1. Ingeniería

ZoomSalud
EL PRÓXIMO
SALTO DEL
ESPECIALISTA
EN NINOS
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J
unto al incesante movimiento de pacientes que asciende a16 mil egresos,
cinco mil cirugías mayores y 89 mil consultas ambulatorias, el Hospital Dr.
Luis Calvo Mackenna mantiene a primera vista su fisonomía habitual en el
corazón de Providencia, con un perfil de establecimiento público matizado
por detalles propios de su vocación pediátrica, como las ambientaciones con
murales, móviles y paneles con dibujos infantiles, o la presencia de quienes
están a cargo de terapias alternativas con música, arte o humor.
Pero este referente en salud infantil lleva adelante un activo proceso de
cambios, como lo reflejó la entrega del balance 2014 en una inédita “Cuenta
Pública Participativa” ante representantes de la comunidad, municipios,
universidades, del Ministerio de Salud (Minsal) y Fonasa realizada en el
Instituto Cultural de Providencia este 28 de abril. Una apertura que no sólo
proyecta el estilo de diálogo permanentes que practica la institución, sino
que también da cuenta de la reingeniería implementada en el último año,
Tras el repunte en sus
balances financieros e
indicadores de gestión
que lo llevaron a lograr la
Acreditación de Calidad
y ubicarse entre los seis
establecimientos públicos
mejor administrados del país
en 2014, el hospital Dr. Luis
Calvo Mackenna va por nuevos
avances en liderazgo médico,
productividad e infraestructura
marcados por la próxima
entrada en operación de su
Unidad de Paciente Crítico.
Por Jorge Isla
con resultados palpables en reestructuración organizacional, ampliación y
modernización de la infraestructura y nuevos desafíos en atención médica.
Avances que explican el salto de once lugares en el proceso de evaluación
de los establecimientos autogestionados en red a nivel nacional. “Esto vino
a coronar un año de harto esfuerzo y logros en términos de inversiones”,
subraya el director del Hospital Luis Calvo Mackenna, Dr. Jorge Lastra, sobre
el proceso que llevó a su establecimiento desde el lugar 16 al sexto de este
ranking.
Y tras el ejercicio 2014, enfocado en la acreditación, resolución de temas
administrativos y financieros y activación de una serie de inversiones atrasadas,
la administración enfrenta el presente año hacia metas como la nueva
Unidad de Paciente Crítico Pediátrico (UCP) –en la recta final su entrada
en operaciones en el segundo semestre–, la profundización de las reformas
a sus modelos de trabajo y el desarrollo de nuevos tratamientos de alta
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complejidad.
Y en el transcurso de este ejercicio 2015, otro factor relevante será la
participación del hospital dentro del grupo piloto para el cambio en el
financiamiento de las prestaciones, a partir de un nuevo modelo de asignación
de recursos desde el seguro público.
“Desde el punto de vista de la salud pública infantil, queremos ser el hospital
que ofrezca garantías de que los avances en materia de igualdad para el país
estén asegurados, que seamos los guardianes en términos de que aquella
patología compleja hoy atendida en el sector privado, gracias a los recursos,
nosotros la podamos asegurar por competencia, sustentabilidad financiera y
movilidad de los equipamientos técnicos necesarios. Ése es nuestro sentido
de futuro”, resalta el Dr. Lastra. Es el eje de esta etapa cuya definición
general apunta a convertir a este hospital en un “centro pediátrico, docente e
investigador de excelencia, al servicio de la vida y abierto a la comunidad”.
LOS AVANCES DE 2014
“En 2013 terminamos con una deuda aproximada de $ 4.000 millones, una
caída en la producción con pérdida de equipos y con un déficit de inversión
de dos a tres años”. Así resume el Dr. Lastra el complejo escenario para
su entidad al inicio de 2014 y que la amplia reingeniería en marcha logró
revertir a lo largo de dicho ejercicio, hasta cerrar con “aumentos importantes”
en términos cuantitativos como cualitativos. Entre los hitos destaca una
ejecución presupuestaria de inversiones de 99,5%, un estado financiero que
“terminó con cero deuda”, incrementos en la producción y la ya mencionada
acreditación de calidad.
Resultados que llevaron al salto en once lugares que este establecimiento
pediátrico anotó en la evaluación anual del Minsal a la gestión de 57 hospitales
a nivel nacional. Realizado por la Dirección de Presupuesto (Dipres) a partir
de una serie de estándares, como el Balanced Scorecard (BSC) –instrumento
que considera 48 indicadores que contemplan sustentabilidad financiera,
eficiencia operacional, manejo clínico y excelencia de la atención–, el Hospital
Dr. Luis Calvo Mackenna obtuvo un 90,96%, que lo ubicó en el sexto lugar.
“Después de haber sido un hospital que lo pasó mal durante varios años, y
eso se notó en sus resultados, esto nos pone en el grupo de los primeros, tras
cerrar un año que en términos de producción había sido bueno en cuanto
a aumento en la producción, salvo en la urgencia, que depende de la cuantía
de la campaña de invierno”, señala el Dr. Lastra sobre el resultado de este
ranking, donde el Servicio de Salud Metropolitano Oriente instaló a cuatro de
sus hospitales entre los seis mejores del país.
PRÓXIMA APERTURA DE LA UNIDAD DE
PACIENTE CRÍTICO PEDIÁTRICO
El principal proyecto en curso del hospital es su nueva Unidad de Paciente
Crítico Pediátrico (UPC). Con una superficie de 3.115 metros cuadrados
distribuidos en tres pisos, tiene un costo asociado de US$ 8,5 millones para
la ampliación de la capacidad e infraestructura a las unidades Pediátrica y
Neonatal. En términos de camas, este proyecto equivale a un incremento
en torno al 25% a un total de 40 unidades, a partir de aumentos de 10
a 16 camas en cuidados intermedios, y de 12 a 16 unidades de la UTC
neonatológica, repartidas por partes iguales entre intermedias e intensivas.
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“Ésta es una mezcla de normalización –que dota a las unidades de atención
con la infraestructura, espacio y clima que requieren– con una ampliación
acotada, pero significativa”, señala el directivo sobre esta iniciativa cuyo
beneficio potencial se estima en 140 mil niños.
A principios del mes pasado, las obras registraban un avance de 67% y estarán
listas a mediados del segundo semestre. “Si bien estamos cinco puntos por
debajo de lo que debiéramos llevar a la fecha, es un margen razonable y, en
el caso de que terminemos con un mes de atraso teórico, nos cuadra porque
tenemos una estrategia de recepción parcelada. Entonces, si contamos con
todos los recursos, estaremos en condiciones de abrir en plena campaña de
invierno”.
El Dr. Lastra fundamenta este pronóstico en los cambios observados en
la estacionalidad de las enfermedades invernales, que ha trasladado las
fases iniciales de circulación viral desde mayo a junio –que gatilla el peak de
consultas en Sapu, consultorios y emergencias hospitalarias– para pasar en
las semanas siguientes a la demanda de camas básicas, y luego la etapa final
de mayor complejidad hacia agosto. “Si llegamos a ese mes, podremos hacer
un buen aporte en un año que va a ser complejo desde el punto de vista
sanitario”, prevé.
LAS CLAVES DEL PROYECTO MÉDICO
El segundo gran hito en la reformulación del Calvo Mackenna fue el
término del proceso de rediseño y la puesta en marcha de la nueva estructura
organizacional. “A partir de la larga tradición de este hospital, nuestra
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labor básica desde la dirección ha sido garantizar que la excelencia tenga
posibilidades de desarrollo. Esto ha significado un recambio generacional y
una mirada mucho más basada en los procesos productivos: las instalaciones,
las urgencias y camas críticas. Esto, cuidando los polos de desarrollo que son
nuestros caballos de Troya, como los trabajos en trasplantes, oncología infantil
y cardio-cirugía, que tienen una dinámica y pacientes muy específicos”, indica
la cabeza del establecimiento pediátrico que cuenta con una planta de 1.500
funcionarios.
Es lo que el Dr. Lastra define como la imagen de excelencia del hospital,
basada sobre “la instalación de nuestra marca y capacidad de resolver temas
de alta complejidad”, posicionamiento donde destaca los volúmenes logrados
en trasplantes de médula y de órganos sólidos, al igual que su sitial como
centro de referencia nacional en quemados, oncología y cirugía compleja de
columna. Y también en materia de insuficiencia renal crónica y aguda, “donde
tenemos los mejores estándares”.
A partir de un programa de inversión en equipamiento por un monto de US$
4 millones, la estrategia de desarrollo médico está marcada por hitos recientes
en cirugía, como la intervención vesicular endoscópica y de las vías aéreas
altas en neonatos.
Los próximos desafíos en este ámbito se encaminan a realizar procedimientos
de mayor complejidad, como el implante coclear –técnica que está
desarrollando a través de un convenio con la Junaeb para todo el sector
público–, cirugías de alta frecuencia sostenidas con el sistema ECMO
(Extracorporeal Membrane Oxygenation, máquinas que sirven de corazón
y pulmón artificiales) y la ampliación de la capacidad de trasplante de médula
ósea.
Fundamental en este propósito es el plan de mejoramiento de las capacidades
de producción de recursos humanos de competencia y excelencia en alianza
con la U. de Chile. “Esperamos que esto se traduzca en avances. Tenemos el
mejor equipo, y queremos seguir potenciándolo”, asevera.
EL NUEVO ESQUEMA FINANCIERO
El Hospital Luis Calvo Mackenna forma parte del grupo de establecimientos
piloto en el proceso de cambio en el modelo de financiamiento de las
prestaciones del sector público. “Somos el único hospital piloto pediátrico
considerado por el Fonasa para avanzar en una nueva fórmula de
mecanismos de asignación. No sólo estamos en la punta desde el punto de
vista tecnológico y de complejidad, sino que queremos hacer ese mismo
esfuerzo en materia de administración interna y gestión”, subraya.
En relación a las implicancias que tendrá esta reforma para el establecimiento,
su director valora su impacto positivo, por cuanto “permite hacer una
estructuración de los costos de producción propios del hospital y no
necesariamente a partir de compararnos con otros que tienen un peso de
actividad menor en términos de complejidad”.
Por eso es que una vez que culmine la actual fase de afinamiento, el
profesional añade que su futura entrada en régimen “nos pone frente a una
conversación requerida desde hace muchos años en cuanto al reconocimiento
del tipo de actividad que realizamos”.
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“Hay plata para
el sector
público, lo que
se necesitan
son liderazgos
y procesos bien
articulados”
C
on una trayectoria de 24 años en el área de la
gestión sanitaria –que incluyen una maestría en
Diseño de Políticas de Salud de la U. Alberto
Hurtado y la docencia en la U. Andrés Bello–, el
Dr. Jorge Lastra ha desempeñado cargos directivos
desde consultorios, centros de atención primaria y
hospitales en la zona sur, hasta la jefatura del Servicio de Salud Centro, y en el
ámbito ministerial como asesor e, incluso, subsecretario subrogante.
Ahora al frente del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna desde hace poco más
de un año, sostiene que “este cargo ha sido un regalo de la vida. Soy el primer
director de este hospital que no viene directamente de la pediatría ni del Calvo,
y me acogieron muy bien”, describe sobre su experiencia al frente de este
establecimiento donde constata un “reencantamiento importante, desarrollo
de proyectos nuevos y el logro de avances”.
De ahí que junto a los crecimientos en datos duros que sustentaron el salto
al sexto lugar del ranking de hospitales autogestionados en red en 2014,
el directivo valora la evolución en frentes como la calidad de la atención,
percepción de los pacientes e imagen de la institución en el balance del primer
año de gestión. Por ejemplo, subraya que los niveles de satisfacción de los
usuarios superan el 90%, que el número de reclamos se mantiene por debajo
del de las felicitaciones y que los tiempos de espera son “insignificantes”
comparados con los de adultos. “Estamos hablando de entre 200 y 300
pacientes que tienen más de un año en cirugías importantes –como
criptorquídeas, fimosis o adenoides– pero ninguna que implique riesgo vital, y
estamos sacando la lista de espera. En el ámbito de las cardio-cirugías, hemos
tenido capacidad de priorizar, privilegiando aquéllas de riesgo vital”, explica el
Dr. Lastra. Definiciones ligadas a la meta de la administración de demostrar
una alta capacidad de resolución de temas de alta complejidad.
–¿Cuáles son los desafíos que se ha impuesto la administración del
hospital para manejar los planes en curso?
–Estamos trabajando intensamente en mejorar la capacidad de gestión, desde
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“Queremos ser
los guardianes en
términos de que
aquella patología
compleja hoy
atendida en el sector
privado gracias a los
recursos, nosotros la
podamos asegurar
por competencia,
sustentabilidad
financiera y
equipamientos
técnicos”,
señala el director
Dr. Jorge Lastra.
una reformulación de la planificación estratégica, pero también desde una
discusión interna sobre cuál es la estructura organizacional que debe tener un
equipo de hospital con estos retos. Estamos dedicados a dejar eso resuelto.
–¿Qué acciones están implementando para este rediseño?
–Estamos discutiendo intensamente el modelo de relación entre la dirección
y los equipos clínicos, entre los equipos médicos y de enfermería, y cómo
delegamos más la responsabilidad de los equipos con competencias para ello.
Estamos en un trabajo junto con la Facultad de Economía y Negocios de la
U. de Chile, porque entendemos que son áreas que tenemos que desarrollar
para dar un sostén, no sólo desde el punto de vista financiero. Estamos
instalando fuertemente el discurso de que los equipos de salud requieren
liderazgos, procesos claros y equipos conscientes de su responsabilidad y
atribuciones para hacerse cargo de los desafíos.
–Es un discurso poco frecuente en el sector público…
–Esto deja atrás la conversación casi recurrente de que no puedo hacer nada
porque soy del sector público, porque no tengo plata… Mentira, en Chile hay
plata para el sector público, pero se necesitan desafíos, proyectos, liderazgos
de equipos, procesos bien articulados, conscientes de lo que deben resolver.
–¿Cómo han materializado este enfoque en la gestión de su hospital?
–Al cabo de un año, el equipo está en otra conversación: los médicos discuten
cuál es la organización del hospital; los profesionales de los pabellones están
planteándose cómo nos hacemos cargo de los trabajos que de verdad se
deben hacer, y resolvemos temas como el ausentismo y la microgestión
cotidiana, que son los que finalmente embrutecen a los equipos.
–¿Busca marcar pautas para el conjunto del sector público?
–Queremos ser escuela en el país respecto de cómo se avanza en el sector
público. Ser ejemplo en ese sentido y también en materia de gestión. Hay
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desperdicio en el sector público, pero no por compararnos con el privado,
sino en relación a aquéllos de nosotros que lo hacemos mejor. Debemos
generar capacidades y buenas prácticas para aportar a eso junto con otros.
–¿Qué papel está jugando el aporte de los privados al hospital?
–Amicam, la Corporación de Amigos del Hospital, nos donó $ 300 millones
en equipamiento, y han invertido en del orden de 10 mil metros cuadrados de
la superficie total del hospital. Y bajo el alero de la Fundación Vivir + Feliz, en
2013 entró en régimen el Centro de Trasplante y Oncología Integral (TROI),
una joya que tiene equipamiento donado por Amicam. En 2011, el edificio
donde se atienden las Unidades de Cuidados Intensivos cardiovasculares fue
financiado por la Fundación Ena Craig de Luksic. Son super generosos y
tenemos una generación de ingresos bien significativa.
No obstante, hemos hecho un pequeño giro en relación a eso: creemos que
la responsabilidad sobre la salud pública es del Estado, y creemos que el rol
privado debe ser complementario a eso.
–¿Cómo piensa contribuir desde su hospital a la discusión general
sobre un mejor acceso a la salud?
–Nuestro costo administrativo es casi el 40% del que tiene el sector privado.
Si los estándares de salud en nuestro país están donde están, es por el sector
público, dado el volumen de población que atendemos. En una mirada más
fina a los resultados sanitarios, por ejemplo, la diferencia no es tan brutal en
manejo y compensación de crónicos en adultos entre el sector privado y el
público, con 42% y 36%-37% de los pacientes, respectivamente, y teniendo
nosotros los más pobres y viejos. Probablemente hemos desarrollado
menos competencias sistematizadas, pero a la hora de batírselas con recursos
restrictivos para el tipo de población y su riesgo, tenemos resultados globales
sanitarios mucho más importantes que el sector privado, por lejos.
–¿Cómo piensan aportar a la discusión global de la equidad en salud?
–El país tiene que resolver la desigualdad como gran desafío. Y debemos ser
la oferta sanitaria que tenga una respuesta específica a ese tipo de niños.
–¿Qué aporte podrían hacer a los problemas de salud infantil?
–Estando en la punta podemos aportar en la solución de los problemas de
mayor complejidad. Los niños que mueren en el país, principalmente son
por cáncer, accidentes de tránsito, suicidios y patologías agudas de los recién
nacidos, como malformaciones congénitas y daño orgánico cerebral. Todas
ellas tienen un componente muy alto de la calidad técnica en lo médico.
–¿Qué medidas se requieren para enfrentar las patologías con mayor
incidencia en la mortalidad infantil?
–En cáncer, se necesitan unidades como las nuestras. Y en cardiopatías,
se requieren cirugías, área en la cual somos de los mejores equipos del
país, superando largamente a los privados, que nos piden ayuda para tratar
las cardiopatías más complejas. Eso es lo que pretende seguir haciendo
este hospital en aquellos problemas que afectan a la muerte de los niños,
particularmente los más pobres e hijos de madres de menor escolaridad.
–¿Y en el caso del suicidio infantil?
–Son necesarias más unidades de salud mental con redes sociales y unidades
de captura y hospitalización de niños con depresiones e intentos de suicidio.
–Una de los sellos de este hospital son las terapias alternativas como
arte y músico terapia ¿como van seguir estas líneas de trabajo?
–Estamos avanzando mucho más: contratamos una doctora a cargo de este
tema, que ha ido alimentando este pedazo del espíritu del hospital, que se dedica
a mirar desde el alma el desarrollo de la salud de los niños y de los papás, que
participan mucho de esto. Y hay risoterapia para los funcionarios: un dúo de
clowns viene dos veces a la semana a subirle el ánimo a los equipos.
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