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white paper
LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
DESDE LA PERSPECTIVA
PRÁCTICA – reflexiones y
recomendaciones
Buljan & Partners Consulting España
Escrito por Silvana Buljan y Miguel Sanz
Marzo 2015
El presente documento y todo lo contenido en el mismo es propiedad de Buljan & Parters Consulting
SL, quedando por tanto prohibida su reproducción, difusión, copia o transmisión por medios
electrónicos o mecánicos, sin el previo consentimiento por escrito de ésta Entidad.
Para solicitar el permiso puede enviar un email a la dirección: [email protected]
Buljan & Partners Consulting S.L. · Avda. de Manoteras, 26 3º B - 28050 · Madrid
Tel.: +34-914-488-882 · Fax.: +34-914-488 -943 · [email protected] · www.buljanandpartners.es
Inscrita en el Registro Mercantil de Madrid · Tomo 182828 · Folio 39 · sección 8ª · Hoja M-316892 · Inscripción 5 · CIF.: B-83490235
INTRO Y NUESTRA EXPERIENCIA
¿Por qué este whitepaper?
La experiencia de cliente se ha puesto de moda en España, de repente las compañías
se dan cuenta que hay un cliente allí fuera que les paga sus actividades de negocio, y
que este cliente cada vez tiene más poder, influencia e impacto en la cuenta de
resultados. Y no hay escuela de negocios que no ofrezca la receta perfecta para
diseñar una estrategia de experiencia de cliente WOW.
La idea para escribir este whitepaper surge de observar la cantidad de
desconocimiento, inseguridad y curiosidad en el mercado español, no para dar una
receta perfecta sino para compartir unas reflexiones que hemos sacado tras
implementar estrategias de experiencia de cliente en los últimos años en varios sectores
y compañías de varios tamaños. Y para gestionar bien las expectativas: apostar por ser
una compañía centrada en su cliente significa transformar la empresa en su totalidad,
porque ya no vale con “como lo hemos hecho siempre”. Bien dijo Albert Einstein: “no se
puede resolver un problema con la misma mente que lo creó”.
¿Quiénes somos?
Buljan & Partners Consulting nace en el año 2002 en Madrid, con el objetivo de ayudar a las
empresas a estar centradas en su cliente, tanto el cliente externo que paga por el
producto/servicio adquirido, como el cliente interno que cede su tiempo a cambio de un
salario y busca motivación y reconocimiento. Las organizaciones somos personas y solo las
personas somos capaces de asegurar una experiencia de cliente lo suficientemente
convincente para que el cliente nos sea fiel y nos asegure una continuidad estable en nuestro
negocio.
Nuestro Modelo CCMTM y nuestra ilusión consiste en transformar las empresas desde la gestión
integral centrada en sus clientes (ver imagen abajo) y no a cualquier coste ni el fraude que
viven los clientes en su día a día. Los pilares para asegurar una experiencia de cliente
excepcional van más allá de gestionar los 5 sentidos con instalaciones estupendas, olores que
invitan a entrar en tiendas o técnicas de formación con fantásticas presentaciones virtuales. Se
trata de demostrar al cliente que realmente nos importa y de que los líderes en las empresas
estén convencidos tanto del beneficio de una estrategia centrada en el cliente como de la
necesidad de poner al servicio del cliente procesos y tecnología que permita un engagement
fácil y orientado a dar soluciones. Que el empleado como creador de la experiencia esté bien
seleccionado y desarrollado con la capacidad suficiente para fidelizar al cliente y conectar
con sus necesidades reales.
Buljan & Partners Consulting S.L. · Avda. de Manoteras, 26 3º B - 28050 · Madrid
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¿En qué hechos nos hemos basado para escribir el whitepaper?
Estando con nuestros clientes y con los clientes de nuestros clientes. Empezando por
observar, hacer preguntas, escuchar, analizar, concienciar e interpretar. Más de 20.000
respuestas de clientes y 5.000 respuestas de empleados de varios sectores para
identificar lo que más valoran en la relación con una marca / empresa y dónde más
piden cambios para ser promotores, son los hechos base para ofrecer este resumen.
¿Cómo hemos estructurado nuestras observaciones?
“Nuestro negocio es muy complejo y diferente al de los demás”. Esta declaración es estándar
en cada empresa. Somos diferentes, no se pueden implementar aquí las teorías americanas,
nuestra plantilla tiene una antigüedad media de >15 años y no se puede cambiar la actitud…
Hay miles de razones para rechazar una transformación hacia el cliente antes de empezar y las
razones son el miedo y la inseguridad. Porque el mundo de las personas es más sencillo de lo
que parece cuando estamos metidos en la maquinaria de las organizaciones. La psicología
humana no ha cambiado mucho en los últimos 2000 años y lo que buscamos todos es muy fácil
de resumir: ser queridos, respetados, comprendidos, reconocidos,… y útiles.
Independientemente de si somos clientes o empleados, porque somos las dos cosas 24h al día.
Nuestras reflexiones parten de esta realidad: el cliente como persona. Para esta persona no
existen diferencias entre negocios B2C ó B2B, ni entre procesos o departamentos ni entre
canales o interacciones y, sobre todo, no hay diferentes responsabilidades. Yo soy cliente de
una marca y exijo que ésta cumpla en cada momento y en cada interacción con la promesa
de marca que me transmitió cuando me decidí como cliente por ella. Vamos a entrar en
detalle por sector, modelo de negocio, voz del cliente y empleado y tipo de “producto”.
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Sector
en la de fidelización a pesar del esfuerzo
que se han hecho implementando
estrategias CRM. Sabemos desde hace
años que es más caro captar a un
cliente nuevo que fidelizar a uno
existente, pero seguimos invirtiendo más
en captación.
El resultado del análisis en los diferentes
sectores nos proporciona las siguientes
conclusiones:

Independientemente del sector,
podemos afirmar que “No sorprendemos
a nuestros clientes”. Estamos muy lejos
de crear las famosas experiencias WOW
que nos enseñaron Apple y pocos más.

El foco de la mayoría de las empresas
está en la captación de clientes más que

Cuando se trata de traducir el
“queremos dar más peso a la visión
cliente”, se traslada a la parte más
académica de procesos, métodos,
métricas y herramientas. No se llega a lo
concreto de crear un vínculo emocional
con los clientes. Pesa más “racionalizar”
que dar espacio a las emociones.

Siempre existe un mínimo de un 25% de
Momentos de la Verdad durante el
Customer Journey. Es decir, existe un gap
entre la importancia y la satisfacción de
lo que los clientes y empleados perciben
sobre los distintos puntos de interacción
en el “viaje del cliente”. Éstos son los
momentos que deciden la fidelización
del cliente y suelen ser vinculados a los
momentos “post-venta”.
“CADA MOMENTO ES DE ORO PARA
LAS EMPRESAS QUE LO SABEN
VER COMO TAL”
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B2B vs. B2C
Tener un negocio orientado al “consumidor” final
o a una empresa no debe ser motivo para que
la experiencia sea diferente. El poder del cliente
interno es el motor de la experiencia
independientemente del modelo de negocio.
Hemos indentificado las siguientes
observaciones:

Todos los clientes buscan el “cumple lo
que prometes” como argumento
fundamental. Los clientes B2B dan menos
importancia a las experiencias WOW que
los B2C y se conforman con una buena
entrega del producto/servicio
encargado.

Si nos fijamos en los niveles de
satisfacción, la tasa más baja se
encuentra en el negocio B2B. Los motivos
se explican desde la perspectiva de la
falta de comprensión de los retos reales
del negocio del cliente y la inexistencia
de una empatía que va más allá del
interés en cerrar un contrato.

Las métricas o los indicadores que se
manejan, evalúan el cumplimiento de
procesos en vez de la experiencia. Nos
indican que el nivel de compromiso con
los clientes internos y externos no ha
alcanzado todavía el nivel de madurez
deseado. El enfoque es más operacional
que experiencial.
“LA EXCELENCIA ES HACER LAS COSAS
ORDINARIAS DE UNA MANERA
EXTRAORDINARIA”
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Visión Cliente vs. Visión Empleado
con formaciones técnicas de procesos y
herramientas. Hasta aquí todo correcto;
muchas organizaciones no piensan con
una “visión cliente” al diseñar procesos y
herramientas.
Las organizaciones deben tener presente las
visiones que aportan los clientes y los
empleados. En nuestro análisis encontramos:


El empleado tiene una valoración más
positiva que los propios clientes.
Pensamos que hacemos las cosas bien y
que cada interacción con nuestras
marcas es muy importante para el
cliente porque aplicamos lo aprendido.
Lo aprendido a día de hoy no es ilusionar
al cliente sino ejecutar un proceso o unas
reglas.

Los clientes no suelen percibir un valor
añadido en el servicio prestado
(comúnmente llamado “propuesta de
valor”). En este sentido muchos clientes
sienten que la relación con la marca ya
no es la misma.

Los clientes no ven que puedan irse tan
fácilmente a la competencia (el cliente
se siente cautivo por las barreras
diseñadas para impedir darse fácilmente
de baja).

Los empleados de trato directo con el
cliente tienen prácticamente la misma
percepción que los clientes, sin
embargo son los menos valorados en su
organización. Estar al servicio directo del
cliente en el mundo corporativo es más
un castigo que una promoción.
El punto de partida en muchas
organizaciones es preparar al personal
“DO THE RIGHT THINGS RIGHT, TANTO
CON EL EMPLEADO COMO CON EL
CLIENTE”
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Producto vs. Servicio
La definición conceptual de las empresas no depende del producto o servicio sino de tener
que valorar al cliente, sin embargo nos hemos encontrado que:

Las nuevas start-ups tienen una
predisposición centrada en el cliente
mientras que en las organizaciones
tradicionales se sigue gestionando el
negocio basado en producto.

En estas últimas, el cliente solo es
importante para venderle productos o
servicios.

Existe un alto nivel de lealtad al producto
o a la marca pero no existe una
experiencia global del cliente que
asegure esta lealtad.

A los empleados no les motiva “servir”. Ni
se sabe por qué el servicio es
fundamental a la hora de fidelizar, ni se
valora al empleado por dar un servicio
diferencial.
La frase “el que vende es el que nos da
de comer” es una percepción
predominante en las organizaciones.

Las empresas se han especializado en
vender y hacer llegar al cliente sus
productos o servicios pero muy pocos
saben cumplir lo que prometen como
marca.
“LAS EMPRESAS PROMETEN
SEGÚN SUS INTERESES Y CUMPLEN
SEGÚN SUS INTERESES”
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Alineación Organizacional
departamentos funcionales, pero no al
revés.

Sorprendentemente, los puntos de
interacción claves en las empresas están
poco valorados. El empleado que tiene
interacción directa con los clientes
(contact centers...) no suelen gozar (ni
dentro ni fuera de la organización) del
prestigio suficiente ni suelen tener una
retribución competitiva o un plan de
desarrollo efectivo.

Existe un alto nivel de outsourcing en los
puntos clave de contacto con los
clientes. El valor más activo de la
empresa, que es su cliente, se deja en
manos de otros con el peligro de no
poder asegurar la experiencia global
que se busca proporcionar.

Podemos concluir que el cliente
actualmente no está presente en las
organizaciones, pero sí se están
comenzado a establecer o a definir
departamentos CX o responsables CX.
La empresa y su estructura organizacional es
la seña de identidad para saber si una
empresa se ha estructurado y definido
pensando en sus clientes.

Todos somos clientes y podemos contar
innumerables malas experiencias diarias,
por ello hemos querido denominar a los
clientes como “el sufrido cliente”. El cual,
en la mayoría de casos, se tiene que
adaptar al funcionamiento de cada
empresa y de cada uno de sus
“LA EXPERIENCIA DE CLIENTE NO DEBE
SER UN DEPARTAMENTO, ES UNA
RESPONSABILIDAD TRANSVERSAL”
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No hemos contado nada nuevo, al menos a los profesionales apasionados con el mundo del
cliente. Lo único que hemos hecho es poner lo evidente en evidencia, e intentar reducir la gran
diferencia que existe entre la realidad del cliente y la realidad y visión del mundo corporativo
sobre la experiencia de cliente. Y eso sin métricas ni estadísticas, solo con el lenguaje del cliente
al que no le importan las métricas. Todos somos clientes en nuestro día a día, pero en el
momento en el que entramos en nuestras oficinas, tiendas, restaurantes, etc. nos olvidamos de
ello y nuestro cerebro y lenguaje hacen “clic” en la dirección contraria.
Las conclusiones principales son:






No existen grandes diferencias respecto al “estado de la nación referente a experiencia de
cliente” ni por sector, ni por modelo de negocio, ni por producto/servicio,…. es mucho
menos complejo de lo que pensamos.
Estamos lejos de crear experiencias WOW, estas empiezan cubriendo lo básico y cumpliendo
con la promesa de marca (sea la que sea). Las empresas low-cost que gestionan muy bien
las expectativas de sus clientes, a veces crean más y mejores experiencias WOW que las
marcas de lujo.
La visión del empleado como creador de la experiencia es rudimentaria y solo existe en las
empresas que apuestan por una gestión del talento más allá de la administración de
nóminas y la reestructuración de plantillas.
Crear un departamento de Experiencia de Cliente o asignar a un responsable de CX no es
suficiente para asegurar esta experiencia diferencial que todos queremos. El cliente nos
percibe de forma transversal, así que es hora de organizarnos de manera transversal.
El liderazgo necesario para asegurar una excelente experiencia del empleado y del cliente
no está presente en la mayoría de empresas. Delegar, dar “empowerment”, perdonar y
aprender de los errores, ser más cercano al empleado y al cliente… Hoy en día es verdad
que se pide mucho a los líderes y ellos mismos necesitan apoyo en esta transformación de la
gestión y la toma de decisiones en sus empresas.
En cuanto a una actitud servicial se puede destacar que en España no nos gusta la palabra
“servir”. No entendemos que servir al cliente es un honor, lo asociamos a “servilismo” más
que a fidelizar al cliente mediante una actitud servicial.
Recomendaciones para empezar cualquier transformación cultural en una empresa, para
asegurar una orientación al cliente en cada actividad, decisión y comunicación corporativa:
1) Trabajar con el equipo directivo antes que con los empleados para asegurar que son
conscientes de lo que significa la transformación cultural y estructural hacia el modelo “cliente”
y qué significa esto para cada uno de ellos en cambios de liderazgo.
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2) Identificar el talento orientado al cliente en la organización y reconocer y fortalecer estos
“campeones del cliente” para impulsar el cambio cultural en los equipos operativos.
3) Reducir el gap entre la visión del cliente y la visión corporativa mediante la transparencia en
conocimiento (quiénes son nuestros clientes, tipología no basada en “nuestro
producto/servicio” sino en “sus necesidades”, conocer las reclamaciones y feedbacks
positivos…) y el fomento de la cercanía con el cliente (encuentros con los clientes, el empleado
poniéndose en los zapatos del cliente, el día del cliente, cada empleado está al servicio del
cliente con cierta frecuencia…).
4) Revisar procesos, procedimientos, reglas y normativas con la visión del cliente y de forma
dinámica, cuestionar la utilidad/practicidad de cada innovación desde la visión cliente.
5) Fomentar la libertad de decisión para asegurar una excelente experiencia de cliente para
cada empleado, sin tener que pedir permiso a los superiores.
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