por etapas que forman un proceso
único y estructurado. En esencia, el autor señalado identifica las siguientes:
12
1. Planificación
Consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo
más eficiente siguiendo determinados cursos de acción. Los objetivos
definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas.
2. Organización
Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para
cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los
integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el
rol y la participación de cada uno de los miembros. La asignación del trabajo
está regida por factores muy importantes, tales como la índole de las
actividades que componen el plan, las personas y sus características que
integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se
desempeñan.
3. Ejecución
El jefe o gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y
pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del
grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo
que se pautó según lo planificado.
4. Control.
Consiste en comprobar o verificar que lo que sé esté haciendo asegure
el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido,
con un mínimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un
buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecución
exitosa por parte de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito.
Es común que se presenten desvíos, contradicciones, errores de concepto o
fallas en la comunicación que demanden acciones correctivas con la mayor
celeridad posible (pp. 37-46).
13
2.2.2 Administración de Recursos Humanos
Dada la importancia que la Administración de Recursos Humanos tiene
para toda organización empresarial, se consideró pertinente analizar diversos
conceptos que tratan de explicar en qué consiste. A continuación se
enuncian algunas
definiciones: Rodríguez (2004), la define como “un
conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor elección,
educación y organización de los
servidores de una organización, su
satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros” (p.
69).
Por su parte, Valencia (2007), considera la Administración de Recursos
Humanos como “la planeación, organización, dirección y control de los
procesos
de
dotación,
remuneración,
capacitación,
evaluación
del
desempeño, con el fin de satisfacer los intereses de la empresa y las
necesidades del personal” (p. 82). Y, finalmente, Galicia (2009), dice que la
Administración de Recursos Humanos “es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general” (p. 67).
Evidentemente, de las anteriores definiciones se puede concluir que la
Administración de Recursos Humanos tiene que ver con el aprovechamiento
y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y, en
general, con los factores que le rodean dentro de la organización, con el
objeto de lograr el beneficio particular y general.
Asimismo, es pertinente hablar de la política y principios de la
Administración de los Recursos Humanos. De acuerdo con Werther y Keith
(2007), “las políticas pueden variar de organización a organización,
dependiendo de varios factores que faciliten o dificulten el funcionamiento de
la empresa y el personal” (p. 30). No obstante, afirma el citado autor, los
siguientes principios sí son aplicables en todos los casos:
14
1. Fundamentos y desafíos de la organización.
2. Preparación y selección de personal.
3. Desarrollo y evaluación de los empleados y las actividades.
4. Compensación y protección para los empleados
5. Relación con el personal para mantener la unidad.
En síntesis, de la administración de recursos humanos depende en gran
medida el desarrollo y éxito de las organizaciones; por esto, juegan un papel
tan importante a la hora de planear las actividades de una organización o
empresa.
Dentro de este orden de ideas, es pertinente también profundizar en los
objetivos de la Administración de Recursos Humanos, los cuales no sólo
reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que
también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización,
del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el
proceso. Así, teniendo que el propósito general de la Administración de
Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones
del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y
socialmente responsable, se derivan entonces los siguientes objetivos, según
Werther y Keith (2007):
1. Objetivos Corporativos: La Administración de Recursos Humanos
representa una consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de las personas
que forman parte de la organización. Teniendo en cuenta que el contexto
donde se encuentran las organizaciones está muy expuesto a los cambios,
Recursos Humanos debe contribuir a que los miembros de la empresa no
sólo acepten los cambios presentados, sino también aprendan a trabajar en
un ambiente de trabajo dinámico.
2. Objetivos Funcionales: Mantener la contribución del departamento de
Recursos Humanos en un nivel apropiado de acuerdo a las necesidades de
la empresa, es una prioridad absoluta. Cuando la administración de personal
15
no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos
de todo tipo.
3. Objetivos sociales: Recursos Humanos debe responder ética y
socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al
máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la empresa. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas
por restricciones.
4. Objetivos Personales: Si bien es muy claro que Recursos Humanos
no tiene que olvidar los objetivos de la empresa, tampoco debe olvidar que
cada integrante de la organización aspira a concretar sus propios objetivos
personales. En la medida en que el logro de los objetivos de cada individuo
contribuya al objetivo de la organización, el departamento de Recursos
Humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de
quienes componen la empresa.
En el caso de que ambos objetivos no estén alineados, la productividad
de los empleados puede disminuir, como así también es factible que
aumente la tasa de rotación ante la ausencia de falta de compromiso con la
empresa. En cuanto al desarrollo del individuo, también es de importancia
aumentar el nivel de capacidad de los que trabajan en la organización
mediante la capacitación; dicho beneficio será para la persona pero también
para la empresa.
Y en cuanto a las funciones de Recursos Humanos, se pueden
encontrar muchas y muy variadas, dependiendo principalmente de cada
organización. No obstante, las principales son las siguientes, según plantea
Werther (2010, pp. 48-62):
a) Administración del Personal: Es la función básica de Recursos
Humanos, que se encuentra en cualquier organización. Abarca todas
aquellas tareas administrativas que tienen que ver con los controles de
ausentismo, licencias, liquidación de sueldos, asistencias, etc.
16
b) Reclutamiento y Selección de Personal: Deben considerarse como
dos fases de un mismo proceso. Comienza cuando se genera un puesto
vacante o un puesto nuevo en la empresa, el cual puede ser ocupado con
personal interno o externo a la organización, dependiendo de las políticas de
empleo de Recursos Humanos por las que se rija dicha compañía, y finaliza
con el ingreso del candidato a la compañía y la inducción del mismo al
campo de acción, teniendo la responsabilidad de reclutar al personal idóneo
para cada puesto.
c) Descripción y Análisis de puestos: Describe el propósito general del
puesto, las responsabilidades y funciones que definen cada puesto de
trabajo, y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, como el
nivel de instrucción, tiempo de experiencia para ocupar el cargo, aptitudes
necesarias, etc. Es una herramienta básica y de mucha utilidad para poder
definir el perfil de un puesto en selección, siempre y cuando dichas
descripciones se actualicen periódicamente.
d) Evaluación de Desempeño: Es una herramienta que se utiliza en
Recursos Humanos para analizar el desempeño del personal en su puesto
de trabajo actual mediante la evaluación de determinados objetivos que fija la
empresa. Si dicha herramienta es bien utilizada, se determinar si la persona
en el período evaluado estuvo por debajo, alcanzó o supero los objetivos
establecidos. El resultado de la evaluación de desempeño es un factor que
influye sobre la remuneración y la capacitación, entre otras cosas. En
algunas empresas también se aplica la Evaluación de Análisis de Desarrollo
Futuro, donde también se analiza la capacidad del empleado pero en un
puesto superior al que se desempeña.
e) Comunicación Interna: Tiene como función distribuir las políticas y
procedimientos de Recursos Humanos a todos los empleados, mediante
boletines, carteleras, intranet o contactos personales.
f) Entrenamiento y Desarrollo de Personal: Es el área que se encarga
de capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad interna o
17
externa a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se
encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su
desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad y
calidad en los procesos que se desarrollan en la empresa.
g) Compensaciones y Planes de Beneficios Sociales: Se refiere al
sistema de incentivos y remuneraciones que la organización establece
otorgarle a sus empleados, para remunerar y recompensar el trabajo
realizado. Lo cual no solo incluye una compensación financiera, sino también
de tipo no financiera como puede ser la seguridad en el empleo, el
reconocimiento por la tarea realizada, etc. Los planes de beneficios sociales
son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados. Su función es mantener y aumentar la
fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio; así como también, ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.
h) Higiene y Seguridad en el Trabajo: Su función está relacionada con
el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del
estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Estas dos actividades estrechamente relacionadas, están orientadas a
garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de
mantener cierto nivel de salud de los empleados, brindando un ambiente
seguro de trabajo y otorgándole a cada empleado los elementos de
protección personal necesarios, dependiendo de los riesgos a los que este
expuesto cada empleado por el puesto que ocupa.
i) Relaciones Laborales: Es todo lo referido al contacto directo de la
empresa con sus empleados. Se basa en la política de la organización frente
a los sindicatos, con el objetivo de resolver los conflictos mediante una
negociación política inteligente.
18
2.2.3 Necesidades de Formación
Para entender que es una necesidad de formación o capacitación, es
preciso comprender primeramente que una necesidad, en general, implica la
falta y/o carencia de algo; y, al hacer referencia a la necesidad de formación,
se está hablando de una carencia que se puede satisfacer mediante la
capacitación. Al respecto, González (2007), una necesidad de capacitación o
formación “es la falta o carencia (limitación o deficiencia) de conocimientos,
habilidades y actitudes que requieren los trabajadores para desempeñarse
efectivamente en sus actuales y futuros cargos” (p. 7). En otras palabras, es
la diferencia entre lo que sabe el trabajador y lo que debería saber y hacer
para desempeñar su trabajo con eficiencia.
Así se tiene que. El ámbito empresarial. La formación debe reunir
determinadas condiciones y características para ser eficaz: debe responder a
necesidades reales, debe considerar los componentes del diseño de un
programa de formación y considerar la naturaleza de las competencias que
se han de aprender y la rapidez creciente en el ritmo en que deben ser
aprendidas. En lo referente a las necesidades reales, Grados (2009), señala
los siguientes tipos:
19
Cuadro Nro 1.
Tipos de Necesidades de Formación.
Tipo
Clasificación
Descripción
Necesidades manifiestas
Indican un problema que se detecta a simple vista. Se presentan
por lo general en tres casos: cuando existen trabajadores de
nuevo ingreso, transferidos o ascendidos, o en situaciones de
modificación o sustitución de maquinaria, equipo, herramientas y
métodos de trabajo.
Necesidades encubiertas
Por lo general indican un problema cuya causa no se detecta a
simple vista, y debe hacerse un minucioso análisis para encontrar
lo que las originó, se presentan cuando los trabajadores ocupan
normalmente sus puestos, y presentan problemas de desempeño
derivados de la falta de conocimientos, habilidades o actitudes.
Organizacionales
Se presentan cuando hay necesidad de capacitación en una
parte importante de la organización, Por ejemplo: modificación de
las políticas de la empresa, establecimiento de un programa de
servicio al cliente, entre otras.
Ocupacionales
Se refieren a un puesto en particular. Por ejemplo: en el puesto
de vendedor, supervisor, jefe de mantenimiento, entre otros.
Individuales
Son las que se ubican en cada trabajador o empleado. Por
ejemplo: la necesidad de conocimientos, habilidades y aptitudes
para desempeñar el puesto de gerente.
Por su percepción
Por su amplitud
Fuente: Aguilar, (2014)
Cont. Cuadro Nro 1.
Tipos de Necesidades de Formación.
Tipo
Clasificación
Preventivas
Descripción
Ayudan a preparar al personal para que enfrente situaciones
futuras de cambio tecnológico, operacional o administrativo. Por
ejemplo: cuando se hacen modificaciones en el diseño de
productos, cuando se van a manejar sustancias peligrosas, en la
aplicación de procedimientos o uso de paquetes informáticos.
Por su enfoque
Correctivas
En cuanto al tiempo
Se aplican para encontrar soluciones a problemas manifiestos,
sirven para corregir las desviaciones en los estándares de
rendimiento. Por ejemplo: quejas, paros no programados,
rechazos, rotación de personal, entre otros.
Pueden ser a corto, mediano o largo plazo; entendiéndose que a
corto es una necesidad urgente; mediano se refiere a un lapso
entre tres y seis meses; y largo será lo que excede el anterior
lapso. Los plazos se determinan en la planificación estratégica.
Por su oportunidad
En cuanto a su importancia
Pueden ser urgentes o importantes. En cuanto a lo importante, se
toma como base la planificación estratégica de la empresa y se
busca capacitar en los rubros que se tienen como objetivo
principal.
Fuente: Aguilar, (2014)
20
2.2.4 Detección de las Necesidades de Formación
La detección de las necesidades de formación es el elemento más
importante en la elaboración de un programa de capacitación. Al respecto,
Lucatero (2004), afirma que “es el proceso que orienta la estructuración de
planes para el desarrollo y fortalecimientos de conocimientos, habilidades
o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el
logro de los objetivos de la misma” (p. 54). En otras palabras, es la forma
más expedita para conocer las carencias que el personal tiene al momento
de desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo.
En este marco, Reza (2008), señala que para detectar las necesidades
de formación es preciso:
1. Identificar los problemas y situaciones a corregir y sus posibles
causas.
2. Analizar en la situación actual, el grado y nivel de desempeño de las
distintas funciones propias de cada puesto, así como las competencias de
los Recursos Humanos.
3. Comparar las situaciones actual y deseada para analizar las
diferencias y extraer las necesidades de formación y capacitación.
4. Determinar en qué grado las necesidades se pueden satisfacer con
formación.
5. Organizar los grupos de personas a formar en función a la formación
qué necesitan, en qué grado y cuándo.
6. Elaborar los planes para llevar a cabo las acciones y actividades
formativas, que satisfagan las necesidades detectadas. (p. 43).
Una vez detectadas las necesidades de formación, es preciso
clasificarlas según su prioridad, ya que por lo general las necesidades suelen
ser muchas y los recursos con que se cuenta para la formación son limitados.
Agrega el referido autor que los criterios para establecer el grado de prioridad
“dependerán de la relación costo-retorno de la inversión, obligaciones legales
21
en cuanto a la formación del personal, el tamaño de los grupos de personas
a formar y su papel en el logro de objetivos empresariales o los recursos
disponibles” (p. 51).
Por otra parte, el proceso de detección de necesidades de formación
debe materializarse en un documento útil, que pueda ser consultado con
frecuencia, sobre todo en el momento de formular los objetivos del plan de
formación. Los elementos a relacionar, según Morales (2009), son:
1. Identificación del proyecto, nombre de la empresa, fecha, objetivos,
participantes, entre otros.
2. Motivo por el que se necesitan detectar de necesidades
3. Métodos y técnicas aplicados, así como modelos de encuestas,
entrevistas y otros.
4. Descripción del contexto y características del personal sometido al
estudio.
5. Resultados obtenidos.
6. Necesidades a satisfacer mediante la formación, clasificadas según
prioridad.
7. Necesidades que no se pueden satisfacer con formación y posibles
soluciones.
8. Aspectos a valorar para futuros procesos de detección de
necesidades de formación.
2.2.5 Análisis para la Detección de Necesidades de Formación
Antes del desarrollo de cualquier programa de formación es vital llevar a
cabo un cuidadoso análisis de necesidades formativas. Esta importancia
radica en los resultados que puede proporcionar su realización, ya que según
Mendoza (2005), “uno de los resultados clave es la información, que será
utilizada para el desarrollo y evaluación de los programas de formación” (p.
16).
22
En otras palabras, el análisis de necesidades de formación ofrece
información válida y fiable que permite saber dónde se llevará a cabo la
acción formativa y con qué apoyos se cuenta desde la empresa para que se
realice la formación (objetivos de la empresa, clima laboral, apoyo de la
dirección, y otros). También proporciona información relevante sobre el
puesto de trabajo (actividades, condiciones de trabajo, conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarias para realizar las tareas, entre otros), y se
precisa quién (es) deberá (n) recibir la formación y qué tipo de instrucción
necesita (n).
Toda esta información obtenida mediante el análisis de necesidades de
formación contribuye al diseño de programas formativos más eficaces y
adaptados a las necesidades reales de los trabajadores, con lo que la
inversión en formación tendrá un mayor aprovechamiento.
Al respecto, de acuerdo con Morales (2009), los modelos más
representativos sobre análisis de necesidades formativas, son los siguientes:
Modelo del Análisis del Desempeño, Modelo de Elementos de la
Organización, Modelo Rueda de la Formación, Modelo de Análisis
Anticipatorio de Necesidades Formación y Modelo Organización-TareaPersona.
a) Modelo del Análisis del Desempeño
Este análisis se centra en identificar y determinar las causas de las
discrepancias entre el desempeño esperado y el actual, o entre el empleado
prototipo y el empleado medio. Según este modelo, una necesidad de
formación sólo existe cuando la discrepancia en el desempeño se debe a la
carencia de conocimientos, habilidades o aptitudes.
Una vez identificadas las discrepancias entre el desempeño de una
persona dada con el ideal, debe descubrirse cuál es el origen de las mismas.
Esta puede deberse a factores externos al trabajador, como por ejemplo un
entorno de trabajo desfavorable, o a herramientas defectuosas, causas que
pueden subsanarse mediante intervenciones organizacionales; o pueden ser
23
factores internos de la propia persona como la falta de motivación, o las
deficiencias en conocimientos o habilidades.
b) Modelo de Elementos de la Organización
Relaciona los recursos y actividades, el desempeño individual, los
resultados de la empresa y las consecuencias sociales, con los resultados
que la organización consigue interna y externamente. Define la necesidad
como la diferencia entre los resultados actuales y los deseados, y no se
utiliza sólo para identificar necesidades, sino también para ordenarlas según
su prioridad.
En tal sentido, primero deben seleccionarse las necesidades, y luego
identificarse y seleccionarse los medios, las soluciones o los procesos para
cubrir el desajuste en los resultados. Relaciona los recursos y actividades,
el desempeño individual, los resultados de la empresa y las consecuencias
sociales, con los resultados que la organización consigue interna y
externamente. Este modelo se puede utilizar como marco de referencia para
identificar qué es y qué debería ser la empresa en términos de resultados.
c) Modelo Rueda de la adiestramiento
Este modelo define el análisis de necesidades formativas como el
proceso de identificación del conjunto de necesidades de formación que se
derivan de las necesidades de negocio, la especificación precisa de esas
necesidades formativas y el análisis de cómo resolver esas necesidades de
la mejor forma.
El proceso propuesto por este modelo sería el siguiente:
1. Explorar los factores ambientales que influyen en el negocio.
2. Identificar las necesidades de negocio.
3. Identificar las necesidades formativas.
4. Especificar las necesidades de formación mediante dos procesos: la
descripción del puesto y el análisis de la discrepancia en el
desempeño.
5. Traducir las necesidades formativas en acciones de formación.
24
6. Planificación de la formación.
7. Realización de la formación.
8. Evaluación de la formación.
d) Modelo de Análisis Anticipatorio de Necesidades Formación
El objetivo de este modelo es constituir un marco conceptual para
identificar y analizar los cambios futuros. Lo que se pretende es que las
empresas y los trabajadores se adapten de forma dinámica a los cambios en
el entorno y los consiguientes cambios en las empresas, que inciden sobre
las demandas de competencias.
A
diferencia
de
los
modelos
anteriores,
propone
un análisis
anticipatorio. La anticipación consiste en la identificación de las tendencias
del entorno empresarial, del mercado de trabajo, de las necesidades de
cualificación y de las competencias. Este modelo entiende por necesidad las
cualificaciones de aquellos recursos humanos que alcanzarán las demandas
surgidas del sistema de trabajo de la empresa.
e) Modelo Organización-Tarea-Persona
Es el modelo más extendido para estudiar las necesidades formativas.
Tal como su nombre indica, establece una categorización en niveles de
análisis: la organización, la tarea o el puesto y la persona. El modelo plantea
una
serie
de fases que
son:
el
apoyo
organizacional,
el
análisis
organizacional, el análisis de requisitos, los componentes del análisis de
necesidades (análisis del puesto) y el análisis de la persona. (pp. 34-56).
2.2.6 Técnicas para la Detección de Necesidades de Formación.
Existen una serie de técnicas para recoger información sobre las
necesidades de formación. En este sentido, Steadham (citado por Reza,
2008), desarrolló un listado de ventajas y desventajas de varias técnicas que
pueden utilizarse para este fin, y que se presentan a continuación:
25
Cuadro Nro 2.
Técnicas para la Detección de Necesidades de Formación.
Técnicas
Observación
Ventajas
Minimiza la interrupción del trabajo rutinario o actividad de
grupo; Genera datos “in situ”, altamente relevantes,
proporciona comparaciones importantes entre las
inferencias del observador y la persona que responde
(combinado con el feedback).
Desventajas
Requiere un observador altamente adiestrado; conlleva
limitaciones derivadas de recoger datos sólo en el lugar de
trabajo; las personas que responden pueden percibir la
actividad de observación como si se tratara de “espiar”.
Cuestionario
Pueden pasarse a una gran cantidad de personas en poco
tiempo; son relativamente baratos; dan la oportunidad de
expresarse sin miedos; proporcionan datos que pueden
resumirse y narrarse fácilmente.
Ofrecen poca provisión de expresiones libres de respuestas no
anticipadas; requieren tiempo para desarrollar instrumentos
efectivos; son de utilidad limitada para conocer las causas de
los problemas y las posibles soluciones
Consultas Clave
Es relativamente simple y barato; permite la entrada e
interacción de un conjunto de individuos, cada uno con sus
propias perspectivas sobre las necesidades del área, grupo,
etc; establece líneas de comunicación entre los
participantes del proceso.
Se basa en las percepciones de aquellos que tienden a ver las
necesidades de formación desde su propia perspectiva
individual u organizacional; puede resultar en una visión parcial
de las necesidades de formación debido a que el grupo
informante no sea representativo.
Entrevista
Sirven para revelar sentimientos, causas de, y posibles Son consumidoras de tiempo; puede ser difícil analizar y
soluciones a problemas que el individuo presenta o cuantificar resultados; a menos que el entrevistador sea
anticipa; proporcionan al individuo una oportunidad para experto, puede hacer que el cliente se sienta cohibido.
manifestarse espontáneamente.
Discusión en grupo
Permite la síntesis de diferentes puntos de vista Es consumidora de tiempo, tanto para el individuo como para
inmediatamente; ayuda a los participantes a llegar a ser quien dirige la discusión; puede producir datos difíciles de
mejores analistas de problemas, aprender a escuchar, etc; sintetizar y cuantificar.
construye el apoyo a una respuesta particular que es
decidida al final.
Test
Proporciona pistas excelentes para detectar situaciones
problemáticas; proporciona evidencia objetiva de los
resultados de los problemas; pueden recogerse con un
mínimo esfuerzo e interrupción del trabajo.
Con frecuencia no indica la causa de los problemas o las
posibles soluciones; conduce hacia perspectivas que
generalmente reflejan la situación pasada más que la actual;
necesita un analista de datos adiestrado para obtener modelos
claros a partir de los datos brutos.
26
En cuanto a los instrumentos, Llorens (2009), cita entre otros:
1. Position Analysis Quesionnaire (PAQ)
Este cuestionario es útil para identificar las dimensiones más
importantes del puesto que deben ser el foco de la formación. Está
compuesto de 194 ítems o elementos del puesto, que se organizan en seis
divisiones de la conducta laboral, que siguen un modelo de comportamiento
humano del tipo Estímulo-Organismo-Respuesta.
Las divisiones son las siguientes: procesos de entrada de información,
procesos
mediacionales
implicados,
medios
de
trabajo,
actividades
interpersonales, situación laboral y relaciones laborales y aspectos diversos
que incluyen la paga, presiones de tiempo, responsabilidades y horarios. Por
tanto, permite evaluar necesidades actuales de formación a nivel de tareas y
de personas. Es de naturaleza conductual.
2. Inventario de tareas
Consiste en que los expertos (supervisores y los propios trabajadores)
generen una lista de todas las tareas ejecutadas en el puesto y,
posteriormente, valoren cada una de ellas utilizando una escala de 1 a 5, en
aspectos como: dificultad para aprender, importancia de la tarea, frecuencia
de ejecución o cantidad de formación necesaria. Sirve para analizar la tarea,
es de naturaleza conductual y evalúa necesidades actuales.
3. Escalas de Habilidades Requeridas
Proporciona una valoración directa de las habilidades que debe poseer
el trabajador, para una ejecución eficiente. Incluyen el conjunto de
habilidades humanas, tanto psicomotoras y físicas como cognitivas. Para
cada una de esas habilidades se desarrolla una escala de medida,
compuesta por la definición de cada habilidad, la descripción de las
diferencias respecto a otras habilidades relacionadas y siete niveles de
respuesta con ejemplos de tareas para diferentes niveles de exigencia de
habilidad, que permite conocer el grado en que esa habilidad es requerida en
una tarea. Por tanto, puede servir para realizar un análisis de tareas y de
27
personas, de naturaleza conductual y cognitiva, basándose en el presente.
4. Método del Análisis Funcional del Puesto (FJA)
Es una técnica estándar, que permite comparar puestos diferentes con
las mismas dimensiones generales de forma sencilla. El elemento central son
las denominadas “funciones del trabajador” referidas a datos, personas y
cosas. Estas funciones se organizan jerárquicamente según su complejidad,
estando comprendidas unas dentro de otras.
Un puesto funcional es el grado de complejidad en cada una de las tres
jerarquías. La orientación funcional se refiere a la importancia relativa de las
áreas de datos, personas y cosas para el puesto. Se mide distribuyendo
puntos (que sumen en total un 100%) en esas tres áreas funcionales. Esto
indicará el grado en que cada uno de estos niveles está implicado en la
tarea. Permite realizar un análisis de las tareas, de naturaleza conductual y
basada en necesidades presentes.
5. Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ)
Describe un puesto utilizando aproximaciones de tipo mecánico,
biológico y perceptual/motor. Los ítems del cuestionario tratan aspectos
variados
como:
la
autonomía
permitida
en
el
trabajo,
grado
de
especialización de la tarea, ruido e iluminación. Pueden ser de utilidad para
analizar tareas, de naturaleza conductual, y se basa en necesidades
actuales.
6. Behavioral Anchored Rating Scales (BARS)
Consiste en la presentación de unas anclas con varios puntos a lo largo
de una escala en la que aparecen una serie de conductas que reflejan lo
típico o esperado de una persona en ese nivel de ejecución. Consta de una
serie de pasos. El primero de ellos consiste en que las personas expertas o
entendidas generan incidentes críticos de desempeño que se clasifican en 5
o 10 categorías de desempeño.
Posteriormente, otros expertos clasifican cada uno de los incidentes
que se han mantenido en el nivel de ejecución correspondiente. Y finalmente,
28
los incidentes que muestran un alto acuerdo entre expertos se eligen para
anclar varios niveles de ejecución en cada dimensión. El analista debe
evaluar el desempeño de los empleados en cada dimensión. Permiten un
análisis de la persona, de naturaleza conductual y centrada en necesidades
actuales.
7. Incidentes críticos de Flanangan
La técnica describe los acontecimientos críticos como los modelos de
conducta que son esenciales para saber si un trabajo se ha de considerar y
avaluar como eficaz, económico y razonable o como ineficaz, antieconómico
y perfeccionable. Así, permite identificar las tareas que distinguen a los
expertos de los no expertos.
8. Método de las Decisiones Críticas
Estudia el proceso de toma de decisiones de los expertos. Desarrolló
una taxonomía formada por 10 tipos de conocimiento en el que incliye el
conocimiento declarativo, procedimental, metas, incidentes especiales y
contexto. Para revelar este conocimiento, los expertos deben dar respuesta a
una serie de pruebas (relacionadas con cada elemento de la taxonomía) para
conocer cuál sería su conducta más probable ante tareas no rutinarias.
Este método incluye tanto la identificación de tareas críticas, como las
conductas deseadas y los procesos mentales que están en la base de la
ejecución exitosa de las tareas. Permiten realizar un análisis de tareas, de
naturaleza cognitiva y basado en la detección de necesidades.
9. Mixed Standard Scale (MSS)
En este caso, no aparecen las etiquetas de las dimensiones ni las
escalas. Sin embargo, aparecen ejemplos que representan un nivel de
ejecución bueno, medio o pobre para cada dimensión, los cuáles se listan en
orden aleatorio. El analista debe indicar si el desempeño de la persona es
mejor que (+), igual que (0), o peor (-) que el desempeño indicado en cada
estado.
En función de la media de respuestas obtenidas se establece una
29
escala de valores. Si una persona ha sido evaluada en los tres ítems con un
+ (Mejor que), obtiene una puntuación de 7. Por el contrario, si ha sido
evaluada en los tres casos con un - (pobre ejecución) obtiene una puntuación
de 1. Puede servir para analizar a la persona, es de tipo conductual y basado
en necesidades actuales.
10. Behavioral Observation Scale (BOS)
En una escala de observación conductual se mide la frecuencia con que
cada conducta ha sido observada en el empleado y su evaluación en cada
dimensión es la suma o la media de esas puntuaciones. El primer paso
consisten en identificar las dimensiones cruciales del desempeño del puesto,
pidiendo a los expertos que les proporcionen incidentes críticos del
desempeño efectivo.
Los ítems conductuales generados se clasifican en varias dimensiones
y se mantienen aquellos en los que existe acuerdo entre jueces en su
localización. Este instrumento presenta una escala de frecuencias de 5
puntos, donde el 1 significa que la conducta se produce entre 0-64% de las
veces, el 2 representa el 65-74% del tiempo, el 3 el 75-84% , el 4 el 85-94%
del tiempo y el número 5 representa el 95-100% de las veces. Permite
realizar un análisis de la persona, de tipo conductual y detecta necesidades
actuales.
11. Weighted Checklist
Al evaluador se le proporciona una lista de varios ítems y se le pide que
elija aquellos que pueden aplicarse al desempeño del empleado. El valor de
desempeño que se le asigna al empleado es la media de los valores
obtenidos en la evaluación de los ítems. La primera columna está compuesta
por los valores de cada ítem obtenidos de la siguiente forma: los
supervisores los evalúan utilizando una escala en la que describen si los
ítems reflejaban una ejecución altamente favorable (9) o altamente
desfavorable (1). Posteriormente, se procede a calcular la media de los
valores obtenidos. Permite realizar un análisis de la persona, de naturaleza
30
conductual y detecta necesidades presentes.
12. Estrategias de la Tarea
Analiza los procesos que intervienen en el desempeño de una tarea,
considerando al individuo como un procesador de información. Identifica
cinco tipos de requerimientos mínimos de la tarea (imagen de la meta,
recepción de input, memoria, actividades de procesamiento y mecanismos de
respuesta motora) y veinticinco funciones específicas. Estas funciones se
presentan con su definición, los principios en los que descansa y las técnicas
para afrontar más eficazmente la incertidumbre del entorno (estrategias de la
tarea). Puede servir para analizar las tareas, es de naturaleza cognitiva y
evalúa necesidades actuales.
13. Executive Position Description Questionnaire (EPDQ)
Con él es posible describir las esferas de trabajo y las exigencias de
diferentes puesto de dirección, y trazar un perfil de un puesto directivo dado
a lo largo de estas diez dimensiones. Además, ofrece la posibilidad de
valorar de forma estandarizada el trabajo realizado por personas en puestos
directivos. Permite realizar un análisis de la tarea y de la persona, de
naturaleza conductual y detecta necesidades actuales.
14. Análisis de Protocolos Verbales
Se trata de identificar diferencias en la manera en que los expertos y los
no expertos desempeñan una tarea y procesan información, que serán
valiosos para determinar qué incluir en la formación y cómo debe ser
presentado. El método más común utilizado desde la Psicología cognitiva
consiste en analizar protocolos verbales de los expertos (“pensar en voz
alta”).
15. Indicadores del Análisis Organizacional
Hacen referencia a unos indicadores que pueden reflejar el nivel de
clima positivo que existe en la organización, para que puedan producirse la
transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. Predicen dos
componentes del clima que influyen en el grado en que se produce la
31
transferencia: pistas situacionales y consecuencias. Permiten el análisis
organizacional, de naturaleza conductual y se basan en la detección de
necesidades actuales.
16. Communication Competence Questionnaire (CCQ)
Está compuesto por 12 ítems en los que se evalúan (en una escala de 7
puntos que oscila de “muy en desacuerdo” a “muy de acuerdo”) habilidades
de codificación y descodificación tanto de superiores como de subordinados;
Algunos ejemplos de ítems serían: “Mi subordinado tiene un buen dominio
del lenguaje” (codificación); “Mi superior es un buen escuchador”
(descodificación). Permite realizar un análisis de la persona, es de naturaleza
conductual, y detecta necesidades actuales.
17. Difficult Situations Questionnaire (DSQ)
Evalúa la dificultad percibida ante determinadas situaciones, en una
escala de 1 (baja dificultad) a 5 (alta dificultad). Permite realizar un análisis
de la persona, de naturaleza conductual, y detecta necesidades actuales.
18. Behavior Analysis (BA)
Es un instrumento compuesto por 13 categorías conductuales, para
evaluar el comportamiento observado en diferentes situaciones (trabajo en
grupo, entrevistas de trabajo, otras). Puede ser de utilidad para realizar un
análisis de la persona, es de naturaleza conductual, y detecta necesidades
actuales.
19. Operant Supervisory Taxonomy and Index (OSTI)
Permite describir el comportamiento de supervisión de tal forma que la
información que aporta puede ser incorporable a un entrenamiento en
habilidades. Permite realizar un análisis de la persona, de naturaleza
conductual, y detecta necesidades actuales.
20. Escala de observación
Permite evaluar elementos concretos de comunicación verbal, no verbal
y paralingüística según criterios de frecuencia, adecuación, y otros. Permite
realizar un análisis de la persona, de naturaleza conductual, y detecta
32
necesidades actuales.
21. Hierarchical task analysis (HTA)
Consiste en dividir las tareas en operaciones específicas y
suboperaciones, ordenadas jerárquicamente. Permite realizar un análisis de
tareas, de naturaleza conductual, y detecta necesidades actuales.
22. Modelo de Sondeo
Consiste en una serie de preguntas que sirven para examinar trabajos
y tareas, a los propios sujetos, al entorno, técnicas empleadas por la
empresa y ambiente de la organización. Permite realizar un análisis de la
organización, de naturaleza conductual y útil para detectar tanto necesidades
actuales como futuras.
2.2.7 La Organización
Suelopetrol es una empresa de servicios y de Exploración y Producción
de petróleo con 30 años de experiencia en la industria. La empresa se divide
principalmente dos unidades de negocio:
1) La división de Servicios ofrece Sísmica de Adquisición de Datos,
Procesamiento e Interpretación, perforación, logística, Estudios Integrados
de Yacimientos y Gestión de Campos petroleros.
2) La división de E&P ha estado activa desde 1997, se centró en la
exploración, el desarrollo y la adquisición de activos de petróleo y gas en
América Latina.
2.2.7.1 Historia
Fundada en 1984 para prestar servicios a la industria petrolera,
Suelopetrol se ha convertido en una empresa con referencia internacional en
el área de E&P con presencia en cinco países y ha sido líder en el mercado
venezolano en la adquisición y procesamiento de datos sísmicos 2D y 3D.
33
Cronología.
1984:
Suelopetrol
se
crea
como
una
empresa
de
servicios
especializada en la Adquisición de Data Sísmica y realiza su primer estudio
sísmico 3D de alta gama en Venezuela.
1996: Suelopetrol se convierte en la empresa líder de Venezuela de
Adquisición de data Sísmica.
1997: Suelopetrol se asocia con Preussag Energie en el campo
Cabimas y se convierte en un operador de petróleo en Venezuela
2002: Suelopetrol realiza su primer estudio sísmico en alta mar.
2004: Suelopetrol adquiere el 100% de la participación en el consorcio
con Preussag Energie que opera el Campo Cabimas y se hace responsable
de todas las actividades de extracción, manipulación y distribución de
hidrocarburos.
2005: En octubre de 2005, en virtud de una nueva estrategia nacional
para la gestión de los recursos petroleros, Suelopetrol firma una carta de
intención con la " Corporación Venezolana de Petróleo " (CVP) con el fin de
migrar el " Acuerdo Operativo del campo Cabimas " a una " Empresa Mixta”
llamada “Petrocabimas” conformada por un 60/40 entre CVP y Suelopetrol;
proceso que se completa en abril de 2006. Como consecuencia de esta
operación, Suelopetrol reduce su participación al 40% manteniendo la
responsabilidad de las operaciones del campo.
2007: Suelopetrol participa con el 20,5 % en un consorcio con MPG que
opera 2 campos en el norte de México, y adquiere una participación del 15 %
en el campo Hardin en Texas, EE.UU.
Suelopetrol fue la única empresa venezolana invitada a participar en las
licitaciones de los Proyectos Faja del Orinoco, y ganó una participación del
1% en el Proyecto Carabobo # 3 en un consorcio formado por Chevron,
Mitsubishi, Sueloepetrol e Inpex.
2008: Suelopetrol se convierte en operador de los campos Pucuna y
Singue en Ecuador.
34
2010: Suelopetrol fue uno de los 32 operadores que clasificaron como
operadores para competir en las licitaciones de campos exploratorios de la
Ronda de Colombia 2010. En ese concurso, Suelopetrol se le adjudicó el
Bloque LLA- 61. Las actividades de exploración se iniciaron en marzo del
2011.
2011: En Ecuador, el Presidente Correa modifica los contratos de E&P
y migra a contratos de operación basados en tarifa/barril. Todos los contratos
de exploración y contratos existentes con las petroleras internacionales
fueron finalizados o migrados al nuevo formato de contrato de servicios. Los
contratos de Suelopetrol en los campos Pucuna y Singue fueron sometidos a
resolución.
2012: Suelopetrol fue uno de los 53 operadores que clasificaron y
compitieron en la Ronda Colombia 2012, paralelamente vende su
participación en el consorcio con MPG en México e inicia el proceso de
reestructuración de la compañía.
2013: La Asamblea Nacional publica la Gaceta Oficial de la República
Bolivariana de Venezuela, N º 40.127 aprobando la propuesta de
Petrocabimas para el desarrollo, además del Campo Cabimas, de los
campos Tía Juana, Cabimas Sur y Cabimas Este 2 con una extensión de la
operación contrato de 25 años a partir de la fecha de su firma.
2014: Bajo el marco de la restructuración, Suelopetrol se deslista de la
Bolsa de Valores de Venezuela con el fin de acceder a Mercados
Internacionales
35
2.2.7.2 Misión / Visión
Misión
Dedicada a la exploración y producción de hidrocarburos, Suelopetrol
opera
yacimientos
petrolíferos
y
proporciona
servicios
tecnológicos
especializados de exploración y producción de una manera profesional,
segura y eficiente, con un equipo altamente cualificado de personas,
comprometido con la honestidad, el respeto, la creatividad y la excelencia,
garantizando la rentabilidad y la armonía con el medio ambiente.
Visión
Ser la empresa venezolana de capital privado líder en E&P y Servicios
Petroleros con crecimiento internacional, ser reconocida por sus altos
estándares de calidad y la capacidad de desarrollar alianzas estratégicas
para aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
2.3 Bases Legales
La necesidad de brindar capacitación a los trabajadores, tanto para su
propio beneficio, como para el de la organización, se encuentra reflejada en
varios instrumentos jurídicos, entre los cuales se pueden mencionar los
siguientes:
2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
La Carta Magna venezolana establece el trabajo como un derecho y un
deber, tal como lo expresa en el Título III, de los Derechos Humanos y
Garantías y de los Deberes, Capítulo V, de los Derechos Sociales y de las
Familias, Artículo 87:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El
Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva,
36
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el
empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
El espíritu constitucional garantiza a todos los venezolanos el derecho
al trabajo y el deber de trabajar. Asimismo, la responsabilidad del Estado
para garantizar la adopción de las medidas necesarias a los fines de que
toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa en el pleno ejercicio de este derecho. (p. 21)
Luego, en su Artículo 89, contempla la obligación de velar por las
condiciones en las cuales el trabajo se realiza: “El trabajo es un hecho social
y gozará de la protección del Estado. La ley dispondrá lo necesario para
mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras…” (p. 21).
Se evidencia que, entre los aspectos que la ley debe garantizar a los
trabajadores se encuentran las condiciones intelectuales, que de una u otra
forman se relacionan con el incremento de sus competencias y su desarrollo
personal, que son objetivos del entrenamiento.
2.3.2 Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(2012)
Título V - de la Formación Colectiva, Integral, Continua y Permanente
de los Trabajadores y las Trabajadoras en el Proceso Social de
Trabajo.
Capítulo III - De la Educación desde el Trabajo
Artículo 312.
El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la formación
técnica y tecnológica vinculada a los procesos, equipos y
maquinarias donde deben laborar y a conocer con integralidad el
proceso productivo del que es parte. A tal efecto, los patronos o
37
patronas dispondrán para el trabajador y la trabajadora cursos de
formación técnica y tecnológica sobre las distintas operaciones
que involucran al proceso productivo.
Artículo 314
En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las
condiciones para la formación integral, continua y permanente de
los trabajadores y trabajadoras sobre los procesos productivos. La
formación del trabajador y trabajadora no debe limitarse al
conocimiento de las técnicas y destrezas necesarias para la
operación de equipos y maquinarias, o la preparación de materias
primas e insumos para la producción.
Son muy claras las normativas antes señaladas, cuando ordena a los
patronos brindar a sus trabajadores la formación integral, continua y
permanente, con el propósito de favorecer tanto su desarrollo laboral como el
personal.
2.3.3. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
de Trabajo (2005)
Título IV - De los Derechos y Deberes
Capítulo I - Derechos y Deberes de los Trabajadores y Trabajadoras
Artículo 53
Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar
sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que
garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas.
En el ejercicio del mismo tendrán derecho a:
… 2. Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y
en forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a
su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y
aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios
38
en los equipos de trabajo. Esta formación debe impartirse, siempre
que sea posible, dentro de la jornada de trabajo y si ocurriese
fuera de ella, descontar de la jornada laboral.
Título VIII - De las Responsabilidades y Sanciones
Capítulo II - De las Infracciones
Artículo 118
Sin perjuicio de las responsabilidades civiles, penales,
administrativas o disciplinarias, se sancionará al empleador o
empleadora con multas de hasta veinticinco unidades tributarias
(25 U.T.) por cada trabajador expuesto cuando:
… 6. No imparta a los trabajadores y trabajadoras formación
teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para
la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevención de accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y
aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios
en los equipos de trabajo, de conformidad con esta Ley, su
Reglamento o las normas técnicas.
Dentro del espíritu constitucional, las normativas antes señaladas
garantizan como un derecho de los trabajadores la capacitación que la
empresa debe proporcionales para el adecuado desempeño de sus
funciones laborales, incluyendo las sanciones que podrán ser aplicadas a las
empresas en caso de incurrir en el no cumplimiento de estas disposiciones.
2.3.4 Norma ISO 9001:2008
La Organización Internacional de Normalización (ISO), es la entidad
encargada de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación
para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.
Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de
39
productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o
privadas) a nivel internacional.
La
Organización
está
compuesta
por
representantes
de
los
organismos de normalización (ON) nacionales de 164 países, y las normas
que produce, conocidas como Normas ISO están en consonancia con el Acta
Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el
comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al
desarrollo y a la transferencia de tecnologías.
En el caso concreto de la Norma objeto de esta investigación, ISO
9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, cuando:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente
productos que satisfagan los requisitos del cliente.
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la
aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua
del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se
puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto,
pueden considerarse para su exclusión, y por tanto no se podrá alegar
conformidad con esta Norma Internacional, a menos que tal exclusión no
afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para
proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables.
Así, se tiene que los requisitos que impone la Norma relacionados con
la gestión de los recursos humanos, son los siguientes:
1. Generalidades: El personal que realice trabajos que afecten a la
conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
Tal disposición obedece a que la conformidad con los requisitos del
40
producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que
desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión de la calidad.
2. Competencia, formación y toma de conciencia. La organización
debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto.
b) Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras
acciones para lograr la competencia necesaria.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia.
2.4 Definición de Términos Básicos
Actualización. Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a
dotar al participante de conocimientos, aptitudes, habilidades y destrezas
sobre nuevas tecnologías, maquinarias, herramientas y procesos de
organización en el trabajo que exige su desempeño actual y futuro. (DRAE,
2011)
Actitud: Tendencia del comportamiento afectivo regida por la conducta
que un individuo tiene con respecto a hechos, situaciones o instituciones.
(DRAE, 2011)
Adiestramiento: Es un proceso continuo, sistemático y organizado que
permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para desempeñar el puesto de trabajo. (DRAE, 2011)
41
Aptitud: Disposición o reparación establecida, relacionada con una
disposición especifica hacia una experiencia naciente, mediante la cual esta,
es modificada preparando al sujeto para cierto tipo de actividades. (DRAE,
2011)
Aprendizaje: Es la modificación habitual y relativamente permanente
del comportamiento de las personas, ocurre como resultado de un proceso
de adquisición o captura del conocimiento. (DRAE, 2011)
Cargos: Conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional. (DRAE, 2011)
Capacidad: Actitud que tiene una persona para adquirir derechos y
contraer obligaciones. (DRAE, 2011)
Comportamiento: Conjunto de actividades y disposiciones metales,
morales y emocionales, que describen la conducta del trabajador ante las
responsabilidades asignadas y relacionadas con su área de trabajo. (DRAE,
2011)
Conocimiento: Aspecto cognoscitivos y teóricos necesarios para
desempeñar una tarea. (DRAE, 2011)
Desempeño: Medida de productividad o rendimiento de una persona
en su puesto de trabajo, relacionadas con logros, eficacia, conducta,
resultado, etc. (DRAE, 2011)
Destreza: Es el desarrollo motor que se requiere para ejecutar una
actividad manual. (DRAE, 2011)
Eficacia: Medida normativa de la utilización de recursos en un
proceso. En cuanto a una organización se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos. (DRAE,
2011)
Eficiencia: Racional aprovechamiento de medios y recursos con que
se cuenta para alcanzar un objetivo preestablecido. (DRAE, 2011)
42
Formación: Se entiende todos aquellos estudios y aprendizajes
encaminados a la inserción, reinserción y actualización laboral, cuyo objetivo
principal es aumentar y adecuar el conocimiento y habilidades de los
actuales y futuros trabajadores a lo largo de toda la vida. (DRAE, 2011)
Motivación: Viene a constituir un elemento relevante en el proceso
gerencial, por ser ella la que incita a la gente a trabajar. (DRAE, 2011)
Necesidad: Requerimiento o condición de supervivencia, bienestar o
desarrollo que se manifiesta en los organismos vivos, ya sea físicos y /o
fisiológicos. (DRAE, 2011)
Programa: Es la presentación ordenada y sistemática de las
actividades de instrucción que satisface las necesidades de adiestramiento
de un determinado puesto de trabajo. (DRAE, 2011)
43
2.5 Sistema de Variables
Un sistema de variables se puede interpretar como una serie de
características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida. Al respecto, se considera
entonces que, según Ramírez (2005), una variable es “la representación
característica que puede variar entre individuos y presentan diferentes
valores; es decir, es una cualidad susceptible de sufrir cambios” (p.25).
2.5.1 Conceptualización de la Variable
La conceptualización de la variable consiste en, según Balestrini
(2006), “la definición de la variable en estudio, la cual hace referencia a los
objetivos de la investigación y se encuentra estrechamente relacionada con
el cuerpo teórico en el cual está contenida la hipótesis en cuestión o la
variable de estudio” (p. 76).
2.5.2 Operacionalización de la Variable
En cuanto a la definición operacional u operacionalización de la
variable, la autora antes citada (2005), afirma que se refiere “al conjunto de
procedimientos que describirá cómo será medida la variable en estudio. Es
decir, implica seleccionar los indicadores contenidos, de acuerdo al
significado que se le ha otorgado a través de sus dimensiones a la variable
de estudio” (ob.cit., p. 81).
En correspondencia con lo antes señalado, a continuación se presenta
la identificación y definición de las variables identificadas en la presente
investigación:
44
Cuadro Nro 3.
Operacionalización de las Variables.
Objetivo General : Actualizar el procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma ISO-9001:2008
para la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A., S.A.C.A.
Alcances
Necesidades de
Formación
Talento
Humano
Perfil
Cargos
*Desempeño
Laboral
*Crecimiento
Profesional
de *Conocimientos
*Habilidades
*Destrezas
*Actitudes
*Aptitudes
3,2,6
Cuestionario
2. Determinar las necesidades de formación del
personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la
empresa Suelopetrol C.A, de acuerdo con las
respectivas descripciones de cargos según la Norma
ISO-9001:2008.
Dimensión Indicadores
Inst. Ítem Nº
Empresa
*Técnicos *Legales
1,1
*Tecnológicos
Cuestionario
Objetivos Específicos
Variables
1. Verificar los propósitos y alcances del Propósitos
procedimiento de detección de necesidades de
formación del personal en la gerencia de Recursos
Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A,
según la Norma ISO 9001:2008.
4,5,6
Fuente: Aguilar, (2014)
45
Cont. Cuadro Nro 3.
Operacionalización de las Variables.
Objetivo General : Actualizar el procedimiento de Detección de Necesidades de Formación según la Norma ISO-9001:2008
para la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A., S.A.C.A.
Cuestionario
Objetivos Específicos
Variables
Dimension Indicadores
Inst. Ítem Nº
3. Determinar la factibilidad económica y financiera Factibilidad Económica Financiera Gastos Directos:
7
para la aplicación del procedimiento actualizado de
y Financiera
*Del personal de
Detección de Necesidades de Formación según la
Formación
Norma ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos
*Logísticos
Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A.
*De servicios de
Formación
Gastos Indirectos:
*Horas de Trabajo
Recursos
4. Elaborar la actualización del procedimiento de
Detección de Necesidades de Formación según la
Norma ISO-9001:2008 para la Gerencia de Recursos
Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A.
N/A
N/A
* Equipos
Tecnológicos
*Materiales de
Oficina
N/A
8
N/A
N/A
Fuente: Aguilar, (2014)
46
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se describe de manera minuciosa la metodología que
se utilizará para realizar la investigación planteada. Concretamente, se
refiere a la manera como se dará respuesta a las interrogantes formuladas
en la investigación; según Balestrini (2006), su objeto es “proporcionar un
modelo de verificación que permita contrastar hechos con teorías, y su forma
es la de una estrategia o plan general que determina las operaciones
necesarias para hacerla”. (p. 91)
3.1 Tipo, Nivel y Diseño de la Investigación
Como tipo metodológico se utilizará el tipo de investigación explicativa
que según Hernández, Fernández y Baptista (2007) “consiste en establecer
las causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudia”, por su
parte el diseño será de campo que según el Manual de trabajos de grado, de
especialización y maestría y tesis doctorales de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL, 2010), la Investigación de campo, constituye
“el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea
de
describirlos,
interpretarlos,
entender
su
naturaleza
y
factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia” (p.
11).
Referente al nivel será descriptivo, que según Hernández, Fernández,
y Baptista (2007), señalan que “tiene como objetivo ubicar, catalogar y
proporcionar una visión de una comunidad, un evento, un contexto, un
47
fenómeno o una situación para al final describirla” (p. 221). Y sobre la
investigación aplicada, Balestrini (2006), afirma que “concentra su atención
en las posibilidades fácticas de llevar a la práctica las teorías generales, y
destina sus esfuerzos a resolver los problemas y necesidades que se
plantean los hombres en sociedad en un corto, mediano o largo plazo” (p.
106).
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población
Para Hernández, Fernández y Baptista (2007) “la población es el
conjunto de elementos o eventos afines en una o más características
tomadas como una totalidad, y sobre la cual se generalizan las conclusiones
de la investigación” (ob. cit., p. 247). En otras palabras, esta constituye la
totalidad de sujetos que participan en un estudio y que presentan una o más
características en común.
Bajo este concepto y en atención al propósito establecido en esta
investigación, se considerará como población objeto de estudio los cinco (05)
empleados, de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol
C.A, S.AC.A, distribuidos cómo se muestra en la siguiente cuadro.
Cuadro 4. Población de la Gerencia de Recursos Humanos
Cantidad
Cargo
Líder de Recursos Humanos
01
Analista de Recursos Humano
01
Analistas de Nomina
02
Asistente de Recursos Humanos
01
Fuente: Aguilar, (2014)
117
3.2.2 Muestra
Referente a la muestra, según Balestrini (2006), es “una parte
representativa de una población, cuyas características deben producirse en
ella, lo más exactamente posible” (p.141). En este marco, y tomando en
cuenta que la población conformada por el personal de la Gerencia de
Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.AC.A., es pequeña, se
tomarán a todos como unidad de análisis, constituyéndose este grupo
asimismo como muestra censal que, definida por Zarcovich (2003), es “la
obtención de datos que se recoge de todas las unidades del universo,
cuando la población es pequeña y finita.” (p. 64). Es decir, dadas las
características de la población pequeña y finita, se tomarán como unidades
de estudio e indagación a todos los individuos que la integran.
3.3 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
Las técnicas e instrumentos para la recolección de datos son medios
que se utilizan para medir el comportamiento y atributos de la variable. En
este sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2007), expresan que
“recolectar los datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos
que conduzcan a reunir datos con un propósito específico” (ob. cit., p. 254).
En otras palabras, el
proceso de recolección de información se nutre
directamente de la realidad donde sucede el problema.
Por consiguiente, en esta investigación se utilizará la técnica de la
encuesta, la cual, según Balestrini (2006), “facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy
particulares, previamente preparadas en forma cuidadosa, susceptibles de
analizar en relación al problema estudiado” (ob. cit., p.138). En cuanto al
instrumento, se seleccionará el cuestionario, que según Hernández,
Fernández y Baptista (2007), consiste en “un conjunto de preguntas respecto
49
a una o más variables a medir, de una manera clara y precisa. Es, en
principio, cualquier recurso de que puede valerse el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”. (ob. cit., p. 268).
De tal manera, se diseñará un (01) cuestionario (Anexo Nº1), contentivo
de preguntas de tipo cerradas y de selección simple, con varas opciones de
respuesta: Sí, A Veces y No. Este instrumento se le aplicará a la muestra en
estudio, con el fin de obtener información sobre las necesidades de
adiestramiento del personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la
empresa Suelopetrol C.A, de acuerdo con las respectivas descripciones de
cargos según la Norma ISO-9001:2008.
3.4 Validez del Instrumento
Para garantizar la exactitud metodológica, es indispensable demostrar
si el instrumento mide el rango que se pretende. Al respecto Ramírez (2005),
señala que la validez se refiere “al grado en que un instrumento realmente
|mide las variables que pretende medir” (p. 101). A los efectos de lo
señalado, el cuestionario se presentará a la consideración del juicio de cuatro
(04) expertos, atendiendo a los siguientes criterios: especialistas en
metodología y en administración de recursos humanos.
El procedimiento será el siguiente: se le entregará a cada uno de los
especialistas un ejemplar del cuestionario, objetivos de la investigación, la
operacionalización de las variables y la matriz de registro de opiniones de
validación (Anexo Nº 2), en la cual se reportará la correspondencia de la
articulación con los objetivos, presentación, redacción y ortografía.
3.5 Proceso de la Investigación
La presente investigación fue llevada a cabo a través de seis (6) fases:
50
Fase I Elección y delimitación del Problema: se seleccionó el tema de
estudio para la actualización del procedimiento de detección de necesidades
de formación,
que permita lograr la uniformidad en todas las tareas y
actividades que se realiza en la Gerencia de recursos Humanos. Está
compuesta por la definición del problema, importancia y objetivos.
Fase II Recolección de la información: continuando con el proceso
investigativo, una vez detectado el problema real, se procedió a recopilar
información pertinente al tema seleccionado con la finalidad de establecer una
base teórica que sustentara los aspectos desarrollados en el mismo
Fase III Organización de los datos y aplicación de los instrumentos
de recolección: tomando en cuenta la información recopilada, se diseñaron
instrumentos que permitieron obtener los datos precisos constituyéndose en
fundamento para el logro de los objetivos propuestos.
Fase IV Análisis de los Resultados: presentación clara de los
resultados obtenidos del instrumento aplicado.
Fase V Propuesta: formulación del proyecto para lograr los objetivos
deseados y llevar a buen término el trabajo de grado.
Fase VI Conclusiones y Recomendaciones: Cumpliendo con los
objetivos específicos se recomienda la implementación del formato de
Detección de Necesidades de Formación.
51
Diagrama de Gantt
En el siguiente cuadro se describen las actividades del investigador durante la realización de esta
investigación.
Cuadro N° 5 Diagrama de Gantt.
FASES
I
II
III
IV
ACTIVIDADES
AÑO 2013
oct- nov- dic13
13
13
ene14
feb14
mar14
TIEMPO
AÑO 2014
abr- may14
14
jun14
jul14
ago14
Ene15
AÑO 2015
Feb- Mar - Abr15
15
15
Elección y delimitación
del problema
Recolección de la
información
Organización de los
datos y aplicación de los
instrumentos de
recolección
Análisis de los
Resultados
V
Propuesta
VI
Conclusiones y
Recomendaciones
Elaborado por: Aguilar 2014
52
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
Después de la aplicación del cuestionario suministrado al Talento
Humano de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol
C.A, S.A.C.A, conformado por un (01) Líder de Recursos Humanos, dos (02)
Analistas de Nómina, un (01) Analista de Recursos Humanos y un (01)
Asistente de Recursos Humanos, el siguiente paso es la tabulación de los
datos por frecuencias de respuestas en cada una de las preguntas del
instrumento; esto para facilitar su análisis, el cual será de manera
interpretativa para cada uno de los casos.
A
continuación
se
presentan
tablas
y
gráficos
circulares
correspondientes a cada una de las preguntas del instrumento, especificando
las alternativas, frecuencias y porcentajes; así como también su análisis.
53
Pregunta 1. ¿Considera usted que la empresa aporta a su Talento
Humano herramientas tecnológicas y prácticas que incrementen la eficiencia
de su desempeño laboral?
Cuadro 6. Herramientas Tecnológicas y Prácticas
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
No
3
60%
A Veces
2
40%
Si
0
0%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la
Gerencia de Recursos Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
Según los resultados obtenidos un 60% de los trabajadores
consideran que la empresa no aporta herramientas tecnológicas y prácticas
que incrementen la eficiencia de su desempeño laboral, mientras que un
40% considera que a veces son apoyados por la empresa mas sin embargo
no es una respuesta de conformidad con este aporte recibido.
54
Pregunta 2. ¿Considera usted necesario fortalecer y/o actualizar
periódicamente sus conocimientos y dominios de las actividades propias de
su puesto de trabajo a fin de mejorar la eficiencia en su desempeño laboral?
Cuadro 7. Desempeño Laboral
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
A Veces
0
0%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la
Gerencia de Recursos Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
Los sujetos cuestionados afirmaron con un 100% que es necesario
fortalecer y/o actualizar periódicamente sus conocimientos y dominios de las
actividades propias de su puesto de trabajo a fin de mejorar la eficiencia en
su desempeño laboral.
55
Pregunta 3. ¿Considera Usted que recibe por parte de la empresa el
apoyo de formación profesional necesario para desempeñar correctamente
sus actividades laborares?
Cuadro 8. Formación Profesional.
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
No
3
60%
A Veces
2
40%
Si
0
0%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la
Gerencia de Recursos Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
Un 60% de los sujetos consideran que no reciben por parte de la
empresa el apoyo de formación profesional necesario para desempeñar
correctamente sus actividades laborares, mientras que el 40% restante
considera que a veces son reciben formación profesional.
56
Pregunta 4. En Función de lograr una mayor eficiencia en su
desempeño laboral. ¿Desarrolla usted alguna de las siguientes habilidades?
Indicar cuales:
Cuadro 9. Habilidades
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Proactividad
4
29%
Manejo de situaciones de cambio
3
21%
Desempeño profesional
3
21%
Relaciones interpersonales
2
14%
Motivación al logro
2
14%
Total
14
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la Gerencia de Recursos Humanos De
la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
En el gráfico 4, se observa como el 29% de las personas consultadas
consideran que para lograr una mayor eficiencia en su desempeño laboral
deben ser proactivas mientras que un 21% tienen como habilidad el manejo
de situaciones de cambio, con el mismo porcentaje los sujetos indican que
poseen un buen desempeño profesional, un 14% indican que tienen
motivación al logro y un 14% más considera que para mayor eficiencia en
sus actividades deben poseer relaciones interpersonales.
57
Pregunta 5. ¿Considera usted que la Formación en las áreas
mencionadas en el ítem anterior favorecerían el desarrollo de sus actividades
laborales con mayor eficiencia?
Cuadro 10. Eficiencia Laboral.
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
A Veces
0
0%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la
Gerencia de Recursos Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
En el presente gráfico un 100% de los sujetos manifiestan que
efectivamente la Formación en las áreas mencionadas en el ítem anterior
favorecería el desarrollo de sus actividades laborales con mayor eficiencia.
58
Pregunta 6. ¿Han surgido cambios recientes en sus actividades de
trabajo (nuevos métodos, tecnologías, instrumentos) que requieren actualizar
sus conocimientos y/o habilidades?
Cuadro 11. Cambios en Actividades Laborales.
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Si, Cambios LOTTT
2
40%
No
2
40%
Si, Contrato Colectivo Petrolero.
1
20%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la Gerencia de Recursos
Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
Según los resultados obtenidos en este gráfico podemos apreciar que
el 40% de los sujetos indican que han ocurrido cambios recientes
mencionando rotundamente la reforma de Ley Orgánica de Trabajo para
Trabajadores y Trabajadores, un 20% indica que ha habido cambios en el
contrato colectivo petrolero y
de los cuales requieren actualizar sus
conocimientos y/o habilidades y el 40% restante considera que
no han
surgido cambios recientes en sus actividades de trabajo.
59
Pregunta 7. ¿Ha participado en los últimos dos (02) años en algún
curso de capacitación y/o formación programado por la empresa para su
actualización y/o mejoramiento profesional?
Cuadro 12. Formación Programada por la empresa.
Respuestas
Frecuencia Porcentaje
No
4
80%
Si, Gerente Eficaz
1
20%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la
Gerencia de Recursos Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
Analizando los resultados de la gráfica podemos indicar que solo un
20% de los sujetos a recibido Formación programada por la empresa en los
últimos dos (2) años, el mismo fue un curso de Gerencia Eficaz. El resto del
personal conformado por el 80% de la población cuestionada indica que no
han recibido programas de formación impartidos por la empresa.
60
Pregunta 8. ¿Por iniciativa propia, ha participado en algún curso de
capacitación y/o formación para su actualización y/o mejoramiento
profesional en los últimos dos (02) años?
Cuadro 13. Formación por iniciativa Propia.
Respuestas
Frecuencia
Porcentaje
No
3
60%
Si, Microsoft Office
1
20%
Si, Lottt y Calculo Costo Labor
1
20%
Total
5
100%
Fuente: Aguilar (2014), Datos tomados del Cuestionario aplicado a la Gerencia de Recursos
Humanos De la empresa Suelopetrol C.A.S.A.C.A
Analizando la gráfica podemos considerar que el 60% de los sujetos
indican que por iniciativa propia no han participado en programas de
formación en los últimos dos años, un 20% manifiesta que si realizaron
cursos de la Ley Orgánica de Trabajo y Calculo Costo valor, mientras el 20%
restante informa que realizo un curso de Microsoft Office.
61
Análisis Global de los Resultados.
Mediante la información se logra establecer un análisis general de las
respuestas luego de la aplicación del cuestionario al Talento Humano de la
Gerencia de Recursos Humanos, las cuales a su vez, permitirán la
comprobación o rechazo de la actualización del procedimiento de Detección
de Necesidades de Formación, en la mencionada gerencia de la empresa
Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
Para verificar los propósitos y alcances del procedimiento de detección
de necesidades de formación del personal en la gerencia de Recursos
Humanos según la pregunta 1 dirigida a todo el personal del departamento
se determinó que los mismos consideran que la empresa no aporta
herramientas tecnológicas y prácticas que incrementen la eficiencia de su
desempeño laboral, lo que quiere decir que no está cumpliendo con los
estándares de calidad a los cuales se comprometieron al adquirir la
certificación ISO 9001:2008, a su vez según los resultados de las preguntas
2 y 3 se comprobó que es necesario fortalecer y/o actualizar periódicamente
los conocimientos y dominios de las actividades propias del puesto de trabajo
de cada sujeto a fin de mejorar la eficiencia en su desempeño laboral, ya
que en la actualidad por parte de la empresa no se está recibiendo el apoyo
de formación profesional necesario para el desempeño correcto y eficaz de
las actividades laborales.
Las preguntas 4 y 5 Determinan las necesidades de formación del
personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol
C.A, S.A.C.A, de acuerdo con las respectivas descripciones de cargos, se
logra apreciar que si bien es cierto que los trabajadores requieren formación
para su Desempeño profesional, también consideran fundamental en un
100% desarrollar las siguientes habilidades para fortalecer la eficiencia en
sus actividades laborales las cuales son: Manejo de situaciones de cambio,
Motivación al logro, Relaciones interpersonales, Desempeño profesional,
62
Proactividad. Por otra parte según el resultado de la Pregunta 6 el 40% de
los sujetos indican que han ocurridos cambios recientes mencionando
rotundamente la reforma de Ley Orgánica de Trabajo para Trabajadores y
Trabajadores, un 20% indica que ha habido cambios en el contrato colectivo
petrolero y
de los cuales requieren actualizar sus conocimientos y/o
habilidades para el cumplimiento de los objetivos de la Gerencia de Recursos
Humanos y de la Empresa.
Finalmente analizando los resultados de las pregunta 7 y 8 donde los
sujetos indican en un 80% que no han recibido programas de formación
impartidos por la empresa y un 60% de los mismos no han participado por
cuenta propia en cursos que aporten mejoras a sus actividades laborales en
los últimos dos años, por lo cual se confirma que es necesaria
la
actualización del procedimiento de Detección de Necesidades de Formación
para La Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Suelopetrol C.A,
S.A.C.A.
63
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Luego de analizar e interpretar los resultados obtenidos, se puede
demostrar que es importante realizar una propuesta para la actualización del
procedimiento de Detección de Necesidades de Formación en la Gerencia de
Recursos Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A, ya que por una
parte es evidente el desconocimiento de la existencia del formato y a su vez
la inutilidad del mismo por parte del personal de dicha Gerencia, razón por la
cual, no se realiza el proceso de incorporar a los trabajadores en planes de
formación que contribuyan con el desarrollo de sus actividades laborales y
así como su desarrollo personal y profesional.
A continuación se muestra toda la propuesta que comprende la
actualización del Procedimiento de Detección de Necesidades de Formación
hasta el estudio financiero para la implementación del plan de formación.
64
Propósito:
Actualizar el Procedimiento de Detección de Necesidades de Formación
en la Gerencia de Recursos Humanos en función de las necesidades
actuales de los trabajadores para cumplir con los objetivos de calidad
establecidos por la empresa Suelopetrol C.A,
S.A.C.A, según los
lineamientos establecidos en el Procedimiento de Control de Documentos,
código SGC-PRO-001 (2009).
Objetivos:

Elaborar un procedimiento para el uso del Formato REG-RRH-009
según lo establecido en el Proceso de Gestión de Calidad de la
empresa

Actualizar
el
Formato
de
Procedimiento
de
Detección
de
Necesidades código REG-RRH-009.

Satisfacer las Necesidades de Formación que poseen actualmente
los trabajadores de la Gerencia de Recursos Humanos a través de
un plan de formación.
Alcance:
Esta actualización aplica a todo el personal de la Gerencia de Recursos
Humanos de Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
Bases Legales:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
La Carta Magna venezolana establece el trabajo como un derecho y un
deber, tal como lo expresa en el Título III, de los Derechos Humanos y
Garantías y de los Deberes, Capítulo V, de los Derechos Sociales y de las
Familias, Artículo 87:
65
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El
Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva,
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el
empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(2012)
Título V - de la Formación Colectiva, Integral, Continua y Permanente
de los Trabajadores y las Trabajadoras en el Proceso Social de
Trabajo.
Capítulo III - De la Educación desde el Trabajo
Artículo 312.
El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la formación
técnica y tecnológica vinculada a los procesos, equipos y
maquinarias donde deben laborar y a conocer con integralidad el
proceso productivo del que es parte. A tal efecto, los patronos o
patronas dispondrán para el trabajador y la trabajadora cursos de
formación técnica y tecnológica sobre las distintas operaciones
que involucran al proceso productivo.
Artículo 314
En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las
condiciones para la formación integral, continua y permanente de
los trabajadores y trabajadoras sobre los procesos productivos. La
formación del trabajador y trabajadora no debe limitarse al
conocimiento de las técnicas y destrezas necesarias para la
operación de equipos y maquinarias, o la preparación de materias
primas e insumos para la producción.
66
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
de
Trabajo (2005)
Título IV - De los Derechos y Deberes
Capítulo I - Derechos y Deberes de los Trabajadores y Trabajadoras
Artículo 53
Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar
sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que
garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas.
En el ejercicio del mismo tendrán derecho a:
… 2. Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y
en forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a
su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y
aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios
en los equipos de trabajo. Esta formación debe impartirse, siempre
que sea posible, dentro de la jornada de trabajo y si ocurriese
fuera de ella, descontar de la jornada laboral.
Título VIII - De las Responsabilidades y Sanciones
Capítulo II - De las Infracciones
Artículo 118
Sin perjuicio de las responsabilidades civiles, penales,
administrativas o disciplinarias, se sancionará al empleador o
empleadora con multas de hasta veinticinco unidades tributarias
(25 U.T.) por cada trabajador expuesto cuando:
… 6. No imparta a los trabajadores y trabajadoras formación
teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para
la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevención de accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y
aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios
en los equipos de trabajo, de conformidad con esta Ley, su
Reglamento o las normas técnicas.
67
Aplicación de Procedimientos:
Según lo establecido en el Procedimiento de Control de Documentos,
SGC-PRO-001, Suelopetrol C.A, S.A.C.A, Altamira. (2009) en su revisión
Nro.2, indica que “Se modificó la responsabilidad de autoridad. A partir de
esta revisión, los dueños de los procesos serán quienes aprueben los
documentos propios de sus áreas.” (p.02)
En consecuencia la presente investigación busca satisfacer las
Necesidades de Formación inmediatas del personal de la Gerencia de
Recursos Humanos mediante la elaboración del Procedimiento de Detección
de Necesidades y Actualización del Formato de Detección de Necesidades
de Formación REG-RRH-009 (2009), (Anexo Nro. 3), el cual se solicitara
mediante el formato Solicitud de elaboración o modificación de documentos
SGC-REG-001, (Anexo Nro. 4). Según lo establecido en el numeral 4.1 del
Manual de Procedimientos, el cual establece que “Al existir la necesidad de
elaborar o modificar un documento, la persona responsable del proceso
realiza la solicitud al Coordinador del sistema de gestión de la calidad,
haciendo uso del formato” (ob.cit., p. 05).
Posterior a la solicitud y validación de la misma por parte de
Coordinador del sistema de gestión de la calidad se procede a estructurar el
Procedimiento cumpliendo con las pautas establecidas en el Manual de
Procedimientos que se identifican a continuación:
Si la solicitud corresponde a la elaboración de un nuevo
documento, es responsabilidad del Coordinador del S.G.C.,
controlar, registrar y asignar la siguiente información: Código del
documento; Nombre del documento; Versión; Fecha de la última
revisión; Responsable de la revisión; Responsable de la
aprobación; Distribución de documentos (control de original y
copias); Disposición de los documentos obsoletos (físicos y
electrónicos). (ob.cit., p. 5).
68
Cuando se va a implementar un sistema de gestión de la calidad para
empresas de servicios se hace necesario elaborar una serie de documentos
que exige la norma ISO 9001 como son los manuales de calidad, los
procedimientos, los instructivos de trabajo y demás documentos, estos
documentos se puede jerarquizar a través de la siguiente figura.
Figura Nro. 1
Fuente: Vergara, Fontalvo (2010)
En este sentido, Vergara, Fontalvo (2010), expresan que:
Al
documentar
los
procedimientos
se
definen
las
responsabilidades de cumplimiento, revisión, archivo, y tiempo de
conservación de cada uno de los registros relacionados con dicho
proceso, tienen acceso a los registros, los responsables y
personal de las diferentes áreas afectadas, el responsables de
calidad y los clientes, siempre que esté establecido en contrato.
(p.121).
69
Codificación de los documentos del sistema de gestión de la calidad:
A continuación se presentaran los elementos necesarios para la
codificación de los documentos del sistema de gestión de calidad, según la
normativa interna de la empresa se deberá, como lo indica el Procedimiento
de Control de Documentos, SGC-PRO-001, (2009) apartado 4.6, indica que
“Al iniciar la elaboración de un nuevo documento, se designará la
codificación de los documentos del sistema de gestión de la calidad. La
misma se regirá de acuerdo a las siguientes siglas” (p.06)
AAA-BBB-CCC
De acuerdo a dicha estructura alfa-numérica de define,
AAA: Identifica el área o departamento de la organización
BBB: Identifica el tipo de documento
CCC: Identifica el consecutivo numérico de los documentos del área o
departamento
Áreas o departamentos de la organización (AAA)
ÁREA/DEPARTAMENTO
IDENTIFICACIÓN
ÁREA/DEPARTAMENTO
IDENTIFICACIÓN
RECURSOS
TOPOGRAFÍA
TOP
PERFORACIÓN
PER
GRABACIÓN
GRA
SISMOLOGÍA
SIS
ADMINISTRACIÓN
ADM
COMPRAS
COM
PROPIEDADES
PRS
SISTEMA
GESTIÓN
DE
DE
LA
RELACIONES
RRL
LABORALES
FINANZAS
FIN
SEGURIDAD,
SGC
CALIDAD
ALMACÉN
RRH
HUMANOS
HIGIENE
Y
SHA
AMBIENTE
ALM
ASESORÍA
JURÍDICA
LEG
70
MANTENIMIENTO
MTT
MECÁNICO
SERVICIOS
SOPORTE TÉCNICO
STS
Y SISTEMAS
SER
GENERALES
Fuente: Procedimiento de Control de Documentos, SGC-PRO-001, (2009)
Tipo de Documento (BBB)
DOCUMENTO
IDENTIFICACIÓN
DOCUMENTO
IDENTIFICACIÓN
PROCEDIMIENTO
PRO
NORMA
NOR
FORMATO
REG
MANUAL
MNL
INSTRUCCIÓN DE
TRABAJO
PRÁCTICA DE
ITT
TRABAJO
PTS
SEGURO
PROGRAMA
PRG
PLAN
PLN
PLANO
PLA
VIDEO
VID
PELÍCULA
PLC
FOTOGRAFÍA
FOT
Fuente: Procedimiento de Control de Documentos, SGC-PRO-001, (2009)
Consecutivo Numérico del Área o Departamento (CCC)
Corresponde al consecutivo numérico de cada documento en cada
área o departamento.
Ejemplo:
TOP-PRO-006
TOP = Topografía
PRO = Procedimiento
006 = Numeración consecutiva asignada al documento de acuerdo al
área de Topografía.
En este sentido según lo establecido en el Procedimiento de Control de
Documentos, SGC-PRO-001, (2009) en su apartado 4.7 indica que: “Toda la
documentación generada para el sistema de gestión de la calidad se regirá
71
por una estructura definida, haciendo uso de los formatos establecidos”. (pp.
7-8).
Estructura de los Procedimientos.
1.
Propósito
2.
Alcance
3.
Responsabilidad y Autoridad
4.
Actividades
5.
Documentos y Referencias
6.
Registros
7.
Definiciones
8.
Anexos
En consecuencia a todo lo antes planteado se puede asegurar que el
Procedimiento de Detección de Necesidades Formación actual de la
Empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A, no cumple con los lineamientos
establecidos, por esta razón se procederá a estructurar el Procedimiento
correspondiente y a actualizar el Formato REG-RRH-009, vale acotar que
según lo establecido en el apartado 4.7 del Procedimiento de Control de
Documentos, SGC-PRO-001 (2009), en referencia a los Formatos indica que
“Los formatos usados para la documentación en el Sistema de Gestión de la
Calidad, seguirán la estructura diseñada para este procedimiento o podrán
ser de forma libre.” (p. 09).
En tal efecto se propone un nuevo formato que servirá como apoyo
para la restructuración de un plan de formación adecuado a las Necesidades
de Formación de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa
Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
En el Anexo Nro. 5, se muestra el nuevo Procedimiento de Detección
de Necesidades de Formación y seguidamente el Formato actualizado RRHREG-009. (Anexo Nro. 6).
72
Aplicación:
Una vez realizada la aplicación
de nuevo formato de Detección de
Necesidades de Formación al Talento Humano de la Gerencia de Recursos
Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A, conformado por un (01)
Líder de Recursos Humanos, dos (02) Analistas de Nómina, un (01) Analista
de Recursos Humanos y un (01) Asistente de Recursos Humanos, con apoyo
del Gerente del Área, se obtuvieron los siguientes resultados.
Cuadro Nro.14 Resultados de la Aplicación del Formato actualizado
RRH-REG-009
CARGO
LIDER DE RECURSOS HUMANOS
LIDER DE RECURSOS HUMANOS
ANALISTA RE NOMINA CARACAS
ANALISTA DE NOMINA DE
PROYECTOS
PRIORIDAD 1
(3 MESES)
X
X
X
X
PRIORIDAD 2
(6 MESES)
CURSO REQUERIDO
SISTEMAS DE GESTION
DE DESEMPEÑO
COACHING
GERENCIAL
CALCULOS DE LOTTT
Y SU REFORMA
CALCULOS DE LOTTT
Y SU REFORMA
TECNICAS DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
MANEJO DE EXCEL
BASICO
X
ANALISTA DE RECURSOS
HUMANOS
ASISTENTE
DE
RECURSOS
x
HUMANOS
ASISTENTE DE RECURSOS
X
TRABAJO EN EQUIPO
HUMANOS
Elaborado por: La investigadora con datos tomados de la Gerencia de Recursos Humanos. (2015)
73
Una vez analizado los resultados se resumen los cursos requeridos en
el siguiente cuadro:
Cuadro Nro. 15
Cursos Requeridos para el Talento Humano de la
Gerencia de Recursos Humanos
CALCULOS DE LOTTT Y SU REFORMA
2
TRABAJO EN EQUIPO
1
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
1
SISTEMAS DE GESTION DE DESEMPEÑO
1
MANEJO DE EXCEL BASICO
1
COACHING GERENCIAL
1
Elaborado por: La investigadora con datos tomados de la Gerencia de Recursos Humano.
(2015)
Costos.
Se realizara el análisis de presupuestos para determinar los costos
para ejecutar cada uno de las Necesidades de Formación surgidas de la
aplicación del formato de Detección de Necesidades de Formación RRHREG-009 tomando en consideración tres (03) proveedores que dictan estos
tipos de cursos. Adicionalmente, se mostrara la comparación de estas
empresas para determinar cuál
financieramente será más viable y
conveniente; por último, se manifestaran los beneficios que conlleve realizar
los cursos en la empresa recomendada.
A continuación se presenta los costos derivados para la propuesta
realizada:
74
CUADRO NRO. 16 Análisis Comparativo de Costos:
Curso
Cantidad
Presupuesto Nro. 1
Presupuesto Nro. 2
Presupuesto Nro. 3
MiCursoIntegral.com, C.A.
GL & Asociadas de Venezuela C.A.
CONSULCA CONSULTORES
Horas Bs. F
Iva
Total
Horas Bs. F
Iva
Total
Horas Bs.
Iva
Total
CALCULOS DE LOTTT Y SU REFORMA
2
08
Bs. F 3.490,00
Bs. F 418,80
Bs. F 7.817,60
08
Bs. F 2.700,00
Bs. F 324,00
Bs. F 6.048,00
08
Bs. F 5.350,00
Bs. F 642,00
Bs. F 11.984,00
TRABAJO EN EQUIPO
1
08
Bs. F 3.999,00
Bs. F 479,88
Bs. F 4.478,88
08
Bs. F 2.700,00
Bs. F 324,00
Bs. F 3.024,00
08
Bs. F 5.350,00
Bs. F 642,00
Bs. F 5.992,00
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
1
08
Bs. F 3.999,00
Bs. F 479,88
Bs. F 4.478,88
16
Bs. F 4.500,00
Bs. F 540,00
Bs. F 5.040,00
16
Bs. F 6.750,00
Bs. F 810,00
Bs. F 7.560,00
SISTEMAS DE GESTION DE DESEMPEÑO
1
08
Bs. F 3.999,00
Bs. F 479,88
Bs. F 4.478,88
08
Bs. F 2.700,00
Bs. F 324,00
Bs. F 3.024,00
08
Bs. F 5.350,00
Bs. F 642,00
Bs. F 5.992,00
MANEJO DE EXCEL BASICO
1
08
Bs. F 2.999,00
Bs. F 359,88
Bs. F 3.358,88
08
Bs. F 3.200,00
Bs. F 384,00
Bs. F 3.584,00
08
Bs. F 5.350,00
Bs. F 642,00
Bs. F 5.992,00
COACHING GERENCIAL
1
08
Bs. F 3.999,00
Bs. F 479,88
Bs. F 4.478,88
16
Bs. F 4.500,00
Bs. F 540,00
Bs. F 5.040,00
08
Bs. F 5.350,00
Bs. F 642,00
Bs. F 5.992,00
48
Bs. F 22.485,00
Bs. F 2.698,20
Bs. F 29.092,00
64
Bs. F 20.300,00
Bs. F 2.436,00
Bs. F 25.760,00
56
Bs. F 33.500,00
Bs. F 4.020,00
Bs. F 43.512,00
INVERSION TOTAL
Ubicación, Horario y Material que Incluye
La Castellana y Altamira Horario: 8:15 a.m. a 12:00 m y 1:00 p.m. a 5:00
p.m Incluyen: Cd con los Anexos , Refrigerios en la Mañana y en la Tarde
y Certificado de Participación.
Instructores Certificados y Especializados en cada una de las materias.
Caracas, Municipio Chacao, Edif. Torre la Primera. Horario: : 8:30
a.m. a 12:30 p.m / 1:30 p.m a 5:00 p.m. Incluye; Certificado,
material de apoyo, CD, Material didáctico y Ejercicios Practicos.
Desayuno y Coffe Break en la tarde
Avenida Andrés Eloy Blanco y Avenida Lecuna, Horario: de 8:00 a.m
a 12:00 m y de 1:00 p.m a 5:00 p.m Incluye sala de cursos (en
nuestra sede) material de apoyo, manual del curso (impreso o
digitalizado), recursos didácticos y audiovisuales, refrigerios, y
certificados de asistencia.
Elaborado por: La investigadora con datos tomados de la Gerencia de Recursos Humanos. (2015)
75
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se toma en consideración el
presupuesto Nro. 2 (Anexo Nro. 7B) de la empresa GL & Asociadas de
Venezuela C.A, como queda demostrado en el análisis y comparación de los
costos presupuestados del Cuadro N° 15, que económicamente es más
factible y conveniente.
Beneficios
1. Los costos para ejecutar la realización de los cursos son bajos en
comparación de las empresas Mi Curso Integral.com
y Consulca
Consultores.
2. Las Horas de Inducción para los cursos son más, en comparación con
las otras dos empresas, lo que hace entender que es mejor la calidad
del curso a impartir.
3. La empresa impartidora de los cursos esta geográficamente ubicada
en el mismo municipio donde está situada la empresa empleadora.
4. Las fechas de los cursos son más próximas a ejecutar en comparación
con las otras dos propuestas.
5. La diversidad de Cursos que ofrece esta empresa es más amplia que
las otras dos propuestas, lo que permitirá a la empresa empleadora,
continuar programando cursos para sus trabajadores.
76
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES.
Cumpliendo con los objetivos específicos de la presente investigación
se señala a continuación las siguientes conclusiones:
Se verificaron los propósitos y alcances del procedimiento de detección
de necesidades de formación, que permitieron determinar los conocimientos,
actitudes, y habilidades que se requieren para el óptimo desempeño del
personal en sus puestos de trabajo.
Se determinaron las necesidades de formación del personal de la
gerencia de Recursos Humanos de la Gerencia de Recursos Humanos,
mediante la aplicación del instrumento de recolección de formación, citando
como relevantes cursos para fortalecer los conocimientos de la Legislación
Laboral, y cursos que contribuyan con actividades operativas y supervisoras.
Se elaboró la actualización del procedimiento de Detección de
Necesidades de Formación, y a su vez se modificó el formato de Detección
de Necesidades de Formación.
Se determinó la factibilidad económica y financiera para la aplicación
del nuevo procedimiento de Detección de Necesidades de Formación.
77
6.2 RECOMENDACIONES.
Una vez culminada la investigación y de acuerdo a los resultados
obtenidos de la aplicación del nuevo Formato de Detección de Necesidades
de Formación se recomienda lo siguiente:

Aplicar de ahora en adelante el Formato RRH-REG-009, para
obtener los datos que permitirán establecer el número de
participantes por cada programa de formación, es fundamental
asegurarse que lo que se detecte sea realmente una necesidad
de formación, que lo que se enseñe sea aprendido, que lo
aprendido sea implementado a las funciones y finalmente que se
mantenga en el puesto de trabajo.

Realizar la evaluación y seguimiento de cada evento del plan de
formación, con el fin de brinda la retroalimentación acerca de la
efectividad que se obtuvo.

Solicitar a los servicios de la empresa GL & ASOCIADAS DE
VENEZUELA, C.A. debido a que poseen una gran diversidad de
cursos, a más bajo costo y con mayor cantidad de horas
dedicada para cada actividad formativa requerida.
78
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
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Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
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Procedimiento
de
Control
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Documentos,
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81
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Graw-Hill Interamericana Editores, S.A.
Werther, W. (2010). Administración de Personal y Recursos Humanos. 4ta.
Ed. México: Mc Graw-Hill.
Zarcovich, S. (2003). Los métodos de muestreo por censo. Madrid. Paraninfo.
82
ANEXOS
83
ANEXO NRO 1
Modelo de instrumento de recolección de datos
84
ANEXO NRO 1. Modelo de instrumento de recolección de datos
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PARA
SER APLICADO AL PERSONAL DE LA GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA SUELOPETROL C.A. S.A.C.A.
Se está realizando una investigación relacionada al Procedimiento de
Detección de Necesidades de Formación para el Logro de los Objetivos de
la Calidad según la Norma ISO-9001:2008, en la Gerencia de Recursos
Humanos de la empresa Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
Mucho se agradecerá, la colaboración que suministre, contestando el
cuestionario anexo. La información que aporte será confidencial y de estricto
uso de la investigadora.
Muchas gracias.
Instrucciones:
Se presentan a continuación un cuestionario mixto conformado por una
serie
de ítems. Seleccione la respuesta oportuna entre las diferentes
alternativas planteadas según sea su criterio.
Alternativas de respuestas:
Si
Si
No
su
A Veces
respuesta
es
afirmativa señalar cuales:
85
86
ANEXO NRO 2
Validación del instrumento de recolección de datos
87
ANEXO NRO 2. Validación del instrumento de recolección de datos
88
89
90
91
ANEXO NRO 3
Solicitud de elaboración o Modificación de Documentos
92
ANEXO NRO 3. Solicitud de elaboración o Modificación de Documentos
SOLICITUD DE ELABORACIÓN O
MODIFICACIÓN DE DOCUMENTOS
Fecha de Emisión:
Febrero 2007
Fecha de Revisión:
Enero 2009
NR:
1
Código:
Fecha de la Solicitud:
Departamento:
Nombre del Solicitante:
Cargo:
Nombre del Documento:
Motivo de la Solicitud:
SGC-REG-001
Elaboración
Modificación
Eliminación
Descripción de la Modificación, Elaboración o Eliminación del Documento
Firma Solicitante
Firma Coordinador del S.G.C.
Status de la Solicitud:
Aprobado:
Rechazado:
Justificación del Rechazo
Responsable(s) de Elaborar o Modificar el Documento:
1
Cargo:
2
Cargo:
93
ANEXO NRO 4
Formato de Detección de Necesidades de formación (2009).
94
ANEXO NRO 4. Formato de Detección de Necesidades de formación
(2009).
95
ANEXO NRO 5
Procedimiento de Detección de Necesidades
96
ANEXO NRO 5. Procedimiento de Detección de Necesidades
PROCESO RECURSOS HUMANOS
SECCION :
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EMISION
PROCEDIMIENTO DE
DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
REVISION
JUL. 2014
CÓDIGO
Páginas :
00
RRH-PRO-xxx
2 DE 6
PROCEDIMIENTO DE
DETECCIÓN DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
Elaborado por :
Analista de Recursos Humanos
Fecha:
Firma:
Revisado por:
Fecha:
Firma:
Fecha:
Firma:
Lider de Recursos Humanos
Aprobado por:
NR
FECHAS:
Gerente de Recursos Humanos
97
PROCESO RECURSOS HUMANOS
SECCION :
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EMISION
PROCEDIMIENTO DE
DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
REVISION
JUL. 2014
CÓDIGO
00
RRH-PRO-xxx
Páginas :
2 DE 6
CONSECUTIVO DE REVISIONES
NR
00
DESCRIPCIÓN
CAMBIO
EMISIÓN DEL
DOCUMENTO
DEL
REVISADO POR
NR
FECHAS:
FECHA
APROBADO
POR
Coordinador Sistema
/ Gerente de
de Gestión de la
Recursos
Calidad
Humanos
FECHA
98
PROCESO RECURSOS HUMANOS
SECCION :
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EMISION
PROCEDIMIENTO DE
DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
REVISION
NR
FECHAS:
JUL. 2014
CÓDIGO
Páginas :
00
RRH-PRO-xxx
3 DE 6
TABLA DE CONTENIDO
1. Propósito
4
2. Alcance
4
3. Responsabilidad y Autoridad
4
4. Actividades
4
5. Documentos y Referencias
6
6. Registros
6
7. Definiciones
6
8. Anexos
6
99
PROCESO RECURSOS HUMANOS
SECCION :
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EMISION
PROCEDIMIENTO DE
DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
REVISION
JUL. 2014
CÓDIGO
Páginas :
00
RRH-PRO-xxx
4 DE 6
1. PROPÓSITO
Define la manera como se determina las necesidades de formación del
personal según las respectivas descripciones de cargo y en consecuencia
cumplir con los objetivos de la calidad de la empresa.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a todo el personal de la Gerencia de Recursos
Humanos de Suelopetrol C.A, S.A.C.A.
3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
3.1 El Gerente de Recursos Humanos.
3.2 El Líder de Recursos Humanos.
3.3 El Analista de Recursos Humanos.
3.4 El Asistente de Recursos Humanos.
4. ACTIVIDADES
4.1 El Gerente de Recursos Humanos en conjunto con el Líder de Recursos
Humanos, estudian y analizan las necesidades de sus supervisados
mediante el Procedimiento de Necesidades de Formación RRH-REG-009.
4.2
El Gerente de Recursos Humanos y/o El Líder de Recursos Humanos
verifican las necesidades reveladas en el Procedimiento de Detección de
Necesidades de Formación (DNF), se registra en el formato Programación
de Formación RRH-REG-012,
NR
FECHAS:
para un periodo especifico (trimestral o
semestral). Este formato puede ser adaptado de acuerdo a las necesidades
de formación y la disponibilidad de las empresas proveedoras de formación
existentes en el mercado.
100
PROCESO RECURSOS HUMANOS
PROCEDIMIENTO DE
DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
SECCION : MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EMISION
REVISION
NR
FECHAS:
JUL. 2014
CÓDIGO
Páginas :
00
RRH-PRO-xxx
5 DE 6
4.3 El Analista de Recursos Humanos, presenta tres presupuestos de
organismos que impartan la o las formaciones requeridas, y así poder elegir
el más idóneo.
4.4 Se coordina anticipadamente la logística de todas la acciones de
formación planificadas que se van a realizar.
4.5 Emite carta de postulación de los participantes a la empresa didáctica
involucrada.
4.6 El Gerente de RR.HH, firma la carta de postulación emitida a la empresa
didáctica involucrada.
4.7 Emite comunicado de invitación al evento, al trabajador postulado,
indicando: Nombre, Fecha, Horario, y Dirección de la empresa donde se
impartirá la formación.
4.8 El Analista de RR.HH, solicita factura a la empresa donde se impartirá la
formación, para iniciar el proceso de pago, así como el llenado la solicitud de
fondos para el proceso Contable y Administrativo.
4.9 Finalizada la actividad de formación, se solicita a la empresa didáctica la
lista de asistencia al curso, y al asistente, fotocopia del certificado de
asistencia, el cual se archivara en su expediente personal.
4.10 El asistente al evento deberá de igual manera solicitar la factura original
generada por el costo del evento, entregarla al Analista de Recursos
Humanos, y se le debe hacer seguimiento al pago.
4.11 El Analista de RR.HH, es el responsable de custodiar los registros
derivados de la realización de acciones de formación.
101
PROCESO RECURSOS HUMANOS
PROCEDIMIENTO DE
DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
SECCION : MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EMISION
REVISION
NR
FECHAS:
JUL. 2014
CÓDIGO
Páginas :
00
RRH-PRO-xxx
6 DE 6
5. DOCUMENTOS Y REFERENCIAS
5.1 Ley Orgánica del Trabajo para Trabajadores y Trabajadoras.
5.2 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
5.3 Procedimiento de Detección de Necesidades de Formación RRH-PROxxx.
6. REGISTROS
6.1 Detección de Necesidades de Formación RRH-REG-009.
6.2 Programación de Formación RRH-REG-012.
7. DEFINICIONES
7.1 DNF: Detección de Necesidades de Formación.
7.2 Formación: Actividad destinada a enseñar los conocimientos generales
o específicos que la persona necesita para desarrollar una labor
determinada en un puesto de trabajo concreto.
7.3 RR.HH: Recursos Humanos.
8. ANEXOS
N/A
102
ANEXO NRO 6
Formato de Procedimiento de Detección de Necesidades
RRH-REG-009: (2014).
103
ANEXO NRO 6. Formato de Detección de Necesidades de Formación
RRH-REG-009: (2014).
Fecha de Emision
Fecha de Revision
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN
Agos. 2009
Julio, 2014
NR
Código:
1
RRH-REG-009
Ciudad
Fecha
Instrucciones
1. Llene un formato con los datos de cada trabajador que le reporte directamente.
2. Oriente la formación de acuerdo a las necesidades de la Organización.
3. Llenar en letra imprenta.
Datos del Trabajador
(Para ser llenado por el Supervisor)
Nombres y Apellidos
Cédula de Identidad
Cargo
Fecha de Ingreso
Objetivos Según Descripción de Cargo
Formación Requerida
Especifique el nombre de los cursos requeridos para el trabajador según su respectiva descripcion de cargo, e indique el orden de
prioridad de cada uno de ellos, señale con el No. 1 = Corto Plazo y con el No. 2 = Mediano plazo.
Nombre del Curso requerido.
Prioridad
Comentarios y Sugerencias
Exponga la necesidad de formación que no ha sido posible indicar a través del título o nombre de algún curso, para analizar la situación,
y definir la formación adecuada. Así como otras observaciones.
Supervisor
Fecha:
Trabajador
Fecha:
Recursos Humanos
Fecha:
104
ANEXO NRO 7
PRESUPUESTOS
105
Anexo NRO. 7 A Presupuesto:
Presupuesto Nro. 1
MiCursoIntegral.Com, C. A.
Curso de Gerencia en Coaching:
Objetivo General:
Al finalizar el taller los participantes estarán en capacidad de utilizar la herramienta del
coaching dentro de su estilo gerencial con la finalidad de ayudar, al personal bajo su
responsabilidad, a que logren los resultados requeridos por la organización.
Objetivos Específicos:
 Conocer el concepto de coaching y su semejanza con el proceso de aprendizaje

Discutir sobre el proceso de coaching y sus etapas

Ejercitar las herramientas del coach en las etapas del proceso

Aplicar proceso de coaching a situaciones del medio laboral.
Dirigido a:
Dirigido a todos los supervisores, gerentes y directivos de la Empresa que necesitan
adquirir o mejorar las Herramientas Básicas del Coaching.
Contenido Programático: •
Coaching
• ¿Quién es un coach?
• ¿Cómo actúa un coach?
• Roles del coach
• Cualidades personales de un coach eficaz
• Principios en los que se basa el coaching
• ¿Cómo funciona el coaching en la práctica?
• Herramientas del coach
• Presentación de resultados.
Duración: 08 Horas
Horario: 8:15 a.m. a 12:00 m y 1:00 p.m. a 5:00 p.m.
Costo Promocional: 3.999,00 Bs. F. mas IVA.
Próxima Fecha: JUEVES 26 DE MARZO DEL 2015
Curso de Supervisión y Gerencia:
Dirigido a:
Profesionales de distintas áreas que se desarrollan en dirección de personal, y
desean obtener técnicas de supervisión y gerencia.
Contenido Programático:
INTRODUCCIÓN
SUPERVISIÓN
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN
CUALIDADES DEL SUPERVISOR EXITOSO
RELACIONES HUMANAS
BARRERAS EN LAS RELACIONES HUMANAS
LAS REGLAS DE RELACIONES HUMANAS DE DALE CARNEGIE
LA COMUNICACIÓN
106
COMUNICACIÓN VERBAL
COMUNICACIÓN GESTUAL
BARRERA SEN LA COMUNICACIÓN
COMO SER ACTIVO Y EMPÁTICO EN LA FORMA DE ESCUCHAR
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA
LA ASERTIVIDAD
VENTAJAS DEL A COMUNICACIÓN ASERTIVA
LOS SENTIMIENTOS
MOTIVACIÓN
FACTORES MOTIVANTES
ELEMENTOS DEL A AUTOMOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN AL TRABAJO EN EQUIPO
MANEJO Y SOLUCIÓN CREATIVA DE LOS PROBLEMAS
TOMA DE DECISIONES ACERTADAS
ANÁLISIS DEL AS DECISIONES
MÉTODOS PARA TOMAR DECISIONES
COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS
TÉCNICAS PARA PREVENIR LOS CONFLICTOS
RESOLUCIÓN DEL OS CONFLICTOS
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Duración: 08 Horas
Horario: 8:15 a.m. a 12:00 m y 1:00 p.m. a 5:00 p.m.
Costo Promocional: 3.999,00 Bs. F. mas IVA.
Próxima Fecha: VIERNES 06 DE FEBRERO DEL 2015
¿CÓMO CALCULAR DERECHOS, OBLIGACIONES, BENEFICIOS Y PRESTACIONES
SOCIALES DE LOS TRABAJADORES CON LA NUEVA LEY DEL TRABAJO?
Objetivo:
·
Brindar a los participantes una noción clara de manera práctica del
contenido de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, en cuanto a
los deberes y derechos tanto de la Entidad de Trabajo como de los Trabajadores
·
Presentación a los participantes de ejercicios para poder calcular
adecuadamente por parte de la Entidad de Trabajo lo establecido en la normativa
·
Brindar al participante del conocimiento relativo a las obligaciones de la
Entidad de Trabajo con el Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y Seguridad Social
Dirigido a:
Empresarios, gerentes, y en general a profesionales y personas interesadas en
conocer y manejar adecuadamente el contenido la Ley Orgánica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras, en cuanto a prestaciones y beneficios consagrados en la
misma
107
Duración: 8 Horas.
Súper Precio: 3.490,00 BF. Más IVA.
Fechas del Curso: ---> SÁBADO 31 de enero del 2015
*** 100% PRACTICO CON LA NUEVA LOTTT, SE HARÁN EJERCICIOS DE
TODOS LOS BENEFICIOS, PRESTACIONES, LIQUIDACIONES CON LA NUEVA LOTTT
*** TAMBIÉN INCLUYEN EJERCICIOS AVANZADOS DE LIQUIDACIONES!
** ACTUALIZADO CON EL NUEVO REGLAMENTO DE LA LOTTT DE MAYO 2013 **
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS - COMO ATRAER Y CAPTAR
AL MEJOR CANDIDATO
Objetivos:
1) MANEJAR LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN
CORRESPONDENCIA CON LOS REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
2) DESARROLLAR COMPETENCIAS ACERCA DE LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAS - Candidatos.
3) SUMINISTRAR AL PARTICIPANTE UNA NOCIÓN CLARA DE LA
METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS en r&s
4) PROVEER LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA ABORDAR
CORRECTAMENTE LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Dirigido a: Empresarios, gerentes y en general, profesionales o analistas
involucrados en el área de RRHH y personas interesadas en conocer y manejar
adecuadamente las correctas políticas de reclutamiento y selección por competencias para
así captar al mejor candidato.
Duración: 8 Horas.
Precio: 3.999,00 BF. Más IVA.
Fechas del Curso: VIERNES 06 DE MARZO DEL 2015
Material que Entregamos: Material impreso a láser organizado en Carpeta dura,
Certificado de Participación y dos refrigerios en la mañana y en la tarde. Disponemos de
Excelentes Salas de Adiestramiento.
EXCEL INTRODUCTORIO Versión 2007 y 2010
Objetivo:
Enseñar al participante de una manera fácil y eficaz, el uso de básico de Excel versión
2007 y 2010. El participante podrá elegir la versión de Excel que necesite y saldrá
capacitado en ambas versiones (2007 y 2010).
Dirigido a: Toda persona que desee crear conocer Microsoft Excel.
Instructor: Ing. en Tecnología Certificado de Microsoft Excel.
Duración: 08 Horas.
Precio: 2.999,00 BF. mas IVA.
Fechas del Curso: Sábado 21 de febrero DEL 2015
Material que Entregamos: Material, Un Laptop asignado para el día del curso por
cada participante, Certificado de Participación y dos refrigerios en la mañana y en la tarde.
Disponemos de Excelentes Salas de Adiestramiento. Instructor Certificado en Ms. Excel.
Nuestra Sede Administrativa o Dirección Fiscal se encuentra ubicada en el
Sureste de caracas, muy cerca de la trinidad, en el Centro Comercial La Bonita en la
Urbanización La Bonita, Piso 2 Local 22.
108
Anexo NRO. 7 B Presupuesto
Presupuesto Nro. 2
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
109
110
111
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
Horarios de cursos/ talleres y conversatorios: 8:30 a.m. a 12:30 p.m / 1:30 p.m a 5:00 p.m
Dirección del evento: Caracas, Municipio Chacao, Edif. Torre la Primera
Inversión: 4 horas: Bs. 1.800,00 + Iva
8 horas: Bs. 2.700,00 + Iva
16 horas: Bs. 4.500,00 + Iva
Computación: 8 horas: Bs. 3.200,00 + Iva
16 horas: Bs. 5.200,00 + Iva
Evento Especial Incompany: De acuerdo a la cantidad de participantes.
Pasos para Inscripción:
1- Formalizar Postulación(es) ó Inscripción(es): Ingrese a la página opción inscripción, llene
la planilla con los datos solicitados.
2-Llame para verificar envío de correo ó fax.
Forma de Pago:
-Cantidad: La señalada en la programación (no incluye IVA).
3-Cartas Compromisos: Aceptamos cartas compromisos a empresas que estén solventes
con GL & Asociadas de Venezuela C.A.
4- Antes de iniciar el curso o taller debe presentar su pago
OBSERVACIONES:
1-Llame para verificar envío de correo o fax y confirmar su
inscripción: http://www.glvenezuela.com
2- Incluye; Certificado, material de apoyo, Desayuno y Coffe Break en la tarde.
3- Cupos limitados.
4- El monto no incluye IVA.
5- No aceptamos dinero Efectivo.
6-. No poder asistir al evento notificar con un mínimo de 48 horas de anticipación por escrito,
para postularlo al próximo evento más cercano. De lo contrario se considerará asistente al
evento.
7- En caso de presentarse alguna causa de fuerza mayor que obligue la suspensión del
evento, la empresa lo trasladara a la fecha más cercana.
8-SI DESEA SER PATROCINANTE DE ESTE EVENTO CONTACTENOS…
9-DISPONIBLE BAJO LA MODALIDAD INCOMPANY!.
GRACIAS POR PREFERIRNOS!
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0212 5420278
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Contribuyamos con la Ecología:
Ruta Verde GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
112
Anexo NRO. 7 C Presupuesto
Presupuesto Nro. 3
CONSULTORES EN RECURSOS HUMANOS
División de Adiestramiento
www.consulca.com
Programación de Cursos
1er. Trimestre 2015
Si desea recibir el contenido programático detallado de estos cursos, información y descuentos
especiales , puede solicitarlo a través de nuestro correo electrónico: [email protected]
[email protected] ó comuníquese directamente con nuestra coordinación de adiestramiento
empresarial por los teléfonos:
(0212) 576-81-83 / 0412 2978804 / 0424 2267263
y
gustosamente le enviaremos la información.
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CURSO
FECHAS
DURACION
PLANIIFICACION, ORGANIZACIÓN Y EJECUCION DEL
TRABAJO
REDACCION DE INFORMES: LA COMUNICACIÓN
ESCRITA EFECTIVA
COACHING Y LIDERAZGO
PROYECCION FINANCIERA Y FLUJO DE CAJA
SEGURIDAD EN ALMACENES
CALIDAD DE SERVICIO Y ATENCION AL PUBLICO
RETENCIONJES DE I.S.L.R ACTUALIZACION Y GESTIÓN
TRIBUTARIA: NUEVAS REFORMAS LEGALES. I.S.L.R,
IVA, CODIGO ORGÁNICO TRIBUTARIO
19 DE ENERO
08 HORAS
20 DE ENERO
08 HORAS
21 DE ENERO
22 DE ENERO
23 DE ENERO
26 DE ENERO
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
27 DE ENERO
28 DE ENERO
08 HORAS
08 HORAS
29 DE ENERO
30 DE ENERO
08 HORAS
08 HORAS
02 Y 03 DE
FEBRERO
04 DE FEBRERO
05 DE FEBRERO
06 DE FEBRERO
16 HORAS
TECNICAS DE ARCHIVO Y SISTEMAS DE
DOCUMENTACION
GESTION Y CONTROL PRODUCTIVO DE ALMACENES
TECNICAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
COBRANZAS
FORMULACION, EVALUACION Y CONTROL DE
PRESUPUESTO
ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD
EXCEL BASICO (2010)
CONTEO CICLICO: GESTION Y CONTROL DE
INVENTARIOS
COMUNICACIÓN ASERTIVA Y TRABAJO EN EQUIPO
RETENCIONES DE I.S.L.R: ACTUALIZACION Y GESTIÓN
TRIBUTARIA
TECNICAS DE ARCHIVO Y SISTEMAS DE
DOCUMENTACION
LIDERAZGO Y SUPERVISION EFECTIVA DE DESEMPEÑO
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
09 DE FEBRERO 08 HORAS
10 DE FEBRERO 08 HORAS
12 DE FEBRERO
08 HORAS
13 DE FEBRERO
08 HORAS
113
REDACCION DE INFORMES: LA COMUNICACIÓN
ESCRITA EFECTIVA
PLANIFICACION , ORGANIZACIÓN Y EJECUCION DEL
TRABAJO
ANALISIS, ESTIMACION Y CONTROL DE COSTOS
ETIQUETA Y PROTOCOLO
SEGURIDAD EN ALMACENES
MANEJO, CONTROL EFECTIVO DEL ESTRÉS Y CALIDAD
DE VIDA
ENTREVISTAS Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
PROYECCION FINANCIERA Y FLUJO DE CAJA
EXCELENCIA SECRETARIAL
MANEJO PRODUCTIVO DE ALMACENES E INVENTARIOS
SUPERVISION EFECTIVA Y COMUNICACIÓN EN LA
EMPRESA
ADMINISTRACION DE CONTRATOS PUBLICOS
CALIDAD DE SERVICIO Y ATENCION AL CLIENTE
TEORATORIA Y PRESENTACIONES EFECTIVAS
LEGISLACION LABORAL: LOTTT, ASPECTOS
ESENCIALES Y PRACTICOS
LOGISTICA DE COMPRAS Y SUMINISTROS
TECNICAS DE ARCHIVO Y SISTEMAS DE
DOCUMENTACION
PUNTOS CLAVES PARA PRESENTACIONES DINAMICAS
SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC
ANALISIS Y SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS
TRABAJO EN EQUIPO
16 DE FEBRERO
08 HORAS
17 DE FEBRERO
08 HORAS
19 Y 20 DE
FEBRERO
23 DE FEBRERO
24 DE FEBRERO
25 DE FEBRERO
16 HORAS
26 Y 27 DE
FEBRERO
02 DE MARZO
03 DE MARZO
05 Y 06 DE
MARZO
09 DE MARZO
16 HORAS
11 Y 12 DE
MARZO
13 DE MARZO
16 DE MARZO
17 DE MARZO
16 HORAS
19 Y 20 DE
MARZO
23 DE MARZO
16 HORAS
24 DE MARZO
26 Y 27 DE
MARZO
30 DE MARZO
31 DE MARZO
08 HORAS
16 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
16 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
08 HORAS
La duración de nuestros cursos y talleres es de 08 y 16 horas distribuidas en el siguiente
horario: de 8:00 a.m a 12:00 m y de 1:00 p.m a 5:00 p.m
La inversión en nuestra sede por cursos y talleres en nuestra sede es la siguiente:
Cursos y talleres de 08 horas en nuestra sede: Bs. 5.350,00 + Iva por participante
Cursos y talleres de 16 horas en nuestra sede: Bs 6.750,00 + Iva por participante
Incluye sala de cursos (en nuestra sede) material de apoyo, manual del curso (impreso o
digitalizado), recursos didácticos y audiovisuales, refrigerios, y certificados de asistencia.
FORMA DE PAGO: CONTADO
CHEQUE O TRANSFERENCIA A LAS SIGUIENTES CUENTAS CORRIENTES:
MERCANTIL número 0105 0022 26 1022306197
BANESCO número: 0134 0070 92 0701012631
Sedes (SE NOTIFICARA CON SUFICIENTE ANTICIPACION LA SEDE DEFINITIVA)
114
1. Avenida Andrés Eloy Blanco, edificio Cámara de Comercio piso 2 oficina 201. Los
Caobos. -Sede del Colegio de Licenciados en Administración del Distrito Capital-Puntos de referencia:
Final avenida Libertador en dirección Oeste, a 1/2 cuadra del edificio de la CTV (edificio José Vargas)
2. Avenida Lecuna, Miracielos a Hospital, edificio Sur 2 piso 4 oficina 401 (frente a Imgeve, a
1/2 cuadra de la estación del Metro teatros)
Inscripciones: Para reserva de cupo y formalización de inscripciones, agradecemos nos remita
la siguiente información (Llenar la Planilla de inscripción anexa) indicando:
Cantidad de participantes con sus datos (Nombres completos, número de cédula y cargo en la empresa)
Información de la la empresa (No. de RIF, NIT, dirección fiscal, a quién va dirigida la factura)
INFORMACION ADICIONAL. No dude en solicitar cualquier información adicional que
considere necesaria: contenidos programáticos, descuentos o consultarnos sobre algún proyecto
especial de capacitación y gustosamente le responderemos tratando de satisfacer sus necesidades.
Atentamente
CONSULCA CONSULTORES
(0212) 5768183 / 0412-297 88 04
www.consulca.com
115
ANEXO NRO 8
Programación de Formación General
116
ANEXO NRO 8. Programación de Formación General.
PROGRAMACIÓN DE FORMACIÓN
FECHA DE EMISIÓN:
01 01 2009
FECHA DE REVISION:
01 05 2014
NR:
1
CÓDIGO
RHH-REG-012
YURIMAR GRATEROL
RRHH
DICIEMBRE
ANALISTA RE NOMINA CARACAS
NOVIEMBRE
RRHH
OCTUBRE
EURIMER GÜERE
SEPTIEMBRE
LIDER DE RECURSOS HUMANOS
AGOSTO
RRHH
JULIO
LUIS ZAMBRANO
JUNIO
LIDER DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA IMPARTIDORA DELCURSO
MAYO
RRHH
CURSO REQUERIDO
ABRIL
LUIS ZAMBRANO
PRIORIDAD 1 (3 PRIORIDAD 2 (6
MESES)
MESES)
MARZO
CARGO
FEBRERO
GERENCIA Y/O
DEPARTAMENT
O
NOMBRE
ENERO
PROGRAMACION DE ACCIONES DE FORMACION 2015
Fecha del
Evento / Fecha
de ejecutado
X
SISTEMAS DE GESTIO N DE
DESEMPEÑO
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
12/03/2015
X
COACHING GERENCIAL
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
09 y 10 /
02/2015
X
CALCULOS DE LOTTT Y SU
REFORMA
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
04/02/2015
X
CALCULOS DE LOTTT Y SU
REFORMA
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
ANALISTA DE NOMINA DE PROYECTOS
VANESSA AGUILAR
RRHH
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
X
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO Y
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
SELECCIÓN
ANA KARINA MANZANILLA
RRHH
ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
x
MANEJO DE EXCEL BASICO
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
ANA KARINA MANZANILLA
RRHH
ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
X
TRABAJO EN EQUIPO
GL & ASOCIADAS DE VENEZUELA, C.A.
04/02/2015
09 y 10 /
02/2015
27/02/2015
06/03/2015
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