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UNIVERSIDAD CEN TROCCIDEN TAL
“LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
DEC ANATO DE ADMINISTRACIÓN Y
CONTADURÍA
“GESTIÓN DE PERSONAS Y SU INCIDENCIA EN LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES EN INSTITUCIONES BANCARIAS”
CASO: BANCO DEL TESORO
Autor: María Fabiola Rodríguez
Barquisimeto, Marzo 2012
UNIVERSIDAD CEN TROCCIDEN TAL
“LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
DEC ANATO DE ADMINISTRACIÓN Y
CONTADURÍA
“GESTIÓN DE PERSONAS Y SU INCIDENCIA EN LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES EN INSTITUCIONES BANCARIAS”
CASO: BANCO DEL TESORO
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Maestría en Gerencia
Mención: Financiera
Autor: María Fabiola Rodríguez
Tutor: Dra. Raquel Mireya Barrios
Barquisimeto, Marzo 2012
UNIVERSIDAD CEN TROCCIDEN TAL
“LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
DEC ANATO DE ADMINISTRACIÓN Y
CONTADURÍA
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Yo, Raquel Mireya Barrios, C.I: V- 3.535.384 hago constar que he leído
el anteproyecto, titulado GESTIÓN DE PERSONAS Y SU INCIDENCIA EN LA
CAPTACIÓN DE CLIENTES EN INSTITUCIONES BANCARIAS” CASO:
BANCO DEL TESORO, presentado por la Lcda. en Contaduría María Fabiola
Rodríguez Silva, titular de la Cédula de Identidad No. 14.810.617, para optar al título
Magíster en Gerencia Mención Financiera.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de
desarrollo y presentación del trabajo especial de grado.
En Barquisimeto, a los 13 días del mes de Marzo del 2010
Dra. RAQUEL MIREYA BARRIOS
C.I: V – 3.535.384
iii
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“LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
DEC ANATO DE ADMINISTRACIÓN Y
CONTADURÍA
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Raquel Mireya Barrios, C.I: V- 3.535.384 hago constar que he leído
el trabajo especial de grado, titulado GESTIÓN DE PERSONAS Y SU
INCIDENCIA EN LA CAPTACIÓN DE CLIENTES EN INSTITUCIONES
BANCARIAS” CASO: BANCO DEL TESORO, presentado por la Lcda. en
Contaduría María Fabiola Rodríguez Silva, titular de la Cédula de Identidad No.
14.810.617, para optar al título Magíster en Gerencia Mención Financiera.
Apruebo el trabajo por considerar que cumple con los requisitos y meritos
suficientes para ser sometido a discusión pública y evaluación por parte del jurado
que designa la comisión de estudios de Postgrado.
En Barquisimeto, a los 24 días del mes de Febrero del 2012
Dra. RAQUEL MIREYA BARRIOS
C.I: V – 3.535.384
iv
UNIVERSIDAD CEN TROCCIDEN TAL
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COORDINACIÓN DE POSTGRADO
DEC ANATO DE ADMINISTRACIÓN Y
CONTADURÍA
CARTA AVAL DEL TUTOR
Yo, Raquel Mireya Barrios, C.I: V- 3.535.384 hago constar que he leído
el trabajo especial de grado, titulado GESTIÓN DE PERSONAS Y SU
INCIDENCIA EN LA CAPTACIÓN DE CLIENTES EN INSTITUCIONES
BANCARIAS” CASO: BANCO DEL TESORO, presentado por la Lcda. en
Contaduría María Fabiola Rodríguez Silva, titular de la Cédula de Identidad No.
14.810.617, para optar al título Magíster en Gerencia Mención Financiera.
.
Manifiesto que lo he leído detenidamente y considero que cumple los requisitos
necesarios para ser sometido a la evaluación final.
En Barquisimeto, a los 24 días del mes de Febrero del 2012
Dra. RAQUEL MIREYA BARRIOS
C.I: V – 3.535.384
v
DEDICATORIA
A Dios por darme la vida, salud, y sabiduría.
A mis padres, Janeth
y Taylor, por darme siempre su amor y apoyo
incondicional en todo lo que hago.
A mi segunda madre, Corito, por su amor incondicional y por siempre estar
pendiente de mí.
A mis hermanas Marianela, María Alejandra y Andrea Valentina, por siempre
brindarme su amor y cariño.
A mi esposo, Leonardo, por siempre estar a mi lado, dándome todo su amor,
apoyo y comprensión. Te amo.
A mis sobrinos, Taylor Eduardo, Daniel Eduardo, Isabella Valentina, Georgina
Alejandra y Camila Victoria, por ser motivos de alegría en mi vida. Los adoro
A la Sra. Raquel, quien con su cariño, guía y conocimiento, estuvo dándome
fuerza y ánimo para logar esta gran meta. Muchísimas gracias
A mis compañeros de estudio, por compartir conmigo desde el inicio y darme
siempre un motivo para dar lo mejor de mí en especial a mi amigo Wilmer, por ser un
verdadero amigo, incondicional y demostrarme siempre su verdadera amistad.
Al resto de mi familia, que siempre estuvieron brindándome su amor y apoyo
para culminar esta gran meta.
vi
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, especialmente a la
Coordinación de Postgrado por su orientación.
A la Profesora Raquel Mireya Barrios, por su tiempo y dedicación durante toda
la investigación.
Al Profesor José Achue, por su colaboración y enseñanza en la investigación.
Al Banco del Tesoro, especialmente a la Gerencia Regional Centro-Occidental,
por proporcionar información necesaria para el desarrollo del trabajo de
investigación.
A mis profesores y compañeros de estudio, por brindarme sus conocimientos y
experiencias.
A los miembros del jurado por su tiempo y dedicación.
vii
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“LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
DEC ANATO DE ADMINISTRACIÓ N Y
CONTADURÍA
“GESTIÓN DE PERSONAS Y SU INCIDENCIA EN LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES EN INSTITUCIONES BANCARIAS”
CASO: BANCO DEL TESORO
Autor: María Fabiola Rodríguez
Tutora: Dra. Raquel Mireya Barrios
Marzo 2012
RESUMEN
El presente trabajo de investigación está enmarcado en la Gestión de Personas
y su incidencia en la captación de clientes en Instituciones Financieras,
específicamente en el Banco del Tesoro. Se presentan consideraciones teóricas a fin
de mostrar la naturaleza, características y ventajas de ofrecer un servicio de calidad
basados en las exigencias y necesidades del cliente e involucrando a todos los
miembros de la institución. La metodología empleada fue de carácter descriptiva y se
baso en un diseño de campo, el cual permitió recabar la información de interés
mediante la utilización de estrategias de recolección directa en la institución objeto de
estudio. Las técnicas e instrumentos utilizados fueron: cuestionario de ocho (8)
preguntas dirigido a los clientes del banco y otro de dieciocho (18) preguntas dirigido
a los empleados de las oficinas ubicadas en Barquisimeto, específicamente: Avenida
Lara, Barquisimeto Centro, Plaza Bolívar y Metrópolis. El análisis de los resultados
obtenidos permitió concluir que los empleados (clientes internos) no están satisfechos
en lo que se refiere al adiestramiento, formación personalizada y estrategias de venta
para ofrecer los productos y servicios y en lo que respecta a los clientes (clientes
externos), no están conformes con el tiempo de respuesta, motivo por el cual se
realizaron una serie de recomendaciones que permitan mejorar la gestión de las
personas en las instituciones bancarias para así ubicar en niveles óptimos la captación
de clientes e incrementar la cartera de créditos.
Palabras
CLIENTES.
Claves: GESTIÓN
DE
viii
PERSONAS,
CAPTACIÓN
DE
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COORDINACIÓN DE POSTGRADO
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CONTADURÍA
“GESTIÓN DE PERSONAS Y SU INCIDENCIA EN LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES EN INSTITUCIONES BANCARIAS”
CASO: BANCO DEL TESORO
Autor: María Fabiola Rodríguez
Tutora: Dra. Raquel Mireya Barrios
Marzo 2012
ABSTRACT
The present research is framed in People Management and its impact on
customer retention in financial institutions, specifically the Treasury Bank.
Theoretical considerations are presented to show the nature, characteristics and
advantages of offering a quality service based on customer requirements and needs
and involving all members of the institution. The methodology was descriptive in
nature and was based on a field design, which allowed to collect relevant information
using direct collection strategies in the institution under study. The techniques and
instruments used were: questionnaire of eight (8) questions directed to bank
customers and one of eighteen (18) questions for employees of the offices located in
Barquisimeto, specifically: Avenida Lara, Barquisimeto Center, Plaza Bolivar and
metropolis. The analysis of the results concluded that the employees (internal
customers) are not satisfied in regard to training, customized training and sales
strategies to deliver the products and services and in regards to customers (external
customers), are unhappy with the response time, which is why there were a series of
recommendations to improve people management in banking institutions to be
located at optimal levels and customer retention and increasing loan portfolio.
Keywords: PEOPLE MANAGEMENT, CUSTOMER FEEDBACK.
ix
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PP.
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR ............................................................. iii
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR ............................................................ iv
CARTA AVAL DEL TUTOR .................................................................................... v
DEDICATORIA ......................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ vii
RESUMEN ................................................................................................................ viii
ABSTRACT ................................................................................................................ ix
ÍNDICE DE CONTENIDOS ...................................................................................... x
ÍNDICE DE CUADROS .......................................................................................... xiii
ÍNDICE GRÁFICOS ................................................................................................ xv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................... 5
LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 5
1.2. Justificación e Importancia............................................................................... 14
1.3. Objetivos de la Investigación ........................................................................... 16
1.3.1. Objetivo General ....................................................................................... 16
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 16
1.4. Delimitaciones y Alcances ............................................................................... 16
1.4.1. Delimitaciones........................................................................................... 16
1.4.2. Alcances .................................................................................................... 17
x
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PP.
CAPÍTULO II............................................................................................................ 19
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ................................................................... 19
2.1. Antecedentes de la Investigación ..................................................................... 19
2.2. Aspectos Teóricos Conceptuales...................................................................... 22
2.2.1. Gestión de Personas .................................................................................. 23
2.2.2. Motivación ................................................................................................ 29
2.2.3. Reclutamiento............................................................................................ 36
2.2.4. Selección de Personal ................................................................................ 45
2.2.5. Adiestramiento .......................................................................................... 47
2.2.6. Cliente ....................................................................................................... 48
2.2.7. La Atención al Cliente............................................................................... 51
2.2.8. Calidad ...................................................................................................... 54
2.2.9. Servicio...................................................................................................... 58
2.2.10. Satisfacción del Cliente ........................................................................... 61
2.2.11. Factores que Pueden Influir en las Expectativas del Cliente .................. 63
2.2.12. Capacidad de Respuesta .......................................................................... 64
2.2.13. Comunicación.......................................................................................... 64
2.2.14. Estrategias de Venta ................................................................................ 66
2.2.15. Trabajo en Equipo ................................................................................... 67
2.3. Conclusión del Capítulo ................................................................................... 75
2.4. Operacionalización de Variables...................................................................... 76
xi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PP.
CAPÍTULO III .......................................................................................................... 80
MARCO METODOLÓGICO.................................................................................. 80
3.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 80
3.2. Universo, Población y Muestra ........................................................................ 82
3.3. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .......................................... 84
3.4. Validación de los Instrumentos ........................................................................ 87
3.5. Confiabilidad del Instrumento.......................................................................... 87
CAPÍTULO IV .......................................................................................................... 91
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................... 91
4.1. Análisis de la Información del Cuestionario Pasado a los Empleados ............ 92
4.2 Análisis de los resultados de los Clientes........................................................ 110
4.3 Análisis de los Estados Financieros del Banco del Tesoro en cuanto a la Cartera
de crédito correspondiente a los meses de Octubre- Noviembre y Diciembre ..... 118
CAPÍTULO V .......................................................................................................... 125
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 125
5.1. Conclusiones .................................................................................................. 125
5.2. Recomendaciones ........................................................................................... 126
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ........................................................................ 129
ANEXOS .................................................................................................................. 136
xii
ÍNDICE DE CUADROS
PP.
Cuadro Nº1: Operacionalización de las Variables................................................. 76
Cuadro Nº2: Reclutamiento de personal................................................................ 92
Cuadro Nº3: Selección de personal. ...................................................................... 93
Cuadro Nº4: Adiestramiento para el cargo. ........................................................... 94
Cuadro Nº5: Formación al nuevo personal............................................................ 95
Cuadro Nº6: Cursos por área específica. ............................................................... 96
Cuadro Nº7: Planes de incentivos.......................................................................... 97
Cuadro Nº8: Satisfacción del personal. ................................................................. 98
Cuadro Nº9: Estrategias de mercadeo para productos y servicios. ....................... 99
Cuadro Nº10: Atención personalizada al cliente. ................................................ 100
Cuadro Nº11: Asesoría a clientes. ....................................................................... 101
Cuadro Nº12: Trabajo en equipo. ........................................................................ 102
Cuadro Nº13: Tiempos de respuesta para solicitudes.......................................... 103
Cuadro Nº14: Atención necesidades de clientes. ................................................ 104
Cuadro Nº15: Disposición del personal para atención de los clientes. ................ 105
Cuadro Nº16: La institución vs. Desempeño laboral........................................... 106
Cuadro Nº17: Manuales de Funciones y Cargos. ................................................ 107
Cuadro Nº18: Sistema de recompensas y premios. ............................................. 108
Cuadro Nº19: Comunicación efectiva entre departamentos. ............................... 109
Cuadro Nº20: Amabilidad del Personal............................................................... 110
Cuadro Nº21: Rápida atención. ........................................................................... 111
Cuadro Nº22: Orientación al cliente con el servicio. .......................................... 112
Cuadro Nº23: Tiempo de espera. ......................................................................... 113
Cuadro Nº24: Conocimiento de los empleados. .................................................. 114
Cuadro Nº25: Comunicación con el personal...................................................... 115
Cuadro Nº26: Variedad de servicios.................................................................... 116
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
PP.
Cuadro Nº27: Respuesta adecuada con el servicio solicitado. ............................ 117
Cuadro Nº28: Cartera de Créditos ....................................................................... 118
Cuadro Nº29: Cartera de Crédito neta del Banco del Tesoro. ............................. 119
Cuadro Nº30: Provisión para Cartera de Crédito del Banco del Tesoro. ............ 120
Cuadro Nº31: Ingresos por Cartera de Crédito del Banco del Tesoro. ................ 121
Cuadro Nº32: Morosidad de la cartera de crédito del Banco del Tesoro. ........... 122
xiv
ÍNDICE GRÁFICOS
PP.
Gráfico Nº1: Reclutamiento de personal................................................................ 92
Gráfico Nº2: Selección de personal. ...................................................................... 93
Gráfico Nº3: Adiestramiento para el cargo. ........................................................... 94
Gráfico Nº4: Formación al nuevo personal............................................................ 95
Gráfico Nº5: Cursos por área específica. ............................................................... 96
Gráfico Nº6: Planes de incentivos.......................................................................... 97
Gráfico Nº7: Satisfacción del personal. ................................................................. 98
Gráfico Nº8: Estrategias de mercadeo para productos y servicios. ....................... 99
Gráfico Nº9: Atención personalizada al cliente. .................................................. 100
Gráfico Nº10: Asesoría a clientes. ....................................................................... 101
Gráfico Nº11: Trabajo en equipo. ........................................................................ 102
Gráfico Nº12: Tiempos de respuesta para solicitudes.......................................... 103
Gráfico Nº13: Atención necesidades de clientes. ................................................ 104
Gráfico Nº14: Disposición del personal para atención de los clientes. ................ 105
Gráfico Nº15: La institución vs. Desempeño laboral........................................... 106
Gráfico Nº16: Manuales de Funciones y Cargos. ................................................ 107
Gráfico Nº17: Sistema de recompensas y premios. ............................................. 108
Gráfico Nº18: Comunicación efectiva entre departamentos. ............................... 109
Gráfico Nº19: Amabilidad del Personal............................................................... 110
Gráfico Nº20: Rápida atención. ........................................................................... 111
Gráfico Nº21: Orientación al cliente con el servicio. .......................................... 112
Gráfico Nº22: Tiempo de espera. ......................................................................... 113
Gráfico Nº23: Conocimiento de los empleados. .................................................. 114
Gráfico Nº24: Comunicación con el personal...................................................... 115
Gráfico Nº25: Variedad de servicios.................................................................... 116
Gráfico Nº26: Respuesta adecuada con el servicio solicitado. ............................ 117
Gráfico Nº27: Cartera de crédito neta del Banco del Tesoro. .............................. 119
xv
ÍNDICE GRÁFICOS
PP.
Gráfico Nº28: Provisión para cartera de crédito del Banco del Tesoro. .............. 120
Gráfico Nº29: Ingresos por cartera de crédito del Banco del Tesoro. ................. 121
Gráfico Nº30: Morosidad de la cartera de crédito del Banco del Tesoro. ........... 122
xvi
INTRODUCCIÓN
Actualmente el mercado financiero se encuentra en un entorno altamente
competitivo por lo que es necesario garantizar la permanencia del cliente, es
necesario e imprescindible considerar el entorno que rodea, es decir, el mercado y los
competidores, debido a que si el cliente se va, y las instituciones financieras van
perdiendo porcentaje de participación en el mercado.
Se debe conocer las necesidades y expectativas de los clientes, para así ofrecer
el servicio o producto acorde con las mismas, y así asegurar la competitividad en el
mercado. Todo esto implica mejorar las interacciones humanas como un elemento
esencial de la calidad de servicio, es necesario desarrollar las aptitudes y
competencias y motivar al personal a la mejora de la calidad y a alcanzar las
expectativas del cliente.
El personal de atención al cliente, debe estar orientado a este, con el fin de
optimizar las relaciones de la institución, por lo que es necesario capacitar y adiestrar
a todo este personal, a través de cursos de actualización, charlas, inducciones, entre
otras actividades de crecimiento profesional.
Realizar esfuerzos para ofrecer un servicio de calidad es definitivamente una
prioridad en este sector. En un servicio bancario calidad significa buena atención,
rapidez en el servicio y efectividad en las operaciones, entre otros atributos.
Según Lerma A. (2010:228), la calidad es un elemento clave para lograr la
competitividad, es un proceso y resultado que involucra a toda la organización y a
todos los elementos, es el resultado de todos los procesos. En consecuencia la calidad
es responsabilidad en gran medida de las personas o trabajadores de las instituciones
financieras, quienes deben prestar una atención de servicio al cliente, para que así las
necesidades y expectativas de los mismos sean cubiertas, y así se cree el rasgo
diferenciador entre las instituciones financieras, todo esto es resultado también de la
gestión de personas que se lleva en las instituciones, que según Valverde M. (2001:8),
la define como una aproximación estratégica para adquirir, desarrollar, gestionar y
motivar el compromiso del recurso más importante de la empresa, es decir, de las
personas.
Es importante señalar que la investigación trata de diagnosticar la incidencia de
la gestión de las personas en la captación de clientes en las instituciones financieras
del Estado Lara (Caso: Banco del Tesoro).
La investigación se estructuró de la siguiente manera:
Capítulo I, la situación, contiene el planteamiento del problema objeto de este
estudio, los objetivos generales y los específicos que sirvieron de base para el
desarrollo del tema, la justificación, el alcance y la de la investigación.
Capítulo II, marco teórico, contiene el desarrollo del trabajo propiamente, se
incluye los antecedentes de trabajos relacionados al mismo, las bases teóricas, con la
explicación necesaria para la documentación del tema, la operacionalización de las
variables que dieron una visión amplia de la investigación.
Capítulo III, marco metodológico, se refiere a la metodología de la
investigación que se utilizó. Se describen aspectos sobre el universo de estudio, la
muestra a utilizar y las técnicas e instrumentos para la recolección y análisis de datos.
En el capítulo IV, se analizaron e interpretaron los datos mediante la revisión
efectuada a cada dimensión de las variab les; producto de la aplicación de los
2
instrumentos, tanto a trabajadores como clientes (clientes internos y externos del
Banco del Tesoro).
Finalmente en Capítulo V, se refiere a las recomendaciones y conclusiones
producto de la investigación realizada.
También se incorporan las referencias bibliográficas que se emplearon en la
realización de esta investigación y los anexos requeridos.
3
CAPÍTULO I
LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
LA INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del Proble ma
La banca en el país ha evolucionado considerablemente en los últimos años,
debido a los adelantos tecnológicos, principalmente en los sistemas informáticos, lo
cual ha conllevado a realizar importantes transformaciones en la manera como se ha
ofrecido el servicio a los clientes. En general las instituciones financieras se han visto
obligadas a seguir las exigencias del mercado, han enfrentado una mayor
competitividad en el sector y han desarrollado plataformas seguras y confiables para
que los clientes efectúen sus transacciones a distancia mediante el teléfono o el
internet. Los consumidores de servicios bancarios han incrementando el uso del
internet, aun cuando no lo han adoptado todavía en forma masiva para sus
transacciones financieras, debido principalmente a la desconfianza, a la atención
impersonal y a la inseguridad.
Todos estos cambios en el sector han hecho que el cliente o usuario del
servicio financiero sea más exigente y las instituciones financieras además hayan
modificado su tamaño y los servicios que prestan, también se han orientado a la
cercanía con el cliente en busca de una mejor atención, ofertando sus productos o
servicios.
Los clientes constituyen el elemento más valioso para las organizaciones, ya
que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello desde pequeñas y
medianas empresas hasta las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo
al público ha sido y es una de las herramientas principales para la captación y
mantenimiento de su clientela.
El cliente es el punto vital para cualquier empresa o institución, sin el no habría
razón de ser para los negocios. Por tanto, conocer a fo ndo las más sofisticadas y
especializadas necesidades del consumidor, así como encontrar la mejor manera de
satisfacerlas con estrategias adecuadas; en una época de mercados cambiantes, ha
sido un aspecto de gran importancia para la supervivencia y prosper idad de las
organizaciones.
El servicio al cliente, ha sido una fuente de respuesta a las necesidades del
mercado y las empresas, ha llevado a contemplar estrategias más dinámicas, por
cuanto el contexto lo ha exigido en los últimos años. Por ello, las instituciones de
servicio, sobre todo las financieras y las entidades bancarias, han emprendido estos
retos, para así elevar el nivel de competitividad.
Las empresas han cambiado significativamente, los cambios que diariamente
han surgido en el mundo han influido notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella han debido moldearse para
ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo ha trabajado de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios han conllevado; y es aquí donde se ha llegado a realizar
el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien se ha
considerado de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes
al punto tal en que se ha considerado como un factor capaz de valerse por sí mismo y
entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con
cómo es reconocido.
La gestión que se ha realizado en los últimos años no estuvo basada en
elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión
acertada ha estado en la gente que en ella ha participado", por cuanto los avances
6
tecnológicos han tenido acierto si la gestión de las personas que han laborado en la
banca se han realizado correctamente, es decir, es necesario la formación de un
personal altamente competente y bien preparado integralmente, tanto en el aspecto
personal como en el aspecto financiero, para que así exista en el ambiente, buen trato
y excelente clima, comunicación fluida, ambiente de creatividad y motivación, y
estrategias para que así los mismos sepan identificar los requerimientos del cliente.
Los clientes, cada vez más, han esperado encontrar en los bancos a verdaderos
expertos en finanzas y dinero y no a empleados poco formados y poco preparados
para que le brinden una orientación adecuada y precisa.
Lo que se ha necesitado es desprenderse del temor que ha producido lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innova ndo
continuamente, entendiendo la realidad, enfrentando el futuro, entendiendo la
empresa y la misión en ella.
En los últimos años las tendencias administrativas se han dirigido hacia la
creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales que han
proporcionado métodos y herramientas que han transformado una organización en un
negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la excelencia
como el norte de cualquier acción emprendedora.
La importancia de la calidad de servicio ha sido tal, que en la mayoría de los
casos la prestación de éste ha llegado incluso a generar más valor que el producto al
que se ha ofrecido. Así mismo, según, Pérez (2006), la calidad de servicio se ha
convertido en una ventaja competitiva que han tenido las empresas, debido a que les
ha permitido mantenerse en el mercado, crecer y obtener rentabilidad.
El concepto de calidad ha tenido una amplia aceptación en la cultura universal
de los últimos tiempos. En las empresas, la calidad ha sido un valor que ha
7
perfeccionado y ha dotado de competitividad a la producción de bienes económicos, a
la vez que ha motivado a los recursos humanos, mejorando la productividad y
asegurando la supervivencia de la organización en el seno de los mercados más
competitivos.
Álvarez G, y otros (2006: 5), señalan que la calidad: representa un proceso de
mejora continua en el cual todas las áreas de la empresa buscan satisfacer las
necesidades del cliente o anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo
de productos o en la prestación de servicios.
Con el ascenso del sector servicios y la aceptación universal de la calidad, ha
surgido un nuevo concepto de calidad de servicio, aplicado como cultura de empresa
e imprescindible como instrumento de marketing.
Realizar esfuerzos para ofrecer un servicio de calidad ha sido definitivamente
una prioridad en el sector bancario. En un servicio bancario calidad ha significado
buena atención, rapidez en el servicio y efectividad en las operaciones, entre otros
atributos.
En lo que hace referencia a la calidad del servicio que se ha prestado a los
clientes, no se puede dudar de los permanentes esfuerzos que se han realizado por
capacitar a todo el personal y en especial a los de contacto directo con el público,
pero estos se han vistos truncados por factores como: la desmotivación de los
empleados, las incoherencias dentro de la misma entidad entre lo que se ha dicho y lo
que se ha hecho respecto a los clientes y su verdadera importancia transmitida, la
dificultad para lograr la frecuencia y permanencia en los procesos de capacitación y
actualización de todo el personal, y los retos de los procesos de selección e inducción
para integrar los perfiles técnicos con una verdadera actitud de servicio.
8
El servicio puede definirse como una actividad de desempeño, involucra al
cliente y al prestador del servicio, tiene naturaleza intangible, no existe inventario
luego de su ejecución y el factor tiempo es crítico. Según Paz, (2005: 17), “el servicio
son todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes” y así mismo
menciona que el servicio al cliente está constituido por todas las acciones que realiza
la empresa para aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes.
La globalización nos ha presentado un nuevo entorno que tiene relación directa
con los cambios en las empresas y en la formación que han tenido los recursos
humanos para hacerlas más competitivas. La nueva concepción de los recursos
humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su
desempeño, ha incidido en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta
competitividad, este nuevo enfoque ha estado sustentado en la gestión de personas
como creadores de ventajas competitivas para la empresa.
En los últimos años la principal ventaja competitiva de las empresas ha venido
de las personas que en ellas han trabajado. Son las personas que han mantenido y han
conservado el status y son ellas solamente quienes han generado y fortalecido la
innovación y el futuro de las empresas. Los trabajadores son el capital más
importante de la empresa, se ha hablado del concepto de capital intelectual, como un
valor intangible, incluso lo han incorporado en los estados financieros por cuanto ha
sido el generador más importante de valor. Barrios, R (2009: 124-125), según estudio
realizado por Ramírez, Badii y Abreu (2007), menciona que la calidad, el nivel de la
capacidad organizativa y de sus recursos productivos y el capital humano, son
factores determinantes de la competitividad en el corto y largo plazo, por cuanto las
tecnologías y la competencia cambian aceleradamente, por lo que el factor clave de
las instituciones son las personas debido a que en estas reside el conocimiento, la
creatividad y la ejecución de las tareas organizacionales.
9
En la prestación del servicio la incidencia de la relación humana ha sido mayor
que en otros sectores, por ello la preparación y motivación, en todos los aspectos, de
los miembros de la organización suministradora del servicio; así mismo ha sido
necesario que estos tengan un gran componente de identificación con la organizació n,
debido a su rol de servidores públicos y como promotores del negocio financiero en
el país y en el conocimiento de los aspectos financieros que de manera integral han
debido poseer para brindar el servicio que requerirán los clientes del futuro, es
esencial para que esta lleve a cabo su actividad con el máximo nivel de calidad, pues
la calidad se ha convertido en uno de los factores claves de la diferenciación del
producto y en una fuente importante de ventaja competitiva.
En el caso de las instituciones financieras, y debido a la intangibilidad que ha
caracterizado sus servicios, puesto que los servicios no se pueden medir, no se ven
antes de comprarlos y en parte porque la producción de servicios ha sido inseparable
de su consumo, y así mismo ninguna experiencia de un servicio ha sido igual a otra,
es la calidad la que ha determinado las percepciones que los clientes han tenido del
servicio ofrecido, pero las percepciones, actitudes (satisfacción) e intenciones de los
clientes han estado afectados por la experiencia y actitudes (satisfacción) de los
empleados, es decir que la satisfacción de los trabajadores de la empresa ha sido
necesaria para apoyar la mejora continua y la satisfacción de los clientes, en
definitiva la calidad del servicio.
Por
otra parte, la relación directa entre el personal de las instituciones
financieras y del cliente, han producido un flujo sobre la satisfacción de los clientes y
sobre el propio funcionamiento del sistema, que les ha permitido una continuidad en
su información para retroalimentar su sistema, posibilitando así la entrada en un
funcionamiento de mejora de la calidad continua, basándose no solo en la auto
evaluación externa, es decir que la relación entre el empleado y el cliente ha
proporcionado un flujo de información a la institución financiera que le ha ayudado a
10
tomar medidas tendentes a implementar la calidad de los servicios que presta n, para
con ello conseguir un incremento en el grado de satisfacción y en la lealtad de los
clientes, aumento de la cuota de mercado y como consecuencia mayores beneficios
económicos.
Para Barroso, (1995), citado por Valdunciel y otros (2007:195-196): “La
calidad del servicio influye positiva y directamente en la satisfacción del cliente”.
Dada la nueva orientación del mercado, todas las organizaciones han reconocido la
importancia del valor añadido del servicio y de las relaciones con los clientes co n un
objetivo básico: mantener la lealtad de los mismos.
Según Jacoby y Jaccard, (1981), citado por Valdunciel y otros (2007:195-196):
hay que tener en cuenta que no siempre los efectos de la satisfacción de los clientes se
manifiestan en comportamientos positivos. Pueden existir clientes que, aun estando
satisfechos con encuentros sucesivos, no tienen ninguna lealtad a la entidad, y
cambian fácilmente a la competencia, posiblemente por la ausencia de un sentimiento
de pertenencia.
Asimismo Fornell (1992) y Oliver (1999:195-196), citados por Valdunciel y
otros (2007): comentaron que durante las dos décadas pasadas, se ha dedicado una
considerable atención a la satisfacción del cliente como un determinante potencial de
la lealtad del cliente, pero exceptuando unas pocas ocasiones, la satisfacción total del
cliente ha sido la clave para asegurar su lealtad y generar una relación rentable a
largo.
Los autores antes mencionados han hecho énfasis en la lealtad del cliente, la
cual ha estado relacionada con la satisfacción del cliente debido a la atención
recibida, sin embargo el ser humano ha sido muy complejo, debido a que ha podido
11
estar contento con la atención brindada por el empleado del banco y no ha sido leal
con la institución.
En el presente estudio se abordara el análisis de la gestión de personas y su
incidencia en la captación de clientes en instituciones bancarias, estudiando también
la calidad de servicio y la satisfacción del cliente, percibida por los usuarios del
Banco del Tesoro, para lo cual se han seleccionado las oficinas ubicadas en
Barquisimeto, específicamente las oficinas Barquisimeto Avenida Lara, Barquisimeto
Centro, Barquisimeto Plaza Bolívar y Metrópolis, tomando en consideración la
magnitud y diversidad geográfica de la misma.
En este sentido, cabe destacar que el Banco del Tesoro, C.A., Banco Universal
es una entidad financiera creada por disposición Presidencial, el 17 de agosto de
2005, cuyo único accionista es la República Bolivariana de Venezuela a través del
Ministerio del Poder Popular para Planificación y Finanzas. Su creación responde a la
necesidad del Estado de contar con un órgano que potencie, y a su vez, dé
transparencia a las finanzas públicas, para fortalecer un nuevo modelo económico,
con servicios integrales bajo la dinámica de la “Banca Social”; que interrelaciona
personas, tecnología y procesos, a fin de consolidar un sistema financiero humanista
capaz de garantizar la inclusión de todos.
Tiene como misión, ser una institución financiera del Estado, con una sólida
estructura humana y tecnológica concebida para proveer servicios confiables,
oportunos y rentables a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes e
impulsar los planes estratégicos del País.
Para el desarrollo de la presente investigación, se adecuaron las actuaciones del
banco a la sensibilidad del presente estudio, con el fin de determinar las estrategias
12
que utilizan para así llevar a cabo la prestación de servicio y determinar que tan
satisfecho esta el cliente con el mismo.
De todo lo anteriormente comentado se puede evidenciar la importancia de la
gestión de las personas en las instituciones bancarias debido a que son las personas
(clientes internos y externos) los responsables de esa tan necesitada calidad en los
servicios financieros, que es esencial para distinguir el servicio prestado entre una
empresa y otra así como también permite crear ventaja competitiva.
Según Barrios R, (2009: 122-123), “la gestión de personas es lograr que la
gerencia de forma coordinada con el equipo de trabajo disponga de estrategias para
buscar las soluciones a los diferentes escenarios planteados en la organización”.
Al revisar la gestión de personas y su incidencia en la captación de clientes en
instituciones financieras del estado Lara, y considerando que el sector financiero, ha
estado en un proceso de cambio, derivado de las políticas macroeconómicas y nuevos
marcos regulatorios establecidos por el gobierno nacional, nos ha inducido a
plantearnos unas inquietudes o preguntas de investigación:
¿Cómo será el proceso de gestión de las personas en las instituciones bancarias?
(Caso: Banco del Tesoro).
¿Cuál será la incidencia que tiene la gestión de las personas en la captación de
clientes en las instituciones bancarias? (Caso: Banco del Tesoro).
¿Cuál será la proporción de clientes satisfechos con la calidad del servicio
ofrecido, como producto de la gestión de las personas en las instituciones bancarias?
(Caso: Banco del Tesoro).
13
1.2. Justificación e Importancia
El desarrollo de este estudio de investigación permitirá a las instituciones
bancarias, analizar la incidencia que tiene la gestión de las personas en el aumento de
la cartera de créditos; así como revisar las políticas de calidad en función del servicio
y la satisfacción del cliente de estas organizaciones. Se trata de determinar que tan
importante es la aplicación de las mismas en la organización que le permita mejorar
las políticas sobre la gestión de las personas y las de calidad de prestación de
servicios y poder obtener clientes satisfechos.
El mercado bancario en los últimos años se ha enfrentado a diversos retos, los
cuales han implicado aplicar estrategias oportunas y óptimas, y así mismo las
instituciones bancarias se han visto en la necesidad de ser más creativas en la
generación de nuevos productos y servicios innovadores, acorde con las necesidades
de los clientes.
En Banco del Tesoro, los objetivos de la alta gerencia han sido prestar un
servicio de alta calidad al cliente, ya que es una de las formas de mantener una
relación a largo plazo y de lealtad con la organización, por lo cual ha sido necesario
efectuar revisiones continuamente los cuales han dado a conocer las necesidades de
los clientes y de esta manera han cubierto las expectativas de los mismos y así mismo
aplicando estrategias que han permitido fortalecer el servicio ofrecido.
La filosofía de la calidad ha proporcionado una concepción global que ha
fomentado la mejora continua en la organización y en la cual se ha involucrado a
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo.
14
Este estudio justifica que el servicio que se ofrece en las instituciones
financieras es cada vez el parámetro que determina la solidez de una relación
comercial y que las mejores de negocios actualmente y en el futuro serán para
quienes puedan prestar el mejor servicio.
Está claro que en toda organización han existido problemas, muchos de ellos
derivados por la inexistencia o la no aplicación de políticas, es por ello, que este
estudio permitirá perfeccionar las políticas de gestión de personas y las de calidad
existentes, ampliar los conocimientos en el área que le permitan a los empleados y
funcionarios relacionarse eficientemente con el público y así lograr la optimización
de dichas relaciones, lo cual redundará en beneficios para la organización y su gente.
El desarrollo de este estudio permitirá a la Banca Universal, analizar las
políticas de calidad en función del servicio y la satisfacción del cliente de estas
organizaciones y les ayudaría a tomar acciones que le permitan el incremento y
mejoras de su prestación de servicios en función de los parámetros de atención al
cliente. Así mismo en cuanto a la relevancia que tiene el desarrollo del siguiente
estudio para el conocimiento, es el valor teórico que brinda como instrumento para
recolectar información y que la misma sea aprovechada por la sociedad para conocer
la situación del banco.
Es necesario mencionar que este estudio en materia académica, contribuirá a la
formación de nuevas fuentes de documentación e información debido a que puede
servir de base, apoyo o guía para futuros profesionales y gerentes del área, así como
también brindara la información para la aplicación de nuevas técnicas y herramientas
de análisis para gerenciar en la búsqueda de posibles soluciones a las dificultades y
cambios que constantemente se presenten en el sector financiero del país.
15
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Diagnosticar la incidencia de la gestión de las personas en la captación de
clientes en las instituciones bancarias del Estado Lara. (Caso: Banco del Tesoro).
1.3.2. Objetivos Específicos
Identificar el proceso de la gestión de las personas en las instituciones bancarias
del Estado Lara. (Caso: Banco del Tesoro).
Determinar la incidencia de la gestión de personas desde el punto de vista de la
motivación, en la captación de clientes y en el aumento de la cartera de créditos en las
instituciones bancarias del Estado Lara. (Caso: Banco del Tesoro).
Determinar la proporción de clientes satisfechos con la calidad del servicio
ofrecido, por el personal de las instituciones bancarias del Estado Lara. (Caso: Banco
del Tesoro).
1.4. Delimitaciones y Alcances
1.4.1. Delimitaciones
El presente estudio se propuso analizar gestión de personas y su incidencia en la
captación de clientes en instituciones bancarias; durante el lapso Octubre- Diciembre
2011. La gestión de las personas involucra todo lo concerniente a la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente, esto como elemento fundamental en la medición
de la gestión organizativa del Banco del Tesoro, específicamente las oficinas Avenida
16
Lara, Centro, Plaza Bolívar y Metrópolis, las cuales fueron seleccionadas por su
ubicación y por la cantidad de personas que recurren a ellas, las cuales permiten dar
respuesta a las interrogantes de la presente investigación.
1.4.2. Alcances
El presente trabajo analizó la gestión de las personas en las instituciones
bancarias y su incidencia en la captación de clientes, con respecto al servicio prestado
y la satisfacción al cliente, entendiéndose por servicio al cliente para efectos de esta
investigación la manera de mantener la relación con el banco, añadiendo el valor de
lealtad de éste con la institución, y la atención personalizada prestada por los
funcionarios del Banco a los clientes, desde un punto de vista de sus expectativas y la
satisfacción de sus necesidades.
Con esta investigación se beneficiará principalmente la institución objeto de
estudio, Banco del Tesoro, debido a que con este trabajo se pretende dar a conocer la
situación actual de la gestión de las personas en relación a la captación de los clientes,
por lo cual se persigue alcanzar la evaluación de la calidad de la atención a los
clientes (internos y externos), lo que permite traer un beneficio al banco, en cuanto al
mejoramiento de la calidad de atención que se presta al cliente y las relaciones entre
los clientes para así lograr un alto rendimiento en el servicio prestado.
Así mismo las demás instituciones bancarias que funcionan en el país pueden
aprovechar la presente investigación como base para desarrollar estudios en el área de
captación de clientes, toda vez que la gestión de personas beneficie la calidad de
servicio prestado, debido a que el presente trabajo brinda la información y
herramientas, para ser aplicadas en la mejora continua de la gestión de las personas en
la banca.
17
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
El marco teórico nos va permitir situar nuestro problema de investigación
dentro de un conjunto de conocimientos, teorías y estudios que permitan orientar la
búsqueda de información adecuada al tema de estudio sobre la gestión de las personas
y su incidencia en la captación de clientes; con el propósito de lograr los objetivos
planteados en el capitulo anterior.
El fin que tiene el marco teórico es el de situar a nuestro problema dentro de un
conjunto de conocimientos, que permita orientar nuestra búsqueda y nos ofrezca una
conceptualización adecuada de los términos que utilizaremos.
Con el fin de proporcionar un conocimiento referencial y amplio sobre el
presente estudio, se examinaron algunos trabajos de investigación que tienen relación
con el tema de estudio y así mismo se van a definir algunos conceptos teóricos que
van a permitir darle sustento a este estudio, para el cual se tomaron aquellos autores
versados en la materia que orientaron con sus aportes la línea conceptual a seguir.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Con relación al tema de la Gestión de las personas en la banca y la Calidad de
Servicio existen algunos estudios, los cuales son importantes destacar los realizados
por profesionales, tales como:
Viloria A. (2008) en su investigación "Análisis de la calidad de servicio y la
satisfacción del cliente en el Banco Provincial, Oficina Barquisimeto"; plantea tres
objetivos específicos como son determinar elementos de medición de la calidad de
servicio en el BBVA, identificar los factores que influyen en la calidad del servicio
del BBVA y evaluar el grado de satisfacción de los clientes.
El estudio se enmarcó en una investigación evaluativo con apoyo
en la
investigación de campo no experimental y se co mplementa con una investigación
documental. Como técnica de recolección de datos se empleó el análisis documental y
la observación directa, y como instrumento se utilizó el cuestionario. La población se
estructuro en dos bloques, uno de clientes internos (empleados) y otro de los externos
(clientes), la cual estuvo representada de manera significativa de 74 personas. Entre
las conclusiones más resaltantes, se evidencia carencia de personal para la atención al
público, atendiendo a que la oficina es receptora de clientes durante todo el día y
durante toda la semana. Se recomienda la contratación de personal, en el área de caja,
apto para ejercer las operaciones asignadas y correspondientes de la oficina.
Los aportes que generan este estudio, contribuyen en varios puntos
desarrollados en la presente investigación, dado que contiene elementos semejantes
en cuanto a la atención al cliente y la calidad del servicio, además coinciden en el
instrumento utilizado así como el tipo de población que selecciono para aplicar el
mismo.
Así mismo, Perdomo J, (2007) en su investigación "Calidad de Servicio al
Cliente Centro de Negocios Norte, Casa Propia E.A.P"; plantea cuatro objetivos
específicos como son analizar la situación actual del servicio de atención al cliente
del Centro de Negocios Norte del Banco Casa Propia E.A.P.
Analizar los factores
básicos para lograr la satisfacción del cliente, basándose en las variables relacionadas
al producto, ventas, servicio post venta y las vinculadas a la cultura de la empresa,
influyen en la calidad de servicio de atención al cliente;
evaluar el nivel de
satisfacción del cliente con los servicios ofrecidos por el banco y determinar
lineamientos que permitan ofrecer un excelente servicio de atención al cliente.
20
El estudio se enmarcó en una investigación de campo descriptiva. Como técnica
de recolección de datos se empleó la observación directa, y las técnicas e
instrumentos utilizados fueron el cuestionario, el cual fue dirigido a los clientes del
banco y otro dirigido a los empleados específicamente los del Centro de Negocios
Norte de Casa Propia EAP. El análisis de los resultados obtenidos permitió concluir
que los clientes no están plenamente satisfechos en cuanto a la calidad de los
productos ofrecidos (tasas, promociones, plazos de financiamiento, entre otros), por
lo que se realizaron una serie de recomendaciones o lineamientos que consideran la
atención al cliente en forma real y completa, ya no para aumentar la rentabilidad, sino
para permanecer dentro del mercado y a partir de ahí pretender mejores ganancias.
El estudio señalado constituye un aporte importante para la presente
investigación, debido a que su investigación se basa en la calidad del servicio al
cliente en un Centro de Negocios de una entidad de ahorro y préstamo, en donde la
calidad de servicio busca lograr a través de la percepción de las necesidades de los
clientes, un servicio de calidad y por ende la satisfacción de los mismos.
De igual manera, Mendoza L, (2007) en su investigación "La Calidad como
Estrategia para la estructura de lineamientos de satisfacción del servicio al cliente.
Caso: Central Banco Universal"; plantea tres objetivos específicos como son
determinar el grado de satisfacción de los clientes de Central Banco Universal, a
través de un diagnóstico situacional, identificar las estrategias de calidad de servicios
utilizadas por el personal de la Agencia enfocadas a la satisfacción del cliente,
proponer lineamientos de satisfacción al cliente orientado a incrementar la calidad de
servicio.
El estudio se enmarcó en una investigación de campo de carácter descriptivo.
La población a estudiar fue conformada por dos segmentos, una población interna
constituida por once empleados y otra población externa constituida por dos mil
21
ciento cincuenta clientes. Para esta última se empleo la técnica de muestreo
probabilístico aleatorio simple obteniendo como resultado noventa y dos sujetos
objetos de estudio. Como técnica de recolección de datos se utilizo la encuesta en su
modalidad de cuestionarios estructurados por una serie de preguntas de tipo cerrada.
Para darle validez a los mismos, se empleo el juicio de expertos. La confiabilidad de
los instrumentos fueron calculados a través del coeficiente de Kuder Richardson. Una
vez recopilados los datos, se procedió a su descodificación empleándose la técnica de
análisis estadístico de tipo cuantitativo y cualitativo, donde fue necesario su análisis y
comparación, basándose en los datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos,
para luego representarlos en gráficos para su mejor observación. Los resultados
obtenidos del análisis condujeron a conclusiones que determinaron lo señalado en los
objetivos de estudio. Finalmente, los resultados del estudio, condujeron a una serie de
recomendaciones entre las que se sugiere la aplicación de los linea mientos de calidad
que se aspira permitan mejorar la atención al cliente y la calidad del servicio para
garantizar así su satisfacción y lograr así alcanzar significativamente el éxito de la
organización.
El aporte del autor es de gran utilidad para la presente investigación, tomando
en cuenta que hace referencia a la Calidad de Servicio y Satisfacción al Cliente, así
mismo coincide en que las persona que ejercen una efectiva calidad de servicio crean
un ambiente de confianza, compromiso y productividad que beneficiara en forma
global a las instituciones financieras.
2.2. Aspectos Teóricos Conceptuales
Existen definiciones que son expuestas por diversos autores bajo distintos
puntos de vista que deben ser estudiadas para una mayor comprensión y un concreto
planteamiento de la presente investigación, en eso va a consistir el marco conceptual,
en el cual se hace referencia a la gestión de las personas, motivación, reclutamiento,
22
selección de personal, adiestramiento, cliente, calidad, estrategias de venta y trabajo
en equipo.
A continuación se da inicio al desarrollo de este marco con el estudio de la
gestión de las personas, el cual es uno de los ejes centrales del presente estudio, así
como uno de los elementos considerado por todas las organizaciones fundamentales
para las mismas, por lo que se señala lo siguiente:
2.2.1. Gestión de Personas
El desarrollo socio-económico ha conducido de manera natural a una situación
en la cual el rol que juegan las personas ha cambiado sustancialmente la propia
naturaleza del proceso, debido a que ha colocado a los recursos humanos en un lugar
privilegiado, los cuatro factores que han condicionado históricamente dicho proceso,
son los recursos naturales, el capital, la tecnología y la capacidad de gestión.
La globalización ha colocado el dinero y la tecnología al alcance de todos los
que tengan la posibilidad de obtenerlos, los recursos naturales y la tecnología se
pueden comprar y el capital se puede conseguir, estos factores ya no hacen
necesariamente la diferencia en el mundo competitivo actual, lo que lo hace
justamente son las personas que operan estos factores, pues son los que manejan el
conocimiento que permite que funcione la organización con mayor o menor
eficiencia.
En la gestión de personas hay dos
tipos de funciones, las de carácter
administrativo, que se relacionan: con las que se denomina el mantenimiento del
recurso humano, como son los sistemas de remuneración, de contratación, de
desvinculación, etc. y por otro lado, están las funciones estratégicas que se relacionan
23
directamente con el modelamiento del comportamiento laboral, fundamentalmente la
capacitación y la evaluación de desempeño.
Según Barrios R, (2009: 122-123), “la gestión de personas es como
lograr que la gerencia de forma coordinada con el equipo de trabajo
disponga de estrategias para buscar las soluciones a los diferentes
escenarios planteados en la organización. Gestionar implica una serie de
aspectos internos a las instituciones, que deben ser gerenciados por los
directivos y que estos se obligan a poseer las habilidades, actitudes y
competencias para poder generar estrategias de gestión que lleven a
encontrar alternativas positivas en busca de dar soluciones oportunas y
confiables a todos los trabajadores”.
La Gestión de Personas debe significar el diseño de estrategias encaminadas a
desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el
conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente;
pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacció n laboral. De otra manera, el
trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la
organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas - inmersas en un mercado
competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es
imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra
donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan
un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la
producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
2.2.1.1. Evolución de la Gestión de Personas
La administración de personal no apareció de improviso, y aunque no es posible
señalar cuándo se dio inicio al uso de sus técnicas, sí sabemos que es condición
indispensable para la existencia de la civilización. Barrios R, (2009), resume la
evolución histórica de la gestión de personas de la siguiente manera:
24
Según, Aguirre y otros (2008:208,220), citados por Barrios (2009: 116-122):
Era del Neolítico, se dan las primeras formas empíricas de gestión, pues
aparece la ganadería y la agricultura, lo cual llevo a que los seres humanos se
iniciaran como productores de alimentos, actividades que con sus avances lograron
que gran parte de la población se dedicara a otras actividades logrando la división del
trabajo y la especialización, lo cual conlleva a un grado avanzado de organización y
de gestión de los recursos humanos.
Era de la esclavitud, se da en Egipto, a partir del VI milenio a.C. nace como
consecuencia del adelanto en la producción y la división de trabajo. Se comenzó a
observar la importancia del factor humano para aumentar el rendimiento de las
explotaciones, motivando que los mismos clanes convirtieran en esclavos a los
prisioneros de guerra. La esclavitud se extiende indefinidamente. Estos eran
propiedad absoluta de su amo y carecían de todos los derechos civiles. Hacia el fin
del Imperio Romano se produce la decadencia de las grandes explotaciones y el paso
a la pequeña producción. Con ello pierde importancia la esclavitud.
El feudalis mo. Surge cuando en el siglo IX los invasores germánicos hacen el
reparto de las tierras conquistadas entre los nobles y los guerreros. El siervo ocupa el
lugar que antes ocupó el esclavo. Estaba adscrito a la tierra de su señor y debía
trabajar gratuitamente la mayoría de la semana. Mientras tanto, en las ciudades, los
artesanos libres hacen del taller la unidad típica de producción y crean así el
antecedente de la fábrica moderna.
El liberalis mo. Al margen de la organización gremial, había surgido una gran
cantidad de industrias estimuladas por el proceso técnico, así mismo se implanta el
trabajo a domicilio por un jornal previamente estipulado. Estas circunstancias
produjeron la decadencia de los gremios, impotentes para adaptarse a las nuevas
25
corrientes económicas y sociales. La ideología liberal predispuso las condiciones
sociales para una especie de retorno a los tiempos de la esclavitud. Se implantaron
crueles maneras de explotar al obrero, niño y mujer, quienes por salarios de hambre
realizaban jornadas de catorce o más horas en condiciones infrahumanas. Esta
situación del trabajo del obrero produjo reacciones para así mejorar su situación y
defender su condición de ser humano, por lo cual la Iglesia Católica asumió una
postura y decidida, por lo cual publico la encíclica Rerum Novarum.
Inte rvención del Estado. A finales del siglo XIX se inicio un movimiento en
los países europeos que procuraba regular por la vía del derecho las relaciones
obrero-patronales. De esta manera el poder político dicto leyes que resguardaron a los
trabajadores de los accidentes y enfermedades profesionales, se reglamento el trabajo
de niños y mujeres y la jornada laboral, se brindo asistencia al obrero, así mismo se
protege al movimiento sindical, que el cual obtiene beneficios para sus asociados que
van mejorando su condición laboral.
Estructuración Técnica del Trabajo. El interés por racionalizar y sistematizar
las abundantes y diversas facetas técnicas y administrativas del proceso laboral tiene
su historia en:
Taylor (1856-1915), ampliamente conocido por el enfoque mecanicista o
funcional que le dio a la Administración de Recursos Humanos, orientada
fundamentalmente a la producción, obtener el máximo rendimiento posible del
trabajador. Propuso la división del trabajo para alcanzar una mayor eficiencia, la
especialización por áreas laborales y la tecnificación de la función del supervisor.
Fayol (1841-1925), en su libro Administración Industrial y General explica su
pensamiento sobre organización administrativa. Presta especial atención al análisis de
las aptitudes necesarias para realizar adecuadamente un trabajo.
26
B. Gilbreth (1868-1924), discípulo de Taylor, realizo estudios para simplificar
tareas, busco determinar los movimientos indispensables que ejecuta el hombre para
realizar cualquier tipo de trabajo.
Etapa de la guerra y postguerra de 1939. Es la época en la cual la
composición de la masa laboral no es la mejor, debido a que el recurso humano no es
el más calificado, por cuanto son personas sin experiencia, poca preparación, edad
madura, la cual conllevo a diversos problemas de fatiga, integración y entrenamiento
que debieron ser solventados.
Década de los años 20. Los empresarios se vieron obligados a modificar su
manera autoritaria de administrar los recursos humanos. Lo que le interesa al
empresario es que sus empleados se sientan contentas.
Época Actual. La gestión de los recursos humanos así como los seres
humanos, han ido evolucionando y adaptándose a la realidad social y empresarial de
cada momento. Así, del mero reclutamiento y administración de personal, basados en
la gestión administrativa y burocrática, se ha ido avanzando hacia la conciliación
estratégica de las necesidades económicas con las sociales, para llegar a la
consideración de los recursos humanos como componente esencial para la calidad y
competitividad de la empresa actual.
2.2.1.2. Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Cada vez hay mayor conciencia en las organizaciones de la importancia de la
administración efectiva de lo que se había denominado recurso humano, ya que el
éxito de una organización está directamente condicionado al desempeño positivo de
las personas del grupo que la conforma; pero para que ese desempeño adquiera y
27
mantenga el carácter positivo es preponderante tener presente como factor el Talento
Humano en todas sus dimensiones dentro del marco de la organización.
El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizac ión. La
gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,
de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los
objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible q ue una
organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir
en esta relación entre una organización y sus empleados.
La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación
de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones.
Atehortúa, F y otros (2008: 156), mencionan que el objetivo de la gestión del
talento humano es garantizar, la competencia de los empleados de la organización, así
mismo debe contribuir al desarrollo integral de los empleados, tanto en el ámbito
profesional como en el personal.
Así mismo según Bravo, J (1996: 12-13), la gestión del talento humano,
estudia, analiza y gestiona todo lo relacionado con la motivación, el desarrollo y la
formación de las habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes y potencialidades
de las personas que trabajan en la empresa. Es necesario para todas las empresas, que
estas incrementen la productividad de su personal, liberando todo el potencial
intelectual que estos tengan, por cuanto todo incremento de la productividad del
personal se traduce automáticamente en un aumento de los niveles de rentabilidad de
la organización.
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
28
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
2.2.1.3. Importancia de la Gestión de Personas
La gestión de personas en las empresas debe revisar su accionar en escuchar al
cliente y ofrecer un portafolio de productos y servicios competente e integrales en
cada una de las áreas y no caer en los modismos ofertados por compañías consultoras
que de paso sea dicho se han incrementado a raíz de procesos de achatamientos y
como se decía anteriormente, la solución estaba en la gente.
Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico y lograr
desarrollar las competencias óptimas en las áreas claves de éxitos, coherente con los
propósitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer una gana
- gana progresiva.
Según Barrios R, (2009: 124), la importancia de la gestión de las personas se ha
incrementado en el sector servicios en particular, debido a que las personas son las
protagonistas del negocio, por cuanto son las que analizan, actúan con los clientes y
por ende representan el servicio o producto ofrecido.
2.2.2. Motivación
Para hablar del proceso de la motivación es indispensable conocer su
conceptualización por diferentes autores, a continuación mencionaremos algunas.
29
Koontz H y Weihrich H, (1999: 501), la motivación es un término genérico que
se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas
similares. Para estos autores, decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Para Robbins, S (2004: 155), la motivación es un proceso que da cuenta de la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una
meta.
Kreitner y Angelo Kinicki (1995), definen la motivación citada por Hernández
y Celis (2000:105), como “aquellos procesos psicológicos que causan la
estimulación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los
objetivos organizacionales”.
Aparicio y otros (2001:9), definen la motivación como “aquello que da energía
(causa-acción), direcciona y sostiene comportamientos humanos”.
Urcola (2003:275), define la motivación como la situación emocionalmente
positiva, que se produce en un sujeto, cuando existe un estimulo o incentivo que le
satisface una necesidad y que le hace desarrollar una conducta determinada.
Los autores antes mencionados hacen referencia a que la motivación del
personal es un elemento importantísimo que deben considerar en toda empresa por
cuanto constituye un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los
trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen
que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
30
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
La motivación, como instrumento de la organización laboral, y el conocimiento
del comportamiento de las personas puede facilitar alcanzar mejores metas y
objetivos dentro del mundo organizacional. Aquellas empresas capaces de asociar la
motivación y un real conocimiento el comportamiento humano a las labores
organizacionales pueden alcanzar altos niveles de integración y desarrollo productivo.
2.2.2.1. Componentes de la Motivación
Los componentes de la motivación, según Romero O, (1993), citado por
Hernández y Celis (2000:106), son los siguientes:
Las metas. Son la fuerza que mueven y atraen a la persona a realizar cualquier
actividad. Es necesario que las metas sean percibidas intrínsecamente, para así
satisfacer las necesidades de los individuos, por lo tanto las metas de toda
organización deben ser intrínsecas para las personas para que así sean
verdaderamente metas motivacionales.
Instrumentación. Es el proceso de planificación, ejecución y evaluación
parcial y final de las conductas que conducen a la obtención de la meta. En la
instrumentación se diseñan y ejecutan las secuencias conductuales, se eliminan las
conductas inapropiadas y se eligen las nuevas conductas y se evalúan los resultados
obtenidos con los fijados (metas).
31
Resultados. Son las anticipaciones concretadas como productos de la
instrumentación.
Se puede decir que estos componentes están presentes cuando se motiva al
personal, cuando las empresas valoran, su recurso humano, por cuanto la motivación
depende de que los trabajadores tengan sus objetivos definidos, desarrollen la auto
motivación, y que los jefes se den cuenta del esfuerzo realizado por los mismos, para
que así se le otorguen recompensas justas, así como también que se creen los medios
y condiciones adecuadas para que la motivación pueda darse, y así finalmente dar
cumplimiento a los objetivos del trabajador como los de la organización.
2.2.2.2. Clases de Motivación
Según Urcola (2003: 275), se mencionan las siguientes clases de motivación:
Motivación Externa. Es aquella que viene del exterior del sujeto y está basada
tanto en la aplicación de premios como de sanciones.
Motivación Interna. Viene del interior del sujeto, y permite al trabajador
desarrollar su trabajo con total independencia de premios o castigos.
Motivación Trascendente. Es aquella que su realización produce beneficios en
otras personas.
Es importante conocer las diferentes clases de motivación, por cuanto la
motivación es de suma importancia en las organizaciones, debido a que constituye
uno de los procesos que necesita mayor atención en las mismas, por cuanto es
necesario que los jefes y gerentes, que tengan bajo su responsabilidad a personas,
manejen eficientemente programas sobre motivación, los cuales son necesarios
32
conocer para así comprender los potenciales de las personas, con el objeto de afianzar
sus motivaciones y sus actitudes subordinadas al éxito de la organización.
2.2.2.3. Teorías Motivacionales
Existen diversas teorías motivacionales
y
mencionaremos las que a
continuación se enuncian.
Teoría de Maslow
Hernández y Celis (2000: 110), mencionan que Maslow formulo una hipótesis
de que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco ámbitos de necesidades
que son:
Necesidades fisiológicas: alimentos, líquidos, refugio, satisfacción sexual u
otras necesidades corporales.
Necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños físicos y
emocionales.
Necesidades sociales: afecto, sensación de pertenecer, aceptación y amistad.
Necesidades de estima: factores internos de autoestima como respeto propio,
autonomía y logro, y factores externos de estimación como estatus, reconocimiento y
atención.
Necesidades de autorrealización: crecimiento, alcanzar el potencial de uno y
autosatisfacción, el impulso para llegar a ser lo que uno es capaz de ser.
33
La teoría indica que aunque ninguna necesidad queda satisfecha plenamente,
una necesidad que se halla satisfecha en su mayor parte ya no motiva.
Maslow separa las necesidades en niveles superiores e inferiores, y en las de
orden inferior coloca las fisiológicas y las de seguridad y en las de orden superior
coloca las necesidades sociales, de estima y autorrealización; esta diferencia se baso
en que las necesidades de orden inferior se satisfacen desde el exterior.
Teoría de Herzberg
Hernández y Celis (2000: 113), mencionan que la teoría formulada por
Frederick Herzberg, explica la situación de los individuos en el ámbito laboral. Esta
teoría se basa en que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el
puesto de trabajo y los extrínsecos se asocian con la insatisfacción.
Factores Extrínsecos: también los denomina higiénicos, son ubicados en el
ambiente que rodea al individuo y están administrados por la organización; tales
como: salario, beneficios sociales, condiciones físicas y ambientales del trabajo, entre
otros.
Factores Intrínsecos: también llamados motivacionales, están relacionados con
el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el trabajador ejecuta, están
bajo el control del individuo. Estos se refieren a los sentimientos de crecimiento
individual, de reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Barrios, R (2009:85), menciona que la teoría de las factores afirma que la
satisfacción en el cargo está en función del contenido o de las actividades desafiantes
y estimulantes del cargo; estos son los factores motivadores y que la insatisfacción en
34
el cargo está en función del ambiente, de la supervisión, de los compañeros y del
contexto general del cargo. Así mismo menciona que Herzberg concluyó que los
factores responsables de la satisfacción profesional están d esligados y son diferentes
de los factores responsables de la insatisfacción profesional.
Teoría de Vroom
Según Robbins (1996:230) citado por Hernández y Celis (2000: 116), indica
que esta teoría sostiene que “la fuerza de una tendencia que actúa de una manera
cualquiera depende de la fuerza de la expectativa de que el acto produzca un
resultado dado y del atractivo que el resultado tenga para el individuo”. Según el
autor la teoría implica las siguientes variables:
El atractivo: es la importancia que la persona le da al resultado esperado de su
trabajo.
El vinculo entre el rendimiento y la recompensa, es decir, la medida en que la
persona considera que su desempeño conducirá al logro del resultado deseado.
El rendimiento: es la probabilidad que es percibida por el individuo de que una
magnitud dada de esfuerzo conducirá al desempeño requerido.
Barrios, R (2009:71), menciona que la importancia de esta teoría es la
insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras,
a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.
Se puede mencionar que las teorías de la motivación están dirigidas a dar
cuenta de las causas por medio de las cuales los individuos se mueven en procura de
un objetivo, de allí la importancia que éstas tienen, y así mismo se puede mencionar
35
que la motivación, no cuenta con una teoría estandarizada de aplicación efectiva,
dependerá de los diferentes escenarios planteados en las diferentes empresas, por lo
que es actividad del administrador aplicar la más correcta y efectiva para cada uno de
ellos, he aquí la importancia de conocer cada una de las teorías expuestas por los
diferentes administradores. Y el hecho de creer que una teoría es más efectiva que
otra dependerá exclusivamente del exponente de dicho comentario, ya que como se
ha dicho la motivación es plenamente circunstancia, y así mismo es importante
indicar que en la presente investigación se comentan las diferentes teorías
motivacionales, por cuanto es necesario co nocer el tema para el desarrollo de la
misma, no obstante no es objeto de estudio estudiar las teorías motivacionales.
Como aporte a la investigación realizada, las teorías motivacionales permiten
reconocer las diferencias individuales que existen entre cada una de las personas que
laboran en una empresa así como también determinan que cada persona tiene
diferentes tipos de necesidades que son importantes conocerlas, para así ajustar las
tareas e incentivos (físicos y psicológicos), para motivarlos de una mejor manera y
que así se sientan satisfechos con el trabajo realizado y con el servicio prestado, lo
cual conlleva a que la empresa obtenga mayores beneficios.
2.2.3. Reclutamiento
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa.
Es importante y necesario para el desarrollo de la presente investigación,
explicar y definir el termino, reclutamiento, debido a que la gestión de personas
implica todo el proceso del recurso humano antiguo, por cuanto es necesario estudiar
36
las fases que comprende, entre las cuales destaca el reclutamiento, por cuanto es uno
de los primeros pasos en la gestión del talento humano.
Según Nebot M (1999:14), el reclutamiento es una acción dinámica que sin
seguir un procedimiento determinado, trata de buscar al candidato idóneo para un
puesto de trabajo.
Según De la Fuente y otros (2006: 199), se entiende por reclutamiento el
conjunto de actividades tendentes a atraer un número suficiente de candidatos
cualificados para ocupar un puesto de trabajo, de forma que la organización pueda
seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades.
Es importante que en toda organización se le dé la importancia que tiene el
proceso de reclutamiento, puesto que es el proceso que dota de los recursos humanos
a las organizaciones, por cuanto el recurso humano es el recurso más importante de
cualquier organización, debido a que contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales, lo cual es consecuencia de la productividad de cada uno de ellos en
sus puestos de trabajo. Según Rodríguez (2007: 150), es necesario que las
organizaciones elijan al personal idóneo para cada cargo, y así mismo menciona que
conseguir nuevos empleados es un desafío que continuamente enfrentan las
organizaciones.
2.2.3.1. Etapas del Proceso de Reclutamiento
Según De la Fuente y otros (2006: 199), las etapas del proceso de reclutamiento
son las siguientes:
37
Etapa de Investigación:
Determinar las necesidades y características del personal.
Realización de un estudio de mercado para poder seleccionar de donde obtener
los potenciales candidatos.
Etapa de Ejecución:
Establecer las fechas de inicio y la posible fecha de finalización.
Medios que se van a utilizar para divulgar la oferta de empleo.
2.2.3.2. Proceso de Reclutamiento
Según Rodríguez J. (2007:151), en el proceso intervienen dos factores
importantes, tales como:
Las fuentes de reclutamiento: son los lugares en donde se pueden encontrar los
recursos humanos necesarios. Una de las etapas más importante del proceso de
reclutamiento es la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes en las que
se pueden encontrar los candidatos que probablemente reúnan los requisitos
establecidos por la organización. Las fuentes de reclutamiento se dividen en:
Fuentes Internas: se considera como interna cuando en ella misma se pueden
encontrar aspirantes procedentes de: la planta de trabajadores de la propia
organización, los contactos con sindicatos de la organización y los familiares o
personas recomendadas por los trabajadores. Cuando se utiliza las fuentes internas, se
les da a los trabajadores posibilidades de ocupar puestos vacantes, por lo cual se
38
realizan concursos de promociones y ascensos, lo cual permite capacitarlos y a su vez
motivarlos al darles la oportunidad de ascender y desarrollarse.
Fuentes Externas: son los lugares de contacto indirecto en donde incidirán las
técnicas de reclutamiento, tales como: bolsas de trabajo de escuelas, universidades o
asociaciones, oficinas de colocación, otros empleos y público en general.
Los medios de reclutamiento: son las diferentes formas que se utilizaran para
enviar el mensaje y atraer a los candidatos hacia la organización, tales como: la
requisición de personal, la solicitud oral o escrita hecha a trabajadores, la carta y el
teléfono, el periódico, radio y tv y folletos y boletines.
2.2.3.3. Tipos de Reclutamiento
Según Porret Gelabert (2007: 152), todas las organizaciones viven en continuo
y constante proceso de transformación y su plantilla de personal sufre
modificaciones, por lo cual es necesario y obligatorio que permanentemente tengan
nuevos empleados, los cuales son necesarios para el mantenimiento de las empresas,
y por tanto es conveniente incluso tener siempre abierto un proceso de reclutamiento
de recursos humanos.
Los tipos de reclutamiento son:
Reclutamiento Interno.
Reclutamiento Externo
39
Reclutamiento Interno
Según Preciado (2006: 40), el reclutamiento interno “se lleva a cabo cuando, al
existir determinada vacante, antes de recurrir al exterior de la empresa, se realiza una
búsqueda de manera interna, es decir, se intenta cubrir mediante algún empleado de la
organización”.
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal.
2. Ascensos de personal.
3. Transferencias con ascensos de personal.
4. Programas de desarrollo de personal.
5. Planes de profesionalización de personal.
Ventajas del Reclutamiento Interno
Según Chiavenato (2002: 223, 224), citado por Preciado (2006:41):
Es más económico para la empresa, pues evitar gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de
admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
40
expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el
período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.
Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes;
en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni
inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados
y complejos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Inte rno
Según Chiavenato (2002: 223, 224), citado por Preciado (2006:41):
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
41
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en
sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han
sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el
desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda
demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su
incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones
de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo, según Grados (2001: 251), citado por Preciado (2006:
42) “es la obtención y atracción de recursos humanos que no pertenecen a la
organización mediante técnicas de reclutamiento externo.
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla
con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
42
Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontáneas.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar
en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección.
Las fuentes mencionadas anteriormente son útiles, unas son mas económicas
que otras, en la gran mayoría de los casos son utilizadas de manera simultánea,
debido a que a la persona que está llevando a cabo el proceso de reclutamiento, le
interesa tener identificados la mayor cantidad de candidatos en el menor tiempo
posible.
Ventajas del Reclutamiento Externo
Según Alles, (2006:171), las ventajas del reclutamiento externo son las
siguientes:
43
El ingreso de nuevos elementos a la empresa trae nuevas ideas y nuevas
experiencias a la organización”. Así mismo permite mantenerse actualizada con
respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes. Muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto
plazo.
Desventajas del Reclutamiento Externo
Según Alles, (2006:171), las desventajas del reclutamiento externo son las
siguientes:
Conlleva más tiempo que el reclutamiento interno, debido a que requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captación de personal.
Es más costoso y exige gastos inmediatos.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar co n exactitud. En
este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el
proceso de evaluación e investigación.
44
Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal, debido a
que este percibe que no se le está tomando en cuenta y así mismo lo percibe como
una barrera que se opone a su desarrollo profesional.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando
la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
2.2.4. Selección de Personal
Según Nebot (1999:11), la selección de personal es: "un proceso dinámico,
cuyo objetivo es encontrar la persona más adecuada para cubrir un puesto de trabajo
en una empresa determinada”.
La selección de personal es un proceso fundamental en todas las organizaciones
pues es vital para la durabilidad de la empresa así como para su crecimiento. Los
procesos de selección no pueden desvincularse de los objetivos y estrategias de la
empresa.
Siguiendo a Montes y González (2006:46), la selección de personal “es un
procedimiento que tiene como finalidad dotar a la organización del personal
adecuado, garantizando el desempeño correcto del puesto y reduciendo el riesgo que
supone incorporar a nuevas personas a la empresa, tratando además de reducir la
subjetividad, apoyando las decisiones en factores medibles y comparables”.
Es necesario avanzar sobre la visión tradicional que se tiene de los procesos de
reclutamiento y selección como actos puntuales dentro de la empresa, e integrar estos
procesos como parte fundamental de la vida y crecimiento de la misma. El futuro de
cualquier organización depende de mantener buenas estrategias de captación de
45
personal que se anticipe y prevenga cualquier desajuste que pueda necesitar la
empresa, ya sea para afrontar retos presentes o futuros.
2.2.4.1. Etapas de la Selección de Personal
Según los autores antes mencionados (2006:85-87), es necesario que se
desarrollen de manera eficaz las etapas de la selección de personal para así garantizar
el cumplimiento de su objetivo principal, el cual es conseguir al candidato que mejor
se adapte al puesto ofertado; los procesos de selección de personal deben seguir una
serie de etapas definidas, las cuales son:
Necesidades de selección: existen diversas razones para que se de esta
necesidad de incorporar un nuevo trabajador. Es necesario e imprescindible analizar y
describir el puesto a ocupar, para así saber actitudes y aptitudes del candidato idóneo.
Reclutamiento: es la búsqueda del candidato, para lo cual se utilizan los
diferentes medios de reclutamiento.
Preselección: se inicia con la recepción de los currículos para así seleccionar a
los candidatos que serán llamados a entrevistas y pruebas.
Decisión e informe final: toda la información obtenida de la etapa de
preselección será analizada para así tomar la decisión final de la persona más
adecuada para el puesto.
Incorporación a la organización: proceso mediante el cual
los nuevos
empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. Debe
planificarse esta etapa para así asegurarse que la incorporación del nuevo empleado
se hace de manera satisfactoria.
46
2.2.5. Adiestramiento
El adiestramiento es un proceso mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Según
Castillo, (2006:178), el adiestramiento es de carácter práctico y está destinado a
mejorar las habilidades y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se le
imparte al personal, debido a cambio del puesto de trabajo o corrección de defectos
en el mismo, es decir cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para
un trabajo que es totalmente nuevo.
Siguiendo a Aguilar, (2006:76), menciona que los trabajadores tienen el
derecho a que la empresa les brinde capacitación y adiestramiento en su trabajo, lo
cual le permitirá elevar su nivel de productividad y vida.
El adiestramiento de personal, orienta al nuevo trabajador o empleado sobre las
características y particularidades propias del trabajo a ejecutar.
Según Castillo, (2006:178), el adiestramiento puede ser:
Externo: es impartido por institutos especializados, y a veces presenta desfase
entre lo que requiere el puesto de trabajo y lo que imparte el instructor.
Interno: es impartido dentro de la empresa, preferiblemente por el supervisor
inmediato.
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que
el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente.
47
2.2.5.1 Objetivos del Adiestramiento
Según Aguilar (2006:78), el adiestramiento tiene por objeto:
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad.
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
Prevenir riesgos de trabajo.
Incrementar la productividad.
Mejorar las aptitudes del trabajador.
Dada la actual situación cambiante que viven las organizaciones hoy en día, es
necesario que las mismas implanten programas de capacitación y adiestramiento a su
personal, debido a que estos son una herramienta para lograr que el personal adquiera
los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para
ejecutar el trabajo en forma eficiente y así mejorar continuamente los niveles de
productividad.
2.2.6. Cliente
Según, Pérez (2006:2) “el cliente es quien demanda de la empresa los bienes y
servicios que necesita y luego es quien valora los resultados”, es decir, el cliente es
quien recibe los productos o servicios ofrecidos por la empresa, para así satisfacer sus
necesidades y depende de la aceptación de los mismos su permanencia en el mercado.
48
Las empresas elaboran sus productos y ofrecen sus servicios, para sat isfacer las
expectativas de los clientes.
Siguiendo al autor, según el grado de satisfacción que tengan los clientes por el
servicio ofrecido, se plantean diferentes niveles de intensidad en las relaciones entre
el cliente y la empresa, tales como:
Los compradores: constituyen la relación más débil, debido a que solo adquiere
uno o dos de los servicios ofrecidos, pero no los utiliza de forma habitual, no busca
servicios adicionales.
Los clientes frecuentes: constituyen la relación normal, debido a que utilizan
los servicios ofrecidos por la empresa y se sienten cómodos al regresar por ayuda.
Los clientes fidelizados: constituyen la relación más alta en la relación de
negocios, debido a que se sienten identificados con la empresa y les agrada
recomendar nuevos clientes.
Así mismo es necesario resaltar la existencia y el papel que desempeñan en la
calidad de servicio, dos tipos principales de clientes:
Los clientes externos: son los que adquieren los productos y servicios, son
personas ajenas a las empresas y son la fuente de ingresos.
Es necesario medir el nivel de satisfacción de los clientes externos, para lo cual
se pueden utilizar las siguientes propiedades:
1. Trabajadores: trato, amabilidad, celeridad, responsabilidad, etc.
49
2. Producto: variedad, cantidad, precio, tamaño, etc.
3. Empresa: imagen, higiene, orden, estado técnico, comodidad, etc.
Estos atributos se consideran fundamentales, debido a que condicionan el nivel
de satisfacción de los clientes.
Los clientes internos: son las personas que trabajan en la empresa y son los
encargados de producir los bienes y servicios. Es importante que las personas que
integran una organización se apoyen y se colaboren para así ofrecer un buen servicio.
La mayoría de las empresas no toma en cuenta la opinión de sus empleados, lo
cual es un error que cometen, debido a que para que la calidad de servicio al cliente
sea de calidad, es necesario que se tomen en cuenta a todos los empleados y darle la
importancia que tienen.
Así mismo también es necesario medir el nivel de satisfacción de los clientes
internos, para lo cual se pueden utilizar las siguientes propiedades:
El contenido del trabajo: se refiere el atractivo que tiene el puesto de trabajo y
el nivel de autonomía que tiene.
El trabajo en equipo: está relacionado con el grado en que el trabajo permite
que se realice trabajo en equipo, lo cual conlleva a la satisfacción de las necesidades
sociales de afiliación.
La motivación: se refiere a la satisfacción laboral que perciben los empleados
en cuanto al clima laboral, horario de trabajo y remuneración recibida.
50
Las condiciones de trabajo: se refieren al grado en que el ambiente de trabajo es
seguro, higiénico, cómodo y agradable.
El autor concluye que la participación de ambos tipos de clientes, aunado a un
ambiente de trabajo de buenas relaciones y donde cada trabajador se esmera por
brindar un servicio excelente, permite el logro de la calidad en todos los niveles de la
organización.
2.2.7. La Atención al Cliente
Según Blanco (2001), citado por Pérez (2006:9), la atención al cliente “es el
conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al
mercado, encaminados a identificar las necesidades en la compra para satisfacerlas,
logrando de este modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o incrementar la
satisfacción de nuestros cliente”.
Es necesario que la empresa tenga información sobre el mercado y el
comportamiento de los consumidores, para así conocer las necesidades de los clientes
y convertirlas en demanda, para obtener esta información es necesario que se realicen
encuestas que ayuden identificar los posibles servicios y así establecer las estrategias
a utilizar.
Las empresas deben conocer las necesidades, gustos y expectativas de los
clientes, para así desarrollar los mecanismos a utilizar para lograr la fidelización del
mismo, lo cual permite a la empresa retener al cliente y así asegurar la rentabilidad de
las erogaciones realizadas en la prestación del servicio o producto.
51
Según el autor, es imprescindible que todos los empleados de las empresas
estén orientados al mismo objetivo en cuanto a la satisfacción y retención de clientes,
para así alcanzar relaciones con sus clientes que sean perdurables.
Según Pérez (2006: 9), para lograr la satisfacción y retención de los clientes es
necesario que la empresa cuente con políticas o practicas de atención y servicio a los
clientes que sean efectivas. Lo que se busca es conseguir una mayor calidad en la
atención al cliente, ofreciendo un producto excelente y la mayor cantidad de servicios
complementarios posibles. Así mismo y de manera resaltante es necesario desarrollar
en los empleados de la institución una manera de pensar y actuar, para así alcanzar
relaciones con sus clientes de manera perdurable.
2.2.7.1. Principios de la Atención al Cliente
Pérez, (2006: 9), indica que la calidad en la atención al cliente representa una
herramienta estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con
respecto a la oferta que realicen los competidores, por lo cual deben tener en cuenta
los siguientes principios:
El cliente es el que valora la calidad en la atención que recibe.
Cualquier sugerencia o consejo es fundamental para la mejora.
Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr la
satisfacción del cliente.
Las exigencias y expectativas del cliente orientan la estrategia de la empresa
con respecto a la producción de bienes y servicios.
52
El diseño del servicio que se realiza debe satisfacer plenamente las necesidades
de los clientes, además de garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que
pueda permanecer en el mercado.
Las empresas deben reducir la diferencia entre la realidad de su producto o
servicio y las necesidades y preferencias del cliente.
El servicio se le brinda a una persona en específico lo cual permite la
personalización de la atención a los clientes que los hace sentirse especiales.
El cliente tiene derecho a conocer que puede esperar del servicio brindado por
la empresa.
La calidad en la atención al cliente debe sustentarse en políticas, normas y
procedimientos que involucren a todas las personas de la empresa.
Como aporte a la investigación realizada, conocer los diferentes conceptos de
los clientes y las políticas que deben tenerse en cuenta para brindar la mejor atención
al cliente, nos permite establecer las mejores estrategias para brindar un mejor
servicio y definir como guía que la realidad es que el cliente es la razón de las
empresas y que como tal es la persona más importante y se le debe dar respuesta a sus
peticiones. La atención al cliente es importante debido a que se ha convertido en una
importante ventaja competitiva debido que le permite a las empresas mantenerse en el
mercado, crecer y obtener rentabilidad. Esta ventaja atrae a los clientes y crea la
confianza suficiente para que vuelvan a solicitar los productos y servicios ofrecidos
por la empresa.
53
2.2.8. Calidad
Continuamente se habla del término calidad en las empresas, por lo que es
importante tener claro a que hace referencia este concepto. A continuación se
abordara el concepto mediante las perspectivas que tienen los diversos autores.
Álvarez I, (2006:5), señala que la calidad:
Representa un proceso de mejora continua en el cual todas las áreas de la
empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a ellas,
participando activamente en el desarrollo de productos o en la prestación
de servicios.
Stoner (1996:146) aporta que la calidad:
En el lugar de trabajo va más allá de crear un p roducto de calidad
superior a la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos
y servicios cada vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien
desde la primera vez en lugar de cometer errores y después corregirlos.
Es importante mencionar que la entidad realiza todos los esfuerzos para brindar
un servicio de calidad, lo cual se mide complaciendo los gustos y necesidades de los
clientes, de manera que el servicio ofrecido por los empleados de la entidad pueda
exceder las expectativas de los mismos, pero medir la calidad se encuentra en manos
del cliente, quien es el que recibe el servicio y si el mismo no valora de manera
positiva, no puede hablarse de calidad.
Los clientes califican una institución con un puntaje alto, cuando sus
necesidades son cubiertas y sus deseos son satisfechos por el producto o servicio
recibido o al contrario la consideran de mala calidad, cuando al momento de la
adquisición no se cubren sus expectativas.
54
2.2.8.1. Calidad de Servicio
Miranda, (2007: 241). La calidad de servicio “es aquella que la define como el
servicio que responde a las expectativas de los clientes, satisfaciendo sus necesidades
y requerimientos”.
La calidad de servicio, es considerada como un arma estratégica que tienen las
empresas para poder sobrevivir en el mercado, y especialmente en entornos altamente
competitivos, como el que atraviesan actualmente todas las empresas.
Los clientes actualmente le dan más importancia a los servicios, esto ha
conllevado a que las empresas se orienten hacia la búsqueda de la satisfacción de las
expectativas de los clientes como forma de sostener su ventaja competitiva en un
mercado cada vez más cambiante. Según Pérez (2006:2), la calidad de servicio forma
parte de la estrategia y es una de las cualidades más difíciles de imitar de las
empresas rivales.
Puente y otros (2005:45), definen la calidad de servicio en el sector bancario
como “En un servicio bancario la calidad significa buena atención, rapidez en el
servicio y efectividad en las operaciones, entre otros atributos”.
En el sector financiero es donde el cliente aprecia de manera más directa la
calidad de servicio, debido a que los mismos observan cada paso que realiza el
empleado, en la prestación del servicio, evaluando de esta manera el mismo a través
de la rapidez con la atención, trato y amabilidad.
Las instituciones financieras competitivas ofrecen servicios semejantes, como
por ejemplo: cuentas de ahorro, cuentas corrientes, certificados de ahorro, tarjetas de
crédito, préstamos comerciales, préstamos hipotecarios, entre otros; sin embargo el
55
elemento diferenciador entre las instituciones financieras, es la calidad de la
prestación del servicio.
Es importante mencionar que el éxito de las instituciones financieras, se
fundamenta en el cumplimiento de las expectativas de los clientes sobre el servicio
prestado.
2.2.8.1.1. Características de la Calidad en los Servicios
Según los normas ISO, citadas por Cuatrecasas, (2005:47), existen varias
razones por las cuales se le debe dar importancia a la calidad del servicio, entre las
cuales se pueden mencionar:
Mejorar la prestación del servicio y la satisfacción del cliente.
Mejorar la productividad, la eficacia y reducir costos.
Mejorar y garantizar la posición de la institución en el mercado.
Estas razones, conllevan a mejorar las relaciones humanas como un elemento
primordial de la calidad de servicio, desarrollar las competencias, capacidades y
aptitudes del personal y motivar al personal a la mejora de la calidad y a alcanzar las
expectativas del cliente. La calidad de servicio está orientada a igualar o sobrepasar
las expectativas que tiene el cliente respecto al servicio.
2.2.8.2. Dimensiones de la Calidad
Miranda y otros, (2007:243), indica que las dimensiones de la calidad de un
servicio, “son los factores que utilizan los consumidores para valorar la calidad de un
56
servicio”. Y así mismo, Suraman, Zeithaml y Berry, citados por los autores, (2007,
243), establecen que las principales dimensiones son las siguientes:
Accesibilidad: Es la capacidad de la organización, de ser accesible y facilitar el
contacto con el cliente, para lo cual es necesario que el personal en contacto con el
cliente sea comunicativo.
Capacidad de respuesta: La organización debe mostrar una clara disposición a
atender y dar un servicio rápido, con su personal deseoso de agradar. Si la
organización comete un error debe reaccionar de forma diligente y rápida, ya que el
cliente considerara de este modo el servicio de mayor calidad, debido a que la
empresa responde a su problema tratando de resolverlo.
Comprensión: Se refiere a los esfuerzos por conocer al cliente y sus
necesidades con una atención personalizada.
Comunicación: La organización debe informar al cliente en un lenguaje claro y
mostrar capacidad para escucharle, prestando atención a sus dudas y sugerencias.
Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal que trata
al cliente.
Credibilidad: Veracidad y honestidad en el servicio que se provee que permita
que el cliente confié en el personal con el que interactúa.
Ele mentos Tangibles: Apariencia de las instalaciones, oficinas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
57
Fiabilidad: Habilidad del proveedor para realizar el servicio sin errores, de
forma fiable y adecuada, cumpliendo los compromisos adquiridos.
Profesionalidad: Capacidad, conocimientos y experiencia necesarios para
ejecutar el servicio.
Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
Como aporte a la investigación realizada el conocimiento sobre la calidad del
servicio, aumentará significativamente la oportunidad de una empresa de tomar
mejores decisiones de negocios, de elevar la lealtad de sus clientes y de fortalecer su
posición competitiva.
2.2.9. Servicio
Para hablar de servicio se hace necesario conceptualizarlo, como a continuación
lo haremos.
Kotler y Armstrong (1989), citados por Seto (2004:3), definen el servicio como
"Una actividad o un beneficio que una parte puede ofrecer a otra la cual es
esencialmente intangible, y no resulta en la posesión de alguna cosa ".
Paz (2005:17), aporta que los servicios son " Actividades que ligan a la empresa
con sus clientes”, es decir actividades necesarias para asegurar que el producto o
servicio llegue al cliente, en el tiempo, unidades y presentación estipulada,
cumpliendo los estándares de calidad. El servicio al cliente está constituido por todas
las acciones que realiza la empresa para aumentar el nivel de satisfacción de sus
clientes.
58
2.2.9.1. Características de los Servicios
Seto (2004:3), las define de la siguiente manera, las características de los
servicios:
Intangibilidad: es la imposibilidad de apreciar los servicios, antes de su
adquisición, lo cual produce que los resultados no puedan ser medidos, comprobados
y verificados para asegurar su calidad antes de la venta.
Inseparabilidad: se refiere a la simultaneidad en la producción y el consumo del
servicio. Existe una relación directa entre el empleado y el cliente, ya que el servicio
se produce y se consume en el mismo momento y lugar.
Caducidad: los servicios no pueden ser almacenados, lo cual dificulta la
sincronización de la oferta y la demanda, no obstante las empresas disponen de
técnicas o instrumentos que le permiten equilibrar la oferta y la demanda.
Variabilidad: el resultado del servicio depende de quién lo presta, quien lo
recibe, cuando y donde. Tanto el proveedor como el cliente forman parte del proceso
afectando el resultado final de la prestación del servicio, por lo cual es difícil
estandarizar.
Es necesario que las empresas definan cuales son los procedimientos a seguir
en la prestación del servicio, para así intentar eliminar cierto grado de variabilidad.
En el caso de las instituciones financieras existen manuales de normas y
procedimientos e instructivos, que establecen los pasos a seguir en la prestación del
servicio al cliente, de manera de que exista un único procedimiento que deban
cumplir los empleados en la atención al cliente, y así evitar diversidad de pasos a
seguir y así mismo para minimizar los errores.
59
Las empresas de servicios deberán ser capaces de mostrar elementos que
ayuden a mostrar la naturaleza y la calidad del servicio ofrecido, debido a que el
servicio para el cliente es algo incierto debido a que es algo intangible; por lo que se
deben considerar aspectos como, imagen de las instalaciones, la apariencia física del
personal de contacto, la amabilidad con la que se recibe al cliente, etc., todos estos
elementos pueden ayudar al cliente a que visualice los servicios ofrecidos. Así mismo
es importante que todas las empresas tengan presente que el personal de contacto con
el cliente, representa un papel muy importante en la tangibilización del servicio.
2.2.9.2. El Servicio al Cliente
El servicio al cliente es determinado por la interacción de todos los factores
involucrados en el proceso de hacer que productos y servicios estén disponibles para
el cliente.
Paz (2005:17), indica que el servicio al cliente es un elemento imprescindible
para la existencia de las empresas, constituye el interés principal y la clave del éxito o
fracasos de las mismas.
Las empresas deben preocuparse por sumarle al bien o servicio prestado, un
servicio de calidad basado en la atención que se le presta al cliente. Para así servir al
cliente en una forma integral y que escoja la empresa como su preferencia al
momento de necesitar sus servicios.
2.2.9.2.1. Condiciones del Servicio al Cliente
Según Tschohl y Franzmeir, (1994:2), para lograr que las empresas de servicio
tengan una ventaja competitiva con respecto a las que quedaron rezagadas, se deben
satisfacer las siguientes condiciones:
60
Compromiso por parte de la dirección: este es el requisito más importante para
el éxito de la calidad del servicio, y el mismo debe ser comunicado de manera
permanente a los empleados.
Recursos adecuados: la empresa debe invertir el dinero necesario para
desarrollar
y
mantener
un
programa
de
mejora
del servicio
diseñado
profesionalmente.
Mejoras visibles del servicio: las mejoras percibidas por el cliente se convierten
en señales de que la calidad ha mejorado, y así mismo es importante invertir en
realizar mejores campañas publicitarias que sus competidores.
Formación: los empleados de la empresa deben recibir una amplia formación
sobre como implantar una estrategia de servicio que tenga los elementos claves que
requieran los clientes. A menudo las empresas ignoran la formación en el área de
servicios, la cual tiende a tener un impacto mayor en la rentabilidad que cualquier
otra cosa que la empresa pudiese hacer.
Servicios Internos: los departamentos de las organizaciones deben establecer
sistemas de servicios que incrementen los niveles de satisfacción y la lealtad de los
clientes. Los departamentos deben ayudarse entre sí.
Implicación de todos los empleados: todos los empleados deben sentir que su
trabajo afecta a la percepción de los clientes e incluso, la calidad del servicio.
2.2.10. Satisfacción del Cliente
Según Pérez (2006: 29-30), la satisfacción del cliente “representa la evaluación
del consumidor respecto a una transacción especifica y a una experiencia de
61
consumo”. Así mismo el autor menciona que la satisfacción del cliente va ser el
resultado de comparar sus expectativas con la percepción o servicio recibido, es decir,
cuando la percepción es positiva sobre el servicio ofrecido y en la medida en que
vaya acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente.
2.2.10.1. Medición de la Satisfacción del Cliente
La satisfacción del cliente puede concebirse a través de las herramientas de uso
de quien presta el servicio, para acercarse a conocer las expectativas de los clientes y
así superar su ofrecimiento permitiendo el regreso del cliente, por lo que, Pérez
(2006:31), menciona que existen métodos directos e indirectos, los cuales permiten
obtener información acerca de la satisfacción que posee el cliente sobre el servicio
que brinda una organización:
Métodos Directos: implica la aplicación de cuestionarios, lo c ual permitirá
conocer mejor las necesidades y expectativas de los clientes.
Métodos Indirectos: son acciones sistemáticas y estructuradas que llevan a cabo
las organizaciones para la búsqueda de soluciones a las quejas de los clientes.
Según el autor, los métodos directos son más eficaces debido que permiten
recibir información directa de los clientes.
Esta información es de gran valor en el desarrollo de la presente investigación,
debido a que permite conocer que actualmente una de las mejores maneras de
satisfacer al cliente es ofreciendo un alto nivel de servicio o atención al cliente. Hasta
hace unos años, ofrecer servicio al cliente era algo adicional, un valor agregado, un
extra que algunas empresas ofrecían para diferenciarse del resto. Pero actualmente, en
esta guerra por mantener clientes, ofrecer un alto nivel de servicio se hizo imperativo.
62
Hoy el cliente espera y hasta exige un alto nivel de atención. Para sobrevivir,
entonces, es indispensable ofrecer un nivel excelente de servicio.
2.2.11. Factores que Pueden Influir en las Expectativas del Cliente
Según Miranda (2004:241-242), los siguientes factores que pueden influir en
las expectativas del cliente:
La comunicación entre clientes: la información que transmite un cliente a un
potencial cliente sobre sus experiencias con un determinado servicio influirá en gran
medida en la generación de nuevos clientes (satisfacción) o la pérdida de otros
(insatisfacción).
Los deseos o necesidades propias de cada cliente: cada cliente puede valorar de
forma distinta el servicio atendiendo a sus necesidades físicas, sociales, sociológicas
y funcionales.
Las experiencias anteriores en un mismo servicio: determinaran la haga de
dicho servicio.
Comunicación Externa: la empresa que presta el servicio lanza al mercado
diversos mensajes directos e indirectos sobre sus servicios que pueden influir sobre
sus expectativas del cliente. Los directos son la publicidad en medios de
comunicación, y los indirectos son la apariencia de las oficinas y de los empleados.
63
2.2.12. Capacidad de Respuesta
Las empresas actualmente se han dado cuenta de la importancia que representa,
la capacidad de respuesta a los clientes, debido a que le ha añadido valor al servicio
prestado.
Cottle (1991:40), la define como la actitud que se muestra para ayudar a los
clientes y para suministrar un servicio rápido, incluye el cumplimiento a tiempo de
los compromisos adquiridos.
Así mismo el autor menciona, que es necesario que se den ciertas condiciones
para que se logre la capacidad de respuesta:
Que sea fácil establecer contacto con la empresa por la vía telefónica, lo cual
evita molestias para el cliente y minimiza gastos de traslado.
Que sea fácil lograr citas con el personal, y que sean fijadas en horario
conveniente para el cliente, por cuanto hay que tomar en consideración el tiempo del
mismo.
Que el personal clave de la empresa no esté fuera de la ciudad siempre que sea
requerido por el cliente, debido a que el cliente necesita sentirse atendido.
La ubicación de la oficina en sitio conveniente.
2.2.13. Comunicación
La comunicación es la base de toda vida social, por cuanto es la manera de
expresarse y relacionarse con los otros individuos. El ser humano vive día a día en un
64
entorno comunicacional, pudiendo comunicarse en el ámbito familiar, profesional y
social.
El auge de la potencialidad de la información, ha traído consecuencias
negativas, como distorsión, sobrecarga de información, entre otros.
Es importante mencionar que actualmente existe mucha información y poca
comunicación, por cuanto, muchas personas se encuentran aisladas en el ámbito
comunicacional, es decir no saben con quién comunicarse ni de qué manera hacerlo.
Urcola (2003:315), la define como “El proceso a través del cual dos o más
sujetos intercambian mensajes con capacidad de respuesta a travé s de unos medios o
signos correctos expresados en un tiempo y lugar determinados”.
Según, Martínez (1998:10), “Es el proceso mediante el cual un emisor transmite
uno o más mensajes sobre un contenido determinado a uno o
varios receptores
utilizando un código conocido por todos los participantes”.
La comunicación permite el claro entendimiento de las partes de la información
y los datos que se cruzan, existen diversos medios para lograr la comunicación entre
las personas.
2.2.13.1. Ele mentos de la Comunicación
La comunicación es un proceso, en el cual intervienen varios elementos, con la
finalidad de que el mensaje recibido sea coincidente con el mensaje emitido. Los
elementos que integran el proceso de comunicación, son los siguientes, según Sancho
(2008:4):
65
Emisor: es la persona que emite el mensaje (verbal o no verbal).
Mensaje: es el objeto de la transmisión, la información del emisor transformada
a través de un código.
Receptor: quien recibe el mensaje.
Canal: es el medio a través del cual se transmite el mensaje verbal o no verbal.
Código: es un sistema de signos y reglas identificables por el emisor y el
receptor. El código más utilizado es el lenguaje verbal.
2.2.14. Estrategias de Venta
Los cambios en el mercado hacen necesarias nuevas estrategias, y las
estrategias a su vez exigen una forma distinta de gestión de los recursos humanos, de
los recursos materiales y en definitiva, representa una manera distinta de concebir la
cadena de valor.
Según Faine y Tornabell (2005:102), en la banca tradicional la cadena de valor
parte de los activos, que son la esencia del negocio, da paso a los recursos financieros
y captación de capitales y la cadena termina en los clientes efectivos y potenciales; y
en la banca moderna, la cadena de valor se revierte la primera prioridad son los
clientes, los cuales son necesarios para hacer más rentables las relaciones con la
cartera actual y atraer nuevos negocios.
66
2.2.15. Trabajo en Equipo
Según Urcola (2003:195), el trabajo en equipo ha surgido como una necesidad
permanente de alcanzar los objetivos y lograr resultados que son difíciles de
conseguir de manera individual, lo cual ha originado los grupos de manera general y
el trabajo en equipo en particular entre las personas. El ser humano ha visto la
necesidad de unirse a otros para alcanzar determinados fines que a él solo le
resultarían imposibles.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es
necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.
El autor indica que el equipo surge cuando:
Es la mejor manera de alcanzar un objetivo.
Existe un reto de rendimiento excepcional que no pude ser alcanzado de forma
individual.
Existe el reto de que trabajando en equipo se logra un mejor resultado que de
forma individual.
El trabajo en equipo es un medio cada vez más utilizado por las empresas que
van en vanguardia, por cuanto se han dado cuenta de las enormes ventajas, por lo cual
han adiestrado a su personal y le han enseñado las técnicas que se necesitan para crear
67
un equipo, así las actitudes que
garantizan la integración y cohesión de sus
miembros, evitando los individualismos y competencias internas que conducen a
mayores gastos y al fracaso.
El equipo es un conjunto de personas con conocimientos y habilidades
complementarias que se comprometen con un objetivo común y un modo de actuar,
para lo cual realizan acciones especificas y asumen una mutua responsabilidad.
2.2.15.1. ¿Por qué Trabajar en Equipo?
Urcola (2003:196), señala que el éxito de las empresas depende, en gran
medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre
sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera
más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo
se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
Cada una de las personas piensa diferente a la otra y, a veces, se cree que la
opinión de uno impera sobre la del compañero, sin embargo ¿cómo se puede llegar a
un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo
desenvolverse con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y
disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren a las de otros.
Urcola (2003:196-197), menciona que no se debe confundir "trabajar en
equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que
poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí,
cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes
deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la
misión y visión de la empresa.
68
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus
compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los
demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas
discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
La diferencia principal es que en el equipo todos los miembros se sienten
solidariamente responsables de lograr un objetivo común, mientras que en el trabajo
en equipo, no ocurre así.
2.2.15.2. Fracasos del Trabajo en Equipo
Según Urcola (2003:200), los fracasos del trabajo en equipo, son los siguientes:
No existe un clima agradable de trabajo.
Se planifica incorrectamente.
Existe negatividad y egoísmo en el grupo.
Los miembros están desmotivados y no son perseverantes.
Los involucrados no se sienten parte del grupo.
No se da la confianza mutua.
Los objetivos a cumplir no están claros.
69
2.2.15.3. Ele mentos de un Trabajo en Equipo
Según Urcola (2003:198-199), los elementos son:
Personas: para constituir un equipo es necesario que estén mínimo dos
personas.
Organización: no es suficiente que estén las personas, es preciso contar con una
organización, una suma de personas no añade nada a la suma de potenciales
individuales.
Fin común: cuando en un equipo no hay un fin común el resultado se
empobrece. Todo equipo está necesitado de un fin común y ello es lo que hace que el
resultado final sea el mismo para todos ellos.
2.2.15.4. Clases de Equipos
Según Urcola (2003:200-201), las clases de equipos son:
Por su organización: Departamentales/ Proyecto/ Proceso.
Por su composición: Fijos / Variables.
Por su duración: Permanentes/ Temporales/ Discontinuos.
Por sus objetivos: Prefijados / Elegidos.
Por su funcionamiento: Dirigidos/ Autónomos.
70
Por su rendimiento: Ordinarios / Alto rendimiento.
Por su cohesión: Cohesionados / Disgregados / Fracturados.
2.2.15.5. Aspectos Básicos del Trabajo en Equipo
Urcola (2003:203-207), indica que los aspectos básicos de todo trabajo en
equipo son:
Compartir un objetivo común: es necesario que se tenga una única meta y así
lograr que todos los empleados tengan un compromiso común.
Sentido de pertenencias: es necesario que todos los miembros tengan en mismo
objetivo y manejen la misma información para que así todos se sientan importantes y
participes del equipo.
Liderazgo: es necesario que exista un líder de equipo, el cual debe indicar el
camino a seguir, y dicte las pautas para el buen funcionamiento del equipo.
División clara de funciones: es necesario que se definan las tareas y funciones
que le corresponde a cada miembro del equipo.
Indicadores de progreso: es necesario establecer indicadores de eficiencia los
cuales permitan evaluar y medir el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Máxima información y valores: hay que difundir toda la información i se tenga
para que así todos manejen la misma y así evitar conflictos, los cuales influyen de
manera negativa en los resultados.
71
Cooperación e interdependencia: debe existir la cooperación e interdependencia
para que así todos los miembros apoyen el proyecto y así evitar la formación de
obstáculos.
Comunicación y relación fluida: es
necesario aclarar cualquier duda o
problema existente. Siempre debe existir el contacto con los miembros e informar
cualquier eventualidad para así desarrollar el sentido de pertenencia.
Compartir información y valores: es imprescindible compartir información,
vivencias, opiniones, fracasos, éxitos, y conocimientos para así lograr un fin común.
Propiciar la participación: se debe propiciar la participación de todos los
miembros para así crear el mejor clima laboral, ayudando esto a que se ayuden entre
si y que se respeten las opiniones de los miembros.
Recordar el objetivo y motivar: es necesario que el jefe recuerde a todos los
objetivos a cumplir y así como también que motivar de mane ra individual o grupal,
cuando sea requerido o necesario.
Resolver obstáculos y atraer a los descarriados: es necesario resolver los
problemas que se presenten para así poder conseguir las metas fijadas; así mismo es
necesario la figura del líder, debido a que tiene como función lograr la participación
de todos los miembros en la resolución de conflictos, problemas y saber manejar a los
descarriados.
Medir y motivar el progreso: es importante establecer mecanismos de control
para así evaluar el progreso del equipo, evaluando los resultados obtenidos y aplicar
correcciones cuando sea necesario.
72
Celebrar éxitos y aprender de los fracasos: en todo equipo de trabajo hay éxitos
y fracasos, los cuales deben ser siempre compartidos; si se logra lo esperado es
importante celebrarlo entre todos para que así todos los
miembros se sientan
participes en el logro, y si no se logra lo esperado, debe evaluarse la situación y
errores cometidos entre todos.
2.2.15.6. Ventajas del Trabajo en Equipo
Urcola (2003:208-209), las ventajas del trabajo en equipo:
Mayor eficacia: se consigue mejores resultados trabajando en equipo que de
manera individual.
La participación aumenta la aceptación y el compromiso con los objetivos y la
integración con el equipo: es importante que todos los miembros aporten ideas o
soluciones para que así todos se sientan participes y las mismas tengan mayor
aceptación.
Mejor clima laboral: este es uno de los mayores beneficios, debido a que es
fundamental para la existencia y funcionamiento del mismo, debido a que cuando no
hay un buen clima laboral, existe discordia entre los miembros, y por ende no van
encaminados hacia el mismo objetivo.
Mayor éxito en las tareas compleja: se resuelven con más facilidad situaciones
complejas debido a que todos los miembros aportan ideas, experiencias y
conocimientos diferentes.
73
Una mayor suma total de conocimientos, experiencias e información: los
equipos cuentan con más información que cualquiera de los miembros de manera
individual.
Estimula la creatividad: existen diferentes percepciones por lo que se puede
encontrar probablemente la solución más acertada para la resolución del problema.
Enriquecimiento individual y del grupo: el compartir con los otros miembros
información y experiencias hacen que se enriq uezcan de manera individual y grupal.
Mejor comprensión de la decisión: es necesario transmitir cualquier decisión
que se haya tomado de manera individual, para así evitar problemas de comunicación,
por lo que es recomendable que las decisiones sean tomadas de manera conjunta.
Motivación, satisfacción e integración: los miembros se sienten más motivados
a trabajar en equipo, lo cual produce que sientan mayor satisfacción y que estén más
integrados.
2.2.15.7. Desventajas del Trabajo en Equipo
Urcola (2003: 210), las desventajas del trabajo en equipo: Mayor costo de
tiempo: el trabajar en equipo requiere tiempo debido a que hay que coordinar a todos
los miembros, ponerlos de acuerdo.
Diluir las responsabilidades: es una de las más importantes desventajas debido a
que la responsabilidad no recae en una única persona sino es compartida.
Desacuerdos: se puede observar con frecuencia que exista una lucha de
intereses entre los individuales y colectivos.
74
Riesgos excesivos: los grupos constantemente están expuestos a tomar
decisiones importantes las cuales implican mayor riesgo.
Es importante mencionar que los equipos de trabajo son
imprescindibles e
importantes en las empresas, debido a que logran obtener resultados importantes que
de manera individual no pueden lograrse.
2.3. Conclusión del Capítulo
Al concluir este capítulo se puede observar que todos los conceptos teóricos
sustentan el estudio, debido a que con sus aportes orientan la línea conceptual a seguir
en la presente investigación y así mismo se puede observar que en la prestación de
servicios, la incidencia de la gestión de las personas es mayor que en otros sectores,
es por ello que es necesario tener capacitado y motivado, en todos los aspectos los
miembros de la organización, para que así estas lleven a cabo su actividad con el
máximo nivel de calidad, debido a que la calidad es un factor clave, dado que es el
elemento diferenciador del producto o servicio prestado, así como también es una
fuente de ventaja competitiva.
75
2.4. Ope racionalización de Variables
Cuadro Nº1: Operacionalización de las Variables
OBJETIVO GENERAL: Gestión de personas y su incidencia en la captación de clientes en las instituciones bancarias del
Estado Lara.
OBJ ETIVOS
VARIAB LES
DIMENS IONES
INDICADORES
CLAS IFICACIÓN
FUENTES
INSTRUMENTO
ÍTEMES
PERSONA L
CUESTIONARIO A
1,2,3,4,5,6,7,8
ESPECÍFICOS
Identificar
el
proceso
la
de
Tipos de Reclutamiento:
Reclutamiento
Interno y externo
gestión de las
GESTIÓN DE
CLIENTE INTERNO
Selección
Tipos de Selección:
personas en las
PERSONAS
(PERSONAL)
Adiestramiento
Interna y Externa
instituciones
bancarias
Formación
del
Estado
Lara
(Caso:
Banco
Tipos de Adiestramiento:
Personalizada
Interno y externo
del Tesoro).
Fuente: Datos de la investigación (2012)
76
Cuadro Nº1: Operacionalización de las Variables (Continuación)
OBJETIVO GENERAL: Gestión de personas y su incidencia en la captación de clientes en las instituciones bancarias del
Estado Lara.
OBJ ETIVOS
ESPECÍFICOS
Determinar
la
incidencia de la
gestión
de
personas desde
el punto de vista
de
la
motivación, en
la captación de
clientes y en el
aumento de la
cartera
de
créditos en las
instituciones
bancarias
del
Estado
Lara
(Caso:
Banco
del Tesoro).
VARIAB LES
DIMENS IONES
INDICADORES
MOTIVA CIÓN
CLIENTE INTERNO
(PERSONA L)
Motivación del
personal
Satisfacción
CAPTA CIÓN
DE CLIENTES
CARTERA DE
CRÉDITOS
CLIENTE
EXTERNO
(CLIENTES)
CLIENTE INTERNO
(PERSONAL)
CLAS IFICACIÓN
FUENTES
INSTRUMENTO
PERSONA L
CUESTIONARIO A
ÍTEMES
9,10,11,12,13,14,
15, 17,18, 19
Estrategias de venta
Atención
Personalizada
Asesorías
CUESTIONARIO B
CLIENTES
REVISION DE
ESTADOS
FINA NCIEROS
Ingresos por cartera
de crédito
Provisión cartera
de crédito
Morosidad
Fuente: Datos de la investigación (2012)
77
INFORMACION
DE LOS
ESTADOS
FINA NCIEROS
Cuadro Nº1: Operacionalización de las Variables (Continuación)
OBJETIVO GENERAL: Gestión de personas y su incidencia en la captación de clientes en las instituciones bancarias del
Estado Lara.
OBJ ETIVOS
ESPECÍFICOS
Determinar
la
proporción
de
clientes
satisfechos con
la calidad del
servicio
ofrecido, co mo
producto de la
gestión de las
personas en las
instituciones
bancarias
del
Estado
Lara
(Caso:
Banco
del Tesoro).
VARIAB LES
CA LIDAD DE
SERVICIO
DIMENS IONES
CLIENTE
EXTERNO
(CLIENTES)
INDICADORES
CLAS IFICACIÓN
Trabajo en equipo
Capacidad de
respuesta
Co municación
efectiva
Tiempos de
respuesta
Necesidades del
Cliente
Disposición para
atender
Fuente: Datos de la investigación 2012
78
FUENTES
INSTRUMENTO
ÍTEMES
CLIENTES
CUESTIONARIO B
16,20, 21,22, 23,
24,25
CAPÍTULO III
MARCO
METODOLÓGICO
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta el marco metodológico que sustenta este estudio, se
establecen los procedimientos que fundamentan la realización del mismo, sobre las
principales variables que lo componen, como lo es; el diagnosticar la incidencia de la
gestión de personas y su incidencia en la captación de clientes en instituciones
bancarias.
3.1. Tipo de Investigación
El enfoque que se utilizó en la presente investigación, es de tipo descriptivo,
con diseño de campo y apoyo bibliográfico.
Descriptivo, porque según Eyssautier (2006:124), un estudio descriptivo “es
aquel que detalla las características de las variables dentro de una situación, describe
los fenómenos asociados con la población bajo estudio y estima las proporciones de
esa población”. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno o fenómenos a investigar. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así y
valga la redundancia describir lo que se investiga.
El estudio precisa de este modelo, puesto que describe todo un entorno donde
se lleva a cabo un servicio que amerita por su naturaleza, ser de calidad y por ende
satisfaga a la población que hace uso de ella. Para determinar si esto es posible, hay
que identificar ciertas características que conlleven a una respuesta precisa de la
realidad que se lleva a cabo, en comparación con los objetivos que fueron planteados
en el capítulo I.
Para las fases del diseño de esta investigación, podemos
señalar que se
fundamentará bajo la característica del estudio de campo con apoyo documental. Al
respecto, Hernández y Otros (2006:108), explican lo siguiente “el diseño señala al
investigador lo que se debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes que se han planteado y analizar con certeza la (s) hipótesis formuladas
en un contexto particular”. Esto servirá de soporte al investigador en el proceso de
planeación del trabajo que quiere abordar en la perspectiva del conocimiento
científico.
En cuanto al estudio de campo, Balestrini (2006 :132) comenta que este “se
obtiene a partir de la aplicación de las técnicas documentales, en los informes de otras
investigaciones donde se recolectaron esos datos, y/o a través de las diversas fuentes
documentales”.
Es una investigación de campo, debido a que se busca la información en el sitio
donde acontece, en este caso, la organización Banco del Tesoro.
Por otra parte la investigación contiene basamentos teóricos de apoyo
bibliográficos, que fueron necesarios para dar la explicación lógica y teórica de lo
que representan los significados de las variables y otros conceptos, para proporcionar
un mayor conocimiento al usuario.
De la misma manera, este trabajo se basó en una revisión de tipo documental, al
cual Arias (2006:27), define como “un proceso basado en la búsqueda, recuperación,
análisis, critica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales
o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de
nuevos conocimientos”. En este caso, nos basaremos en el análisis de fuentes
documentales existentes, y luego haremos nuestro aporte personal.
81
En consecuencia, se intentará la obtención de la información a través de
documentos, publicaciones, bibliografía, artículos y estudios referidos a la evaluación
de la gestión de personas y su incidencia en la captació n de clientes en instituciones
bancarias.
Por consiguiente, se procedió a estudiar los conceptos de teorías
relacionados con el tema con el fin de entender mejor los supuestos propuestos en el
marco referencial.
3.2. Universo, Población y Muestra
En el contexto de la presente investigación, el universo lo conforman todas las
instituciones financieras existentes en el sistema bancario venezolano. Por lo tanto, el
universo es el grupo completo de particulares que el investigador desea estudiar y
respecto de los cuales planea generalizar o inducir como lo manifiesta Eyssautier
(2006:205).
En el presente trabajo de investigación se considero como población de estudio,
a las instituciones que pertenecen al sector financiero, que conforman el subsistema
de la banca universal, representado en este caso por Banco del Tesoro, por las
oficinas bancarias ubicadas en la ciudad de Barquisimeto adscritas a la institución.
Según Arias (2006:81), considera la población como “un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación”.
La selección de la población, en este estudio tiene su explicación metodológica
y desde el punto de vista de la investigación propiamente dicha, ya q ue por un lado se
requerirá la opinión de los sujetos que conozcan la dinámica interna de la
organización, en cuanto a la satisfacción de los clientes se refiere, así como la
percepción de los clientes acerca de la calidad de los servicios que obtienen de la
82
empresa objeto de estudio, por lo cual para llevar a cabo el trabajo de investigación,
Gestión de Personas y su incidencia en la captación de clientes en instituciones
bancarias, se utilizó dos poblaciones que permitieron ampliar la percepción desde el
punto de vista interno y externo.
Por lo antes mencionado, la población a estudiar estuvo conformada por dos (2)
segmentos, una población interna constituida por empleados de las oficinas y otra
población externa constituida por clientes de las oficinas.
La muestra según Arias (2006:83), “es un subconjunto representativo y finito
que se extrae de la población accesible”.
Para la presente investigación, el tamaño de la muestra para la población interna
fue constituida por empleados de los oficinas Barquisimeto Centro, Avenida Lara,
Plaza Bolívar y Metrópolis. Es importante destacar que se escogieron las oficinas
ubicadas en la ciudad de Barquisimeto, son oficinas que se encuentran en puntos
estratégicos de la ciudad, y reciben diferentes tipos de clientes debido a su ubicación,
lo cual nos permitió obtener un mejor resultado, aunado a esto son oficinas con
índices importantes en el ranking de todas las oficinas en cuanto a captación de
clientes, razones por las cuales nos permite utilizarlas como oficinas de estudio.
En este caso se tomó en cuenta la población interna de las oficinas, que tienen
contacto con el público, lo cual aportó la información necesaria puesto que los
individuos participantes contaran con los conocimientos básicos del proceso de
investigación científica que se estará llevando a cabo, así como sobre la temática
planteada y sobre el problema en estudio.
En el caso de la población externa, representada por los clientes de las oficinas,
el muestreo a utilizar es el intencional, que según Arias (2005:85) se define de la
83
siguiente manera, “en este caso los elementos son escogidos con base en criterios o
juicios preestablecidos por el investigador”.
Para la aplicación del instrumento se seleccionó al azar un día de la semana en
un horario comprendido de 8:30 am a 12:00 am (Oficinas Av. Lara, Barquisimeto
Centro y Plaza Bolívar) y de 11:00 am a 3:00 pm (Barquisimeto Metrópolis), por ser
considerado por el personal que labora allí de mayor concurrencia así como por el
reporte diario del Q-Matic, el cual está conformado por sesenta (87) sujetos que
representan un 50% de los atendidos en ese horario.
La población interna, estuvo representada por el personal que trabaja en las
oficinas bancarias Avenida Lara, Barquisimeto Centro, Plaza Bolívar y Metrópolis,
en total 47 personas, quienes son los que se encargan de una manera directa de la
atención al cliente. Se estimó para el cálculo de la muestra en base al total (68
empleados), la misma se encuentra conformada por 15 cajeros, 13 promotores
financieros, 8 oficinistas, 3 Ejecutivos de Negocios, 4 Sub-gerentes y 4 Gerentes. De
este total de empleados la muestra estudiada fue de 47.
3.3. Técnicas e Instrume ntos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos se refieren a los medios que utiliza el
investigador para captar los hechos de manera fehaciente con relación a las variables
en estudio, con la finalidad de conocer las fortalezas y debilidades que posee la
empresa que presta el servicio.
Hernández y otros (2006:274) expresan que la “Recolección de datos implica
elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con
un propósito específico.
84
Se elaboró bajo la modalidad de la encuesta, el instrumento del cuestionario,
como técnica para la obtención de los datos, que según Hernández y otros (2006:310),
“Tal vez sea el instrumento más utilizado para la recolectar los datos, consiste en un
conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir” y así mismo, Arias
(2006:74) lo define como “la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita
mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se
le denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervención del encuestador”.
La selección de la técnica, se acopla, al contenido en el que se enmarca la
investigación, donde la manera más efectiva de conocer la opinión de los clientes,
acerca de la gestión de personas, calidad de servicio, y la satisfacción del cliente; es a
través de la aplicación de la encuesta.
En cuanto a la técnica operacional para el manejo de las fuentes documentales,
se utilizó la observación documental mediante una revisión, estudio y análisis de
diversas fuentes bibliográficas como lo son las publicaciones mensuales de los
estados financieros, así como también la observación directa, la cual es aquella en la
que el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación.
Es importante mencionar que la observación documental, según Jiménez y
Carreras (2002:37), “es cuando se utilizan documentos para obtener datos y para
analizarlos como objeto de estudio.”
Para recolectar la información en relación a los objetivos de la investigación, se
diseñaran dos (2) cuestionarios: uno para clientes internos a ser respondido por los
empleados de la organización, a fin de conocer las debilidades al momento de atender
a los usuarios y evaluar los elementos influyentes de la calidad de servicio y para
85
clientes externos aplicado a los clientes con el fin de conocer como perciben el
servicio prestado y su nivel de satisfacción.
En este orden de ideas, ambos cuestionarios fueron estructurados en tres partes:
presentación, el propósito de la investigación; instrucciones, y el contenido, este
último expresa las preguntas a realizar. Las preguntas formuladas están relacionadas
con las variables a medir, como los son: gestión de personas, motivación, captación
de clientes y calidad de servicio.
Los cuestionarios se encuentran estructurados por una serie de preguntas tipo
cerrada. Según Arias (2006:74), las preguntas cerradas “son aquellas que establecen
previamente las opciones de respuesta que puede elegir el encuestado ”. El
cuestionario aplicado a los clientes externos (Cuestionario A) estuvo constituido por
ocho (8) preguntas con alternativas Muy Insatisfecho – Insatisfecho – Poco
Satisfecho – Satisfecho – Muy Satisfecho. Para el instrumento destinado para clientes
internos (Cuestionario B) está compuesto por veinticinco (18) preguntas con
alternativas de respuesta Si – No.
En el cuestionario dirigido a los clientes, las alternativas de respuestas
seleccionadas para este instrumento son las siguientes:
Muy Satisfecho: Indicara que el servicio ofrecido es extraordinario y que
logran satisfacer las necesidades del cliente en su totalidad.
Satisfecho: Indicara que el servicio ofrecido cubre sus expectativas en cierta
medida y cumple con las características deseadas por el cliente.
Poco Satisfecho: Indicara que el personal no cubre en su totalidad todas las
expectativas en cuanto al servicio ofrecido al cliente.
Insatisfecho: Indicara que la atención y el servicio prestado no es de calidad.
86
Muy Insatisfecho: Indicara que la atención y el servicio prestado es de pésima
calidad.
3.4. Validación de los Instrume ntos
Respecto a la validez del instrumento; Hernández y otros (2006:278), exponen
que es “el grado en el que un instrumento en verdad mide la variable que se busca
medir”. En la presente investigación, los instrumentos se validaron, a través del
método de validación por juicio de expertos del área docentes de la Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado.
Los instrumentos fueron elaborados tomando en consideración el juicio de los
especialistas, estos presentaron sugerencias y correcciones necesarias en cuanto a :
redacción de algunos ítems y la forma de presentación.
3.5. Confiabilidad del Instrume nto
La confiabilidad del instrumento se puede definir como la carencia relativa de
errores de medición de un instrumento. Hernández y otros (2006:279), afirman que
ésta se refiere “al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto, produzca
iguales respuestas”. Es decir, la confiabilidad del instrumento, se refiere a la
aplicación del mismo, a una pequeña porción de la población, con el objetivo de
asegurar que las preguntas sean claras, estén en orden sucesivo y lógico, para así
descubrir problemas o fallas del mismo, que puedan ocasionar retrasos al momento de
la tabulación, así como desviaciones de la información requerida.
Para esto, fueron seleccionados al azar funcionarios y clientes, para aplicarles
los cuestionarios y conformaron la muestra piloto que permitió determinar la
87
confiabilidad de los mismos a través de la aplicación de los métodos estadísticos para
el cálculo de la misma.
Confiabilidad del Instrume nto Empleado
Kuder- Richardson. KR20
Adve rtencia
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
Resumen del procesamiento de los casos
N
%
Válidos
47
100,0
Excluid
0
,0
os(a)
Total
47
100,0
a) Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Casos
Estadísticos de Fiabilidad
Alfa de Cronbach
0,945
El grado de confiabilidad es de 0,945 que representa una confiabilidad muy alta
cercana a 1.
88
Confiabilidad del Instrume nto Cliente
Alfa de Cronbach
Adve rtencia
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
Resumen del Procesamiento de los Casos
N
%
Casos
Válidos
87
100,0
Excluidos(a)
0
,0
Total
87
100,0
a) Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de Fiabilidad
Alfa de Cronbach
0,931
3.6 Procesamiento y Análisis de los Datos
Para efecto particular de la presente investigación, se contó con el apoyo del
software estadístico SPSS v. 17.5, con el cual también se determinó el Coeficiente
Alfa de Cronbach para establecer la Confiabilidad del instrumento.
Con estas técnicas, sostiene Balestrini (2006:341) lo que se aspira es “...dar una
visión general de los resultados, y los cálculos descriptivos permitirán al investigador
desarrollar un bosquejo que explique las características de la situación y determine las
debilidades que presenta la realidad objeto de estudio”. Se participa activamente en el
proceso de recolección, procesamiento y análisis de los datos con asesoría directa de
personal especializados en el área.
89
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Este capítulo contiene el análisis efectuado a los datos obtenidos de los
instrumentos aplicados en la recolección de la información, como fueron los
cuestionarios aplicados a los empleados y clientes del Banco del Tesoro, de las cuatro
agencias que funcionan en Barquisimeto y así como también el análisis realizado a las
publicaciones mensuales de los estados financieros del Banco del Tesoro
correspondiente a los meses objeto de estudio, tales como Octubre, Noviembre y
Diciembre, específicamente la variable cartera de créditos.
Es importante mencionar que para lograr un análisis más detallado también es
fundamental la Observación Directa que el investigador hace al momento de tomar la
información en los cuestionarios, además la teoría revisada y las investigaciones que
sirvieron de antecedentes a este estudio.
Se realizó un análisis de los cuadros y gráficos del cuestionarios de los
empleados, clientes y de los obtenidos del análisis de los estados financieros.
El método estadístico utilizado para el análisis de la información fue el SPSS
versión 17,5.
4.1. Análisis de la Información del Cuestionario Pasado a los Empleados
Pregunta 1. ¿La institución realiza el proceso de reclutamiento de personal?
Cuadro Nº2: Reclutamiento de personal.
Categorías
Fa
SI
41
NO
6
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
87,2
12,8
100,0
12,8%
SI
87,2%
NO
Gráfico Nº1: Reclutamiento de personal.
Análisis
Como se evidencia en el cuadro 2 y gráfico 1, los informantes manifestaron en
un 87,2% que la institución donde trabajan realiza el reclutamiento de personal,
siendo esta una fortaleza para la organización por cuanto la gestión de personas
utiliza el reclutamiento para lograr el personal idóneo y calificado para el cargo
requerido.
92
Pregunta 2. ¿La institución realiza el proceso de selección del personal?
Cuadro Nº3: Selección de personal.
Categorías
Fa
SI
41
NO
6
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
87,2
12,8
100,0
12,8%
SI
87,2%
NO
Gráfico Nº2: Selección de personal.
Análisis
Como se observa en el gráfico 2 y cuadro 3, los encuestados manifestaron en un
87,2% que la institución donde trabajan realiza la selección del personal, lo cual es
importante debido a que este es un proceso fundamental en toda empresa porque
permite escoger el personal calificado para los diferentes puestos de trabajo que
existen en la misma, lo cual contribuye al logro de los objetivos y metas de la
organización.
93
Pregunta 3. ¿Al personal de nuevo ingreso se le da adiestramiento para el cargo
que va a desempeñar?
Cuadro Nº4: Adiestramiento para el cargo.
Categorías
Fa
SI
23
NO
24
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
48,9
51,1
100,0
48,9%
51,1%
SI
NO
Gráfico Nº3: Adiestramiento para el cargo.
Análisis:
El 51% de los encuestados consideró que la institución no realiza el proceso de
adiestramiento al personal de nuevo ingreso, y el 48,9% considera que la
organización si realiza el proceso de adiestramiento, lo cual es una diferencia muy
mínima, sin embargo es importante que la institución realice los programas de
adiestramiento constantemente, debido a que permite la capacitación necesaria del
recurso humano, que le permita desarrollar las aptitudes para realizar el trabajo en
forma eficiente y así satisfacer las necesidades de los clientes.
94
Pregunta 4. ¿Se aplica una formación personalizada al nuevo personal?
Cuadro Nº5: Formación al nuevo personal.
Categorías
Fa
SI
21
NO
26
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
44,7
55,3
100,0
44,7%
55,3%
SI
NO
Gráfico Nº4: Formación al nuevo personal.
Análisis:
El personal opina en un 55,3% que no se le da una formación personalizada y el
44,7% opina que la institución si da una formación personalizada, de modo que es
importante que se realice debido a que constituye una herramienta para lograr que el
personal adquiera los conocimientos que son requeridos para el puesto de trabajo
asignado, para así ejecutar el trabajo correctamente.
95
Pregunta 5. ¿La institución realiza cursos dirigidos a la formación del personal
en su área específica?
Cuadro Nº6: Cursos por área específica.
Categorías
Fa
SI
22
NO
25
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
46,8
53,2
100,0
46,8%
53,2%
SI
NO
Gráfico Nº5: Cursos por área específica.
Análisis:
Como vemos el 53,2% de las personas entrevistadas indicaron que no reciben
cursos dirigidos a la formación del personal en su área específica y el 46,8% opinó
que si reciben cursos dirigidos, por lo cual se infiere que se deben profundizar con las
inducciones, las mismas deben ser dictadas de manera periódica y deben planificarse
para que sean impartidas a todo el personal que labora en la institución, para que así
el mismo esté capacitado y conozca las estrategias de innovación y servicios que
existen en el mercado y así ofrecer un servicio de calidad.
96
Pregunta 6. ¿Se aplican planes de incentivos?
Cuadro Nº7: Planes de incentivos.
Categorías
Fa
SI
38
NO
9
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
80,9
19,1
100,0
19,1%
SI
80,9%
NO
Gráfico Nº6: Planes de incentivos.
Análisis:
En relación a esta pregunta los encuestados respondieron en un 80,9 % que si se
aplican planes de incentivos y un 19,1% contestaron que no se aplican planes de
incentivos, siendo estos beneficios que otorga la institución al personal lo cual
constituye un factor importante por cuanto es una manera de que los empleados se
sientan motivados para que así se desempeñen eficiente y eficaz en sus labores, lo
cual conlleva al logro de los objetivos y las metas de la organización
97
Pregunta 7. ¿Se siente satisfecho trabajando en la entidad?
Cuadro Nº8: Satisfacción del personal.
Categorías
Fa
SI
41
NO
6
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
87,2
12,8
100,0
12,8%
SI
87,2%
NO
Gráfico Nº7: Satisfacción del personal.
Análisis:
Según el cuadro 8 y gráfico 7,
el 87,2% de los informantes se sienten
satisfechos trabajando en la entidad, siendo este un factor de suma importancia por
cuanto la gestión de personas se ha propuesto buscar las condiciones y beneficios a
los trabajadores para así mantenerlos satisfechos, de modo de desarrollar altas tasas
de productividad debido a que cuando los trabajadores están satisfechos son más
productivos.
98
Pregunta 8. ¿La institución aplica estrategias de mercadeo para promocionar
sus productos y servicios?
Cuadro Nº9: Estrategias de me rcadeo para productos y servicios.
Categorías
Fa
SI
23
NO
24
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
48,9
51,1
100,0
48,9%
51,1%
SI
NO
Gráfico Nº8: Estrategias de me rcadeo para productos y servicios.
Análisis:
Según el cuadro 9 y gráfico 8, el 51,1% de los encuestados opinan que la
organización no utiliza estrategias de mercadeo para promocionar sus productos y
servicios, y el 48,9% opina que si se aplican estrategias de mercado, por lo cual se
deduce que deben afianzarse las estrategias establecidas y aplicar otras nuevas
acordes al tipo de producto y cliente que se pretende captar para así darse a conocer y
abarcar un mayor porcentaje del mercado cautivo.
99
Pregunta 9. ¿Se le brinda al cliente atención personalizada?
Cuadro Nº10: Atención personalizada al cliente.
Categorías
Fa
SI
40
NO
7
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
85,1
14,9
100,0
14,9%
SI
85,1%
NO
Gráfico Nº9: Atención personalizada al cliente.
Análisis:
En relación a esta pregunta los informantes respondieron en un 85,1% que si se
le brinda una atención personalizada al cliente, la cual es necesaria por cuanto es
imprescindible que ambos se conozcan para así lograr satisfacer las necesidades del
cliente todo este con el fin de lograr la excelencia y así mejorar la calidad del servicio
prestado.
100
Pregunta 10. ¿Se les da asesoría a los clientes de acuerdo a s u necesidad?
Cuadro Nº11: Asesoría a clientes.
Categorías
Fa
SI
42
NO
5
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
89,4
10,6
100,0
10,6%
SI
89,4%
NO
Gráfico Nº10: Asesoría a clientes.
Análisis:
Observamos que el 89,4% de los encuestados respondieron en la alternativa sí,
lo cual significa que la institución ofrece un servicio de atención al cliente acorde a
sus necesidades, lo que evidencia que los clientes están siendo atendidos
correctamente, por lo que sus expectativas están siendo cubiertas, dándole así la
importancia a lo que realmente requiere y desea el cliente.
101
Pregunta 11. ¿El trabajo en la institución se realiza en equipo?
Cuadro Nº12: Trabajo en equipo.
Categorías
Fa
SI
33
NO
14
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
70,2
29,8
100,0
29,8%
70,2%
SI
NO
Gráfico Nº11: Trabajo en equipo.
Análisis:
Como se evidencia en el cuadro 12 y gráfico 11, los informantes manifestaron
en un 70,2% que en la institución se realiza el trabajo en equipo, lo cual es un aspecto
importante que deben tener todas las organizaciones por cuanto al éxito de las mismas
depende en gran medida la compenetración, comunicación y compromiso que pueda
existir entre sus empleados.
102
Pregunta 12. ¿Existen establecidos tiempos de respuesta para las solicitudes de
los clientes?
Cuadro Nº13: Tiempos de respuesta para solicitudes.
Categorías
Fa
SI
28
NO
19
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
59,6
40,4
100,0
40,4%
59,6%
SI
NO
Gráfico Nº12: Tiempos de respuesta para solicitudes.
Análisis:
El 59,6% de los informantes respondió que existen establecidos tiempos de
respuesta para las solicitudes de los clientes los clientes, todo esto basado en las
diversas normativas que regulan el sector bancario, dictadas por la Superintendencia
Nacional de Bancos y otras instituciones financieras, sin embargo el 40,4% consideró
que no existen tiempos de respuesta, los cuales son necesarios que se establezcan para
así darle respuesta en un tiempo prudencial a las solicitudes realizadas por los
clientes, y así lograr la satisfacción de los mismos.
103
Pregunta 13. ¿Se atienden las necesidades de los clientes?
Cuadro Nº14: Atención necesidades de clientes.
Categorías
Fa
SI
40
NO
7
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
85,1
14,9
100,0
14,9%
SI
85,1%
NO
Gráfico Nº13: Atención necesidades de clientes.
Análisis:
El 85,1% respondió que si se atienden las necesidades de los clientes, por lo
que puede inferirse que los clientes se encuentran en su mayoría satisfechos por
cuanto sus necesidades están siendo atendidas por la institución, con la diversidad de
productos y servicios que ofrece, así como por el servicio prestado por las personas
que laboran en la misma.
104
Pregunta 14. ¿Existe disposición en el personal para atender a los clientes?
Cuadro Nº15: Disposición del pe rsonal para atención de los clientes.
Categorías
Fa
SI
42
NO
5
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
89,4
10,6
100,0
10,6%
SI
89,4%
NO
Gráfico Nº14: Disposición del personal para atención de los clientes.
Análisis:
En relación a esta pregunta los encuestados respondieron en un 89,4% de
manera afirmativa, indicando que si existe disposición por parte de los empleados
para atender a los clientes,
por lo que el personal está capacitado para servir
amablemente al cliente y suministrarle la información necesaria según su
requerimiento.
105
Pregunta 15. ¿La institución se preocupa por atender todas tus necesidades en tu
desempeño laboral?
Cuadro Nº16: La institución vs. Desempeño laboral.
Categorías
Fa
SI
39
NO
8
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
83,0
17,0
100,0
17,0%
SI
83,0%
NO
Gráfico Nº15: La institución vs. Desempeño laboral.
Análisis:
Se observa en el cuadro 16 y gráfico 15 que el 83% de los encuestados
respondieron que la institución si se preocupa por atender sus necesidades en el
desempeño laboral, lo cual es de suma importancia por cuanto son reconocidas y se le
da importancia las necesidades de los empleados, formando esto parte de la
motivación, que es necesaria que exista para que así el desempeño de las actividades
en la organización sea el ideal para así cumplir con las metas y objetivos trazados.
106
Pregunta 16. ¿La oficina cuenta con manuales de funciones y cargos
actualizados?
Cuadro Nº17: Manuales de Funciones y Cargos.
Categorías
Fa
SI
29
NO
18
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
61,7
38,3
100,0
38,3%
61,7%
SI
NO
Gráfico Nº16: Manuales de Funciones y Cargos.
Análisis:
Como se evidencia en el cuadro 17 y gráfico 16, los informantes indicaron en
un 61,7% que en la institución existen manuales de normas y procedimientos, y un
38,3% indico que no existen manuales de normas y procedimientos, por consiguiente
es necesario hacer una revisión y dar a conocer a todo el personal los diferentes
manuales existentes para que así todos manejen la misma información en cuanto a los
procesos a seguir y así este todo estandarizado, para así ofrecer un buen servicio.
107
Pregunta 17. ¿Existe un sistema de recompensas y pre mios que motivan al
personal a desarrollar su máximo potencial?
Cuadro Nº18: Sistema de recompensas y pre mios.
Categorías
Fa
SI
36
NO
11
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
76,6
23,4
100,0
23,4%
76,6%
SI
NO
Gráfico Nº17: Sistema de recompensas y premios.
Análisis:
Se puede ver que el 76,6% de los informantes indicaron que si existe un sistema
de recompensas que motivan al personal, de esta manera son reconocidos los
esfuerzos realizados en el desempeño de las actividades, siendo el reconocimiento
una parte de la motivación del personal como una de las razones del esfuerzo en el
desempeño.
108
Pregunta 18. ¿Cree usted que existe comunicación efectiva entre su Oficina y los
demás departamentos para el logro de las metas de la organización?
Cuadro Nº19: Comunicación efectiva entre departamentos.
Categorías
Fa
SI
31
NO
16
Total
47
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
66,0
34,0
100,0
Gráfico Nº18: Comunicación efectiva entre departamentos.
Análisis:
El 66% de los encuestados respondió que existe comunicación efectiva entre su
oficina y los demás departamentos, y el 34% respondió que no se da la comunicación,
de modo que es necesario e imprescindible que se logre una comunicación efectiva
entre todos los departamentos y oficinas, por cuanto la comunicación es un elemento
que determina que se alcancen los objetivos planteados por cuanto permite al
personal trabajar en equipo.
109
4.2 Análisis de los resultados de los Clientes
Pregunta 1. Amabilidad del Pe rsonal
Cuadro Nº20: Amabilidad del Personal.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
0
5
17
39
26
87
%
0
5,7
19,5
44,8
29,9
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
0,0% 5,7%
29,9%
19,5%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
44,8%
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº19: Amabilidad del Personal.
Análisis:
El 44,8% de los encuestados se sienten satisfechos con el trato del personal del
banco del tesoro el cual lo considera amable, el 29,9% se sienten muy satisfechos con
la amabilidad del personal, ( entre satisfechos y muy satisfechos da un total de 74,7%
que es un porcentaje significativo); sin embargo el 19,5% se sienten poco satisfechos,
de ahí que se obtiene que la totalidad del personal que labora en la institución no está
enfocado en la calidad del servicio, en brindar un trato amable al cliente, olvidando
que el cliente es la razón de ser de los negocios.
110
Pregunta 2. Rapidez con la que fue atendido.
Cuadro Nº21: Rápida atención.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
0
17
33
34
3
87
%
0
19,5
37,9
39,1
3,4
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
3,4%
0,0%
19,5%
39,1%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
37,9%
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº20: Rápida atención.
Análisis:
El 39,1% respondió que se siente satisfecho con la rapidez que se le presta el
servicio, mientras que el 37,9% se siente poco satisfecho y el 19,5% se siente
insatisfecho, por lo que es necesario establecer lineamientos que permitan agilizar los
procesos en procura de adecuar el tiempo de atención al tiempo del que dispone el
cliente, es decir realizar las operaciones con rapidez, con miras a prestar un servicio
de calidad.
111
Pregunta 3. Orientación que le brinda el personal al cliente con el servicio.
Cuadro Nº22: Orientación al cliente con el servicio.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
0
4
17
48
18
87
%
0
4,6
19,5
55,2
20,7
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
0,0% 4,6%
20,7%
19,5%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
55,2%
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº21: Orientación al cliente con el servicio.
Análisis:
El 55,2% de las personas encuestadas están satisfechas con la orientación que le
brinda el personal con el servicio, un 20,7% están muy satisfechos, mientras que un
19,5% opina que se siente poco satisfecho, por consiguiente es notable que existe una
debilidad en el conocimiento de los diferentes productos y servicios que ofrece el
banco así como en la preparación del personal, por lo cual es necesario implementar
planes de capacitación a todo el personal de atención al cliente.
112
Pregunta 4. Tie mpo de espera por el servicio.
Cuadro Nº23: Tiempo de espera.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
1
18
34
30
4
87
%
1,1
20,7
39,1
34,5
4,6
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
4,6%
1,1%
20,7%
34,5%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
39,1%
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº22: Tiempo de espera.
Análisis:
Este ítem está relacionado al tiempo de espera por el servicio, de la cual se
obtuvo que un 39,1% se siente poco satisfecho, un 34,5% se siente satisfecho y un
20,7% se siente insatisfecho, lo que permite inferir que los tiempos de atención al
cliente no son razonables, es decir los clientes están siendo atendidos en lapsos
largos, lo cual produce malestar en los clientes y desmejora notablemente la imagen
de la institución.
113
Pregunta 5. Conocimiento de los empleados.
Cuadro Nº24: Conocimiento de los empleados.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
0
5
22
47
13
87
%
0
5,7
25,3
54,0
14,9
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
0,0% 5,7%
14,9%
25,3%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
54,1%
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº23: Conocimiento de los empleados.
Análisis:
El 54,1% de los encuestados se sienten satisfechos con el conocimiento de los
empleados, un 25,3% se siente poco satisfecho y un 14,9% muy satisfecho, de ahí que
se puede determinar que es necesario desarrollar planes de capacitación, de modo de
incrementar los conocimientos y destrezas requeridas en el ámbito del servicio
bancario, proceso que debe ser llevado a través del departamento encargado de la
gestión de personas en el banco.
114
Pregunta 6. Comunicación con el pe rsonal.
Cuadro Nº25: Comunicación con el personal.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
0
5
13
43
26
87
%
0
5,7
14,9
49,4
29,9
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
0,0% 5,7%
14,9%
29,9%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
49,4%
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº24: Comunicación con el personal.
Análisis:
El 49,4% de los encuestados respondió que están satisfechos con la
comunicación con el personal, 29,9% opinó que están muy satisfechos ( entre los
clientes satisfechos y muy satisfechos hay un 79,3%, porcentaje muy representativo),
de modo que existe una buena comunicación entre el personal y los clientes, sin
embargo un 14,9% manifestaron estar pocos satisfechos lo cual representa una
debilidad por cuanto es importante que las necesidades y requerimientos de los
clientes deben estar bien atendidos por parte del personal, y de esta manera permitir
que se logren los objetivos planteados.
115
Pregunta 7. Variedad de servicios prestados.
Cuadro Nº26: Variedad de servicios.
Categorías
Fa
Muy Insatisfecho
0
Insatisfecho
2
Poco Satisfecho
8
Satisfecho
47
Muy Satisfecho
30
Total
87
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
%
0
2,3
9,2
54,0
34,5
100,0
0,0% 2,3% 9,2%
Muy Insatisfecho
34,5%
Insatisfecho
54,0%
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº25: Variedad de servicios.
Análisis:
Como se evidencia en el cuadro 26 y gráfico 25, se determino que la institución
si ofrece variedad de servicios prestados, por cuanto se observo el mayor promedio en
la alternativa satisfecho con un 54% y 34,5% muy satisfecho, lo que nos permite
concluir que el Banco del Tesoro, está ofreciendo variedad de servicios, ayudando así
a la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes.
116
Pregunta 8. Respuesta adecuada ante el servicio solicitado.
Cuadro Nº27: Respuesta adecuada con el servicio solicitado.
Categorías
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Total
Fa
1
7
34
37
8
87
%
1,1
8,0
39,1
42,5
9,2
100,0
Fuente: Resultados obtenidos del instrumento Aplicado 2012.
9,2% 1,1% 8,0%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
42,5%
39,1%
Poco Satisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
Gráfico Nº26: Respuesta adecuada con el servicio solicitado.
Análisis:
El 42,5% de los informantes opinaron estar satisfechos con la respuesta dada
por los empleados ante el servicio solicitado, , no obstante el 39,1% opinaron estar
pocos satisfechos, todo esto basados en que a veces el personal no trata al cliente con
amabilidad o en el tiempo oportuno al momento de atenderlo ante cualquier duda por
parte del mismo. Estos resultados manifiestan una debilidad por parte de la
institución ante las respuestas de los empleados a las solicitudes del servicio por parte
del cliente, quienes son la razón de ser de cualquier institución prestadora de
servicios.
117
4.3 Análisis de los Estados Financieros del Banco del Tesoro en cuanto a la
Cartera de crédito correspondiente a los meses de Octubre - Noviembre y
Diciembre
Según Díaz y Romero (2008: 290), la cartera de créditos es el activo más
importante de los bancos, debido a que le genera la mayor parte de los ingresos,
motivo por el cual las operaciones de crédito deben sustentarse en análisis objetivos
de riesgo y realizarse de acuerdo a estrategias, políticas y procedimientos establecidos
por cada institución financiera.
A continuación se resumieron los indicadores objeto de estudio en relación a la
variable cartera de créditos.
Cuadro Nº28: Cartera de Créditos
BANCO DEL TESORO
Oct-11
Nov-11
Dic-11
CARTERA DE CRÉDITOS
6.053.478
6.624.666
7.172.491
Créditos vigentes
6.561.518
7.071.399
7.682.074
79.257
142.544
142.221
Créditos vencidos
132.655
129.578
124.093
Créditos en lit igio
23
23
23
(719.975)
(718.878)
(775.920)
248.945
332.962
510.771
Créditos reestructurados
( Provisión para cartera de créditos )
Ingresos por cartera de créditos
Fuente: Balances y Estados de Resultados Publicados obtenidos en la página web del
Banco del Tesoro.
118
Cuadro Nº29: Cartera de Crédito neta del Banco del Tesoro.
BANCO DEL TES ORO
Oct-11
CARTERA DE CRÉDITOS
6.053.478
Nov-11
6.624.666
Dic-11
7.172.491
Fuente: Balances y Estados de Resultados Publicados obtenidos en la página
web del Banco del Tesoro.
CARTERA DE CRÉDITOS
MONTO (MBs)
7.172.491
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
6.624.666
6.053.478
Oct-11
Nov-11
Dic-11
TIEMPO (MESES)
Gráfico Nº27: Cartera de crédito neta del Banco del Tesoro.
Análisis:
Tal como se evidencia en el cuadro 29 y gráfico 27, la cartera de créditos neta
ha ido aumentando respecto a los meses anteriores, destacando que para el mes de
Diciembre del año 2011 se situó en 7.172.491 miles de Bs., aumentando en 8, 26%
respecto al mes precedente, lo cual es un indicador de la buena gestión realizada por
las personas que laboran en la institución, por cuanto se han otorgado mayor cantidad
de créditos a los clientes , todo esto como consecuencia del conocimiento que tienen
los empleados de las necesidades de los clientes, el asesoramiento y respuesta
oportuna según los requerimientos, lo cual se traduce en la prestación de un servicio
de calidad y a su vez una mayor captación de clientes.
119
Cuadro Nº30: Provisión para Cartera de Cré dito del Banco del Tesoro.
BANCO DEL TES ORO
Oct-11
Nov-11
Dic-11
( Provisión para cartera de
(719.975) (718.878)
(775.920)
créditos )
Fuente: Balances y Estados de Resultados Publicados obtenidos en la página web del
Banco del Tesoro.
PROVISIONES PARA CARTERA DE CRÉDITOS
775.920
MONTO (MBs)
780.000
760.000
740.000
719.975
718.878
720.000
700.000
680.000
Oct-11
Nov-11
Dic-11
TIEMPO (MESES)
Gráfico Nº28: Provisión para cartera de crédito del Banco del Tesoro.
Análisis:
Tal como se evidencia en el cuadro 30 y gráfico 28, la provisión para cartera de
créditos neta registro un incremento en el mes de Diciembre del 7% respecto al mes
anterior, ubicándose para el mes de Diciembre del año 2011 en 775.920 miles de Bs.,
lo cual es un indicador que según Bello (2007: 234), demuestra la suficiencia de
apartado que con cargo a sus resultados ha creado el banco, para así respaldar su
cartera de créditos ante posibles contingencias que se pudieran presentar.
120
Cuadro Nº31: Ingresos por Carte ra de Crédito del Banco del Tesoro.
BANCO DEL TES ORO
Ingresos por cartera de créditos
Oct-11
Nov-11
Dic-11
248.945
332.962
510.771
Fuente: Balances y Estados de Resultados Publicados obtenidos en la página web del
Banco del Tesoro.
INGRESO POR CARTERA DE CRÉDITO
MONTO (MBs)
510.771
1.000.000
332.962
248.945
500.000
0
Oct-11
Nov-11
Dic-11
TIEMPO (MESES)
Gráfico Nº29: Ingresos por cartera de crédito del Banco del Tesoro.
Análisis:
Según el análisis, se evidencia el incremento de los ingresos por cartera de
créditos del Banco del Tesoro en el último trimestre del ejercicio económico,
específicamente en el mes de Diciembre, el cual se situó en 510.771 miles de Bs. al
31/12/2011, aumentando 47% respecto al mes precedente, lo cual demuestra la
eficiente y buena gestión que se está realizando en materia crediticia, lo cual ha
conllevado al aumento de los ingresos de una manera significativa por este concepto,
permitiendo así obtener un mayor margen de rentabilidad, lo cual es un factor
positivo debido a que se logran los objetivos y metas propuestos por la institución,
aunado a los de los empleados, por cuanto le son cancelados los bonos de
productividad, y así mismo también puede ser producto de la compete ncia que tienen
las instituciones financieras por una mayor cuota de mercado, lo que conduce
además a unas elevadas tasas de crecimiento del crédito.
121
Cuadro Nº32: Morosidad de la carte ra de crédito del Banco del Tesoro.
Oct-11
Nov-11
Dic-11
Cartera de Créditos
BANCO DEL TESORO
6.053.478
6.624.666
7.172.491
Créditos vencidos
132.655
129.578
124.093
Créditos en lit igio
23
23
23
2,1%
1,9%
1,7%
Índice de Morosidad
Fuente: Balances y Estados de Resultados Publicados obtenidos en la página web del
Banco del Tesoro.
Formula del Índice de Morosidad:
Donde:
IM: índice de Morosidad
CV: Créditos Vencidos
CL: créditos en Litigio
CT: Cartera Total
ÍNDICE DE MOROSIDAD
MOROSIDAD (%)
2,10%
1,90%
3,00%
1,70%
2,00%
1,00%
0,00%
Oct-11
Nov-11
Dic-11
TIEMPO (MESES)
Gráfico Nº30: Morosidad de la carte ra de crédito del Banco del Tesoro.
122
Análisis:
Tal como se evidencia en el cuadro 32 y gráfico 30, en cuanto al índice de
morosidad, disminuyó 0,02 puntos porcentuales con relación al mes anterior
ubicándose en 1,7% para el mes de Diciembre, el mismo ha venido disminuyendo en
el último trimestre del ejercicio, lo cual refleja que el Banco del Tesoro es un banco
con solidez actual en el sistema bancario, por cuanto mantiene bajos índices de
morosidad, por cuanto según Correa y otros (1996:30), el límite máximo de índice de
morosidad según los acuerdos de Basilea se ubica en 3,5%, mientras más bajo es el
índice más sana es la cartera de crédito de la institución.
123
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Una vez obtenida la información requerida producto de la aplicación de los
cuestionarios tanto al personal del Banco del Tesoro como a los clientes que acuden
al mismo, para medir la gestión de personas y su incidencia en la captación de
clientes en instituciones bancarias, se pudieron evidenciar las siguientes conclusiones:
Con relación al primer objetivo específico referido a: Identificar el proceso de
la gestión de las personas en las instituciones bancarias del estado Lara, se
concluye que la institución lleva a cabo todo el proceso de gestión de personas, es
decir realiza de manera interna el proceso de reclutamiento y selección de personal, lo
cual es una ventaja por cuanto son procesos fundamentales pues permiten escoger el
personal calificado, ayudando así el logro de los objetivos y metas de la organización.
No obstante en lo que se refiere al adiestramiento que debe recibir el personal
de la institución, los empleados no están conformes por cuanto no se les está
impartiendo cursos de capacitación de manera general de todos los productos y
servicios que ofrece el banco así como planes de formación personalizada acordes a
cada cargo en especifico; siendo estas herramientas que deben tener todas las
organizaciones debido a que ayuda a que el personal adquiera los conocimientos que
son requeridos, para un mejor desempeño laboral, y así realizar el trabajo
correctamente, contribuyendo así al logro de los objetivos y metas trazadas por el
banco, sin embargo el adiestramiento se evidencio como una debilidad en el análisis,
no obstante es importante mencionar que se está seleccionando al personal de acuerdo
al perfil del cargo, es decir personas capacitadas según el cargo requerido..
En cuanto al segundo objetivo referido a: Determinar la incidencia de la
gestión de personas desde el punto de vista de la motivación, en la captación de
clientes y en el aumento de la cartera de créditos en las instituciones bancarias del
Estado Lara, se obtuvo que en cuanto a la motivación y satisfacción del personal, las
mismas se ubican en niveles óptimos, por cuanto la institución mantiene entre sus
políticas otorgar planes de incentivos, sistema de recompensas y premios así como
también se preocupa por atender las necesidades que tienen en determinado momento
los trabajadores, siendo esto de suma importancia por cuanto la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo; es decir al estar motivados
los empleados se sienten más satisfechos realizando sus labores, lo cual conlleva al
logro de los objetivos trazados por la organización.
En relación con la captación de clientes, específicamente las estrategias de
venta, se deben realizar estudios para afianzar y emplear nuevas, por cuanto
actualmente, la competencia es cada vez más intensa, y esta es una herramienta muy
importante para la competitividad de la empresa, así mismo es significativo
mencionar que en relación con la atención personalizada y las asesorías, se les está
brindando según lo requerido por el cliente y acorde a sus necesidades, conllevando
esto a satisfacer las necesidades del mismo, cubriendo sus expectativas, mediante un
servicio de calidad y finalmente en relación a la cartera de crédito, se evidencia
según el análisis efectuado que la misma ha ido aumentando, por consiguiente los
ingresos por este concepto se han incrementado significativamente, y así mismo la
misma se encuentra respaldada ante posibles eventos que se pudieran presentar,
motivo por el cual se evidencia la incidencia que tiene la gestión de las personas en el
incremento de la cartera de créditos de las instituciones financieras.
Finalmente en cuanto al tercer objetivo, referido a: Determinar la proporción
de clientes satisfechos con la calidad del servicio, los encuestados en su mayoría
indicaron estar satisfechos con el servicio que ofrece el Banco del Tesoro, por cuanto
125
sus necesidades están siendo atendidas por la institució n, con la diversidad de
productos y servicios que ofrece, así como por el servicio prestado por las personas
que laboran en el mismo, existe disposición por parte de los empleados para atender a
los clientes, se realiza el trabajo en equipo y existe la comunicación entre las oficinas
y los diferentes departamentos.
No obstante, uno de los ítems en donde los informantes no están satisfechos es
el tiempo de respuesta, debido a que no están establecidos tiempos de respuesta para
las diferentes solicitudes realizadas por los clientes, los mismos son necesarios que se
establezcan para así darle respuesta en un tiempo prudencial a las solicitudes
realizadas por los clientes, y así lograr una mayor satisfacción de los mismos que
finalmente se traduce en calidad en los servicios que debe prestar el Banco del Tesoro
a sus clientes que son la razón de ser de la institución bancaria.
5.2. Recomendaciones
Considerando los resultados obtenidos en el análisis y diagnóstico realizado de
la información obtenida y en función de las conclusiones antes expuestas se sugieren
las siguientes conclusiones:
Implementar planes de capacitación y adiestramiento para mejorar el
desempeño laboral específicamente en el área de atención al cliente y a su vez se
puedan transmitir de manera oportuna y veraz la información que los clientes
requieran en un momento dado.
Estimular la formación de equipos de trabajo que permitan consolidar el
desempeño laboral de sus integrantes en función a la satisfacción del cliente.
126
Tener en cuenta que el empleado (cliente interno) es un cliente importante para
la institución por lo tanto su motivación repercute de manera directa en la prestación
del servicio a los clientes externos.
El banco debe tomar medidas en cuanto a los factores que impiden la adecuada
prestación del servicio, tal como el tiempo de respue sta, por lo que se deben
establecer estándares de respuesta para cada uno de los procesos requeridos en las
operaciones para así mejorar el servicio ofrecido.
Implementar estrategias de venta que le permitan al banco dar a conocer a los
clientes y no clientes, los productos y servicios ofrecidos, con el fin de seguir
creciendo en el mercado, abarcar un mayor porcentaje del mercado cautivo y así
seguir incrementando su cartera de créditos.
Seguir llevando a cabo las políticas de incentivos y los sistemas de
recompensas y premios que motivan al personal.
Planificar en el Banco charlas con el propósito de dar a conocer a todo el
personal las ventajas que tiene para la institución darle respuesta oportuna y efectiva a
los planteamientos que hacen los clientes.
Realizar evaluaciones periódicas de manera sistemática para evaluar el
cumplimiento de políticas de atención a los clientes, así como las mejoras en las
labores de los funcionarios a fin de que se apliquen los correctivos en caso de que sea
necesario.
La institución
bancaria siempre debe orientar a los empleados hacia los
clientes, como la razón de ser del banco, porque de ellos dependen para la venta de
sus productos y servicios.
127
La institución debe realizar análisis periódicos a la cartera de créditos, para así
conocer el nivel de riesgo en el ámbito crediticio, ya que el otorgamiento de créditos
está basado en la predicción del futuro de los clientes.
Realizar antes de conceder un crédito, un estudio de la solvencia y patrimonio
del cliente para así poder saber cuál es el nivel de riesgo que asumen en la operación.
128
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135
ANEXOS
136
ANEXO 1
CUESTIONARIO APLICADO A LOS CLIENTES
Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”
Decanato de Administración y Contaduría
Coordinación de Postgrado
Maestría en Gerencia Financiera
Este cuestionario forma parte de una investigación que se está realizando, su objetivo
es obtener información sobre la calidad de servicio y satisfacción del cliente, toda la
información recabada será tratada conjuntamente y será utilizada para buscar
soluciones y aplicar estrategias
Instrucciones: A fin de conocer su opinión respecto a la Calidad del Servicio, que le
ofrece Banco del Tesoro y constatar su satisfacción hacia el mismo, responda como
se siente frente a:
Calidad de
Servicio y
Satisfacción del
Cliente
Amabilidad del
Personal
Rapidez con la
que fue atendido
Orientación que
le brinda el
personal al
cliente con el
servicio
Tiempo de
espera por el
servicio
Conocimiento
de los
empleados
Comunicación
con el personal
Variedad de
servicios
prestados
Respuesta
adecuada ante el
servicio
solicitado
Muy
Insatisfecho
Insatisfecho
Poco
Satisfecho
Satisfecho
Muy
Satisfecho
ANEXO 2
CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS
Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”
Decanato de Administración y Contaduría
Coordinación de Postgrado
Maestría en Gerencia Financiera
Este cuestionario forma parte de una investigación que se está realizando, su objetivo
es obtener información sobre la calidad de servicio y satisfacción del cliente, toda la
información recabada será tratada conjuntamente y será utilizada para buscar
soluciones y aplicar estrategias
Instrucciones: A fin de conocer su opinión respecto a la Calidad del Servicio, que le
ofrece Banco del Tesoro y constatar su satisfacción hacia el mismo, responda como
se siente frente a:
Calidad de Servicio y Satisfacción del Cliente
1. ¿La institución realiza el proceso de
reclutamiento de personal?
2. ¿La institución realiza el proceso de selección
del personal?
3. ¿Al personal de nuevo ingreso se le da
adiestramiento para el cargo que va a
desempeñar?
4. ¿Se aplica una formación personalizada al nuevo
personal?
5. ¿La entidad realiza cursos dirigidos a la
formación del personal en su área específica?
6. ¿Se aplican planes de incentivos?
7. ¿Se siente satisfecho trabajando en la entidad?
8. ¿La entidad aplica estrategias de mercadeo para
promocionar sus productos y servicios?
9. ¿Se le brinda al cliente atención personalizada?
10. ¿Se le da asesoría a los clientes de acuerdo a su
necesidad?
11. ¿El trabajo en la entidad se realiza en equipo?
12. ¿Existen establecidos tiempos de respuesta para
las solicitudes de los clientes?
13. ¿Se atienden las necesidades de los clientes?
14. ¿Existe disposición en el personal para atender a
los clientes?
SI
NO
15. ¿La organización se preocupa por atender todas
tus necesidades en tu desempeño laboral?
16. ¿La unidad cuenta con manuales de funciones y
cargos actualizados?
17. ¿Existe un sistema de recompensas y premios
que motivan al personal a desarrollar su máximo
potencial?
18. ¿Cree usted que existe comunicación efectiva
entre su Oficina y los demás departamentos para
el logro de las metas de la organización?
ANEXO 3
VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS
VALIDACION DEL INSTRUMENTO
Me es grato dirigirme a usted, en la ocasión de saludarle y solicitar su valiosa
colaboración en la validación del contenido del instrumento diseñado para recolectar
la
información requerida para ésta investigación, el cual será un cuestionario
aplicado a los clientes de Banco del Tesoro y otro aplicado al personal que labora en
las oficinas bancarias de Banco del Tesoro ubicadas en Barquisimeto.
En tal sentido, en las siguientes páginas se muestran una serie de preguntas
dirigidas a obtener la información para elaborar un trabajo de investigación que tiene
como título: “Gestión de personas y su incidencia en la captación de clientes en
instituciones bancarias” Caso: Banco del tesoro
Agradezco a usted, como experto (a), anote sus observaciones en relación con
la validez del contenido de los ítems que conforman dicho cuestionario, en la tabla
diseñada para tal fin, pudiendo incluir sus observaciones técnicas en la hoja
denominada “Formato de ayuda para la labor de validación” evaluando en una escala
de 1 a 4 (1: deficiente, 2: regular, 3: bueno, 4: excelente). De igual manera, se le pide
que suministre la información solicitada en cuanto a sus datos personales.
Crite rios para la evaluación del instrumento
ASPECTOS A EVALUAR
SI
NO
1. Redacción y Estilo.
2. Coherencia de los Ítems con los
objetivos, indicadores y/o variables.
3. Pertinencia del instrumento.
4. Cumplimiento de los Objetivos.
5. Organización y Presentación.
Por su colaboración muchas gracias,
___________________________
Firma y Fecha de Validación.
Nombre y Apellido:
Cédula
FORMATO DE AYUDA PARA LA LABOR DE VALIDACION.
Nombre y Apellido del Validador: ________________________________________
Profesión: ____________________________________________________________
No. De Colegiación: ____________________________
Fecha: ______________________
Cuestionario Clientes
Calidad de
Servicio y
Satisfacción del
Cliente
Amabilidad del
Personal
Rapidez con la
que fue
atendido
Orientación que
le brinda el
personal al
cliente con el
servicio
Tiempo de
espera por el
servicio
Conocimiento
de los
empleados
Comunicación
con el personal
Variedad de
servicios
prestados
Respuesta
adecuada ante
el servicio
solicitado
Muy
Insatisfecho
Insatisfecho
Poco
Satisfecho
Satisfecho
Muy
Satisfecho
Validación del Instrumento
Juicio de Expertos
Cuestionario
Metodólogo
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
TOTAL
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
FORMATO DE AYUDA PARA LA LABOR DE VALIDACION.
Nombre y Apellido del Validador: ________________________________________
Profesión: ____________________________________________________________
No. De Colegiación: ____________________________
Fecha: ______________________
Cuestionario Empleados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Cali dad de Servicio y Satisfacción del Cliente
¿La institución realiza el proceso de reclutamiento de
personal?
¿La institución realiza el proceso de selección del
personal?
¿Al personal de nuevo ingreso se le da adiestramiento
para el cargo que va a desempeñar?
¿Se ap lica una formación personalizada al nuevo
personal?
¿La institución realiza cursos dirig idos a la formación del
personal en su área específica?
¿Se aplican planes de incentivos?
¿Se siente satisfecho trabajando en la entidad?
¿La institución aplica estrategias de mercadeo para
promocionar sus productos y servicios?
¿Se le brinda al cliente atención personalizada?
¿Se le da asesoría a los clientes de acuerdo a su
necesidad?
¿El trabajo en la institución se realiza en equipo?
¿Existen establecidos tiempos de respuesta para las
solicitudes de los clientes?
¿Se atienden las necesidades de los clientes?
¿Existe disposición en el personal para atender a los
clientes?
¿La institución se preocupa por atender todas tus
necesidades en tu desempeño laboral?
¿La oficina cuenta con manuales de funciones y cargos
actualizados?
¿Existe un sistema de reco mpensas y premios que motivan
al personal a desarrollar su máximo potencial?
¿Cree usted que existe comunicación efectiva entre su
Oficina y los demás departamentos para el logro de las
metas de la organización?
SI
NO
Validación del Instrumento
Juicio de Expertos
Cuestionario
Metodólogo
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
TOTAL
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
ANEXO 4
CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
CONFIABILIDAD INSTRUMENTO DE LOS EMPLEADOS
K=
Rt
n
n 1
Coeficiente
>= 0,01 <= 0,20
>= 0,21 <= 0,40
>= 0,41 <= 0,60
>= 0,61 <= 0,80
>= 0,81 <= 1,00
*
vt
Coeficiente de confi abilidad
p.q
n=
Número de í tems
p=
Res puestas correctas entre Número de sujetos
Q=
1- p
St2 =
Des viación al cuadrado. También se representa con Vt
Expresión Cualitati va
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
vt
Estadísticos de los elementos
Media
,87
Desviación
típica
,337
item2
item3
,87
,337
47
,49
,505
47
item4
,45
,503
47
item5
item6
,47
,81
,504
,398
47
47
item7
item8
,87
,49
,337
,505
47
47
item9
item10
,85
,89
,360
,312
47
47
item11
item12
,70
,60
,462
,496
47
47
item13
item14
,85
,360
47
,89
,312
47
item15
item16
,83
,62
,380
,491
47
47
item17
item18
,77
,66
,428
,479
47
47
item1
N
47
Estadísticos de resumen de los elementos
Media
Medias de los
elementos
Varianzas de los
elementos
Má ximo/mínimo Varianza
N de
elementos
Mínimo
Má ximo
Rango
,721
,447
,894
,447
2,000
,027
18
,179
,097
,255
,158
2,629
,004
18
Má ximo/mínimo Varianza
N de
elementos
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE LOS CLIENTES
ά
n
n 1
*
St 2
Si2
Si
2
α = Coeficiente de Alfa de Cronbach
ST2 =
Varianza Total de la prueba/ Des viaciones
∑Si2 = Sumatoria de las des viaciones simples
n = número de ítems del instrumento
Estadísticos de los elementos
Media
Desviación
típica
N
item1
item2
2,01
2,74
,856
,814
87
87
item3
item4
2,08
,766
87
2,79
,865
87
item5
item6
2,22
1,97
,769
,828
87
87
item7
item8
1,79
2,49
,701
,819
87
87
Estadísticos de resumen de los elementos
Media
Medias de los
elementos
Varianzas de los
elementos
Mínimo
Má ximo
Rango
2,261
1,793
2,793
1,000
1,558
,138
8
,646
,492
,747
,256
1,520
,007
8
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
ANEXO 5
BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS DE PUBLICACIÓN
AL 31 DE OCTUBRE DEL 2011 BANCO DEL TESORO
ANEXO 6
BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS DE PUBLICACIÓN
AL 30 DE NOVIEMBRE DEL 2011 BANCO DEL TESORO
ANEXO 7
BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS DE PUBLICACIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011 BANCO DEL TESORO
ANEXO 8
RESUMEN CURRICULAR
María Fabiola Rodríguez Silva
Urb. Prados del Golf III Acceso 6 Casa No. 6 -1
Cabudare– Estado Lara
Telf. 0416-0561908 - 0251-2530949
Información Personal:
Nacionalidad:
Venezolana
C.I.
14.810.617
Lugar de Nac:
Barquisimeto – Estado Lara
Fecha de Nac:
13 de Febrero de 1.981
Edad:
31 años
Nivel Educativo:
LICENCIADA EN CONTADURIA PUBLICA
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado –
Estado Lara
MAESTRIA EN GERENCIA FINANCIERA
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado –
Estado Lara
Actualmente cursando último Bimestre
Cursos Realizados:
 CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE. ASEICA
 NIVELACION SISTEMA FINANCIERO. OPUS
 MOTIVACIÓN
AL
LOGRO
Y
PRODUCTIVIDAD.
TRAINING
CONSULTORES
 LIDERAZGO
EN
LA CULTURA DE
SERVICIO.
CONSULTORÍA ENTRENAMIENTO
 PNL Y VENTAS. TRAINING CONSULTORES
M
Y
M
 ESTRATEGIAS
FINANCIERAS
DEL
NEGOCIO
BANCARIO.
CABECA
 PRODUCTOS Y SERVICIOS. CASA PROPIA EAP
 ANÁLISIS DE CRÉDITO Y RIESGO BANCARIO. PRESENTACIÓN
DE OPERACIONES DE CRÉDITO. CASA PROPIA EAP
 LECTURA DE DOCUMENTOS MERCANTILES. CASA PROPIA
 DIAGNÓSTICO FINANCIERO, FLUJO DE CAJA Y RIESGO DE
CRÉDITO. CABECA
 CORRECTA
ORTOGRAFÍA
Y
REDACCIÓN.
TRAINING
CONSULTORES
 OPERACIONES BANCARIAS. CABECA
 ATENCIÓN
AL PÚBLICO
Y
CALIDAD
DE
SERVICIO
AL
CLIENTE.CASA PROPIA E.A.P.
 AUTOESTIMA, MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD. CASA PROPIA
EAP C.A.
 SEMINARIO COMERCIAL. VENTA INTERNA DE SERVICIOS
FINANCIEROS. CASA PROPIA E.A.P
 IMPUESTO SOBRE LA RENTA. INCE
 CÁLCULO DE PRESTACIONES SOCIALES. INCE
 PREVENCIÓN Y CONTROL DE LEGITIMACIÓN DE CAPITALES.
CASA PROPIA EAP C.A
 AUDITORIA FINANCIERA. INCE
 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA. INCE
 ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO. INCE
 WORD Y EXCEL AVANZADO. AC PROYECTO VENEZUELA
 JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EN GERENCIA CONTABLE.
UCLA
 WINDOWS XP. AC PROYECTO VENEZUELA
 JORNADAS DE GERENCIA Y DERECHO TRIBUTARIO. ULA
 SAINT NÓMINA. AC PROYECTO VENEZUELA
 CONGRESO NACIONAL DE CIENCIAS SOCIALES. ULA
 INGLES. UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Experiencia Laboral:
BANCO DEL TESORO.
Desde:
Agosto 2011 hasta la fecha actual
Cargo:
Ejecutivo de Negocios
Dirección:
Calle 20 esquina calle 33 Torre Banco del Tesoro
CASA PROPIA E.A.P C.A.
Desde:
Enero 2009 hasta Julio del 2011
Cargo:
Ejecutivo de Negocios
Dirección:
Av. Lara C.C. Churún Meru
CASA PROPIA E.A.P C.A.
Desde:
Noviembre 2007 hasta Diciembre 2008
Cargo:
Ejecutivo de Análisis de Crédito
Dirección:
Calle 20 esquina calle 33 Torre Casa Propia
CASA PROPIA E.A.P C.A.
Desde:
Mayo 2006 hasta Octubre 2007
Cargo:
Analista de la Gerencia de Fideicomiso
Dirección:
Calle 20 esquina calle 33 Torre Casa Propia
CASA PROPIA E.A.P C.A. (Contratado)
Desde:
Enero 2005 hasta Abril 2006
Cargo:
Ejecutivo Administrativo de la Gerencia de Fideicomiso
Dirección:
Calle 20 esquina calle 33 Torre Casa Propia
CASA PROPIA E.A.P. C.A.
Desde:
Marzo 2.004 hasta Julio 2004
Cargo:
Pasante de Contabilidad
Dirección: Calle 20 esquina calle 33 Torre Casa Propia
Referencias Personales:
Editza Peroza
Teléfono: 0414-5188494
Marco Romero
Teléfonos: 0414-0134644