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PCM
Manejo del Cicio de Proyecto
Prefacio
Este texto ha sido preparado como material didactico para un curso de capacitaci6n de
una semana a fin de ensefiar los conocimientos y tecnicas del Manejo del Ciclo de
Proyecto (PCM). El PCM es una metodologia para planificar y ejecutar proyectos de
desarrollo-. Se ha elaborado considerando como posibles lectores aquellas personas que
se encargan directamente de planificar y ejecutar esos proyectos tales como miembros
de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, consultores y encuestadores,
ademas de los investigadores sobre las metodologias de proyectos de desarrollo; pero
tambien servira como un texto independiente para aprender el PCM.
Este texto abarca todos los aspectos relevantes sobre el PCM, y no se limita a la
presentaci6n de su teoria sino tambien incluye un contenido sustancial, que refleja con
abundancia ricas experiencias en los lugares del desarrollo. Ademas de tocar aquellos
aspectos comunes del PCM, que han venido utilizando como herramienta las
organizaciones internacionales y bilaterales, explica tambien la ultima tendencia de
esta metodologia y la coordinaci6n con otras metodologias de investigaci6n. Este
documento da mayor enfasis en la planificaci6n en el PCM, especialmente la
Planificaci6n Participativa, sin omitir el monitoreo y la evaluaci6n.
lLos proyectos de que se habla en este texto significan concretamente los de la Cooperacion Tecuica de
Tipo Proyecto que ejecuta la Coopcracion Internacional del Japan, JICA.
1
1. Descripci6n de PCM
1-1. Definicion de PCM
El PCM (Abreviatura del termino ingles "Project Cycle Management") significa el
"Manejo del Ciclo de Proyecto", PCM. El Ciclo de Proyecto indica todo el proceso de un
proyeeto de desarrollo, pOI' 10 que, el PCM es una metodologia de planificar y gestionar
ese proceso mediante el Matriz de Disefio de Proyecto (PDM, abreviatura del termino
ingles " Project Design Matrix.), El modelo original del PCM fue ideado en EE.UU. y
fue bautizado con el nombre de "Logical Framework". Esta herramienta fue unificada
con ZOPp2(Planificacion de Proyeeto Orientado al Objetivo) que establecio GTZ3, ente
publico de cooperacion alemana, convirfiendose en
origen del PCM. Hoy en dia,
muchos organizaciones internacionales y bilaterales de cooperacion tienen introducido
el PCM y 10 adoptan oportunamente a la necesidad de cada organizacionfblota: en la
pagina 6, se muestra la relacion general entre el ciclo de un proyecto y su PCM).
1-2. Trasfondo Historico de PCM
Logical Framework
0
Estructura Logica fue desarrollada pOI' U8AID, Agencia para
Desarrollo Internacional de EE.UU. en la segunda mitad de los alios 60. GTZ, POI' su
parte, tras probar esta herramienta para planificar y administrar sus proyectos de
desarrollo, en la primera mitad de los alios 80 la introdujo plenamente y Ie agreg6
mejoramiento para llegar a desarrollar la metodologia de ZOPP. Este nuevo
instrumento aleman incluye aquellos analisis que no contemplaba la Estructura L6gica
como Analisis de Participantes, de Problema y de Objetivos.
ZOPP tiene gran ventaja
de cubrir aquellos puntos dehiles que tenian otras metodologias de desarrollo utilizadas
anteriormente, tal como confirmaban los paises receptores de
cooperacion, al
introducirse la herramienta alemana, que "los donantes de cooperacion comienzan a
escucharlos por primera vez". De esta manera, ZOPP fue bien recibido tanto pOI' los
paises receptores de cooperacion como los donantes, hasta que la Agencia Noruega para
Cooperacion para el Desarrollo(NORAD), Asistencia Danes de Desarrollo Internacional
(DANIDA)
0
el Banco Asiatico de Desarrollo (ADB) entre otras muchas organizaciones
introdujeron esta metodologia para planificar y administrar los proyectos de desarrollo.
Este movimiento corresponde a la opinion de que no se puede esperar ni la
sostenibilidad ni el desarrollo autonomico a los proyeetos de desarrollo que ejecuten
unilateralmente los
donantes mientras que los receptores reciban unicamerite
2 Ziel Orientierte Projekt Planung
3 Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit
2
instrucciones, voces que se extendieron en la comunidad internacional, a partir de la
primera mitad de los 90, requiriendo un desarrollo participativo.
Y sin embargo, tambien surgian criticas sobre el PCM. Entre ellas, se destacaban las
criticas sobre la falta de flexibilidad por darse mayor importancia al procedimiento
basico. GTZ mismo reconocia esta debilidad y ha revisado las lineas directrices del uso
de ZOPP recientemente. Concretamente, da mayor enfasis a la "flexibilidad" en el
procedimiento de ZOPP/PCM y promueve la combinacion del PCM con otras
metodologias como RRA, metodologia de Evaluacion Rural Rapida (vease el capitulo
VI) y PRA(vease el capitulo VI. "Participatory Rural Appraisal" en Ingles: "Evaluacion
Participativa Rural") a fin de planificar proyectos apropiados. Otras organizaciones
tambien recomiendan a sus funcionarios utilizar el PCM de manera mas flexible.
En el Japan, la Fundacion para Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional
(FASID)4 estudia la metodologia del PCM y JICA la introdujo en la ejecucion de la
Asistencia Oficial para el DesarroHo(ODA) a partir de la primera mitad de los 90.
FASID lleva a cabo tambien la difusion de esta herramienta y ha formado numerosos
moderadores mediante sus propios metodos de capacitaciontvease la pagina 5). JICA,
por su parte, ha establecido un procedimiento de manejo de proyecto, Ham ado "JPCM",
en que destaca su originalidad en el monitoreo y evaluacion. AI principio, JICA
utilizaba esta metodologia principalmente en la planificacion de la Cooperacion Tecnica
Tipo Proyecto, y sin embargo, ha comenzado a aplicarla tambien en otras modalidades
de cooperacion como el Estudio de Desarrollo y la Cooperacion Financiera No
Reembolsable.
1-3. Caracteristica de PCM
El PCM tiene como caracteristica ventajosa los siguientes aspectos:
a) Consistencia
Todo el proceso de proyecto es planificado y manejado mediante un matriz, PDM, que
recoge la informacion relevante de manera resumida. Esto facilita el monitoreo y
evaluacion del proyecto relativamente facil sin depender del volumen de
los
conocimientos detallados sobre el proyecto en cuestion que tenga cada una de las
personas que participen en el proyecto. De modo que no afecta mucho ala planificacion
ni manejo del proyecto algun relevo del personal tanto en la parte del donante de
cooperacion como en la del pais receptor de la misma.
4
Foundation for Advanced Studies on International Development
3
b) Acercamiento L6gico
El Analisis de Problema en el PCM se hace basado en la logica de la relaci6n
causa-efecto, y sus resultados son expresados mediante un arbol genealogico. AI
analizar el problema de modo apropiado mediante esta logica, se puede redactar
estrategias y actividades necesarias para resolver el problema de forma resumida en
una PDM. Estos analisis se realizan en reuniones de debate, llamadas "taller de PCM".
Estos talleres son muy visuales, ya que los participantes expresan sus ideas escritas en
tarjetas y las pegan en una pizarra. De esta forma, el proceso de debate se visualiza,
evitando la omision de puntos a debatir
0
confusion en discusion.
c) Participacion
En dichos talleres participan las partes implicadas relevantes del proyecto como
beneficiarios del proyecto y comunidades afectadas. Y los debates que se realizan alli
son regidos por un determinado reglamento, a fin de analizar el problema de manera
extendida y profunda por parte de los participantes. Por 10 tanto, es importante la
presencia de un moderador. A estas reuniones tambien asisten los oficiales de la
organizacion donante de cooperaci6n y del pais receptor, adernas de expertos
0
investigadores del tema a discutir, junto con los miembros de unas ONGs locales. Como
resultado, el problema sera discutido desde varios puntos de vista para poder elaborar
un proyecto altamente factible. Adernas, la participacion obligatoria de los beneficiarios
del proyecto en su analisis y proceso de planificacion posibilita que ellos 10 tomen como
suyo. Esto optirnizara el efecto del proyecto y la sostenibilidad de las actividades en el
futuro.
d) Transparencia
Como se ha mencionado, en el PCM el proceso de analisis y planificacion de proyecto es
visualizado y los resultados del taller se registran en formatos como arbol de problema,
el de objetivos
0
PDM. Esto hace que el proceso de planificacion de proyecto sea muy
claro y facil de entender incluso para la gente ajena del proyecto.
4
Columna: -Iapon y PCM
Al ver el fondo historico del PCM, da la sensacion de que se trata de una metodologia
exclusiva de las organizaciones bilaterales de otros paises 0 las internacionales. Ya que la
mayor parte de su terminologia procede del exterior, y el constante enfoque en la logica
puede resultar incomodo a algunas personas, por sentir que tengan que aceptar a la fuerza
una cultura extraiia. Y sin embargo, no deberia decir que el Japan no tenga nada que ver
con esta metodologia extranjera y que la "ha importado" simple mente.
En el PCM, las partes implicadas se reunen y expresan sus opiniones en unas tarjetas,
pegandolas en una pizarra para analizar la causa del problema y redactar sus resultados en
el arbol de problema. Esto es el procedimiento mas caracteristico de esta metodologia. Este
proceso de analisis y los esquemas de los resultados, sin embargo, no son originales del
PCM, sino son muy similares al arbol de causaefecto 0 el de relaciones, que forman parte
de "las siete herramientas del QC", tan frecuentemente utilizados para el control de calidad
en la produccion de las empresas japonesas. (Nota: hay incluso consultores occidentales que
afirman que el punto de partida del PCM es precisamente este "arbol de causaefecto'',
llamado "diagrama de espina de pez", creado por un ingeniero de una empresa japonesa. Es
cierto que las actividades de QC ya comenzaron en los afios 50, mucho mas antes de que
comenzaran a crear el PCM.) Adernas las actividades de QC desarrolladas en el Japan son
muy participativas, y se discute libremente entre los mismos trabajadores en las plantas
para que ellos mismos se esfuercen en el mejoramiento de los problemas uniendo sus ideas,
10 que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de trabajar. Es bien conocido que esta
metodologia sirvio de modo importante para el desarrollo economico en la postguerra del
Japan.
Es mas, no es unico en la administracion empresarial 0 el sector manufacturero que los
mismos trabajadores de base, y no los directores ni investigadores, hagan propuestas de
modo activo tras analizar problemas que tengan. En el sector agricola, tarnbien existen
"grupos de agricultores de consultas" en muchos lugares del Japan para realizar estudio
agrario de modo participativo. Es un buen ejemplo la "Reunion para Intercambio de
Semillas" de la provincia de Akita, que siguen sus actividades.
Como se puede ver, en el Japan hay una historia y muchas experiencias del desarrollo
participativo de manera propia, idea y cultura comunes al PCM. De modo que en el Japan
ya existe una base suficienternente madura como pam asimilar y adaptar el PCM en la
ejecucion de la cooperacion internacional, 0 incluso se puede decir que tenemos
posibilidades de mejorar y desarrollarlo mas a nuestra manera.
5
Ciclo de Proyecto General
Descubrimien
Relaci6n entre Ciclo de Proyecto y JPCM
Planificaci6n y Manejo por PCMJ
Fase de Proyecto
Planificacion
Elaboraci6n de PDM
Descubrimiento,
Consolidaci6n,
Preparacion
Perfeccion de PDM
Ejecucion
Evaluaci6n
Ejecuci6n,
Monitoreo
Monitoreo Peri6dico
Evaluaci6n Intermedia
Evaluaci6n al Termino de Proyecto
Prolongaci6n de Proyecto/Seguimiento
Monitoreo Posterior
Evaluaci6n Posterior
Seguimiento,
Evaluaci6n
6
1-4. Componentes Basicos de PCM
El PCM consiste principalmente en dos componentes: Planificacion Participativa (pP) y
Monitoreo y Evaluacion (M y E).
PP es una metodologia usada en la fase de planificacion en el Ciclo de Proyecto y
realizada en una serie de talleres en que participaran varias partes relevantes del
problema. En esta metodologia se realiza una serie de analisis para proceder a la
planificaci6n de proyecto mediante la Matriz de Disefio de Proyecto, PDM.
M y E es ejecutado durante y al termirio del proyecto. El monitoreo es una operacion
para chequear peri6dicamente la ejecuci6n oportuna de las actividades del proyecto
0
que el proyecto da resultados esperados, con objeto de optimizar los resultados finales
del proyecto. Mientras que la evaluacion se hace para confirmar el desarrollo del
proyecto en su ejecuci6n
0
el grado de cumplimiento del objetivo del proyecto terminado,
adernas de analizar la efectividad y la evolucion aut6noma del mismo, a fin de
identificar
lecciones
que
contribuyan
a
futuros
proyectos.
participantes del proyectos como expertos de la parte japonesa
0
Normalmente,
los
el personal local de
contraparte ejecutan el monitoreo, mientras que la evaluaci6n es llevada a cabo por
expertos externos que no esten involucrados al proyecto.
En este texto, se enfocara mas en PP, y referente aMy E, se explicara sobre su esencia
en el capitulo III.
7
2. Planificacion Participativa (pp)
PP es un componente del PCM, y se divide en varias fases como pueden verse abajo.
Esta actividad se realiza mediante una serie de talleres.
2-1. Procedimiento de PP
Analisis de Participantes
~
Analisis de Problema
~
Analisis de Objetivos
~
Selecci6n de Proyeeto
~
Elaboraci6n de PDM
PDM
Sumario de
Proyecto
Meta Superior
Objeto de Proyecto
Efecto Esperado
Modos de
Verificaci6n
Indicadores
Condiciones
Externas
Insumo
Actividades
Premisas
Elaboracitn de PO
Plan de Operaciones (PO)
Actividades
Efecto
Esperado
Cronograma
Puesto
Responsable
8
Insumo
Personal
Bienes
Fondos
Condiciones
Necesarias
especificas. Al haber tal participacion variada, se puede proponer las iniciativas de
proyecto que reflejen distintas opiniones sin limitarse a las de un determinado grupo de
gente.
Como participan tanto los conocedores de la situacion dellugar como varios expertos
con abundantes experiencias y conocimientos de distintas areas aun sin conocer tanto
la situacion local, pueden cotejarse sus correspondientes opiniones para buscar una
solucion apropiada. Esta composicion diversificada de participantes satisfara los
requerimientos de un amplio interes de las partes interesadas y conducira a la
planificacion de un proyecto con mayor factibilidad.
En segundo lugar, los beneficiarios directos del proyecto tambien participan en el
analisis y planificacion del mismo, pOI' 10 que sus necesidades son detalladamente
estudiadas en los talleres. Esto hace que en los beneficiarios surja el sentido de
iniciativa y voluntad de colaborar en el proyecto. Se trata de un aspecto que no podria
esperarse mediante el estudio social convencional como entrevistas
0
encuestas.
En tercer lugar, en el taller las opiniones son escritas en tarjetas, pOI' 10 que la
discusion queda claramente visualizada. Para los japoneses resulta muy familiar este
tipo de debate basado en tarjetas como herramienta de analisis en la metodologia KJ y
enQC.
De todos modos, es recomendable evitar que se llegue a la decision pOI' mayoria, smo
que se esfuerce en conseguir un consenso general, para que todos queden satisfechos y
conciban voluntad de colaboracion
Es necesario una buena preparacion previa para que el taller evolucione con mayor
fluidez. Como en muchas ocasiones los miembros del equipo de estudio japones no
conocen suficientemente la situacion local, es importante realizar un estudio de campo,
encuestas
0
entrevistas, antes de convocar el taller. Mientras tanto, a las instituciones
relacionadas al proyecto del pais receptor de asistencia les corresponde ir convocando a
los participantes y preparando un local para la organizacion del taller. Como
anteriormente dicho, los principales participantes del taller son vecinos de la
comunidad; no obstante, es importante seleccionarlos con imparcialidad sexual desde la
equidad geografica entre las personas representativas con liderazgo en el area de
proyecto.
POI' otra parte, es menester una regla relevante para convocar un taller del PCM. Al
igual que la importancia de la regla de juego para una favorable evolucion del mismo,
10
2-2. Desarrollo de Taller de PCM
Como anteriormente dicho, e1 taller de PCM se organiza para que participen las partes
relevantes del tema con objeto de realizar una serie de analisis y planificacion de
proyecto. Son los principales participantes los futuros beneficiarios de proyecto, por
ejemplo, las comunidades que se enfrentan a series problemas en ese momento. Como
habra participacion por parte de las organizaciones
0
personas fisicas que se
involucraran en el proyecto (vease "Ejemplo de Participantes" que viene abajo),
normalmente asisten a un taller entre 10 y 20 personas en total. Alli se realiza un
trabajo conjunto mediante debate para planificar el proyecto tras identificar y analizar
el problema.
En el taller, es importante el papel que corresponde al moderador, quien se encarga de
llevar la reunion de forma oportuna. El moderador debe hacer que el debate se
evolucione con fluidez y de modo constructivo, de acuerdo con un reglamento. Ademas
es importante que el moderador sea neutral sin representar interes de ninguna parte y
no induzca 1a discusion a determinada direccion. Normalmente se Ie asigna a expertos
del PCM que realicen actividades en el pais de ejecucion del proyecto
0
consultores
independientes que trabajen en el equipo de estudio japones. Un taller de PCM suele
durar unos dias
••• Ejemp10 de Participantes (en Talleres representativos de JICA)
·
I •••••••••••••
Representacion de grupos beneficiarios : de 5 a 10 personas
Moderador (Experto, consultor) : 1 persona
Personal de JICA (de Tokyo
0
de Oficina local (Encargado de proyecto: :
de 1 a 2 personas
Expertos de JICA : algunas
Instituciones centrales y locales responsables de
administren el tema en el pais receptor : algunas
Personal de
contraparte de
funcionarios, etc.) : algunas
Proyecto, que :
·:
expertos japoneses (investigadores, :
•
Otras representaciones <Institucion de ventana para cooperacion, :
etc.) : 1 2 personas
•
......••..............................................................................•.....
·..
0
Las caracteristicas relevantes del taller son varias como ya se han presentado sobre los
aspectos relevantes de esta metodologia.
En primer lugar, los participantes representan sus respectivos intereses y areas
9
es necesario evitar que un debate y presentacion de opiniones sin control provoque la
dilatacion de discusion sin limite y que se minimicen la eficiencia y resultados
constructivos de la reunion.
Regla Fundamental de Taller de PCM
(1) Los asistentes participaran activamente en la anotacion de ideas y opinione s en
tarjetas.
(2) Cada tarjeta llevara solo una idea u opinion.
(3) Hay que usar expresiones explicitas con datos concretos como cifras evita ndo
teorias generales.
(4) Hay que fundarse en los hechos, y no en las suposiciones.
(5) Cada uno de los participantes no debora persistir en sus propias opimon es y
deberan mejorar entre todos el conjunto de las opiniones expresadas.
(6) A ser posible, buscaran el consenso general, sin recurrir a la decision por
mayoria.
La regla fundamental para el taller de PCM es la siguiente:
La organizacion del taller requiere algunos equipos y efectos de escritorio, ademas de
preparar un lugar de reunion. A continuacion, aparece un listado de equipos y
materiales para un taller de PCM.
11
Listado de Eguipos y Materiales Necesarios para Taller de PCM
A continuacion, se muestran los equip os y materiales necesarios para un taller de PCM,
con una participacion de 20 personas y de una duraci6n de dos dias, utilizando un solo
idioma para anotar en tarjetas. La cantidad realmente necesaria de los elementos 5, 6 Y
12 dellistado se calculara cuando se determine la fecha del taller, conforme al numero de
participantes y los dias de duracion, En cuanto al resto de los bienes de consumo, la
cantidad que aparece en este listado sera valida, hasta para un taller que dure menos de
cinco dias. En cuanto al resto de los bienes de consumo, la cantidad que aparece en este
listado sera valida para un taller que dure hasta cincodias.
r
I
r
r : > _ _ ...
~_._-.--
..
- - . - _ . _ _ . . . . - . _ _ . . . _ - - _ . . . _ . _ - _ . _ . . . _ _ .. _
... -
.
_
-
• • _ . - - . _ _ • • _ . _ _ • _ _ .... _ . _ _ . . . ­
1. Silla: la cantidad equivalente al nurnero de participantes, y que no sean demasiado
grandes para no ocupar espacio. Seran recomendables las que no tengan mesita.
No es necesario ningun escritorio para este fin.
(Uso: para asientos de los participantes)
o
I
: 2. Pizarra
I
0
tablon : Que sea tan grande como para poder pegar unas 15 hojas de
papel de envoltura de tamafio estandar. Puede ser de madera
0
carton, e inc1uso
una pared lisa del local de taller puede servir tambien.
.
(Uso: para servir de soporle para pegar hojas de envoltura)
I
i 3.
:
Mesa de trabajo para el mcderador
(Usa: para colocar efectos de escritorio, textos
I
i 4.
i
0
otros materiales)
Proyector de transparencias (ORP): 1 unidad.
(Uso: para explicar la metodologia de PCM)
i 5.
Tarjeta de quita y pon, de 7cms.x 20cms. y 50 tarjetas/taco 10 tacos por cada uno
de dos colores y otros 2 tacos de cada uno de otros dos colores.
(Uso: para expresar opiniones de participantes en distintos analisis.
I
i 6. Hoja de envoltura de tamafio estandar 15 hojas
i
(Uso: para servir de base para pegar tarjetas)
i 7. Roturador 20 unidades en negro y 2 unidades en rojo.
(Uso: para escribir opiniones en tarjetas)
! 8.
Cinta adhesiva de ernbalaje: 2 rollos
(Uso: para pegar hojas de embalaje en su soporte)
! 9.
Celo
0
cinta adhesiva 1 rollo. (Uso: para fijar tarjetas en las hojas de base)
10. Cortaplumas I 'I'ijera: 1 unidad.
(Uso: para cortar hojas de embalaje conforme al tamafio de la pizarra
0
pared)
11. Camara Polaroid: 1 unidad. (U so: para registrar los resultados graficos del taller)
Nota: Puede registrar esta informacion en una computadora en el mismo taller
.
mediante algunos programas como "Inspiration".
~ 12. Film de Polaroid: 30 fotos.
t._._j~~'?:i..~~~!_c.L~~~.l..UL.__..
.._. __ .. _..
12
.._. __.._. __..
.__.._.._.._.._.
f
2-3. Analisis de Participantes (Analisis de Partes Interesadas)
El taller de PCM comienza con este analisis, Tiene como objetivo confirmar las
caracteristicas de las partes implicadas del proyecto, e identificar el "Grupo Meta",
principales beneficiarios del proyecto. Al mismo tiempo, hay que confirmar el
1'01
que
correspondera en el futuro a cada una de las partes, y especialmente analizar los grupos
que puedan salir desfavorecidos por el proyecto
0
gente que pueda mostrarse oponente al
proyecto, a efectos de minimizar posibles desventajas,
0
en su caso, revisal' el proyecto
para evitar la oposicion al mismo. De esta manera, optimizar la factibilidad del proyecto
y ofrecer la imparcialidad de beneficios tambien es uno de los objetivos relevantes de
este analisis. En este proceso, es importante tambien motivar a los futuros implicados
del proyecto.
Procedimiento de Analisis de Participantes
Se realiza del modo siguiente­
(1) Enumerar todos los grupos, organizaciones y personas relevantes.
(2) Aclarar sus respectivos aspectos como caracteristicas, problemas, puntos
fuertes y debiles, oportunidades y amenazas
(3) Agrupar las partes segun categorias basicas: beneficiario, ente ejecutor de
cooperacion, ente financiero, etc.
(4) Desglosar la categoria de beneficiarios para aclarar el "Grupo Meta" tras
comparar sus caracteristicas.
Esta operacion se realiza normalmente mediante la participacion de las partes en el
taller; pero se puede hacerla mediante encuestas como RRA (vease el capitulo
vn.
No
obstante, ambos metodos tienen sus pros y contras. Cuando se analiza en el taller, gran
volumen de informacion se recoge en poco tiempo, adernas de que los beneficiarios
quedaran motivados desde el principio como futuros implicados del proyecto y teridran
interes y motivacion sobre el proyecto. Y sin embargo, en caso de que haya serios
enfrentamientos entorno al interes entre las partes, el taller puede convertirse en un
lugar de intercambio de insultos,
0
una parte de asistentes abandone la sala de debate,
provocando un una confusion seria.
POI' otra parte, cuando se realiza este analisis por RRA, se puede efectuar de forma mas
objetiva y evitar una posible confusion porIa convocatoria general de las partes. No
obstante, tiene como punto debil Ia falta de oportunidad para motivar a los participantes,
especialmente a los futuros beneficiarios ni para obtener consenso general de la
comunidad encaminado a la formulacion del proyecto. POI' este sentido, suele realizarse
el analisis de participantes del PCM, combinado con RRA, sin recurrir unilateralmente a
una de las dos metodologias. Con todo, no es suficiente la informacion que se obtenga en
el taller para analizar detalladamente el tema y planificar el proyecto, por 10 que es
13
necesario, como anteriormente dicho, ejecutar otros estudios sobre los sectores
relacionados al proyecto mediante encuestas, entrevistas, estudios de campo, mediciones
entre otros medios.
Los resultados de este analisis se resumen del modo siguiente:
Categorizaci6n de participantes (Listado de las partes, categorizadas como resultado
del proceso (3) anteriormente mencionado)
Resultados detallados del analisis de grupos
"Grupo Meta" seleccionado
14
Ahora se presentara un caso de estudio titulado "Desarrollo Agricola en Provincia Y del
Pais X" y su correspondiente analisis sencillo de participantes.
[Caso de Estudio: Desarrollo Agricola de Provincia Y del Pais
xl
En el pais asiatico X, unos 70% de las familias se dedican a la agricultura, yeste sector contribuye
al PIB unos 60% en el ano 2000. Por consiguiente, la agricultura es considerada como sector de
mayor importancia a desarrollar en el pais, y existe una politica de desarrollo agricola con la meta
final de mejorar el nivel de vida de los productores del sector. Como parte de esta politica, es
importante establecer metodos y tecnicas de desarrollo que posibiliten un desarrollo sostcnible y
econ6mico mediante la participaci6n de la comunidad. A tal efecto, el Ministerio de Agricultura de
dicho pais decidio trabajar en metodos y tecnicas para el desarrollo tras seleccionar como areas
modelo dos comunidades A y B, en la provincia Y de las afueras de la capital del pais; y solicit6
una cooperaci6n tecnica al pais Z para este fin.
Al considerar posible la cooperaci6n tecnica tras analizar dicha solicitud, las autoridades del pais
Z envi6 un equipo de estudio preparatorio, formado de expertos de varias especialidades como el
desarrollo agricola, produccion agraria y manejo de agua entre otras, al pais solicitante, a fin de
confirmar las necesidades y factibilidad del proyecto a traves de un estudio detallado. En primer
lugar, el equipo de estudio hizo diagn6stico de las dos comunidades mediante el reconocimiento
de campo. La situaci6n actual de ambas comunidades modelo se muestra posteriormente.
Despues, el equipo organiz6, basado en los resultados de dicho reconocimiento, sendos talleres de
PCM con vistas a analizar el problema y elaborar los lineamientos basicos del proyecto en cada
una de las comunidades, que duraron unos dias. Asistieron a estas reuniones los que aparecen a
continuaci6n:
[Participantes de Taller]
6 expertos japoneses, el moderador inclusive
1 encargado de proyecto del Ministerio de Agricultura del pais X
7 funcionarios del Dpto. de agricultura de la provincia Y
Unos diez vecinos de la comunidad, que inc1uia el alcalde, con decenas de observadores en
ambos casos
2 traductores
15
[Sit.uacion Actual de Comunidades ModeloAy B]
1. Numero de beneficiarios (Habitantes)
Comunidad A: 127 familias (SOO personas)
Comunidad B: 107 familias (509 personas)
2. Etnia beneficiaria
Comunidad A Etnia D
Comunidad B: Etnia E
3. Superficie de terrenos de cultivo y arrozales de secano
Comunidad A: ISO ha. y 130 ha.
Comunidad B: 90 ha. y 75 ha.
4. Producci6n unitaria de arroz del area de proyecto
Comunidad A: 2.St/ha.
Comunidad B: 1.5t/ha.
5. Principales productos en el area de proyecto
Comunidad A: Arroz con regadio y hortalizas
Comunidad B: Arroz con regadio y de secano y legumbres
6. Principales fuentes de agua de riego en el area de proyecto
Comunidad A: pozos de poca profundidad, tranques y rios
Comunidad B: pozos de poca profundidad, embalses y tranques
7. Caracteristica de la agricultura del area de proyecto
Comunidad A Uso parcial de abono quimico y maquinaria agraria
Comunidad B: Uso parcial de abono quimico y no se usa maquinaria
A continuaci6n, se muestran los resultados del analisis de participantes que se realize en
la comunidad A (los resultados de la comunidad B es similar a los de A).
16
[Ejemplo de Analisis de Participantes: Categorizacion de Participantes]
1. Beneficiaries: Vecinos de la comunidad A de la Provincia Y (Be llego a la conclusion
de que no necesitaba desglosar mas este grupo, por 10 que es el mismo "Grupo
Meta" del proyecto.
2. Ejecutores de proyecto: Depto. de agricultura de la Provincia Y, extensionistas
agrarios y vecinos de la comunidad A
3. Tomadores de decision politica: Ministerio de Agricultura del pais X y Gobernacion
de la Provincia Y
4. Financieros: Banco de Fomento Agricola, Dpto. de agricultura de la Provincia Y,
Vecinos de la comunidad Ay Agencia de cooperacion del pais Z
5. Colaboradores: Agencia de Cooperacion del pais Z (mediante el experto enviado),
Instituto de investigacion agraria del pais X
6. Posibles grupos desfavorecidos por el proyecto: A pesar de que no se identifico en el
taller, se confirrno entre todos los participantes del taller la necesidad de no
concentrar cargas a cierto grupo de vecinos, ya que pueden surgir grupos de
vecinos afectados por las construcciones, cuando se ejecuten las obras.
7. Oponentes al provecto: No en particular.
17
2-4. Analisis de Problema
En este proceso, despues de aclarar el principal problema a que se enfrenta el "Grupo
Meta", se ordena y analiza el conjunto de problemas mediante la teoria de la relacion
causaefecto. El procedimiento de anahsis es el siguiente
Procedimiento de Analisia de Problema
1. Poner los problemas que tenga el Grupo Meta en tarjetas (Tarjetas de Problema).
2. Elaborar un arbol de problema utilizando menos de diez tarjetas, segun la logica
de la relacion causaefecto.
3. Escoger la tarjeta de un problema que se considere incidir mas en otros y colocarla
en el centro de la pizarra. Be Ilamara este ''Problema Nucleo".
4. Identificar las causas del "Problema Nucleo'' y colocar sus tarjetas debajo del
"Problema Nucleo". Comprobar que estas causas, "Causas Directas", provocan
directamente el "Problema Nucleo".
5. De la misma manera, identificar las causas que provocan dichas "Causas Directas"
y colocarlas debajo de estas ultimas. Ir chequeando el arbol de problemas de vez en
cuando para comprobar que no hay omision de ningun aspecto importante.
6. Ir desarrollando la parte superior al "Problema Nucleo": Es decir, ir colocando
gradualmente las tarjetas de problema partiendo del Problema Nucleo, desde el
punto de vista de cual es el resultado directo de un problema.
Los resultados de este analisis son resumidos en forma de arbol de problemas para que
los asistentes al taller tengan un reconocimiento comun de la situacion entre todos. En la
pagina siguiente, se presentara el arbol simplificado de problema del caso de estudio
"Desarrollo Agricola de la Provincia Y del Pais X" (Nota: A pesar de que aqui aparecen
once tarjetas de problema para simplificar el arbol, en los talleres se suelen usar 50
0
60,
e incluso cerca de 100 para for mar un arbol),
Hay que tener en cuenta los puntos siguientes aillenar tarjetas de problema:
"Como Llenar Tarjetas de Problema?
1. Exponer problemas existentes.
2. Expresar un problema en cada tarjeta.
3. Exponer el problema explicitamente con cifras, ejemplos concretos, indicando
quien y que lugar sufren el problema en cuestion (vease el arbol de problema de la
pagina siguiente),
4. Procurar no usar expresiones tales como "No hay algo", "No XXX", sino exponer la
situacion provocada por la falta de ese "algo".
5. Evitar usar frase que contenga tanto la causa como su efecto.
18
e
e
<: Arbol deProblemas de la Comunidad A}
I
Insuficiencia de prod
en venta
I
------'
Insuficiencia de productos para
autoconsumo
I
------------~-------------Produccion agricola
insuficiente
I
I
Prod uccion escasa
de hortalizas
. -­
Tecnica de
cultivo no
adecuada
19
te debe haber
del Principal
dos que estan
son "Causas
exp lica n la de
Produccion escasa de arroz
- - _.
F alta de agua
de riego de
hortaJizas
I
----~---Falta de
suministro de
ag\ta
Limitadas
especies de
arroz
Tecnica de
cultivo no
adecuada
Escasa
extension de
cultivo
Causas
Directas
2-5. Analisis de Objetivos
Se realiza este analrsis para aclarar el reto a trabajar y realizar, una vez identificado el
problema. Aqui se elaborara un arbol de objetivos sustituyendo aquellas expresiones
negativas que se empleaban en las tarjetas de problemas por otras mas constructivas.
Este nuevo arbol se formara segun la 16gica de la relacion medio-efecto, y su
procedimiento es el siguiente:
Procedimiento de Analisis de Objetivos
1. Sustituir la expresi6n del "Problema Nucleo" por la que indique la situaci6n
mejorada despues de solucionar tal problema ( Esta tarjeta se llama "Objetivo
Principal"). En las tarjetas debe exponerse las situaciones mejoradas, y no las
acciones que se tomen.
2. Sustituir las Causas Directas por las tarjetas de objetivos, que sean realistas y que
no generen otros nuevos problemas. En caso de que se considera que algunas
tarjetas de objetivos no conducen suficientemente al Objetivo Principal, puede
agregarse nuevas tarjetas. Por otra parte, si se observa gran dificultad de sustituir
algunas tarjetas de problemas por las de objetivos, no es necesario hacerlo.
3. De la misma manera, ir extendiendo el arbol de objetivos hacia abajo.
4. Desarrollar la parte superior al Objetivo Principal, igualmente.
Los resultados de este analisis son resumidos en forma de arbol de objetivos para que los
asistentes al taller tengan un reconocimiento cornun entre todos. En la pagina siguiente,
se presentara el arbol simplificado de objetivos del caso de estudio "Desarrollo Agricola
de la Provincia Y del Pais X" (Nota: AI igual que el arbol de problemas, en los talleres
suelen usar 50
0
60, e incluso cerca de 100).
20
e
e
«hOOl deObjetivos de la Comunidad A »
Se prom ueve el desarrollo agricola en la provincia Y
Se extiende la metodologia de desarrollo agricola en la provincia Y
I Aumentoen deventaproductos I
Aumentode
productos
I
J
I
I
----------------------------
Se ordena un sistema de extension de
los resultados del proyecto
a otras comunidades de la provincia Y
----------------1
Se incrementa
la Produccion Agricola
,
I
I
I
I
I
I
Se puede
Hay cierto
volumen de
pesca
cosechar
frut as
- -- ------ -----5e introduce
la piscicultura
en estanquss
I
5e incrementa
la produccion de
hortalizas
5e
incrernentan
ganados
Se introd uce
el cultivo
de arboles frutales
I
I
!
21
Se incrementa la
I
produccion de arroz
-------- --------- 1-------­
Se introduce
la ganaderia
I
I
Se mejoran
las tecnicas
de cultivo
Se mi tign la
falta de agua de
riego para
Se mitiga la falta
de agua de riego
para arroz
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
•
_ _ _ _ _ _ 1
Se introducen
especies de
mayor cosecha
Se mejoran
las tecnicas
de cultrvo
~.
Se incrementa
la extension
de cultivo
2-6. Seleccion de Proyecto
Mediante el analisis de objetivos, se queda clara la metodologia para conseguir el
objetivo principal, pero es sumamente dificil aplicar todos los medios expresados en el
arbol de objetivos debido a los aspectos como el presupuesto y recursos humanos, por 10
que es muy importante seleccionar medios adecuados. Esta operacion es precisamente la
seleccion de proyecto, y en esta fase es donde se realiza el disefio de proyecto a base del
analisis de objetivos. Su procedimiento es el siguiente.
Procedimiento de la Seleccion de Proyecto
1. Identificar varios acercamientosf que concreten el Objetivo Principal, que es una
alternativa de los objetivos del futuro proyecto. Cada acercamiento 10 constituye
un conjunto de aquellos objetivos, de distintos niveles, que tengan estrecha
relacion entre ellos.
2. Poner una denominaci6n a cada acercamiento para que todos puedan reconocer
cada uno de ellos con facilidad.
3. Comparar los acercamientos segun los siguientes criterios: Efectividad, Eficiencia
de insumo, factibilidad tecnica y general, asuntos de genero, efecto de beneficios
desde la lucha contra la pobreza, influencia ambiental, existencia de otros
proyeetos relacionados al Objetivo Principal, prioridad de la politica de desarrollo
del pais receptor de cooperacion, etc.
4. Seleccionar uno 0 algunos acercamientos que puedatn) ser la estrategia mas
adecuada para el proyecto.
Los resultados de este analisis se resumen como 10 siguiente:
Arbol de objetivos que indica los acercamientos de 10 que es alternativa del proyeeto
Listado de alternativas de acercamientos
Tabla comparativa de acercamientos ( se incluye el acercamiento seleccionado como
estrategia basica del proyecto)
~tenci6Ilj
1. En la selecci6n del proyecto, es necesario primero marcar un objetivo provisional de
proyecto en el arbol de objetivos, y como anteriormente mencionado, el Objetivo
Principal sera alternativa del objetivo de proyecto. Y sin embargo, la seleccion del
objetivo de proyecto se hace en realidad considerando hasta que grado se puede
aprovechar los recursos como expertos, personal e instalaciones,
0
el estado de
ejecuci6n de otros proyectos relacionados al Objetivo Principal. POl' 10 tanto, hay
veces en que se seleccione desde un nivel inferior del arbol.
2. El procedimiento arriba mencionado se aplica cuando se organiza el taller de PCM en
5
El acercamiento significa determinado metodo para ejecutar un trabajo
22
0
solucionar un problema.
A continuacion, se realize el estudio comparativo sobre los cuatro sub-acercamientos que
componen la alternativa A, Acercamiento por el Incremento de Produccion de Arroz. Sus
resultados Be resumen en la tabla siguiente. Como aqui tarnbien se observaba una clara
diferencia de sus resultados, se diria oportuno trabajar en AI, A2 y A3. ( En cuanto al
acercamiento B por el Incremento de Produccion de Hortalizas, al tener solo dos sub
componentes y ser los dos importantes, se decidi6 ejecutar ambos. )
[Tabla Comparativa de Acercamientos - 2]
Sub Acercamiento
Contenido Concreto
Esperado
(Actividades)
Criterio de Corcparacion
FactibiEft"
Costo
ciencia
lidad
Efectrv
idad
I
EvaSelecluacion cion ado
Global*
No
0
1. Rehabilitacion de pozos
Relat. Relat.
Alta
AI. Mitigacion
d.2. Rehahilitacion
de Alta
Alta
Alta
Si
3
falta de agua
embalses en rios
3
1.5
2.5
3
3. Conatruccion de canal
1. Introduccion de especies Relat.
Relat. Relat.
Relat.
mejor adas
Alta
Baja
Alta
Al~,,2. Mejoramiento
de
especies en estaciones
A2. Introduccion de
de experimentos
especies
de 3. Produccion y provision
mayor cosecha
2.5
Si
2,G
2.G
2.5
2.5
de semillas
4. Monitoreo y evaluacion
de los resultados de
extension
1. Mejora y extension de Relat. Regu- Relat..
Relat.
plan de control de cultivo Alta
Alta
Alta
Iar
por abonado
2. Servicio de provision de
agroquimica, abono, etc.
A3. Mejoramiento de 3, Provision de agroquimica
tecnicas
de
y
ruaquinar-ias
de
cultivo
pulver izacion
Si
2.5
2.5
2
2.5
2.5
4. Expoaicicn y extension
de tecnicas de cultivo
5. Monitoreo y evaluacion
de los resultados de
extension
A4.Aumento
de 1. Explotaci6n de cohn as
Alta
Baja
Baja
Ba.ja
extension
de 2. Introduccion
de
,
1
No
]
1
I
1
cultivo
maouinarias ae-rarias
..
"Nota- El calculo de la evaluacion global ae basa en el promedio de la efectividad. eficiencia y factibilidad
(como el costo" ya esta incluido en el calculo de la "eficiencia", no se cuenta aqui a parte).
Estos resultados se resumen en un arhol de objetivos C'Seleccion de Proyecto : Caso 2") como
el de la siguiente p agina.
28
Lo que se hace ahora es la comparacion de los acercamientos. Aqui se toman en cuenta tres
criterios para la comparacion: Efectividad, eficiencia y factibilidad (un conjunto de la
factibilidad tecnica y la aceptabilidad social y cultural de los acercamientos por parte de los
beneficiaries). Se prestaron posibles resultados que suponian tanto el experto enviado del
pais Z como los funcionarios del Dpto. de agricultura de la provincia Y de cada uno de los
acercarnicntos, desde A hasta E, sobre los cuales se hizo Ia evaluacion entre todos los
participantes del taller, y se elaboro la "tabla comparativa de acercamientos" como viene
abajo. Ante su evaluacion, se habia establecido el siguiente criterio para hacer comparacion
entre las alternativas de acercamiento.
Bueno
3
Algo bueno : 2.5
Regular
2
Algo malo: 1.5
Malo
I
Los resultados de comparacion entre las cinco alternativas, de A a E, se resumen en Ia
siguiente tabla. Se observa una clara diferencia de sus resultados, y se puede sacar la
conclusion de que sera. apropiado enfocar las A, Bye.
[Tabla de Comparativa de Acercamientos - 1]
Criteria de Comparacion
Acerca­
miento
Sub- Acercamiento
1. Mifigacion
Efectivi-dad
de
Alta
falta de agua
2. Extension
de
Especies
de
A.
mayor cosecha
Incremento 3
Mejoraruient.o de
de Prod uccion .
tecnicas
de
3
de Arroz
cultivo
4. Aumento
de
extension
de
cultivo
1. Mit.ig acicn de falta
B.
Relativ Alta
Incremento
de agu a
de
2. Mejcram iento de
tecnicas de cultivo
Producci6n
2.5
Coste
Eficien­
Factibili-
C13
dad
Regular
Alta
Alta
2
3
3
Regular
Relativ.
Alta
Relativ.
2
2.5
2.5
Alta
Evalua­
cion Global"
Seleccio·na
do
aNa
3
Si
2.5
Si
2.5
Si
1.5
No
1
No
de Hortalizas
1. Seleccion
C.
Fomento de
Ganaderia
D.
Cultivo
A.rboles
Frutales
eapecies
mejoradas
1. Extension
de
Fomento de
Piacicul­
de
cultivo
1. Construccion
E.
de Relativ, Alta
eatan ques
de
Regular
Relativ.
Alta
Regular
2.5
2
2.5
2
Relativ.
Baja
Alta
Relativ,
Baa
Relativ
Baia
1.5
1
1.5
1.5
Baja
Alta
Baja
Baja
1
1
1
1
tura
"'
"Nota: El calculo de la eva luacion
global se basa en el promedio de la efectividad. eficiencia y factibilidad
(como el cos to" ya eera incluido en el calculo de la "eficiencia", no ae cuenta aqui a parte).
27
C.
omento
de
Ganaderia
D.
Cultivo
arboles
frutales
1. Seleccton e introducci6n
especies mejor'adas
de L . . . . . 5. Dpto. agricultura de
la Provincia Y
4. Extensionistaa. Orga­
nizacion de campesi nos
2. Vacunacion
3. Provision de piensos
4. Extension de tecnicas de cria
5. Monitoreo y evaluacion de los
resultados de extension
1. Aumento
de
E.
Fomento de
piscicultura
de
produccion
y l.y 3. Dpto. agrioultura de I
provision de semillas
la Provincia Y
2. Exposicion y extension
de 2. Extensionistas, Orga­
tdcnicas de cultivo
nizacion de campesinos
3. Monitoreo y evaluacion de los
resultados de extension
LConstrucci6n de estanques
l.y 3. Dpto. agricultura de
2.Introducci6n de tecnicas de
la Provincia Y
piscicultura
1.Organizaci6n de cam"
3. Monitoreo y evaluacion de los
peainos
resultados de introduccion
26
Una vez aclarada la configuracion general de los acercamientos, se debate sobre cada
uno de estes y se estudia el contenido concreto de los mismos entre los asistentes. La
siguiente tabla muestra su resumen:
[Listado de AIternativas de Acercamientol
Acerca­
miento
Sub·Acercamiento
Contenido Concreto
(Actividadee)
Ejeeutor
Nota: "Colaboradores" son
los que no sean expertos
enviados al Dais X
A.
Incremento
A!.
de
Produccion
de Arroz
1. Rehabilitacion de pozos de poca
Mitigacion
de
profundidad
falta de agua de 2. Rehabilitacion de emb alses en
rios
riego
3. Conetruccion de canal de riego
A2.
Extension
1. Extension de especies mejor-adas
de 2. Mejcraru iento de especies en
especiea
estacicnes de experimento
del
mayor ccsecha
3. Aumento
produccion
y
de
provision de semillas
4.Monitoreo y evaluacion de los
resultados de extension
f--­
A3.
1. Elaboracion de plan de control
de cultivo POl' abonado
Mejoramiento de
tecnicas
de
fertihzantes.
de 2. Provision
cultivo
agroquimicas y m aquinarraa de
p ulver-izacion
y
extension
3. Exposicion
de
tecnicas de cultivo
4. Monitoreo y evaluacion de los
resultados de extension
A4.
1. Explotacion de colinae
Aumento
de 3. lntroduccion de maquinarias
de
extension
agrarias
culrivo
B.
Incremento
de
Produccion
de Hcrralizas
1.~3.
Dplo. agricultura de la
Provincia Y , Organiza­
cion de campesinos
1. --4. Dpto. agricultura de
la Provincia Y
1. Extensionistas
3. Organizaci6n de cam"
peainos
1 - 3. Coleboradores del
Institute de 'inveariga­
cion agraria
1. --5. Dpto. agricultura de
la Provincia Y
4. Extensionistas, Orga­
campe­
nizacion
de
sines
l.y 4. Colaboradores
del
Institute de investiga­
cion agraria
1. Dpto, agricultura de la
Provincia Y
2. Dpto. agricultura de la
Provincia y
Orga­
nizacicn de campeainos
BI.
1. Rehabilitacion de pozos de poca 1.-3.
Mitigacion
profundidad
de
Dpto. agricultura de la
falta de agua de 2. Rehabilitacion de embalses en
Provincia Y, Organize­
rios
riego
cion de campeainoa
3. Construccion de canal de riego
produccion
y 1. --3, Dpto. agricultura de
B2.
1. Aumento
de
provision de semillas
Mejoramientc de
la Provincia Y
y
extension
de 2. Expusicion
tecnicas
de 2. Extensionistas, Orga­
tecnicas de cultivo
cultivo
nieacion de campesincs
3. Monitoreo y evaluacion de los
resultados de extension
25
e
e
«Selecci6n de Proyecto:
CaBO
1>
Se promueve el desarrollo agricola en la provi.ncia Y
Se extiende la metodologia de desarrollo agricola en la provi.ncia Y
[
Aumento de
productos
I
I
I
Aumento de productos
de autoconswno
Se ordena un sistema de extension de
les resultados del proyecto
a otras comunidades de la pro-vincia Y
l
-------1
I
I
I
I
I
Se incrementa
la produccion agricola
B
I
:I
Se puede
:
cosechar
:
frutas
. .. ..
ganados
_~
__n_n+
u
Se incrementa
la produccion
de hortalizas
~I
~p
_. introduce la
introduce el
Se introduce
la ganaderia
ultivo de
piscicultura ell
.anques
J::I
,
,
,
:
arboles
frutales
,,,
,
~----~----
,
I
24
Se mejoran
las tecnicas
de cultivo
Se mitiga la
falta de agua
de riego para
hortalizas
_
.------------ A
,,
,
,,
,,
,,
~--I-----
B
Se mitiga la
falta de agua
de riego para
arroz
,
,
~---------------
,--------------+ -- -- ------- -- -- -­ --t
I
,,
,,
--- - -
--
Objetivo
Principal
Se incrementa la
producci6n de arroz
­
I
I
I
I
.•
G2J
~
Se in troducen
especies de mayor
cosecha
Se mejoran las
tecnicas de
cultivo
- -. _.... --- --- -- --- ------ -- - ----- .-- - --- _... - - -- ----- - ... -_ ... ------ -­
o
Se
incrementa
la extension
~c cultivo
una fase bastante temprano del ciclo de proyecto sin que exista todavia un
anteproyecto comun entre los involucrados del proyecto. No obstante, normalmente
se convoca el taller cuando ya existe un anteproyecto concreto tras estudiarlo entre
los involucrados, por 10 que en tal caso, los alcances del debate quedan limitados
naturalmente. La mayoria de las tarjetas de objetivo que se coloquen abajo del
Objetivo Principal suele incluirse como parte de las actividades del proyecto, sin ser
objeto de posibles alternativas para la seleccion de proyecto.
3. En caso de que la informacion sea insuficiente para comparar los acercamientos en el
taller, es necesario recabar la informacion mediante otro medio
0
hacer analisis
cuantitativo.
A continuacion, vamos aver la seleccion de proyecto en el caso de estudio del desarrollo
agricola de la provincia Y del pais X (Vease el arbol de objetivos de la pagina siguiente:
"Seleccion de Proyecto: Caso I"). Al considerar el Objetivo Principal seleccionado como
objetivo de proyecto y estudiar los acercamientos para realizarlo, se pueden esperar cinco
alternativas de acercamiento segun la configuracion del arbol, que son las siguientes
A. Acercamiento por Incremento de Produccion de Arroz
B. Acercamiento por Incremento de Produccion de Hortalizas
C. Acercamiento por Fomento de Ganaderia
D. Acercamiento por Cultivo de Arboles Frutales
E. Acercamiento por Fomento de Piscicultura
El acercamiento A por Incremento de Produccion de Arroz puede desglosarse en cuatro
alternativas de acercamiento:
IAI. Acercamiento por Mitigaci6n de Falta de Agua de Riego
A2. Acercamiento por Extensi6n de Especies de Mayor Cosecha
A3. Acercamiento por Control de Cultivo por Abonado
A4. Acercamiento or Am liacion de Su erficie de Cultivo
El acercamiento B por Incremento de Produccion de Hortalizas puede desglosarse
tambien en dos alternativas de acercamiento:
B 1. Acercamiento por Mitigacion de Falta de Agua de Riego
B2. Acercamiento or Mejoramiento Tecnico de Cultivo
23
e
e
«.
Selecci6n de Proyecto: Caso 2
»
Be promueve el desarrollo agricola en la provincia Y
I
I
I
Be extiende la metodalogia de desarrollo agricola en la provincia Y
I
Aumentode
productos en venta
I
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I
Aumento de productos
de autoconsumo
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los resultados del proyecto
a otras comunidades de la provincia Y
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r----------
~0--
,,,
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pesca
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de cultivo
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I
i,
Be incrementa la
produccion de arroz
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4
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falta de agua
de riego
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I
,
,,, Se mitiga la
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de riego
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,,
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especies de
mayor cosecha
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Se rnejoran
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de cultivo
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el cultivo de
arboles
fi:utales
---------,
Be incrementa
la Produccion Agricola
I
Be puede
cosechar
frutas
------- - - - - - -
_______________________________________________________________________________ 1
2-7. Matriz de Disefio de Proyecto (PDM)
Tras realizar una serie de analisis arriba mencionada, el taller entra ahora en la fase de
planificaci6n y procede a elaborar el PDM. De acuerdo con el arbol de objetivos y los
resultados de la selecci6n de proyecto, se concreta el plan de proyecto utilizando el
formato de PDM ( La estructura del PDM aparecera en la pagina siguiente, mientras los
detalles de cada item vendran a partir de la pagina 36).
El procedimiento para elaborar la PDM es el siguiente
Procedimiento de Elaboracion de PDM
1. Elaborar un Sumario Narrativo del Proyecto que incluya los items siguientes,
comenzando con el Objetivo de Proyecto.
a. Meta Global
b. Objetivo de Proyecto
c. Resultados
d. Actividades
2. Decidir Indicadores y Modos de Verificaci6n
3. Determinar las Premisas y Condiciones Externas
4. Determinaci6n del Insumo, basada en el debate sobre las actividades y el volumen
de varios recursos disponibles
Si los involucrados elaboran y acuerdan su contenido, basicamente la MD servira como
plan marco del proyecto hasta que se termine. El planificador del proyecto utilizara este
documento para concretar el plan detallado despues de la organizaci6n del taller de PCM,
mientras que durante la ejecucion del proyecto, los expertos y el personal de contraparte
trabajaran en conseguir el objetivo marcado, mediante las actividades indicadas en PDM.
Los responsables de evaluaci6n, por su parte, la utihzara cuando evaluen el proyecto.
La PDM servira de guia para la operaci6n del proyecto. Las partes involucradas como el
equipo de proyecto, responsables del pais donante y del receptor deben mantener
consistencia en la operacion del proyecto, de acuerdo con esta guia, pero tambien tienen
que tener en cuenta la flexibilidad en su aplicaci6n. En caso de que se cambien las
condiciones externas, la PDM tambien puede modificarse segun e1 cambio surgido. Es
recomendable convocar un taller para revisar el contenido de PDM, especialmente las
actividades, si en el momento de monitoreo el equipo del proyecto observa que estan lejos
los resultados
0
actividades reales de
10
marcado al principio.
~tenci6DJ
En realidad, es comun hacer hasta la selecci6n de proyecto en el taller de PCM, mientras
30
que la elaboracion de PDM se realiza en un equipo de pocos miembros. Es debido a que
el debate de PDM es mas tecnico y conceptual, por 10 que no es propio del ambiente de un
taller, compuesto de una gran variedad de asistentes. No obstante, es deseable hacer
publica la PDM redactada, por ejernplo, en forma mas simplificada, entre las partes
involucradas.
31
Estruetura de PDM
Condiciones Externas
(Vease las Notas 1 y 2)
Meta Global
Describir el contenido Indicar fuentes fiables Describir las
de la meta global de
de informacion para
condiciones externas
Indicar el objetivo de
manera concreta en
verificar el contenido
necesarias para
largo plazo* realizado
terrninos de tiempo,
de los indicadores de la mantener el estado de
volumen, calidad, area, casilla izquierda.
al cumplirse el
la meta global.
objetivo de proyecto.
etc.
~. Que se realice
dentro de 3 0 5 alios
luego de terminal' el
proyecto.
Describir el contenido Indicar fuentes fiables Describir las
Objetivo de Proyecto
del objetivo de
de informacion para
condiciones externas
Indicar el objetivo que proyecto de manera
verificar el contenido
necesarias para que el
debe ser realizado al concreta en terminos
de los indicadores de la objetivo de proyecto
terrnino del proyecto.
de tiempo, volumen,
casilla izquierda.
conduzca a la meta
calidad, area, etc.
global.
Describir el contenido Indicar fuentes fiables Describir las
Resultados
de los resultados de
de informacion para
condiciones externas
Indicar importantes
manera concreta en
verificar el contenido
necesarias para que los
retos" especificos y
terrninos de tiempo,
de los indicadores de la resultados conduzca el
concretos para
volumen, calidad, area, casilla izquierda.
objetivo de proyecto.
alcanzar el objetivo de
etc.
proyecto
Sumario Narrativo
Indicadores
Modos de Verificaci6n
*Los retos deben ser
realizados antes del
terrnino del
proyecto.
Insumo: Describir el insumo necesario para la
Actividades
parte japonesa y la parte del pais receptor
Describir las
de cooperacion para el proyecto sobre los
items siguientes
actividades diarias
que ejercera el equipo
de proyecto para
La parte japonesa :
conseguir los
Envio de expertos
resultados arriba
Capacitacion del personal de contraparte
mencionados.
en Japan
Provision de equipos
La parte del pais receptor de cooperacion :
- Asignacion del personal de contraparte
- Facilitacion de instalaciones y equipos
- Aseguramiento de presupuesto
Describir las
condiciones externas
para que las
actividades conduzcan
a los resultados.
Premisas:
Describir las
condiciones previas
necesarias para
comenzar el proyecto
Notal: Las condiciones externas son aquellos factores externos de importancia para el
proyecto y de mayor probabilidad, a pesar de que no son controlados por el proyecto.
Notaz: Las condiciones externas que se mencionen a un nivel, se supone aplicables en los
niveles superiores, por 10 que no es necesario repetirse.
Notaz: Esta es la estructura de PDM que utiliza JICA.
32
del pais donante como del pais receptor. Suelen redactarse de
manera que
correspondan a los items de los resultados arriba mencionados. Es importante incluir
el monitoreo del proyecto en estas actividades. En caso de que no se pueda recolectar
la informacion mediante documentos 0 estadisticas disponibles, a pesar de la
necesidad de indicadores, se incluira en las actividades tambien Ia recoleccion de
datos que sirvan de indicadores.
2) Indicadores y Modos de Verificacion
a. Indicadores
Aparecen en la segunda columna izquierda de la PDM y es un item formalmente
denominado "Indicadores Objetivamente Verificables". El sumario narrativo mas los
indicadores indicaran el objetivo mas completo. Los indicadores son utilizados para
establecer con mayor claridad la meta global, objetivo y resultados del proyecto, e
indican el grado de alcance real de estes, Por 10 tanto, deben ser cuantitativos y
objetivamente verificables. Los factores que constituyen los indicadores para el objetivo
de proyecto son los siguientes:
Factores Constituyentes
Ejemplo:
Proyecto de Desarrollo Agricola en la Provincia Y
1. Objeto (;,Que?)
2. Beneficiario (;,Para quienj)
3. Volumen (;'Cminto?)
4. Calidad (;,Como?)
5. Tiempo (;'Hasta cuando")
6. Lugar (;,Donde?)
Productos agrarios (Arroz, Hortalizas, Ganados)
Vecinos de las comunidades A y B
Superior a1120% de la produccion actual
Que no baje la calidad actual
Para el afio 2004
En las comunidades A y B
Como consecuencia, el indicador se redacta de la manera siguiente- Alcanzar mas de un
120 % de la produccion anual actual de arroz, hortalizas y ganados en las comunidades A
y B para 2004 sin bajar su calidad.
b. Modos de Verificacion
Se indican en la tercera columna izquierda de la PDM. Se trata de un juego de datos,
estadisticas 0 documentos que arrojen cifras 0 hechos concretos, que serviran como
indicadores. Estas cifras 0 hechos sirven para medir los resultados de proyecto. Los
modos de verificacion deben ser 1) fiables, 2) objetivos, y 3)faciles de obtener. Los
elementos 1) y 2) son importantes para realizar monitoreo y evaluacion correctamente
despues de marcar un objetivo claro, mientras el 3) 10 es para hacer factible el monitoreo
y evaluacion. En caso de no haber tales fuentes disponibles de informacion, se realizara
un estudio que posibilite la introduccion de nuevo medio de obtencion de datos para
indicadores. Es muy importante analizar en su caso, especialmente que dicho estudio no
34
I
1) Sumario Narrativo
Aparece en la columna mas izquierda de PDM y resume la informacion basica del
proyecto. Esta compuesto de cuatro niveles: a) Meta Global, b) Objetivo de Proyecto, c)
Resultados y d) Actividades. Estos cuatro niveles estan vinculados entre ellos mediante
la relacion medioefecto
0
la de condicion-resultado. Es decir, las actividades conducen a
los resultados, mientras los resultados 10 hace al objetivo de proyecto 0 el objetivo de
proyecto, a la meta global. El sumario narrativo sera descrito de forma cualitativa. En
cuanto a los detalles y los aspectos cuantitativos, son indicados en su casilla derecha
"Indicadores" .
En cuanto al orden de determinacion, el objetivo de proyecto sera decidido antes de
analizar la meta global
0
los resultados. Como el objetivo de proyecto debe estar
provisionalmente escogido en la seleccion de proyecto, 10 que se hace en esta fase es la
revision y ajuste de expresion aclarando mas el contenido del objetivo. Una vez
identificado el objetivo de proyecto, tanto la meta global como los resultados seran
determinados segun el arbol de objetivos y los resultados de la seleccion de proyecto. A
continuacion, viene la explicaci6n de cada uno de los items que forman el sumario
narrativo.
a) Meta Global es, mediante la contribucion del objetivo de proyecto, el objetivo de largo
plazo que se espera conseguir dentro de tres a cinco afios despues de terminal' el
proyecto. POI' ejernplo, es el incremento de producci6n de arroz, despues de la
irrtroduccion y extension exitosa de determinada tecnica nueva de cultivo en el area de
proyecto, que es el objeto de proyecto. Hay casos en que se marca una Meta Superior,
que tenga un plazo mas largo.
b) Objetivo de Proyecto es algo que debe conseguirse en el momento de terminal' el
proyecto, que suele durar unos cinco afios en su ejecucion, y son los beneficios que se
espera lIeguen al Grupo Meta. Normalmente se establece un objetivo para un
proyecto.
c) Resultados son los retos especificos y concretos a consegmr antes del termino del
proyecto. Cada uno de los retos implica un estado deseable, si se cumple, y el conjunto
de enos esta directamente relacionado con el objetivo de proyecto. Aunque no aparecen
como reto <tarjetas de objetivo) en el arbol de objetivos, en muchas veces se mencionan
explicitamente como items de resultados, ya que es necesario organizar una
estructura especifica
0
mecanismo de operacion para ejecutar el proyecto.
d) Actividades son las que realizaran diariamente los participantes del proyecto tanto
33
salga costoso, ademas de incluir la recoleccion de informacion dentro de las actividades
como se ha mencionado en el inciso d) Actividades.
35
3) Condiciones Externas y Premisas
a. Definicion
Pese a que se ejecuten todas las actividades planificadas segun su cronograma, puede
que no se consigan los resultados esperados debido a factores externos. Entre estos
factores, los que sean imprescindibles para alcanzar el objetivo de proyecto son llamados
Condiciones Externas en PCM. Sus elementos esenciales son: 1) imprescindibilidad para
realizar el reto del nivel superior, 2) mayor probabilidad de su incidencia, y 3) estar
fuera de control del proyecto. Las Premisas, por su parte, son las condiciones necesarias
para comenzar el proyecto.
En PDM las condiciones externas son indicadas a cuatro niveles. Cada una de las
condiciones se determinan segun las siguientes lineas fundamentales (Sus numeros
corresponden a los del diagrama inferior). La relacion entre las condiciones externas se
llama la Logica Vertical de PDM.
(1) Condicion externa: ~Cual es la condicion necesaria para alcanzar los resultados
esperados, al cumplir plenamente las actividades?
(2) Condicion externa: ~Cual es la condicion necesaria para alcanzar el objetivo de
proyecto, una vez alcanzados los resultados esperados?
(3) Condicion externa: ~Cual es la condicion necesaria para alcanzar la meta global, una
vez alcanzado el objetivo de proyeeto?
(4) Condici6n externa:
~Cual
es la condicion necesaria para mantener la situacion de la
meta global?
L6gica Vertical de PDM
Meta Global
Modos de
Verificaci6n
Indicadores
Sumario Narrativo
..
Condiciones
Externas
(4)
Condiciones
Externas
Objetivo de Proyecto
(3)
Condiciones
Externas
Resultados
(2)
Condiciones
Externas
(1)
Condiciones
Externas
Insumo
Actividades
Premisas
36
b. Importancia de Condiciones Externas
Hay dos razones fundamentales de la necesidad de confirmar previamente dichas
condiciones en la PDM.
La primera es para aumentar la factibilidad del proyecto. A pesar de que las partes
relacionadas 10 califiquen de muy bueno, si no estan identificadas las condiciones
externas, el proyecto puede ser muy vulnerable al cambio del entorno. POl' ejemplo, en un
proyecto de difundir una tecnologia, aunque se identifique como condicion externa el
ordenamiento de una normativa que obligue el aprovechamiento de dicha tecnologia, si
no hay alta factibilidad de su realizacion, no se puede esperar la difusion de la tecnologia
como se esperaba al principio. En este aspecto, cuando se formulan proyectos de manera
convencional, a veces no se analiza suficientemente la factibilidad de las condiciones
externas, ya que suelen ser determinadas a traves de encuestas estereotipos a las partes.
La segunda es para ejecutar correctamente la evaluacion y monitoreo. POl' ejernplo,
cuando es insuficiente la identificacion de las condiciones externas, si se realiza la
evaluacion
0
monitoreo de un proyecto, su exito suele determinarse segun el grado de
cumplimiento del objetivo marcado. Y sin embargo, no tendra sentido hacer comparacion
sobre los grados de cumplimiento aparente de objetivo, entre un proyecto que no alcanzo
tanto el objetivo, debido al cambio desfavorable para el proyecto frente a las condiciones
del entorno esperadas y otro que alcanzo bastante nivel de cumplimento, porque hubo un
cambio favorable del entorno para el proyecto. No se puede evaluar estos casos
correctamente, si no son identificadas las condiciones externas previamente.
c. Condicion Asesina
Una condicion asesina es una condicion externa dificil de ser cumplida durante el
proyecto, a pesar de ser imprescindible para el exito del proyecto. POl' ejemplo, es
considerada como condicion asesina la de " mantener el volumen de personal actual",
necesario para conseguir buenos resultados, cuando la institucion ejecutora de proyecto
esta en plena reforma institucional realizando gran reduccion de operacion. POl' 10 tanto,
una vez determinadas las condiciones externas, hay que revisarlas para confirmar que
no son asesinas. En caso de encontrar condiciones asesinas, es necesario,
suspender el proyecto,
0
0
bien
bien cambial' el disefio de proyecto radicalmente.
d. Categorias de Condiciones Externas
Las categorias de las condiciones externas son:
Condiciones economicos como indices de crecimiento ecoriomico y precios.
Condiciones naturales como clima, topografia y geologia.
Plan nacional de desarrollo
0
la legislacion del pais receptor de cooperacion
Directrices de operaci6n y actividades del ente ejecutor de proyecto ( En caso de crear
nueva unidad para la ejecucion de proyecto, hay que mirar las directrices de la
37
instituci6n superior de tal unidad )
Capacidad financiera y administrativa del ente ejecutor de proyecto (Idem)
Estructura organizacional del ente ejecutor de proyecto (Idem)
A continuaci6n, vrene un ejemplo de PDM, elaborada a base de los resultados de la
selecci6n de proyecto sobre el "Desarrollo Agricola en la Provincia Y del Pais X".
38
PDM del Caso ''Desarrollo Agricola en Provincia Y del Pais x."
Nombre de Proyecto : Proyecto de DesarrolloAgricola de la Provincia Y
(Periodo : de enero de 2000 a diciembre de 2004)
Modos de Verificaci6n
Indicadores (Nota")
Sumario Narrativo
Condiciones Externas
Meta Global
La produccion agricola del barrio b de la Estaclisticas del Ministerio de Es estable la situacion
que incluye las dos Agricultura del pais X
politica y economica del
agricola en la provincia Y comunidades, alcanza un detenninado
pais X
del pais X
myel para el fin de 2009
Se promueve el desarrollo provincia Y,
Objetivo de Proyecto
La produccion anual de arroz,
hortalizas y ganados de cada
comunidad alcanza un nivel sin
afectar su calidad para el fin de
2003
El personal contraparte como
Dpto,
de
funcionarios
del
agricultura de la provincia Y y
extensionistas agrarios alcanza un
nivel para poder extender tecnicas
autonomicamente
a
otras
comunidades de la provincia para
el fin de 2004
3. En la etapa final, los productores
de cada comunidad modelo
realizan agricultura can nuevas
tecnicas y conocimientos tecnicos
que posibilitan el incremento de
produccion ( 10 que corresponde a
los indicadores de las actividades )
autonomicamente
4. Se elabora un manual de guia que
resume las tecnicas y conocimierr
tos que posibiliten el incremento
de nroduccion para el fin de 2004
Para el fin de 2003, en cada comunidad
modele:
1. Los organos de campesinos
ejecutan varias actividades como
extension
de
tecnicas,
construccion, administracion y
mantenirniento de canal de riego.
2.
Se ordenan canales de riego de
modo relativamente economico
(que se pueda aplicarlo en otras
comunidades en el futuro)
3. a. Se introducen nuevas especies
de arroz
b. Se rnejoran las tecnicas de
cultivo de arroz
c. Se mejoran las tecnicas de cultivo
de hortalizas
4.
Alcanza un nivel el numero de
ganados
1.
Se consigue de forma
sostenible el aumento de
productos agrarios (arroz,
hortalizas y ganados) en
las comunidades modelo 2.
AyE, mediante la
participacion de vecinos
Resultados
En cada comunidad:
1. Funcionan los organos
de campesinos
2. Se mitiga la falta de
agua de riego
3. Se cultivan arroz y
hortalizas de forma
adecuada
4. Se
incrementa el
numero de ganados
39
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
presupuesto
Registro de actividades 1. El
asignado
a
la
de proyecto
provincia Y del
Informe sobre el nivel
ministerio no se
tecnico y capacidad del
personal
contraparte,
reduce y e1 perso"
nal
es
estable,
redactado por expertos
habiendo un meca"
enviados del pais Z
nismo de extension
Registro de estudio y
de los resultados a
observacion de proyecto
Manual de guia tecnica
otras comunidades
de cada area como
de 1a provincia, a
hay posible ordena­
desarrollo participative,
miento de tal meca­
explotacion
agraria,
ordenamiento
de
msmo.
infraestructura agricola 2. La provincia no
sufre
fenomenos
y manejo de agua
climaticos
tan
extremos
como
sequia
Registro de actividades
de los organos de
campesinos
Registro de actividades a
Inforrne
tecnico
de
proyecto, que sirven de
base
para
elaborar
manual
Registro de actividades a
Inforrne
tecnico
de
proyecto, que sirven de
base
para
elaborar
manual
Registro de actividades a
Inforrne
tecnico
de
proyecto, que sirven de
para
elaborar
base
manual
Las
comunidades
modelo
no
sufren
fenomenos
climaticos
extremos como soquia
Actividades (Se establecen Insumo
mas detalladamente en
Pais receptor (Pals X)
PO)
1. Asignacion de personal contraparte para expertos del pals donante
como funcionarios del dpto. de agricultura de la provincia Y 0
1. Planificar y ejecutar el
extensionistas.
proyecto
con
participacion
de 2. Sufragar costos de ejecucion de proyecto
3. Provision de terreno, edificios 0 instalaciones necesarios para
vecinos
ejecutar el proyecto
2. Ejecutar el proyecto
segun sectores (items
de
los
resultados Pais donante (Pais Z)
arriba mencionados)
1. Envio de expertos (6 de largo plaza: lider/desarrollo agricola,
organizacion campesina/desarrollo participativo, explotaci6n
agraria, manejo de agua, explotacion ganadera y coordinador de
operacion. y envios oportunos de los de corto plazo segun
necesidades)
2. Provision de equipos
3. Capacitacion del contraparte del pals X en el pais Z
4. Sufragar parcialmente los costos de operacion de proyecto
La mayoria del personal
contraparte del pals X
que haya recibido la
transferencia
tecnica
queda en sus puestos
actuales
Premisas
1. Ambos gobiernos 10
apoyan
en
terminos
de
financiamiento,
recursos humanos
e institucion.
2. las
dos
comunidades
muestran postura
colaboradora a la
ejecucion
del
I
proyecto
*Nota: Es importante aclarar y cuantificar cada uno de los indicadores en una fuse temprana de 1a ejecuci6n del
proyecto.
40
2-8. Plan de Operaciones
EI Plan de Operaciones (PO) es un plan mas detallado del proyecto, que se elabora
basado en la PDM. El ejecutor de proyecto 10 desarrolla, despues de que los
participantes (
incluye la
0
parte de ellos, en su caso) del taller hayan creado la PDM. El PO
informacion mas detallada como actividades,
cronograma, insumo de personal, bienes y fondos,
resultados
esperados,
y personal responsable. A
continuacion, viene un formato estandar de PO. En los proyectos de JICA, se elabora
conjuntamente entre los expertos de ,JICAy el personal de contraparte del ente ejecutor
de proyecto del pais receptor. Hay dos tipos de PO: uno es PO global que abarca todo el
periodo de proyecto y el otro, PO anual que planea actividades de cada afio. Por 10 tanto.
en el primer ano, se crean el PO global, y al menos, el anual para el primer afio. A pesar
de que la elaboracion de estos POs requiere unas semanas, merece la pena invertir
tanto tiempo en ella, ya que un plan de operacion muy analizado es la clave para el
exito del proyecto.
Plan de Operaci6n (PO)
Activi­
clades
Resultados
Esperados
Cronograma
Puesto
Respon
sable
Condi-
Insumo
Bienes
Personal
ciones
Fondos
Necesarias
I
J
En la ultima columna se indican los asuntos a tener en cuenta al realizar actividades
especificas (por ejernplo, "Ia necesidad de realizarlas en coordinaci.6n con otras
actividades"
0
"tener en comun un mismo insumo").
A continuacion, se muestra un ejemplo del PO global sobre el "Desarrollo Agricola de la
Provincia Y del Pais X" (Nota: los resultados esperados y el insumo (bienes) deben ser
descritos mas concretamente en el proyecto real).
41
En el PO anual, el eje horizontal de cronograma corresponde a un afio para determinar
las actividades mas detalladas (por ejemplo, el inciso 2-4-1 del PO global es desglosado
entre varios items en el PO anual). Tambien hay que tener muy en cuenta las
caracteristicas dellugar de proyecto como las estaciones de lluvia y seca, a la hora de
determinar el momento de ejecucion de cada actividad.
42
(Vease el PO adjunto)
43
(Vease el PO adjunto)
44
5. Como:
Utilizando PDM, PO y el formato de monitoreo
3-2. Evaluaci6n (Caso de JPCM)
1. Quien.
Un grupo formado, principalmente, de personas ajenas del proyecto, que
incluya expertos de correspondientes especialidades
2. Cuando:
Durante, al terrnino y despues del proyecto
3. Que:
Analisis sobre los cinco parametres siguientes:
•
Efectividad: Aclarando el grado de alcance del objetivo marcado, analizar la
causa de tal grado (tan alto
0
tan bajo) y sus trasfondos (por ejemplo, el grado de
contribucion de los resultados al objetivo, influencia de los factores exteriores,
etc.), Lo que hay que tener en cuenta aqui es hacer una calificacion global
considerando la dificultad del mismo objetivo
0
la repercusion de las condiciones
externas, sin sacar la conclusion simple de que un proyecto con mayor alcance de
indicadores sea de mayor exito,
•
Impacto:
Comprobar el impacto generado por la realizacion del objetivo de
proyecto. Hay que analizar todos los impactos, es decir, aparte de la meta global,
impacto esperado al principio, aquellos no esperados desde los aspectos tanto
positivo como negativo. Los resultados de la evaluacion del impacto son
aprovechados para reflejar en la planificacion de futuros proyeetos.
•
Eficiencia: Evaluar el grado del efeeto (los resultados) frente al insumo. Be
considera mejor cuando los resultados sean mayor. Ademas del volumen de
insumo, es importante analizar la calidad y el momento del insumo. Por ejemplo,
es ideal evaluarla mediante indicadores cuantitativos como IRR ( Ratio Interno
de Rentabilidad ) que se usa en proyectos de desarrollo agricola, pero si es dificil
hacerlo como cuando se trata de un proyecto de desarrollo humano, se hara
evaluacion comparativa con otros proyeetos
0
experiencias similares dentro y
fuera del pais.
•
Pertinencia: Evaluar la importancia del objetivo de proyeeto y la meta global,
en terrninos de la consistencia con la politica nacional de desarrollo del pais
receptor de cooperacion y con las necesidades de los beneficiarios. El plan de
proyecto tambien debe coincidir can las necesidades del ente ejecutor de proyecto.
Hay que chequear las relaciones de logica de condicionefecto que existen entre
los cuatro
niveles del sumario narrativo de proyecto.
46
3. Monitoreo - Evaluaci6n
Estas operaciones son sumamente importantes, ya que aclaran si el objetivo de proyecto
primeramente marcado es alcanzable
monitoreo
0
0
no, dependiendo de una buena ejecucion del
evaluacion. En el PCM, el monitoreo y la evaluacion son definidos de la
manera siguiente:
1) Monitoreo
Chequear si el proyecto esta desarrollando tal como se haya
programado y si esta arrojando resultados esperados para hacer
ajuste necesario al programa.
2) Evaluacion
Analizar globalmente la implantacion de proyecto desde criterios
como grado de alcance de objetivo, eficiencia y pertinencia para
calificar el proyecto.
Estas dos operaciones son similares en el sentido de que ambas chequean el grado de
alcance del plan
0
del objetivo marcado; no obstante, la primera es un control de avance
de proyecto, realizado por las partes implicadas del proyecto, mientras que la segunda es
una actividad que realizan personas ajenas al proyecto para obtener un diagnostico mas
objetivo.
El Monitoreo y Evaluacion se realizan para los siguientes efectos:
Mejorar la calidad de proyecto en ejecucion (Monitoreo y Evaluacion)
Explicar el proyecto adecuadamente ante los contribuyentes y tomadores de decision
politica (Evaluacion, principalmente)
Extraer leccionestfactores positivos y negatives), que sirvan para proyectos futuros
(Evaluacion, principalmente)
3-1. Monitoreo (Caso de JPCM)
1. Quien:
Personas implicados al proyectotejecutor de proyecto)
2. Cuando:
Cada medio ario durante el proyecto, aunque la frecuencia de
monitoreo es diferente segun actividades y resultados esperados: y
oportunamente, despues del terrnino de proyecto
3. Que:
1) Cotejo del estado actual del insumo, actividades, resultados y l as
condiciones externas con el programa
2) Estimacion de la posibilidad de alcance del objetivo de proyecto e
identificacion de sus obstaculos
3) Formulacion de contramedidas
4. Donde:
Lugar de ejecucion de proyecto
45
•
Sostenibilidad:
Comprobar que cl dodo de proyocto se manticno dcspues del
periodo de proyccto
0
las actividadcs de proyecto se mantiencn y evolucionan. So
analiza, especialmente, dosde los aspectos organizacional, fiuanciernv tecnico.
4. Donde.
5. Como:
Lugar de implantacion del proyocto
Mediante PDM. PO y el formate de evaluacion
•
•
47
•
•