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Explicación del tema:
La Teoría de Restricciones (TOC) es una estrategia que busca maximizar las
operaciones de las empresas mediante la sincronización de los recursos vía la
administración de las restricciones (físicas y de política) para maximizar resultados
financieros y operativos. Es explicada mediante un novela denominada “La Meta” por
Dr. Eli Goldratt (se encuentra en libro y en video (www.productivity.com.mx).
Promueve que la meta de todo negocio es “Ganar dinero”, mediante una combinación
adecuada de los siguientes indicadores de desempeño: aumentar el truput (la
capacidad del sistema para generar dinero a través del tiempo: bienes vendidos), y de
manera simultánea reducir los inventarios (de producto terminado, en proceso y
materia prima) y reducir el gasto operativo (todo lo que el sistema gasta para hacer
trabajar al sistema productivo). La TOC define a la restricción o cuello de botella como
aquel proceso más lento, que impide maximizar los objetivos del negocio. Para esto,
las restricciones se clasifican como Restricciones físicas y de política, las “físicas” son
aquellas como el efectivo (impide a las empresas adquirir nuevas máquinas, nos
impide adquirir bienes y servicios para nosotros mismos, etc.), flujo vehicular (impide el
tránsito continuo de los autos en las avenidas), habilidades (la incapacidad de manejar
personal, de persuadir para autorizar un curso, el desconocimiento, la inexperiencia,
etc.)
Mientras que “las de política” son aquellas como las reglas (nos impiden pasar a una
disco por ser menores de edad, nos impiden manejar por no tener la edad necesaria,
nos impiden votar por no tener 18 años cumplidos y tener la credencias de votar, etc.),
los indicadores (cuando nos restringen mentalmente alcanzar el 100% de
cumplimiento al programa de producción debido a que el objetivo que nos piden
mínimo es de 95%, cuando nos restringen a manejar más de 110 km/hr en las
autopistas nacionales, etc.).
En las empresas manufactureras, la restricción física es aquel proceso más lento de
toda la línea, éste es el que define el ritmo de la producción. Ahora bien, existen dos
tipos de restricciones físicas: restricciones de mercado, se presenta cuando la
demanda es menor que la producción, es decir, estamos restringidos en lograr
nuestros objetivos porque hay poca demanda, nuestra capacidad está ociosa, cuando
una línea sólo trabaja un turno, etc., estas restricciones están fuera de la empresa,
está en el mercado, ¿qué tendremos que hacer para aumentar la demanda del
mercado?
Por otro lado, las restricciones de capacidad se presenta cuando la producción es
menor que la demanda, es decir, el problema lo tenemos dentro de la empresa, de
manera interna lo podemos solucionar, es mejor estar en esta circunstancia, ¿qué tipo
de restricción se presenta en tu empresa: de mercado o de capacidad?, ¿cuál sería
mejor para tu empresa?
La TOC presenta 5 Pasos para administrar eficiente las restricciones del tipo físico en
las empresas:
1er paso: identifica la restricción.
Visualmente en tu proceso de manufactura identifica dónde se concentra mayormente
el inventario en proceso (es la manera más fácil de identificar), en otro caso,
transforma la demanda en horas máquinas requeridas de producción para cada
operación o proceso, el proceso que tenga la mayor cantidad de horas (es muy lenta)
será la restricción o cuello de botella.
2° Paso: Explota la restricción.
¿Qué significa? Debido a que la restricción de tus procesos es la de menor capacidad,
ese proceso es el que define el ritmo de la producción de todo el sistema o de toda la
línea, y si define el ritmo de la producción, ¿qué te interesa?, que esté ociosa o que
siempre esté trabajando, la regla es: “Que nunca pare”, “es la de oro”. ¿Qué tengo que
hacer para que esto siempre ocurra? Existen varias actividades por hacer: releva el
operador de la restricción cuando vaya al baño, cuando esté de vacaciones, cuando
vaya a comer, durante los cambios de turno, cuando pida permiso para ir a hablar a
nóminas, cuando vaya a juntas de trabajo, cuando participe en equipos de mejora
continua, etc.
Definiendo un tambor amortiguador antes de la restricción y que los procesos previos
siempre trabajen para llenar ese amortiguador (buffer) para que la restricción no pare
por falta de material, ¡asegúrate! que todo el mundo conozca la restricción para que
promuevan que “nunca pare”, ponle un letrero, píntala de otro color, señálala como el
“Cuello de botella”, por otro lado, registra, monitorea y mejora la Eficiencia Total del
Equipo (ETE)” o la Eficiencia Total del Cuello de Botella (ETCB): maximiza su
porcentaje de tiempo disponible para trabajar, máxima el porcentaje de cumplimiento
al estándar de producción y máxima el porcentaje de la calidad de las piezas que
produce.
3er Paso: Subordina el sistema a la restricción:
¿Qué hacer aquí? Concéntrate en la máquina más lenta: asegúrate que la gente de
mantenimiento se subordine o que le de prioridad a realizarle el preventivo, el
correctivo, el predictivo, el autónomo, el programador de la producción se subordina,
es decir, define el programa de producción basado en la capacidad del cuello de
botella, el área de SMED se enfoca a diseñar dispositivos para asegurar realizar el
cambio de presentación de los productos en menos de 10 minutos, el área de comprar
le da prioridad en tener el inventario de partes, de refacciones, materiales, equipos de
medición, etc., calidad se concentra en el cuello de botella para minimizar la variación,
aumentar el Cp y Cpk, se enfoca a monitorear variables claves de proceso, el equipo
de mejora continua se enfoca para mejorar el ETE, eliminar desperdicios, etc., los
procesos previos a la restricción trabajan para mantener lleno el amortiguados para
evitar paros por falta de material, los procesos posteriores se subordinan trabajando
de acuerdo al ritmo o un poco más que la máquinas lenta, el almacen de materias
primas asegura enviarle a tiempos los materiales al igual que refacciones para
asegurar surtir refacciones o promover a comprar el tener disponibles refacciones
claves en inventario, el área de capacitación se enfoca a multihabilitar personal relevar
al operador del cuello de botella.
4° Paso: Eleva la restricción:
Si después de los primeros 3 pasos no has logrado el objetivo del negocio, aquí sólo
hay dos casos por hacer: busca “elevar” o aumentar la capacidad de producción del
cuello de botella apoyando con una máquina adicional (una usada) o pero en último
caso invierte en una máquina de mayor capacidad. Por lo tanto, si en tu empresa tiene
poco volumen de producción y ya has hecho lo imposible, estonces sí, enfocate a
aumentar la producción SOLAMENTE EN LA RESTRICCIÓN.
5° Paso: Regresa al paso 1:
Después que has aplicado los primeros 4 pasos, pregúntate: ¿hay una restricción
nueva o sigues teniendo la misma restricción?. Si continuas teniendo la misma
restricción, ve al 2° paso, si existe una nueva restricción, regresa al 1er Paso. Este es
un proceso de mejora continua que nunca tiene fin. Se requiere que toda la empresa
esté comprometida con la mejora de la administración de la restricción (implementar
esta teoría).
Ahora sí, ¿cuál es el sistema operativo (como en las computadoras) que promueve la
teoría de restricciones? El TAC. Te explicaré con el ejemplo del tinaco de agua de las
casas o del aljibe o del tanque de agua de los baños. ¿Cómo trabaja este sistema?.
Tiene un flotador, una válvula de agua y una conexión que manda la señal cuando el
nivel del agua está bajo. Cuando el nivel del agua baja y llega a un nivel permitido
(antes de que se acabe), algo sucede en automático en el sistema que de manera
espontánea se activa la llave permitiendo salir agua hasta que se recupera el nivel del
tanque, ¿si o no?. Ahora traslademos este ejemplo al caso denominado: TamborAmortiguador- Cuerda (TAC). El “Tambor” es el ritmo de la demanda de los clientes
que consumen los productos terminados, cuando baja este nivel de inventario, existe
una “Cuerda” que manda la señal hacia la máquina cuello de botella de la línea de
producción correspondiente que le indica que debe arrancar tomando inventario en
proceso del “Amortiguador”, al suceder esto empieza a bajar el nivel del amortiguador,
entonces la otra “Cuerda” manda la señal a la primer máquina de la línea de
producción para que arranque a producir para volver a llenar el amortiguador que está
antes de la restricción. Esta es la aplicación de la Manufactura Sincronizada
(Synchronuous Manufacturing) mediante TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda) o DBR
(Drump, Buffer, Rope). La “Cuerda” es el medio para mandar la señal de arranque:
puede ser una tarjeta kanban, un voceo, un aviso, una llamada de radio, etc. es un
sistema de comunicación en óptimas condiciones que promueva la comunicación y la
sincronización.
Si esta analogía está enfocada a una o varias líneas de producción, ahora traslademos
este esquema o estrategia a un nivel macro: la demanda del cliente final consume
inventarios de producto terminado en los almacenes de los clientes, al llegar a un nivel
en el amortiguador, manda la señal para reponer el inventario a los centros regionales
de distribución, surten el producto y cuando sus niveles de inventarios de sus
amortiguadores bajan, manda la señal hacia el CEDIS (Centro de Distribución
General), quien surte el inventario, y a la vez disminuye sus stock de sus
amortiguadores según el producto, al llegar a un nivel bajo manda la señal
nuevamente pero ahora a la línea de producción en planta para arrancar la
producción, cuando sucede esto, el amortiguador de la restricción de esa línea vuelve
a bajar y activa el inicio de la producción hasta llenar el amortiguador, cuando la
operación inicial de la línea empieza a consumir inventario de materia prima, entonces
el amortiguador en el almacén de materia prima baja y activa una orden de compra de
material a los proveedores correspondientes, quienes surten los pedidos y al bajar sus
niveles de stock de sus amortiguadores, mandan la señal otra vez hacia atrás a iniciar
la fabricación de sus materias primas, y así sucesivamente hacia atrás. ¿Cómo ves?.
¿Es fácil?, en realidad es estrategia, es trabajo, es dirección, es trabajar en equipo, es
convertir una visión en algo tangible, es SINCRONIZAR TODA LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE MATERIALES mediante TOC, muchas empresas han
reconocido la importancia de este estrategia y han definido toda una estructura
organizacional enfocado a diseñar, implementar, mantener y mejorar este sistema
complejo. Y la gente con esa experiencia se cotiza laboralmente para aprovechar la
oportunidad de trabajo cuando se presente. Por eso, es importante que tú estés
preparado. ¿Quién pudiera pensar que tú puedas diseñar, dirigir y administrar eso en
un futuro cercano?. Solamente tú. Y ahora sí: ¿Qué es TOC? Un sistema de
administración de la manufactura enfocada a sincronizar en armonía las
RESTRICCIONES en cada proceso (clientes, almacenes de producto terminado, de
materia prima, proveedores, etc.) mediante TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda) para
alcanzar los objetivos de la empresa: Rentabilidad, Flujo, Desempeño Financiero y
Operativo, apoyado por la aplicación de diversas herramientas de Manufactura de
Clase Mundial. ¿En qué tipo de empresas se puede implementar? En empresas que
tienen demandas constantes de sus productos, que trabajan en ambientes de
manufactura Make to Stock (fabricar para almacenar), ejemplo empresas de bebidas
(carbonatadas, cervecerías, jugos, leche, vinos y licores, etc.), pinturas, alimentos,
productos de consumo popular (legumbres y frutas enlatadas y embolsadas, etc.),
entre otras, empresas con Make to order (fabricación a la orden), ATO (ensamblar bajo
una orden), etc.