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Unidad III. Técnica y herramienta en
las decisiones a corto plazo
Documento base para los temas:
1. Programación Lineal
2. Planificación y Control de Inventario
3. Sistemas de Costos
4. Sistema de Equilibrio
5. Toma de Decisiones a Corto Plazo
© Universidad Rafael Belloso Chacín
1a. Edición
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma,
electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de
información, o el grabado sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Equipo de Trabajo
Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseño Instruccional
Sahilys Urdaneta
Especialista en Contenido
Rosmary Medina
Diseñadora Instruccional
Hidelberto Ortigoza
Especialista en Computación
Luis Chacín
Especialista Gráfico
Maracaibo, Venezuela – 2010
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 2 ]
Contenido Programático
Contenido Programático .......................................................................... 3 Introducción ......................................................................................... 5 TEMA 1. PROGRAMACIÓN LINEAL ............................................................... 6 1.1. Programación Lineal ................................................................ 7 TEMA 2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO ....................................... 9 2.1. Planificación y Control de inventario ..........................................10 2.2. Faltante de inventario, faltante temporales de
inventarios y órdenes de compra...............................................11 2.2. Métodos de control del Inventario ..............................................15 TEMA 3. SISTEMAS DE COSTOS ................................................................ 19 3.1. Objetivos del sistema de costo. ................................................. 20 3.2. Tipos de sistemas de costo. ...................................................... 20 TEMA 4. SISTEMA DE EQUILIBRIO .............................................................. 23 4.1. Naturaleza de los Costos de Producción ........................................23 4.2. Análisis del Punto de Equilibrio .................................................. 25 4.2.1. Efectos de los Cambios en los Costos Fijos, el
Precio de Venta y los Costos Variables sobre el Punto
de Equilibrio. ...................................................................... 32 TEMA 5. TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. .......................................... 36 5.1. Formatos Alternativos de Informes ..............................................36 5.1.1. Formato de Costo Total (cada alternativa) ...........................40 5.1.2. Formato de Costo Diferencial (cada opción) .........................41 Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 3 ]
5.1.3. Formato de Costo de Oportunidad (curso único
de acción) .......................................................................... 43 5.2. Problemas comunes en la toma de decisiones ................................46 5.2.1. Decisión de Aceptar una Orden Especial .............................. 47 5.2.2. Decisión de Hacer o Comprar ........................................... 55 5.2.3. Decisión de Eliminar una Línea de Producto o
Servicio ............................................................................. 61 5.2.4. Decisión de Mezclar Producto o Servicios:
Restricción Única ................................................................. 65 5.2.5. Decisión de Vender o Procesar Adicionalmente
en el Costeo Conjunto ........................................................... 71 5.2.6. Precio de Venta ........................................................... 77 SINOPSIS ............................................................................................ 84 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................. 88 Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 4 ]
Introducción
La gerencia debe coordinar los esfuerzos de la organización para proporcionar un
servicio o producto a la sociedad, donde los objetivos esenciales de la misma es
maximizar el valor de la empresa e incrementar su capacidad de servicio o producto si
así fuera.
En tal sentido, las herramientas que en la presente unidad se estudiaran sirven de
apoyo a la gerencia principalmente en dos funciones a saber Planificación y Control.
Al respecto, en el proceso de planeación a corto plazo la gerencia debe estar
consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro: costo, volúmenes y
precios, donde el éxito dependerá de la creatividad e inteligencia con que se manejen
dichas variables.
Aunado a lo antes expuesto, lo relevante es la capacidad para analizar las variaciones
sobre las utilidades (aumento o disminución), que puedan presentarse ante el proceso
de decisión a corto plazo.
Objetivos
Analizar las diferentes técnicas así como las herramientas y su aplicabilidad en las diferentes
organizaciones empresariales para la toma de decisión de carácter gerencial.
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TEMA 1. PROGRAMACIÓN LINEAL
La programación lineal es una técnica matemática relativamente reciente la cual
consiste en una serie de métodos y procedimientos que permiten resolver problemas
de optimización en el ámbito, sobre todo, de las Ciencias Sociales.
Al respecto, la gerencia de cualquier tipo de organización, es decir, con fines de lucro
o no, así como las organizaciones gubernamentales en general, siempre se enfrenta
ante diversos tipos de problemas de toma de decisiones, las cuales a su vez propician
el futuro del negocio hacia los objetivos organizacionales previamente planteados.
En general, la tendencia es siempre a tratar de maximizar la ganancia o disminuir los
costos en función de una cantidad de recursos disponibles (dinero, variedad del
personal, maquinarias y equipos utilizables, capacidad de la planta, etc.), donde a su
vez en muchas de las situaciones, una amplia variedad de recursos debe asignarse en
forma simultánea a un curso de acción seleccionado, los cuales podrían estar
vinculados con el requerimiento para diferentes actividades; es decir, fabricación de
productos, comercialización, inversiones de capital, programación de tareas, o quizás
todas estas actividades juntas.
Sobre la base de las ideas expuestas, la Programación Lineal es una herramienta para
la ayuda en la toma de decisiones, permitiéndonos plantear un tipo particular de
modelo matemático, donde representamos en forma simplificada el problema de
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decisión, las variables de decisión, el objetivo y las restricciones mediante símbolos
matemáticos y ecuaciones.
Finalmente, una de las grandes ventajas de utilizar este tipo de modelos es que
mediante un algoritmo de resolución se puede obtener la decisión más óptima o
incluso la mejor aunque haya miles de variables y relaciones entre ellas.
1.1. Programación Lineal
El desarrollo de este tema es netamente informativo, ya que se centra en conocer que
la programación lineal es un técnica empleada para la toma de decisión donde existe
más de una limitación o restricción, por lo tanto los contadores que deseen emplear
esta técnica deben tener conocimientos básicos de ella es decir deben reconocer los
problemas que puedan analizarse con ella.
En tal sentido, la programación lineal es un enfoque matemático que tiene como
finalidad maximizar las utilidades o minimizar los costos combinando de tal modo los
recursos disponibles que se logre de dichos objetivos.
Aunado a lo antes expuesto, la programación lineal es una herramienta de
programación útil, pero su aplicación es compleja y generalmente se requiere una
computadora para derivar soluciones.
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Cabe señalar, que la programación lineal puede ser aplicada a los siguientes problemas
relacionados con el mundo de los negocios:

Asignación de recursos para maximizar las utilidades.

Selección de los ingredientes de un producto para minimizar los costos.

Asignación del personal de las maquinas y otros componentes de las
empresas.

Programación de la producción para equilibrar los niveles de demanda,
producción e inventarios.

Determinación de las rutas de transporte para minimizar los costos de
distribución.
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TEMA 2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
INVENTARIO
En el mundo empresarial de hoy en día, la finalidad principal de la planificación y el
control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar
el riesgo de niveles inadecuados del mismo y así poder atender en todo momento a la
demanda.
La gerencia siempre debe tener presente que un nivel inadecuado de su inventario
ocasiona pérdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse o por la
reducción de los márgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, por eso la
planificación y el control del inventario son unas de las herramientas de vital
importancia para las organizaciones, debido a que la aplicación eficiente de ellas
impiden o disminuyen el riesgo de encontrarse en una situación inadecuada para la
empresa.
En tal sentido, el objetivo a conseguir, con la aplicación de estas herramientas es
minimizar la suma de los costos relacionados con el nivel del inventario, es decir,
mantener siempre el nivel óptimo de ellos.
Tenemos así entonces, que hoy en día existen una serie de métodos que pueden ser
utilizados por la gerencia con la finalidad de alcanzar niveles adecuados del inventario
en la organización los cuales serán estudiados en el presente tema.
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2.1. Planificación y Control de inventario
La planeación y el control del inventario implica mucho más que solo minimizar las
perdidas provenientes de desechos, daños y de unidades defectuosas.
En tal sentido, la gerencia de una organización debe programar sus compras para
evitar que su inventario se vea sobrecargado durante algunos periodos o tenga
faltantes de inventario durante otros, incurriendo en costos adicionales tanto de
almacenamiento como de despacho.
Basado en lo antes expuesto, la meta de la gerencia es que su inversión en inventarios
represente un equilibrio óptimo entre los extremos de tener inventarios inadecuados o
excesivos. Entre estos dos extremos se encuentra un nivel deseable de inventario el
objetivo consiste en encontrar este nivel.
Aunado a lo antes señalado, la gerencia siempre desea mantener la inversión optima
en inventario es decir desea evitar el efectivo ocioso sobre el cual no se genera ningún
rendimiento, por lo tanto es de vital importancia tener presente que el costo de
mantener un inventario excesivo o innecesario reduce la rentabilidad de la empresa.
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2.2. Faltante de inventario, faltante temporales de
inventarios y órdenes de compra
Estos son problemas que debe afrontar la gerencia de toda organización que se queda
sin inventario. Si la materia prima no está disponible después de la recepción de las
órdenes de ventas, existe la posibilidad de que el ciclo de producción deba detenerse
o disminuir el ritmo, tales demoras ocasionan pérdidas de ventas.
Es relevante conocer que el tipo de producto vendido por una empresa influye en este
riesgo; reflexiona con el siguiente ejemplo:
Ejemplo III.1. Tipo de producto vendido
Cuando ocurre un faltante de inventario relacionado con un artículo de importancia, los
clientes generalmente cambian de marca.
Por lo tanto, el grado de confiabilidad de servicio que una empresa desea ofrecer a
sus clientes, así como la disponibilidad de los mismos para tolerar una entrega tardía
son aspecto de gran relevancia para determinar el tamaño de su inventario, ya que
están íntimamente vinculados con la planificación y el control del inventario.
Atendiendo a estas consideraciones, en el pasado los administradores que usaban
sistemas tradicionales de inventarios reconocían claramente que entre más alto fuera
el grado de confiabilidad de servicios que se ofreciera, más grande seria la inversión
en inventarios.
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No obstante, hoy en día gracias a los cambios que se han producido en el entorno de
las organizaciones han permitido el nacimiento de otras herramientas o conceptos en
la administración de costos, como base fundamental para la planificación y el control
de los inventarios, encontrándose el justo a tiempo, la filosofía de cero defectos, la
manufactura flexible entre otras, lo cual hace posible la reducciones más cuantiosas
en los inventarios sin sacrificar la confiabilidad de los servicios.
Nota Importante
En el mismo orden de ideas, debes tener presente que al momento de planificar los
inventarios de la organización no es aconsejable realizar inversiones cuantiosas en ellos,
principalmente en el de materiales si es el caso de aquellos que se usan en la manufactura
de productos sujetos a periodos de venta cortos e intensos, tales como aquellas
relacionadas con la moda.
Recuerda que para este tipo de empresa es decir, aquellas involucrada en tales ventas
lo más saludable es adecuar sus compras a las ventas y mantener un inventario mínimo
o de cero. Por lo tanto, se debe realizar un pronóstico de venta relevante, oportuno y
confiable para evitar planificar inventarios innecesarios que conllevan a la
organización a incurrir en altos costos.
Unas ideas y reflexiones vinculadas a lo antes expuesto, es que en la realidad
mantener inventarios de materiales utilizados en la manufactura de productos con
periodos de ventas más prologadas y no sujetos a cambios rápidos de mercado, a
obsolescencia tecnológica o a deterioros físicos es algo menos riesgoso. Sin embargo,
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las empresas deben evitar las sobreacumulaciones de inventarios porque los ciclos de
vida de los productos están disminuyendo debido a una intensa competencia global,
además los costos de mantenimiento de los inventarios aumentan debido a las
sobreacumulación de los inventarios.
Por ello se hace necesario que al momento de planificar un nivel de inventarios que
minimice los costos en el largo plazo, la gerencia debe comparar los costos de
mantener una inversión excesiva de inventarios con el costo de no llevar una cantidad
suficiente, mucho de estos costos no aparecen realmente registrados contablemente
porque la gerencia los usan tan solo para propósitos de planeación y control.
Observa este ejemplo:
Ejemplo III.2. Propósito de anegación y control
Los contadores no asientan en registros contables formales las pérdidas provenientes de los
cambios en las preferencias de los clientes o del margen de contribución sobre las ventas
perdidas. Desde luego, estos costos son importantes para determinar el nivel óptimo de los
inventarios.
Dentro de ese marco referencial, los costos de no mantener un inventario suficiente
incluyen los siguientes aspectos:
Cuadro III.1. Tipos de inventarios
Inventario de materias primas
Inventarios de productos terminados
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1. Costos adicionales debido a la
interrupción de la producción.
2. Descuentos por cantidad pedida.
3. Costos adicionales de compras
(ocasionados por la presión del
tiempo).
1. Pérdidas de clientes por cambios en
sus presencias.
2. Margen de contribución sobre las
ventas perdidas.
3. Costos adicionales de transportación.
Por su lado, mantener cantidades excesivas de inventario materias primas y de
productos terminados ocasiona lo siguiente:

Costo adicional de espacio de almacenamiento.

Incremento de los costos de los seguros e impuestos sobre la propiedad.

Aumento del costo del manejo y de la transferencia de inventarios.

Incremento del riesgo de robos, obsolescencia tecnológica y deterioro físicos.

Aumento de los costos administrativos relacionados con el mantenimiento de
los registros.

La pérdida del redimiendo deseado sobre las inversiones en inventarios y las
inversiones en el espacio de almacenamiento.

La cobertura de costosos problemas en el proceso de producción.
Finalmente para minimizar los costos en el largo plazo, la gerencia debe decidir que
artículos del inventario garantizan el grado de control más elevado, a menos de que la
gerencia disponga de fondos ilimitados para satisfacer todas las características de
control que el contador de costos desee, los administradores deben decidir que
controles son factibles para el tipo de inventario que se lleve.
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2.2. Métodos de control del Inventario
Existen varios tipos de métodos de control que puede ser aplicado en las
organizaciones entre los cuales se encuentra:
Gráfico III.1. Métodos de control del inventario
Dichos métodos son explicados en detalle a continuación.

El control selectivo, también denominado análisis ABC, es un enfoque
basado en el sentido común que permite decidir que inventarios deberían ser
más estrechamente controlados.
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Cabe señalar que este método opera sobre la base del principio de excepción, porque
no es ni factible ni posible dar el mismo nivel de atención a todas las partidas del
inventario. En tal sentido aquellos inventarios que son relevantes, ya sea porque son
de importancia fundamental para la producción o porque tienen cuantioso valor,
merecen frecuentes revisiones y de un control muy estrecho.
En tal sentido la gerencia deberá asignar rangos a los inventarios, comparando los
costos de quedarse sin inventario con los costos de mantener, para determinar cuáles
son los inventarios que se deben controlar estrechamente.
La denominación de análisis ABC se debe a la necesidad de establecer 3 grupos el A, B
y C. Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor.
Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de los
artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión.
Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20%
de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor
medio, abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de este grupo por
último los artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número de
inventarios.
Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner
atención al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en
inventarios, para que a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en
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algunos casos se llegue a reducir la inversión en inventarios, mediante una
administración eficiente.

Métodos de control de Bajo Costo: este método consiste en la utilización de lo
denominado método de dos gavetas, donde la primera gaveta contiene una
cantidad suficiente de materiales para satisfacer las necesidades de producción
entre la recepción de una orden y la colocación de otra en ella. La gaveta de
reserva contiene una cantidad suficiente de inventario para satisfacer los
requerimientos de producción durante un tiempo que transcurre entre la
colocación de un pedido y la recepción de los artículos.
Es importante que cuando la primera gaveta está vacía y ya se ha hecho uso de la
gaveta de reserva, el personal debe preparar inmediatamente una requisición de
compras para adquirir inventarios adicionales.
Nota
Es importante que tengas presente lo siguiente: si deja de colocarse una orden de compra
cuando se retire las unidades por primera vez del inventario de reserva, la organización
puede usar todo su inventario, lo cual ocasiona un faltante en el mismo.
Finalmente, la gerencia puede usar varios métodos sencillos para identificar el punto
en el cual será necesario hacer un nuevo pedido, ya sea mediante una línea o alguna
otra marca en las gavetas de almacenamiento, sin embargo hoy en día es comúnmente
utilizado algún programa de computadora. Ahora bien, esta marca representa el nivel
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minino que puede alcanzar el inventario antes de que se proceda a reordenar, lo cual
evitará a futuro faltante o sobrecarga del inventario.

Métodos Automáticos de Reorden: Los métodos de inventarios pueden incluir
un procedimiento automático de reordenamiento que emite una orden de
compra siempre que el saldo disponible disminuye hasta un cierto nivel. Una
computadora puede indicar la cantidad que se deberá ordenar cuando genera
la orden de compra, hoy en día las empresas pueden usar técnicas de control
de inventarios de acuerdo con las capacidades de sus equipos de procesamiento
electrónico de datos.

Justo a Tiempo: para este tipo de control de inventarios la idea es que se
adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que
se necesitan. Pero debes tener presente que el éxito de este control
requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un
sistema eficiente de manejo de inventarios.
En tal sentido, una organización puede reducir su producción en proceso mediante una
administración más eficiente del inventario pudiéndose reducir las materias primas
necesarias para lo cual se necesita el trabajo en equipo que incorpore proveedores de
confianza, logrando así rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artículos
terminados, podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de
quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de éste tipo.
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TEMA 3. SISTEMAS DE COSTOS
Los sistemas de costo están formados por normas, modelos e informes administrativos
integrados dentro de una serie de procedimientos que rigen la planificación,
determinación y análisis del costo, así como el proceso de registro de los costos de tal
manera que los costos unitarios puedan ser determinados rápidamente y ser usados al
adoptarse las decisiones de la gerencia.
En tal sentido, un sistema de costo sirve para controlar en términos cuantitativos las
operaciones relacionadas con la producción, así como para informar de manera
oportuna y accesible sobre ellas.
Al mismo tiempo, la importancia de los sistemas de costos está relacionada con la
garantía de suministrar los requerimientos informativos para una correcta dirección de
la empresa, por eso debes tener presente que un sistema de costo debe controlar la
necesidad proporcionar información relevante que resultará de verdadera utilidad, por
lo tanto se debe garantizar que los mismos estén bien diseñados con la finalidad de
obtener información que represente un medio eficaz para la toma de decisiones.
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3.1. Objetivos del sistema de costo.
Dentro de los objetivos fundamentales para el desarrollo de un sistema de costo se
encuentran.

Obtención de un costo real.

Recopilación de los gastos reales por área.

Confección de fichas de costo por productos o servicios prestados.

Análisis de las desviaciones de los costos.
El cumplimiento de cada uno de los objetivos de orden expuestos, debe crear las
condiciones necesarias para el paso siguiente en función de lograr su consecución.
3.2. Tipos de sistemas de costo.
Con el fin de calcular el costo de las unidades producidas o el servicio prestado, es
necesario definir un sistema para aplicarlos a la actividad. En general se pueden
aplicar los siguientes sistemas de contabilidad de costo que dependen de la naturaleza
de las actividades de producción:
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Gráfico III.2. Tipos de Sistema de costo
Dichos sistemas son explicados en detalle a continuación.

Sistema de Costo por Proceso
Se aplica en las empresas o en las industrias de elaboración continua o en
masa, donde se producen unidades iguales sometidas a los mismos procesos de
producción. El mismo constituye un costo promedio, donde a cada unidad física
de producción se le asigna una parte alícuota del todo que representa el costo
de producción.

Sistema de Costo por Órdenes de Trabajo
Es el conjunto de principios procedimientos para el registro de los gastos
identificados con órdenes de producción específicas, lo que permite hallar un
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costo unitario para cada orden y determinar los diferentes niveles del costo en
relación con la producción total, en las empresas donde la producción se hace
por pedidos.

Sistema de Costo Predeterminados
Son aquellos que le permiten a la gerencia conocer con antelación el costo de
producto o del servicio. Dentro de este sistema se encuentra: Costos estimado
el cual es el ideal para las pequeña o medianas organizaciones y Costos
Estándar propio para las organizaciones grandes.
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TEMA 4. SISTEMA DE EQUILIBRIO
La planeación de las utilidades requiere que la gerencia tome decisiones operacionales
que involucren el lanzamiento de nuevos productos, el volumen de producción, la
fijación de precios de los productos y la selección de de procesos alternativos de
producción. En tal sentido, se debe tener presente que para incrementar la
probabilidad de que se seleccione o tome la mejor decisión la gerencia debe
comprender la relación entre costos, ingresos y utilidades.
En correspondencia a lo antes señalado, el análisis del punto de equilibrio y el análisis
de costo-volumen–utilidad, tienen en cuenta esta interrelación y pueden suministrar a
la gerencia pautas útiles para la toma de decisiones.
Así mismo, es importante tener presente que la clave para la planeación de las
utilidades radica en la compresión de la estructura de costos de la organización. Por
consiguiente se iniciará el desarrollo del tema con un análisis de la naturaleza de los
costos de producción.
4.1. Naturaleza de los Costos de Producción
Los costos de producción pueden dividirse en costos variables y fijos. Los costos
variables totales son aquellos que varían directa y proporcionalmente con los
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cambios en el volumen de producción, mientras que los costos fijos totales son
aquellos que no se modifican con los cambios en el volumen de producción dentro del
rango relevante. Debes recordar lo visto en la unidad I que los costos variables son
los costos relevantes y los costos fijos son irrelevantes ante el proceso de toma de
decisión.
Volviendo la mirada hacia la realidad, cabría preguntarse: Si en la realidad
organizacional esta clasificación de costo es tan sencilla, la respuesta más apegada a
esta realidad no es tan simple. Reflexiona con el siguiente ejemplo:
Suponga que una organización tiene una capacidad instalada de 100.000 unidades
anuales. Independientemente de que produzca 1 unidad ó 100.000 unidades, la
organización incurrirá en un costos de 2.000 Bs., no obstante, si deben producirse
50.000 unidades más, debe ampliarse la planta de 100.000 unidades a 150.000
unidades. Esta decisión traería como consecuencia el incremento de su costo fijo de
2.000 Bs a 3.000 Bs.
Veamos porque, fíjate que para 100.000 unidades el costo fijo total es de 2.000 Bs
es decir 0,02 Bs/u pero al decidir ampliar 50.000 unidades adicionales tenemos
entonces que el costo fijo se incrementa 1.000 Bs (50.000 unidades* 0,02 Bs/u),
quedando así el costo fijo total en 3.000 Bs. Nota que a pesar que teóricamente el
cambio de los costos fijo no se vincula con el volumen de producción en la realidad
podría existir esta situación.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 24 ]
La evidencia expuesta anteriormente, permite afirmar que a la hora de identificar los
costos relevantes para la toma de decisión siempre debemos formularnos la siguiente
interrogante: ¿En cuales costos se incurrirá para llevar a cabo un determinado curso de
acción? es decir, ¿cuáles son los costos a futuros?
4.2. Análisis del Punto de Equilibrio
Todas las organizaciones surgen con un propósito determinado, que puede ser, por
ejemplo, el incremento del patrimonio de sus accionistas o la prestación de un servicio
a la comunidad.
En tal sentido, es normal que al planear sus operaciones los ejecutivos de una empresa
traten de cubrir el total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los
recursos que han puesto los accionistas al servicio de la organización.
Atendiendo a estas consideraciones, el punto en que los ingresos de la organización
son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio, en él no hay utilidad ni pérdida.
En la siguiente gráfica podrás observar el punto de equilibrio:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 25 ]
Gráfico III.3. Punto de Equilibrio
Dentro de ese marco, en la tarea de planeación, el punto de equilibrio es una
referencia importante, ya que es un límite que influye para diseñar actividades que
conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más alejado posible, en el lugar donde se
obtiene mayor proporción de utilidades, como puede observarse el grafica expuesta
anteriormente.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos, de otra manera es sumamente difícil determinar la
ubicación de ese punto.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 26 ]
La fórmula para el cálculo, es la siguiente:
Punto de Equilibrio =
Costos Fijos Totales
(En unidades)
Precio de Venta por Unidad – Costo Variable por Unidad
=
Costos Fijos Totales
Margen de Contribución por Unidad
Punto de Equilibrio= Punto de Equilibrio en Unidades * Precio de Venta
(En bolívares)
Nota Explicativa
Se le llama "margen de contribución" porque muestra como "contribuyen" los precios de los
productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que
persigue toda empresa.
Pueden dar las siguientes situaciones en relación al margen de contribución:

Si el margen de contribución es "positivo", contribuye a absorber el costo fijo y
a dejar un "margen" para la utilidad o ganancia.

Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, y no deja margen para
la ganancia, se dice que la empresa está en su "punto de equilibrio". No gana,
ni pierde.

Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costos fijos, la
empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de
resultado negativo. Porque el margen de contribución sirve para absorber parte
de los costos fijos.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 27 ]
Cabe resaltar que la situación más crítica se da cuando el "precio de venta" no cubre
los "costos variables", es decir que el margen de contribución sea "negativo". En este
caso extremo, es cuando se debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración
de un producto o servicio.
Puede entonces afirmarse lo siguiente.
Nota importante
El margen de contribución es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o
incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos
en la absorción de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades".
De igual manera, es relevante relacionar el margen de contribución de cada artículo
con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta
rotación con baja contribución marginal pero la ganancia total que generan, supera
ampliamente la de otros artículos que tienen mayor margen de contribución pero
menor venta y "menor ganancia total".
Se utilizará un ejemplo sencillo para presentar el análisis del punto de equilibrio y el
análisis del costos-volumen-utilidad.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 28 ]
Ejemplo III.3. Análisis del costos-volumen-utilidad
La ambición de toda vida de la señora María, ama de casa en la ciudad de Maracaibo, era
iniciar un negocio en el cual vendería estuche cosmético, desarrollado y patentado por ella,
incluso pensó en un nombre atractivo para su negocio: El Toque de Tentación de María.
La señora María realizó un buen trabajo de investigación para determinar si el negocio sería
rentable. Con respecto a los costos y con base en sus conversaciones con dueños de locales
comerciales, descubrió que el costo de arrendar una oficina adecuada para satisfacer sus
necesidades de negocio estaría aproximadamente en 4.800 Bs mensual o 57.600 Bs anual. El
arrendamiento incluiría todos los servicios, excepto el costo de CANTV y los muebles de la
oficina, estimó que el costo de CANTV cerca de 7.200 Bs este no variaría con el nivel de
ventas en la medida en que las ventas no excedan los 400.000 Bs/año.
También estimo que costaría 55.200 Bs al año contratar 2 persona que desempeñaran
todas las tareas secretariales y llevaran los libros contables. Un fabricante
independiente de productos cosméticos convino manufacturar y vender su estuche
cosmético a 4 Bs, María confiaba en que podría vender cada unidad en 36 Bs.
La Sra. María debe ahora tomar la decisión de iniciar o no su negocio, aunque ella
tiene talento para los cosméticos, no confía en su capacidad para tomar decisiones
comerciales, por tanto decidió buscar la ayuda profesional para lo cual usted es
contratado:
Ella resumió toda la información para ser entregada de la siguiente manera:
Alquiler anual ....................................................... 57.600 Bs
Costo Anual de CANTV ..............................................7.200 Bs
Costos de las empleadas ........................................... 55.200 Bs
Costo del Estuche .......................................................... 4 Bs
Precio de venta por estuche ........................................... 36 Bs
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 29 ]
Ahora bien, una vez entregada la información la Sra. María le expresa; dígame si debo
iniciar las actividades de El Toque de Tentación de María.
Usted como analista de costo hábil, su respuesta debe ser que no podría recomendarle
la iniciación de su negocio sin conocer aproximadamente la cantidad de estuches
compactos que ella esperaba vender, Por qué? dijo ella, ¿tienes que saber eso?
Usted debe explicarle que independientemente de la cantidad de estuche que
vendería, incurriría en el costo fijo del alquiler anual, de CANTV y el de las dos
empleadas. Este costo fijo total anual seria de 120.000 Bs (Alquiler anual 57.600
Bs, Costo Anual de CANTV 7.200 Bs, Costos de las empleadas 55.200 Bs). Puesto
que se recibirían 36 Bs/estuche, y el costo por estuche es de 4 Bs esto significa que se
lograría una utilidad de 32 Bs/estuche vendido. Con el fin de alcanzar un punto de
equilibrio justo, deben venderse 3.750 estuche (120.000 Bs / 32 Bs) para cubrir el
valor total anual del costo fijo de 120.000 Bs.
Veamos los cálculos:
Punto de Equilibrio =
Costos Fijos Totales
(En unidades)
Precio de Venta por Unidad – Costo Variable por Unidad
Sustituyendo los valores en formula quedaría:
=
120.0000 Bs
36 Bs/u – 4 Bs/u
=
120.0000 Bs
32 Bs/u
Punto de Equilibrio= 3750 estuches
(En bolívares)
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 30 ]
La Sra. María estaba encantada, pues confiaba en que podría vender fácilmente más
de 3.750 estuche de cosméticos que requerían para alcanzar el punto de equilibrio. Al
momento de despedirse, usted le pide por favor que espere porque hay algo más que
debe ser analizado antes de tomar una decisión.
Comienza a explicarle que 3.750 estuches era la cantidad necesaria sólo para alcanzar
el punto de equilibrio, pero que usted espera que ella le interesara obtener una
utilidad. Por supuesto respondió María, y manifiesta que esperaba ganar al menos
160.000 Bs al año, o no se justificaría la inversión de tiempo y dinero en la iniciación
de este negocio. Seguidamente le pregunta ¿Cuánto tengo que vender para obtener
una utilidad de 160.000 Bs antes del Impuesto Sobre la Renta.
Usted le debe explicarle, que la venta de 3.750 estuche seria para alcanzar el punto
de equilibrio, pero que tendrían que venderse 5.000 estuche adicionales (160.000 Bs
utilidad esperada / 32 Bs por estuche que es el Margen de Contribución) para
generar una utilidad de 160.000 Bs. En total entonces se tendrían que vender 8.750
estuche para lograr alcanzar la utilidad deseada por ella.
Al mismo tiempo, nota que la Sra. María está desilusionada, pues ella creía que no era
capaz de vender 8.750 estuche que solo podía vender 7.000 estuche. Preguntándole
de inmediato ¿Cuánto lograría de utilidad?
Antes esta situación, usted le explica que si esa es la cantidad de estuche que espera
vender entonces la utilidad es lo siguiente.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 31 ]
Unidades que espera vender - Punto de Equilibrio
7000 estuches – 3750 estuches = 3250 estuche representarían utilidad
Utilidad esperada = Cantidad de Estuches por encima del Punto del Punto
de Contribución de Equilibrio
* Margen
Utilidad esperada = 3250 estuche * 32 Bs/estuche = 104.000 Bs.
4.2.1. Efectos de los Cambios en los Costos Fijos, el Precio de
Venta y los Costos Variables sobre el Punto de Equilibrio.
El punto de equilibrio variará cuando cambia cualquiera de los tres factores que se
usan para determinar el mismo. Observa ahora cómo un cambio en cada uno de estas
variables afecta el punto de equilibrio.
Gráfico III.4. Tipos de Sistemas
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 32 ]
Los tipos de sistemas son explicados brevemente a continuación.

Costos Fijos: Cuando los costos fijos cambian el punto de equilibrio cambiará
en la misma dirección en que se modifican los mismos. Fíjate en este ejemplo:
Si aumentaran los costos fijos, se incrementará el punto de equilibrio porque
deben venderse más unidades con el fin de cubrir los costos fijos. Si
continuamos con el caso de la Sra. María, supongamos que los costos fijos
anuales totales son de 160.000 Bs en vez de 120.000 Bs. El punto de equilibrio
en unidades para el nivel más alto de costos fijos se encuentra como sigue:
Punto de Equilibrio =
Costos Fijos Totales
(en unidades)
Precio de Venta por Unidad – Costo Variable por Unidad
=
Costos Fijos Totales
Margen de Contribución por Unidad
= 160.000 Bs
32 Bs/estuche
= 5.000 estuche
Nota importante
Observa que un cambio en los costos fijos de 33,33% (de 120.000 Bs a 160.000 Bs) aumenta
el punto de equilibrio en un 33,33% (de 3.750 estuche a 5.000 estuche).
Las evidencias anteriores permiten afirmar que el punto de equilibrio cambia en la
misma proporción y dirección en la que se modifican los costos fijos.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 33 ]

Precio de Venta: Cuando varia el precio de venta por unidad el punto de
equilibrio cambiará en la dirección opuesta al cambio en el precio de venta, es
decir, si una organización puede aumentar o disminuir su precio de venta, se
requerirán menos o más unidades para lograr el punto de equilibrio.
Observa el siguiente ejemplo:
Ejemplo III.4. Venta por unidad, punto de equilibrio
Sigamos con el caso de la Sra. María supongamos que puede incrementar su precio de venta
de 36 Bs/estuche a 44 Bs/estuche, aumentando el margen de contribución por estuche en 40
Bs. El punto de equilibrio en unidades es entonces:
Costos Fijos: 120.000 Bs
Precio de Venta: 44 Bs/estuche.
Costos Variables: 4 Bs/ estuche
Punto de Equilibro =
Costos Fijos Totales
Margen de Contribución por Unidad
Punto de Equilibrio =
120.000 Bs
44 Bs/estuche – 4 Bs/estuche
Punto de Equilibrio =
120.000 Bs
40 Bs/estuche
= 3.000 estuche
Nota que el punto de equilibrio ha disminuido de 3.750 estuche a 3.000 estuche.

Costos Variables: El punto de equilibrio cambiaria en la misma dirección en
que cambia el costo variable por unidad. Estos se debe a que el costo variable
por unidad aumenta (disminuye) a medida que disminuye (aumenta) el margen
de contribución por unidad, por consiguiente, deben venderse más unidades
para cubrir los costos fijos. Por ejemplo: si aumenta el costo variable por
unidad, se incrementará el punto de equilibrio.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 34 ]
Para tener claro lo anteriormente expuesto observa el siguiente ejemplo:
Ejemplo III.5. Venta por unidad, punto de equilibrio
Sigamos con el caso de la Sra. María, supón que le costó variable por unidad aumenta de 4
Bs/estuche a 16 Bs/estuche, entonces el punto de equilibrio seria:
Costos Fijos: 120.000 Bs
Precio de Venta: 44 Bs/estuche.
Costos Variables: 4 Bs/ estuche
Punto de Equilibro =
Costos Fijos Totales
Margen de Contribución por Unidad
Punto de Equilibrio =
120.000 Bs
36 Bs/estuche – 16 Bs/estuche
Punto de Equilibrio =
120.000 Bs
20 Bs/estuche
= 6.000 estuche
Nota que el punto de equilibrio cambio en el mismo sentido que lo hizo el costo variable. Es
decir, se incremento a 6.000 estuches.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 35 ]
TEMA 5. TOMA DE DECISIONES A CORTO
PLAZO.
En un mundo empresarial tan competitivo las nuevas decisiones deben ser el resultado
de un análisis prospectivo de la situación planteada donde a su vez debe ser
considerado el entorno organizacional, es decir, no sólo se debe atender los intereses
de los accionistas sino que además debe considerarse los intereses presentes de los
clientes y los procesos internos orientados al cliente. De esta forma se estará
atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.
En tal sentido, el vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores
competencias, las buenas decisiones deben asegurar buenos resultados a futuro, o por
lo menos una protección posible contra los malos resultados.
Es oportuno el momento para indicar que en una toma de decisiones existen puntos
relevantes, como técnicas adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a su vez
maximice el valor de una empresa, los cuales serán desarrollados en el presente tema.
5.1. Formatos Alternativos de Informes
En el análisis de las etapas para la toma de decisión (Ver Unidad I) en la etapa
relacionada con la selección e implementación de una solución óptima que sea
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 36 ]
consistente con las metas de la gerencia, recuerda que se mencionó la elaboración de
un informe, donde la función del mismo es reunir y resumir toda la información
acumulada en las cuatro etapas procedentes.
En la realidad organizacional es importante que conozca que existen tres modelos
comúnmente utilizados para este informe, los cuales son.
Gráfico III.5. Formatos de informes
Es importante que conozca que cada uno de los tres modelos suministrará a las
personas que toma las decisiones, la misma solución al problema planteado. No
obstante, el analista de costo escogerá el más apropiado a los hechos del problema y
que transmita información de la manera más compresible a la gerencia.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 37 ]
Para tu mayor compresión, se utilizará un ejemplo para ilustrar los tres modelos:
La empresa XYZ, S.A que produce a su máxima capacidad, fabricó un total de 100.000
mesas durante 20XX con los siguientes costos unitarios:
Gráfico III.6. Costos unitarios modelos
Ahora bien, la demanda de los clientes fue inesperadamente baja y la empresa sólo
vendió 50.000 mesas a 125 Bs y 20.000 mesas a 80 Bs, donde a su vez con poca o
ninguna posibilidad de venta de las 30.000 mesas restante para el próximo año y al no
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 38 ]
estar dispuesta a llevarlas al inventario la gerencia se plantea las siguientes
alternativas
Observa los siguientes gráficos donde se resume la situación planteada
Gráfico III.7. Ventas y costos unitarios
Alternativas
1. Desechar las mesas con un precio de venta de 20 Bs / mesa y costos de
colocación de 5,00 Bs / mesa
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 39 ]
2. Remodelar las mesas con precio de venta de 40 Bs/ mesa y los costos de
fabricación de 6 Bs/ mesa para Materia Directo, 7 Bs/ mesa Mano de Obra
Directa y 9 Bs/ mesa para Costos Indirectos de Fabricación.
Ahora utilicemos los tres formatos para presentar la información:
El primer formato muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes para cada
propuesta, presentado así:
5.1.1. Formato de Costo Total (cada alternativa)
Dicho formato de costo total, comprende lo siguiente.
Alternativa de Desechar
Precio de Venta
Bs. 20
Menos: Costo de Producción
Costos Hundidos
Bs. 5
Bs. 90
Pérdida
Bs. (75)
Alternativa de Remodelar
Precio de Venta
Bs. 40
Menos: Materiales Directos
Bs. 6
Mano de Obra Directa
Bs. 7
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 40 ]
Costos Indirectos de
Fabricación Variable
Bs. 9
Costos Hundidos
Bs. 90
Pérdidas
Bs. 112
Bs. (72)
Nota importante
Observa que el costo irrelevante de 90 Bs es un costo hundido y representa el costo
incurrido para fabricar las mesas, en un modelo de costo total, el costo irrelevante debe
aparecer en un análisis de todas y cada una de las alternativas. Ten presente que si se
utiliza un formato de costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o
más de las alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisión incorrecta, por
tanto, tú como analista de costo debes tener mucho cuidado cuando usas este modelo.
El segundo formato presentará los costos e ingresos relevantes para cada curso de
acción a seguir:
5.1.2. Formato de Costo Diferencial (cada opción)
Dicho formato de costo diferencial, comprende lo siguiente.
Alternativa de Desechar
Precio de Venta
Bs. 20
Menos: Costo de Colocación
Utilidad
Bs. 5
Bs. 15
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 41 ]
Alternativa de Remodelar
Precio de Venta
Bs. 40
Menos: Materiales Directos
Bs. 6
Mano de Obra Directa
Bs. 7
Costos Indirectos de
Fabricación Variable
Bs. 9
Utilidad
Bs. 22
Bs. 18
Observa que en un modelo de costo diferencial, el costo hundido de Bs 90 no aparece
en el análisis de ninguna de las dos alternativas. Hasta cierto punto, este modelo es
superior a un formato de costo total.
Nota que en el primer formato (Costo Total), hubo una pérdida de 75 Bs asociada con
la alternativa de desechar y de 72 Bs asociada con la alternativa de remodelar.
Debes tener presente que si la gerencia no comprende plenamente que lo 90 Bs de
costo hundido que aparece en ambos análisis representa un costo irrelevante, puede
rechazar ambas opciones. Tal decisión, sin embargo, no estará de acuerdo con los
mejores intereses de la empresa, entonces si ambas alternativas, desechar y
remodelar se rechazan, la organización perdería 2.700 Bs ( 90 Bs/ unidad x 30.000
mesas), mientra que al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el
modelo de costo diferencial, la empresa puede amortiguar su pérdida en 450.000 Bs (
15 Bs7mesa x 30.000 mesas) o si aceptara la alternativa remodelar, como se muestra
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 42 ]
en el modelo de costo diferencial, la empresa también puede amortiguar su pérdida en
40.000 Bs ( 18 Bs x 30.000 mesas).
Por tanto, si observa que la gerencia se siente incómoda con un modelo de costo total
o si probablemente no comprende la información incluida allí, entonces tu
recomendación debe ser el uso de un formato de costo diferencial.
Finalmente el tercer formato presenta los costos e ingresos relevantes más el costo de
oportunidad para un solo curso de acción. Si escoge la alternativa de desechar, por
ejemplo, el análisis debes presentarlo así:
5.1.3. Formato de Costo de Oportunidad (curso único de acción)
Dicho formato de costo de oportunidad, comprende lo siguiente.
Alternativa de Desechar
Precio de Venta
Bs. 20
Menos: Costo de Colocación
Costo de Oportunidad
Bs. 5
Bs. 18
Desventaja de Desechar
Bs. 23
Bs. (3)
Cálculos de los costos de
Oportunidad
Ingreso Relevante
(Alternativa de Remodelar)
Bs. 40
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 43 ]
Menos: Costo
Relevante(Alternativa de
Remodelar)
Bs. 22
Utilidad Relevante
Bs. 18
Nota Explicativa
El Costo de Oportunidad es el o los beneficios sacrificados al tener que rechazar la próxima
mejor opción.
Nota Importante
Para su cálculo debes considerar: Ingreso Relevante - Costo Relevante
Ahora bien cómo puedes observar de los tres modelos, un modelo de costo de
oportunidad es más eficiente (especialmente cuando se dispone de varias alternativas)
porque el costo de oportunidad de un curso de acción está en función de la utilidad
sacrificada sobre otros cursos de acción.
Para este modelo debes tener presente que la gerencia comprende a cabalidad los
conceptos análogos de relevancia versus irrelevancia y de la utilidad sacrificada (es
decir, costo de oportunidad).
Observa ahora, el análisis de la alternativa de desechar produjo una desventaja de 3
Bs, de haber escogido la alternativa de remodelar, por ejemplo, la solución sería como
sigue:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 44 ]
Formato de Costo de Oportunidad (curso único de acción)
Alternativa de Remodelar
Precio de Venta
Bs. 40
Menos: Materiales Directos
Bs. 6
Mano de Obra Directa
Bs. 7
Costos Indirectos de
Fabricación Variable
Bs. 9
Costo de Oportunidad
Bs. 15
Ventaja de Remodelar
Bs. 37
Bs. 3
Cálculo de los Costos de
Oportunidad
Ingreso Relevante
(Alternativa de Desechar)
Bs. 20,00
Menos: Costo Relevante
(Alternativa de Desechar)
Bs. 5,00
Utilidad Relevante
Bs. 15,00
Esta primera parte del tema se han estudiado tres posibles formatos que tu como
analista de costo en la preparación del informe requerido por la gerencia con el fin de
seleccionar e implantar la solución óptima de un problema.
Como pudo observarse en cada caso, es decir, el formato de costo total, el de costo
diferencial y el de costo de oportunidad, hubo una ventaja de 3 Bs por mesa para la
empresa al seguir el curso de acción remodelar sus 30.000 mesas.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 45 ]
5.2. Problemas comunes en la toma de decisiones
En el resto de este tema estudiaremos los cinco problemas comunes en la toma de
decisiones a corto plazo que puede presentarse en una organización. Se examinarán
los datos relevante como entrada en cada modelo respectivo del problema, además
puesto que los formatos son diferentes se utilizara el más apropiado en respuesta a las
peculiaridades de cada problema en particular:
Gráfico III.8. Punto de Equilibrio
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 46 ]
5.2.1. Decisión de Aceptar una Orden Especial
Los productos vendidos a menudo se modifican ligeramente y se venden a precios más
bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante.
En oportunidades las organizaciones se encuentran ante el proceso de aceptar o no
una orden especial para sus productos a un precio por debajo de lo normal. En él
termino a corto plazo, una organización puede incrementar su utilidad aceptando
órdenes especiales debido a que los ingresos generados por dichas órdenes son
mayores a los costos incrementales o diferenciales.
Nota
Es importante recordar que los costos incrementales o diferenciales de una orden especial
por lo general se componen sólo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para
la decisión de la orden especial, mientras que los costos fijos por lo general no se
consideran puestos que aunque son costos a futuros se incurrirán bien sea se acepte o no la
orden especial, no obstante, los costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un
análisis de las alternativas de solución de un problema dado solo cuando se espera que
aumenten o disminuyan en el futuro debido a la decisión especifica de aceptar la orden
especial.
Ejemplo III.6. Orden Especial
Un ejemplo claro de la situación antes planteada en relación a los costos fijos es si la orden
especial incrementa el nivel de actividad productiva de la organización hasta el punto de
requerir en forma adicional supervisión, equipos de producción, entre otros esos costos fijos
son relevante.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 47 ]
Atendiendo a estas consideraciones, una orden especial generalmente podría
aceptarse si:

El ingreso incremental excede el costo incremental.

Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen
otro uso alternativo más rentable.

La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la
organización.
Veamos un caso práctico:
1er Caso: Cuando la organización tiene capacidad instalada para cubrir la orden
especial:
ABC, S.A fabricante de patines, se le solicito que venda exactamente 2000 pares de
patines para una tienda de descuento de artículos deportivos localizada en Maracaibo
a Bsf 100 el par. La capacidad total para ABC, S.A es de 25.000 pares al año. El
pronóstico de ventas de la compañía para este año, excluyendo la orden especial, es
de 20.000 pares a una precio de vente de Bsf 143,75 por unidad.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 48 ]
ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
Bs/und
Ingreso por ventas (20.000
pares)
Total en Bs
143,75
2.875.000
Materiales Directo
37,50
750,000
Mano de obra Directa
31,10
622,000
Costo indirectos de
fabricación (40% variables)
34,45
689,000
Costo Total
103,05
2.061.000
Utilidad Bruta
40,70
814.000
Gastos Administrativos y de
Venta
27,50
550.000
Utilidad Neta
13,20
264.000
Costo de los artículos
vendido
La única porción variable de los gastos administrativos y de venta es una comisión del
12% sobre las ventas que no sería pagada en la orden especial. ¿Debería ABC, S.A
aceptar la orden especial a 100 Bs/par de patines aun cuando el costo de producción y
venta de cada par de patine es de 130,55 Bs (103,05 Bs + 27,50 Bs)?
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 49 ]
Solución:
Análisis del costo diferencial de la orden especial
Por unidad
Ingreso incremental
Total en Bs
Bs 100
200.000
Material Directo
Bs 37,50
75.000
Manos de Obra Directa
Bs 31,10
62.200
Costo indirectos de
fabricación (40% * 34.45
Bs)
Bs 13,78
27.560
Total Costos incrementales
Bs 82,38
164.760
Utilidad incremental
Bs 17,62
35.240 Bs
Costos incrementales:
Análisis:
ABC, S.A incrementaría sus utilidades globales en 35,240 Bs si acepta la orden especial
por lo tanto seria ventajoso hacerlo. La capacidad productivo total es de 25,000 pares
de patines y las ventas pronosticadas fueron solo 20,000 pares de patines, de manera
que la orden especial de 2.000 pares de patines fácilmente podría ajustarse.
2do Caso: Cuando la organización no tiene capacidad instalada para cubrir la
orden especial:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 50 ]
Supóngase ahora que ABC,S.A opera un nivel de capacidad productiva de 24.000
patines (con una capacidad ociosa igual a 1.000 patines).
Existen ahora dos posibles alternativas para tener en cuentan en una decisión de
aceptar o rechazar la orden especial para 2.000 patines, con base en el
presupuesto de que el cliente de la orden especial aceptara menos de 2.000
patines.

La primera alternativa posible exige una reducción de ventas reguladas a
clientes de 24.000 a 23.000 patines, así que la orden especial de 2.000 pares
de patines podrían fabricarse sin tener que exceder la capacidad instalada.
Para plantear la solución de esta alternativa debes utilizar un formato de costo de
oportunidad, recuerda que el mismo es usado cuando hay mas de una alternativa de
solución y en el cual se presentan los costos e ingresos relevantes más el costo de
oportunidad.
Análisis del costo de Oportunidad de la Orden Especial (Base Total en Bolívares)
Bs/und
Total en Bs
Ingreso Incremental
(2000*100Bs)
200.000
Costos incrementales:
Materiales Directos
(2000*37,50Bs)
75,000
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 51 ]
Mano de obra directa
(2000*31,10Bs)
62,200
Costos indirectos de
fabricación
(2000*40%*34,45Bs)
27,560
Costo de oportunidad*
61,370
Total de costos
Incrementales
226,130
Utilidades decremental
(26,130)
Cálculos del costo de oportunidad de no vender 1.000 patines a clientes regulares.
Ingresos relevante
(1.000*143, 75Bs)
143.750
Menos: Costo relevantes
(1.000*82,38)
82.380
Utilidad relevantes
61.370
Material Directo
37,50
Mano de obra directa
31,10
Costo indirecto de
fabricación variable
13,78
82,38
Análisis:
Como puedes observar reducir las ventas regulares a clientes en 1,000 patines no es
una solución viable para le empresa, porque disminuiría la utilidad en 26.130Bs es
decir, de 264.000 Bs (Ver Estado de Ingresos Presupuestado) pasaría a 237.870 Bs,
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 52 ]
este resultado se debe al el ingreso sacrificado (costos de oportunidad) de 61.370Bs
provenientes de la incapacidad de vender a precio regular los 1.000 pares fuera de los
24.000 actualmente vendidos a clientes regulares.

La segunda alternativa seria expandir temporalmente la capacidad instalada
para producir desde un nivel de capacidad corriente de 25.000 pares de patines
a 26.000 pares de patines, donde podría adquirir en alquiler a corto plazo
instalaciones sin uso de otra empresa.
En este caso debes utilizar un formato de costo diferencial el cual solo se presenta los
costos e ingresos relevantes para cada la opción.
Análisis del Costo Diferencial de la Orden Especial (Base Total en Bolívares)
Ingreso incremental
200.000
Costos incrementales:
Materiales directo
(2000*37,50Bs)
75.000
Mano de obra indirecta
(2000*31,10Bs)
62.200
Costos indirectos de
fabricación variables
(2000*40%*34,45Bs)
27.560
Costos indirectos de
fabricación fijos
(1000*60%*34,45 Bs)
20.670
Total Costos incrementales
Utilidad incremental
185.430
14.570 Bs
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 53 ]
Análisis:
Observa que esta alternativa, expandir temporalmente la capacidad instalada en 1.000
pares de patines es una solución viable para la empresa porque estaría incrementando
su utilidad de 264.000 Bs a 278.570 Bs, es decir, 264.000 Bs + 14.570 Bs.
Como se esperaba, los costos de fabricación variables son costos relevantes es
importante que observes que la parte de los costos indirectos de fabricación fijos
también son costos relevantes en el contexto de este curso de acción particular.
En síntesis, al comparar los dos resultados obtenidos para las alternativas analizadas,
es decir, dejarle de vender a los clientes normales 1000 pares de patines o ampliar
temporalmente la capacidad instalada de 25.000 a 26.000 pares de patines, esta
última es las más beneficiosa cuantitativamente para la organización debido a que
permitiría el incremento de su utilidad en 14.750 Bs.
Ahora bien, como todo análisis de costo debe presentar tanto información cuantitativa
como cualitativa, entonces para los aspectos cualitativos se debe considerar que las
unidades de la orden especial serán colocadas en un mercado diferente a los de los
clientes normales para evitar la competencia no sana, además los productos no
llevaran la marca de la organización.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 54 ]
Nota
Finalmente, si la gerencia desea ampliar su capacidad instalada de producción debes
recomendarles que tal decisión no puede basarse en una orden especial, por el contrario
sería aceptable siempre que haya una seguridad razonable de que puede hacerse uso de las
instalaciones extras cada año, de tal manera que los ingresos relevantes anuales por
devengar excedan los costos relevantes anuales incurridos.
5.2.2. Decisión de Hacer o Comprar
Cuando una organización posee equipos, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia
tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un
proveedor externo, este curso de acción se conoce como la decisión de hacer o
comprar.
En muchas oportunidades los componentes producidos pueden tener costos mas bajos
que los cargados por los proveedores externos, también con frecuencia es considerado
que al producir internamente la gerencia puede garantizar una mejor calidad del
producto que la recibida por fuentes externas.
No obstante, existen casos, en que el proveedor en mercados competitivos puede
proveer partes a precios bajos y mejor calidad que la que puede obtenerse de la
producción interna.
Ahora bien, para que puedas evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o
comprar, tanto los estándares de cantidad como calidad del componente debe ser
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 55 ]
igual para ambas alternativas, otro aspecto cuantitativo que debes examinar es la
posibilidad de usos alternativos de la capacidad ociosa, productos nuevos, en lugar de
componentes, podría manufacturarse, donde su ingreso relevante entonces lo
considerarías el costo de oportunidad de hacer los componentes, mientras que como
alternativa, si el espacio o equipo que no se utiliza puede otorgarse en alquiler o
arrendamiento, el ingreso resultante podría estimarse como costo de la oportunidad
de la decisión de hacer.
En relación a los aspectos cualitativos la gerencia debe estudiar la habilidad que se
requiere si se selecciona determinado curso de acción. Estudiemos un ejemplo:
Ejemplo III.7. Orden Especial
Industrias Urdaneta considera hacer sus propios moldes de repostería que adquiere
corrientemente a 20,50 Bs/ unidad. Este precio no incluye los costos de pedido, recepción e
inspección, los cuales Urdaneta estima sean 2 Bs/ unidad. Urdaneta considera que puede
fabricar las 6.500 unidades requeridas a un costo más bajo del que paga actualmente el
proveedor externo.
Los costos relevantes para Materiales Directos Bs. 6,25, Mano de Obra Directa Bs. 10 los
Costos Indirectos de Fabricación Variables Bs 5.
Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las
alternativas siguientes:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 56 ]
Análisis del costo diferencial para 6500 moldes de repostería
Costo Total
de Hacer
Materiales directos (6.500 x
Bs 6,25)
Costo Total
de Comprar
Bs 40.625
Mano de Obra directa (6.500
x Bs 10)
65.000
Costos Indirectos de
Fabricación Variables (6.500
x Bs. 5)
32.500
Precio de Compra (6.500 x
Bs 20,50)
Bs 133.250
Costos de pedidos,
recepción e inspección
(6.500 x Bs 2)
13.000
Total de Costos relevantes
Bs 138.125
Ventaja de la alternativa de
hacer
Bs 146.250
8.125
Bs 146.250
Bs 146.250
Análisis:
Como puedes observar antes el curso de acción de hacer o seguir comprando los
moldes es más beneficioso la alternativa hacer lo cual le permitiría incrementar sus
ingresos totales en 8.125 Bs por año.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 57 ]
En el aspecto cualitativo se debe producir la misma cantidad es decir 6.500 moldes y
con la misma calidad.
Planteando otra situación:
Supongamos que las instalaciones de Urdaneta no permanecen ociosas, sino se fabrican
los moldes de repostería; Industrias Urdaneta incrementaría su ingreso total en Bs. F
8.125 por año; haciendo los moldes en vez de comprarlo. Por el contrario si se supone
que Urdaneta puede mejorar su capacidad ociosa para manufacturar una nueva línea
de producto en lugar de producir los moldes de repostería, el ingreso relevante de la
nueva línea de producto debe considerarse un costo de oportunidad de la decisión de
hacer.
A continuación se presentan los costos e ingresos estimados para batidores (una nueva
línea de producto) son como sigue:
Para fabricar 4800 Batidores de Mano:
Bs/batidor
Materiales Directos
10
Mano de Obra Directa
12,25
Costos Indirectos de Fabricación Variables
Total Costo Unitario
5
Bs. 31,25
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 58 ]
Análisis del Costo Diferencial para 4800 Batidoras de Mano (Base Total en Bs).
Costo de Hacer
Ingreso Incremental (4800 x Bs 31,25)
Bs 150.000
Costos incrementales:
Materiales Directos(4800 x Bs 10)
Bs 48.000
Mano de Obra Directa (4800 x Bs 12,25)
58.800
Costos Indirectos de Fabricación
variables (4800 x Bs 5)
24.000
Total de Costos Incrementales
Utilidad Incremental
130.800
Bs 19.200
Análisis:
Como puedes observar, la empresa se beneficiaria en 11.075 Bs (Bs 19.200 - 8.125
Bs) si elige comprar los moldes de repostería y adiciona la nueva línea de productos
(Bastidores de Mano) en vez de fabricar los moldes.
Veamos el análisis de costo de oportunidad:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 59 ]
Análisis del Costo de Oportunidad de Hacer o Comprar
Alternativas
Hacer
Comprar
Costo Total de comprar
moldes de repostería
Bs 146.250
Costo incremental de
fabricar los moldes de
repostería
Bs138.125
Costo de oportunidad de
fabricar batidoras de mano
19.200
Total de Costos relevantes
Bs 157.325
Ventaja de la alternativa de
comprar (Bs. F 19.200-Bs. F
8125)
Bs 146.250
11.075
Bs 157.325
Bs 157.325
Análisis:
El mejor curso de acción para la organización cuantitativamente es seguir comprando
los moldes y producir la nueva línea de producto.
Ahora bien cualitativamente, la gerencia debe elaborar una serie de estrategias para
introducir esta nueva línea de productos al mercado con la finalidad de que el
consumidor conozca este producto y así lo compre y por consiguiente la organización
obtendrá los recursos necesario para lograr la utilidad esperada.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 60 ]
5.2.3. Decisión de Eliminar una Línea de Producto o Servicio
En una organización cuantitativamente, una línea de producto o servicio debe
eliminarse si, al hacerlo, la reducción (o ahorro) en los costos excede los ingresos
perdidos.
Mientras que los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la línea de
producto o servicio sobre las restante de la empresa y la habilidad de la gerencia para
usar los recursos liberados de una forma alternativa.
Nota
Es relevante el momento para acotar, que debes tener presente que a menudo, antes de
llegar a tomar la decisión de eliminar una línea de producto o servicio, se debe realizar un
análisis de costo que incluya información tanto cuantitativa como cualitativa (relevante) de
la situación planteada, porque los resultados arrojados por este estudio no siempre es igual
al del análisis financiero, recuerda que en este ultimo existe información tanto relevante
como irrelevante que es lo contrario al análisis de costo donde solo es considerado la
información relevante, lo cual marca la pauta que diferencia uno del otro.
Estudiemos el siguiente ejemplo:
Ejemplo III.8. Línea de Producto o Servicio
QUE FÁCIL, S.A fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia la posibilidad
de eliminar de su líneas de productos un enjuague final, que en la actualidad parece no ser
tan rentable.
De acuerdo con la siguiente información que a continuación se presenta de tres productos de
QUE FÁCIL, S.A, se determino que debería descontinuarse el producto de enjuague final.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 61 ]
ESTADO DE INGRESOS
Líneas de Productos
Champú
Ingreso por
concepto de
ventas
Enjuague Final
Acondicionador
Total
Bs. 500.000
Bs. 300.000
Bs. 400.000
Bs. 1.200.000
270.000
202.000
220.000
692.000
Margen de
contribución
Bs. 230.000
Bs. 98.000
Bs. 180.000
Bs. 508.000
Costos fijos:
Bs. 56.000
Bs. 59.000
Bs. 45.000
Bs. 160.000
Controlables
(atribuibles a la
línea)
100.000
60.000
80.000
240.000
No controlables
Bs. 156.000
Bs. 119.000
Bs. 125.000
Bs. 400.000
Total
Bs. 156.000
Bs. 119.000
Bs. 125.000
Bs. 400.000
Utilidad
(perdida)
Bs. 74.000
Bs. (21.000)
Bs. 55.000
Bs. 108.000
Costos variables
Con base en el anterior Estado de Ingresos de las líneas de producto parece que al
eliminarse la línea de producto de enjuague final, la empresa ahorraría 21.000 Bs al
año. Sin embargo, un análisis del costo diferencial conduce a una decisión totalmente
diferente:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 62 ]
Observa:
Análisis del Costo Diferencial de Eliminar la Línea de Producto de Enjuague Final
Beneficio:
Costos Variables Evitables: ........................................ Bs. 202.000
Costos Fijos Controlables Evitables ..............................
59.000
Total Costos Evitables ............................................. Bs. 261.000
Pérdidas:
Disminución del Ingreso ............................................ (300.000)
Desventaja de Eliminar la Línea de Enjuague final ........... Bs (39.000)
Solución Alternativa:
Utilidad total antes de eliminar la
línea de producto de enjuague final ........................................ Bs 108.000
Utilidad después de Eliminar el Enjuague Final:
Ingreso por concepto de ventas
(1.200.000Bs- 300.000Bs) ...................................................... Bs. 900.000
Costos variables
(692.000 Bs – 202.000 Bs) ...................................................... Bs. 490.000
Margen de Contribución ........................................................ Bs. 410.000
Costos fijos:
Controlables (atribuibles a la línea)
(160.000-59.00) .......................... Bs. 101.000
No controlables .......................... Bs. 240.000 ......................... Bs. 341.000
Utilidad después de eliminar
el enjuague final .................................................................. Bs. 69.000
Disminución en la utilidad total
de la Empresa ...................................................................... Bs. 39.000
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 63 ]
Nota
Toda la información utilizada en la solución antes planteada puedes encontrarla en el
Estado de Ingresos.
Análisis:
Como puedes observar si la gerencia decide eliminar esta línea de producto su utilidad
disminuirá Bs 39.000 es decir, de llevar a cabo este curso de acción la nueva utilidad
de la organización seria: Bs. 69.000 (Bs. 108.000 – Bs 39.000), por lo tanto la mejor
decisión sería la de no eliminar la línea de producto debido a que la utilidad se vería
afectada.
Sin embargo, la gerencia podría tomar la decisión de descontinuar la línea de producto
que financieramente está arrojando una perdida si el costo de oportunidad de usar el
espacio y los recursos excede de alguna manera el ingreso decremental de Bs 39.000.
Observa
En los problemas examinados de “orden especial” y “hacer o comprar”, los costos
relevantes fueron básicamente otros costos variables, como usualmente será el caso si
existe capacidad productiva ociosa.
En este problema de eliminación de una línea de producto, encontraras por primera vez que
la empresa ya no incurre en costos fijos controlables si se descontinúa el producto de
enjuague final. Los costos fijos no controlables que son asignados a cada línea de producto,
no se afectarían por una decisión de retener o no alguna o las tres líneas de producto.
Es importante comprender que el comportamiento del costo, de por si, no determina
automáticamente cuales costos son relevantes y cuales irrelevantes. Los hechos específicos
y la naturaleza inherente de cada tipo de problema guiarán al contador gerencial en la
determinación vitalmente importante de los datos relevantes.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 64 ]
Consejos Prácticos

En primer lugar recuerda que un análisis financiero contiene información relevante y
no relevante razón está por la cual no es el más apropiado para tomar decisiones
relacionada con la eliminación de una línea de producto o servicio.

Cuando realice un análisis de costo vinculado con este tipo de decisión si el margen
de contribución es positivo (Ingresos – Costos Variables) la tendencia es a no
eliminar, porque los costos fijos en su totalidad tendrían que ser cubierto por el
resto de las líneas de producto o servicio restante.
Al tratar con problemas de toma de decisiones, es importante:

Estudiar todos los hechos suministrados en un problema dado tan
cuidadosamente como sea posible.

Determinar cuáles costos (variables y/o fijos) e ingresos serán costos o ingresos
futuros que diferirán entre opciones.
Finalmente, la separación de los datos relevantes de los irrelevantes será una de las
tareas más interesantes y desafiantes para ti como analista de costos.
5.2.4. Decisión de Mezclar Producto o Servicios: Restricción
Única
Un problema de mezcla de productos o servicios resulta cuando se fabrican productos
o se presta servicios múltiples en una instalación común.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 65 ]
Por consiguiente, es probable que una organización enfrente una o más restricciones;
estas limitaciones pueden ser los escasos recursos disponibles, como una cantidad fija
de horas- maquina disponibles, cantidad de horas hombres disponibles o una cantidad
fija de unidades disponibles de materiales directos.
Lo antes planteado, conlleva a la gerencia a tomar una decisión en cuanto a la
combinación óptima de sus productos o servicios que va a manufacturar o prestar a la
luz de las limitaciones de producción.
Es importante acotar que el problema de la mezcla de productos o servicio no es
exclusivo de los fabricantes, es una situación que continuamente enfrentan los
comerciantes. Es decir una situación común hoy en día en cualquier tipo de
organización.
Estudiemos el siguiente caso práctico:
La firma internacional de contadores públicos SLUM, presta servicios en las siguientes
áreas tradicionales: auditoria, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial
(SAG).
A continuación se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de
trabajo:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 66 ]
Auditoria
Honorarios de
contratos
SAG
Bs 5000
Bs 2000
Bs 8000
3000
600
5000
Bs 2000
Bs 1400
Bs 3000
40%
70%
37.5%
Costos Variables
Margen de
contribución
Asesoría
tributaria
Índice de margen de
contribución
A partir de una inspección inicial de los datos relevantes, parecería que la firma de
contadores públicos SLUM dedica sus energías a los contratos SAG, lo cual generan un
margen de contribución de Bs 3000 con respecto al margen de contribución de Bs 2000
asociado con las obligaciones de auditoría y el margen de contribución de Bs 1400
asociado con la asesoría tributaria.
No obstante, una inspección más minuciosa de los datos relevantes parece sugerir que
la asesoría tributaria es preferible a la auditoria o SAG, debido al mayor retorno por
bolívares de ingreso (índice de margen de contribución). Es decir, cada bolívar ganado
en asesoría tributaria rinde Bs 0,70 de ingreso, mientras que la auditoria da Bs 0,40 y
los SAG solo Bs 0,375.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 67 ]
Auditoria
Honorarios de
contratos
Costos Variables
Margen de
contribución
Índice de margen de
contribución
Asesoría
tributaria
SAG
Bs 5000
Bs 2000
Bs 8000
3000
600
5000
Bs 2000
Bs 1400
Bs 3000
40%
70%
37.5%
Análisis:
Antes de tomar una decisión final, SLUM tiene pocas alternativas pero debe tomar en
consideración la restricción única que afecta a la mayor parte de las firmas de
contadores públicos grandes: una escasez de recursos representada por la cantidad
limitada de personal disponible a nivel Senior.
Cuando existe una sola limitación, la mezcla óptima de productos o servicios se
basaría lógicamente en aquella combinación de productos o servicios que genere el
mayor margen de contribución por unidad de recurso escaso.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 68 ]
Nota de Interés
A fin de utilizar mejor la mezcla de productos o servicios, modelo de restricción única debes
seguir los siguientes pasos son necesarios:
 Producir o prestar servicio tanto como pueda vender el producto o servicio cuyo
margen de contribución por unidad de recurso escaso sea el más alto.
 Si aún queda algún recurso escaso, producir o prestar servicio tanto como pueda
venderse el producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad se recurso
escaso es el segundo más alto
 Repetirel paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad
total de recursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos o
servicios adicionales.
Caso practico
Continuando con el caso práctico, Supóngase que la firma de contadores públicos SLUM tiene
disponible un total de 10.000 horas a nivel senior.
En promedio, las obligaciones de:
Horas / Contrato
Auditoria
50
Asesoría Tributaria
40
SAG
100
Ahora bien, un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de
compromisos serán:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 69 ]
Compromisos ( Números de Contratos)
Auditoria
120
Asesoría Tributaria
80
SAG
50
A SLUM le gustaría aceptar todos los contratos pero no está en capacidad de hacerlo
debido a la grave escasez de recursos que enfrenta la firma.
Siguiendo con los pasos mencionados anteriormente, la mezcla óptima puede
calcularse como sigue: (Ver Nota de Interés).
Auditoria
Margen de
contribución
Asesoría
tributaria
SAG
2.000 Bs
1.400 Bs
3.000 Bs
Horas por contrato
50 Hr
40 Hr
100 Hr
Margen de
contribución por
unidad de recursos
escasos
40 Bs/ Hr
35 Bs /Hr
30 Bs/Hr
Como puedes observar la mejor decisión basada en el margen de contribución por
unidad de recursos escasos será la siguiente mezcla: Primero se debe prestar el
servicio de Auditoría, Lugo Asesoría Tributaria y finalmente SAG.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 70 ]
Distribución de las Horas Disponibles:
Total Horas Disponible ............................................................ 10.000 Hrs
Menos: Contratos de auditoría (120 contratos x 50 Hr/ contrato) ........ 6.000 Hrs
Restante horas disponibles........................................................ 4.000 Hrs
Menos: Obligaciones por Asesoria Tributaria
(80 contratos x 40 Hr/ contrato) ................................................. 3.200 Hrs
Restante horas disponibles.......................................................... 800 Hrs
Dividido entre las horas por Contrato de SAG ....................................100 Hrs
Cantidad de posibles contratos SAG ...................................................... 8
Resumen de la Mezcla Óptima de Productos:
Contrato
Cantidad de
contratos
Margen de
contribución por
contrato
Margen de
contribución total
Auditoria
120
2.000 Bs
240.000 Bs
Asesoría tributaria
80
1.400 Bs
112.000 Bs
SAG
8
3.000 Bs
24.000 Bs
Total
Bs. 376.000
5.2.5. Decisión de Vender o Procesar Adicionalmente en el
Costeo Conjunto
En las organizaciones, los productos conjuntos, son el resultado de un proceso de
producción único que genera dos o más productos principales.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 71 ]
En tal sentido, los productos conjuntos se encuentran a menudo en industrias que
procesan materias primas comunes. Entre los ejemplos se incluye la industria
química, petrolera y maderera, así como los fabricantes de productos ganaderos o
lácteos.
Dentro de ese marco, si existen mercados externos para productos semi-elaborados, el
fabricante debe decidir cuales productos son más rentables para vender en el punto de
separación y cuales procesar adicionalmente al punto de separación y antes de la
venta.
En este proceso de toma de decisión a corto plazo es importante que tengas presente
que el punto de separación es aquel punto donde los productos identificables
emergen del proceso conjunto, mientras que los costos conjuntos son los costos
incurridos antes del punto de separación, estos son irrelevantes en la determinación
adicional de procesar o no los productos.
Para entender aun más estos términos observa el gráfico siguiente:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 72 ]
Gráfico III.9. El Costeo Conjunto
En el momento en que los productos conjuntos alcanzan el punto de separación ya se
ha incurrido en los costos conjuntos.
Por eso en el contexto de este tipo de situación de solución de problemas, los costos
conjuntos son costos hundidos, no son costos futuros ni costos que diferirán si se
decide vender uno o más de los productos conjuntos en el punto de separación o
después de un procesamiento adicional. Los costos conjuntos deben considerarse para
determinar si emprender o no un proceso conjunto.
Ten presente que: El análisis incremental provee las bases para resolver el
problema de vender o procesar adicionalmente.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 73 ]

Si el ingreso adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el
costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente.

Si el costo adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional
ganado, el producto debe venderse en el punto de separación.
Ejemplo III.9. Vender o Procesar Adicionalmente en el Costeo Conjunto
Estudiemos el siguiente Ejemplo Práctico
María Rincón dirige una granja maderera. El costo de cortar, transportar y procesar
inicialmente los árboles es de Bs 12.000 por corte.
Los troncos de los árboles se cepillan para remover la corteza y cuadrar los trozos de
madera de modo que puedan cortarse en tablas. La señora Rincón actualmente está
vendiendo sus tres productos en el punto de separación, pero está considerando procesarlos
adicionalmente.
Los precios de venta y los costos necesarios para evaluar la política de producción de
María Rincón son como sigue:
Producto en
el punto de
separación
Producto si
se procesa
adicionalme
nte
Corteza
Tablón
Piezas
recortados
Troncos
recortados
(1)
Ingreso
relevante
de ventas
en el punto
de
separación
(2)
Ingreso
relevante
de ventas si
se procesa
adicionalme
nte
(3)
Ingreso
incremental
de ventas
Bs
500
(4)
Costos del
procesamie
nto
adicional
Bs
800
(5)
Utilidad
incremental
(decrement
al) de
procesar
adicionalme
nte
Bs 1.000
Bs 1.500
Bs
(300)
Madera
terciada
6.500
8.400
1.900
1.700
200
Tablaje
15.600
21.000
5.400
4.200
1.200
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 74 ]
Nota Explicativa

Ingreso incremental de ventas = Ingreso relevante de ventas en el punto de
separación - Ingreso relevante de ventas si se procesa adicionalmente.

Utilidad incremental (decremental) de procesar adicionalmente =
Ingreso incremental de ventas - Costos del procesamiento adicional.
Análisis:
Para este análisis, los Bs 12.000 de costo de procesamiento inicial,(es decir, costo
conjunto) son un costo irrelevante.
La decisión de procesar adicionalmente puede tomarse examinando la columna (5).
María Rincón debe seguir vendiendo la CORTEZA en el punto de separación, puesto
que el proceso adicional disminuiría las utilidades globales de la firma en Bs 300. Sin
embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben procesarse
adicionalmente puesto que incrementaría las utilidades de la compañía en Bs 1.400 (Bs
1.200 + Bs 200) por corte de árboles.
Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisión de vender en el punto
de separación o procesar adicionalmente son relevantes en una decisión de emprender
inicialmente el proceso conjunto.
De acuerdo con los datos del problema anterior se ha preparado el siguiente análisis:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 75 ]
Ingresos relevantes ............................................................. Bs 23.100
Costo relevante (costo conjunto) ................................................. 12.000
Utilidad relevante ............................................................... Bs 11.100
*Cálculo del ingreso relevante (si se vende sólo en el punto de separación).
Corteza ............................................................................. Bs 1.000
Piezas recortadas ...................................................................... 6.500
Tronco recortado .................................................................... 15.600
Bs 23.100
A partir de este análisis es evidente que María Rincón emprendería inicialmente el
proceso conjunto.
Observa que los ingresos por concepto de ventas y los costos conjuntos en el punto de
separación son relevantes y que los costos del procesamiento adicional son
irrelevantes.
En la primera solución (vender o procesar adicionalmente) los costos de
procesamiento adicional fueron relevantes y los costos conjuntos irrelevantes.
En la segunda solución (emprender el proceso conjunto inicial), exactamente lo
opuesto fue verdadero, debido a la forma como el problema fue deliberadamente
“manipulado”. Es decir, los costos conjuntos fueron relevantes y los costos de
procesamiento adicional, irrelevantes.
Finalmente otra decisión a corto plazo que hoy en dia tiene la gerencia es:
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 76 ]
5.2.6. Precio de Venta
El precio de venta es el valor de los productos o servicios que se coloca en el mercado
y es adquirido por los consumidores o clientes, es decir, la cantidad de dinero que se
cobra por un producto o servicio. De manera más general, es la suma de los valores
que el consumidor intercambia por los beneficios de tener o usar un producto o
servicio.
Al respecto, la determinación del precio, es una de las decisiones estratégicas más
importantes para la gerencia debido a que el precio es uno de los elementos que los
consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que necesitan.
Debes recordar, que el cliente estará dispuesto a pagar por nuestros productos o
servicios, lo que considera un precio "justo", es decir, aquel que sea equivalente al
nivel de satisfacción de sus necesidades o deseos con la compra de dichos productos o
servicios.
En el mismo orden de ideas, la empresa espera, a través del precio, cubrir los costos y
obtener ganancias, por eso en la determinación del precio, es necesario tomar en
cuenta los objetivos de la organización y las expectativas del cliente.
En la realidad organizacional normalmente el precio de venta sera igual al costo total
mas el beneficio que la gerencia espera alcanzar.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 77 ]
Resumamos esto en una fórmula:
Precio de Venta = Costo Total Unitario + Utilidad.
Es decir:
Precio de Venta = Costos Variables + Costos Fijos + Margen de Utilidad
Es relevante el momento para señalar que en la realidad empresarial algunas veces se
comenten errores al momento de la fijación del precio dentro de los cuales pueden
encontrase: precios excesivamente orientados hacia los costos, precios que no se
revisan con la suficiente frecuencia y que no reflejan los cambios del mercado; precios
que no toman en consideración el resto de la mezcla de la mercadotecnia, y precio
que no varían lo suficiente para diferentes productos y segmentos del mercado.
Ahora bien, existen factores tantos internos: costos y externos: el mercado y la
demanda así como la competencia los cuales influyen en la determinación del precio
de venta.
Es oportuno el momento para expones que las políticas de fijación de precios deben
dar origen a precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a
alcanzar los objetivos de la empresa, por eso las estrategias denotan un programa
general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los
objetivos. Es decir, se refieren a la dirección en la cual los recursos humanos y
materiales serán utilizados para maximizar las probabilidades de alcanzar un objetivo
preestablecido.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 78 ]
Cuando se piensa especialmente en las principales estrategias de una empresa, éstas
implican objetivos, el despliegue de los recursos para alcanzarlos y las políticas
principales que han de seguirse al usarlos. Por supuesto, el desarrollo de la estrategia
de fijación de precios comienza con la identificación de los objetivos de estos.
Atendiendo éstas consideraciones, la gerencia emplea métodos para la fijación del
precio entre los comúnmente empleados se encuentran los siguientes:
Gráfico III.10. Métodos para la fijación del precio
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 79 ]
5.2.6.1. Fijación de precios en función del costo.
Para la fijación de precios en función del costo, esta comprende la fijación de precio
más el costo, Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio y utilidades
meta, la Fijación de precios en función del comprador, y la Fijación de precios en
función de la competencia, los cuales son explicados brevemente a continuación.
Gráfico III.11. Fijación de precios
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 80 ]
5.2.6.1.1. Fijación de precios más el costo
Este representa el método más usual utilizado por la gerencia por ser quizás el más
sencillo para fijar precios, para lo cual simplemente es agregado una cantidad
estándar, es decir, un porcentaje el cual representa a su vez es política de la gerencia
al costo del producto.
Ejemplo III.10. Precios más el costo
Observa el siguiente ejemplo, una organización fabricante de aparatos eléctricos donde el
costo de producción de un tostador de pan es de 80.000 Bs lo vende a 120.000, es decir, con
un incremento del 50 por ciento de su costo de producción, donde la utilidad bruta es de
40.000 Bolívares.
5.2.6.1.2. Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio y utilidades
meta.
Para este método, la gerencia intenta determinar el precio que le permita estar en el
punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha propuesto.
En tal sentido, aunque la fijación de precios mediante el análisis de punto de
equilibrio y utilidades meta puede ayudar a que la compañía determine los precios
mínimos necesarios para cubrir los costos esperados, no toma en consideración la
relación entre precio y demanda. Por eso debe tener presente que de utilizar este
método lo más aconsejable es que considere el análisis del impacto del precio en el
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 81 ]
volumen de ventas necesario para lograr las utilidades meta y la probabilidad de que
el volumen de ventas necesario se alcanzará en cada precio posible.
5.2.6.1.3. Fijación de precios en función del comprador.
La tendencia del mercado es que cada vez se observa un mayor número de empresas
que basan sus precios en el valor percibido del producto.
En tal sentido, la fijación de precios en función del valor percibido utiliza la opinión
del comprador, no los costos del vendedor, como clave para determinarlo.
Te invito a que analicemos los precios que cobran varios restaurantes por los mismos
artículos. Un consumidor que pide una taza de café y una porción de torta puede
pagar 25 bolívares en un restaurante familiar; 40 bolívares en el café de un hotel; 60
bolívares por servicio en su cuarto de hotel y 90 bolívares en un lugar elegante. Cada
establecimiento cobra más que el anterior por el valor agregado de su ambiente.
Es importante que tengas presente que al momento de utilizar este enfoque se debe
determinar el valor que los compradores tienen en mente para ofertas diversas.
Además, ten presente que si el precio impuesto por el vendedor es superior al precio
percibido por el comprador, sus ventas disminuirán. Muchas empresas fijan precios
excesivos a sus productos y estos no se venden bien, pero sus ingresos son inferiores a
lo que serian lo que incrementaran el precio al nivel del valor percibido.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 82 ]
5.2.6.1.1. Fijación de precios en función de la competencia
La gerencia también puede fijar el precio considerando el de la competencia y presta
menos atención a sus propios costos y demanda. Observa este ejemplo:
Ejemplo III.11. Precios en función de la competencia
Las empresas que producen papel o fertilizantes, cobran lo mismo; las pequeñas siguen al
líder, y modifican sus precios cuando este lo hace, más que cuando su propia demanda o
costos varían.
Por otra parte, la estrategia de fijación de precios de la empresa podría influir en la
naturaleza de la competencia que enfrenta. Sin embargo, una estrategia de bajos
precios y margen pequeño podría detener a esta o sacarla del mercado.
En tal sentido, la gerencia necesita conocer los precios y la calidad que ofrece cada
competidor, una vez que conoce sus `precios y lo que ofrecen, puede utilizar esta
información como punto de partida para fijar sus precios.
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SINOPSIS
En esta unidad se presentó las diferentes técnicas y herramientas en las decisiones a
corto plazo, donde la clave del éxito es la debida identificación de la información
relevante para cada situación estudiada, donde a su vez se debe presentar información
cuantitativa y por supuesto no perder de vista el impacto potencial de los factores
cualitativos.
Es relevante exponer que las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas
de la organización es decir, ventas, finanzas, producción, entre otras.
Asimismo, todas estas herramientas estudiadas son de vital importancia en las
organizaciones para su garantía de supervivencia en el mercado.
En tal sentido, la Programación Lineal es una herramienta para la ayuda en la toma de
decisiones, la cual a su vez permite plantear un tipo particular de modelo
matemático, en el cual las relaciones que involucran las variables son lineales y hay
una medida de desempeño o un único objetivo, donde una de las grandes ventajas de
utilizar este tipo de herramienta es obtener la decisión más óptima o incluso la mejor
aunque haya miles de variables y relaciones entre ellas.
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 84 ]
Otra de las herramientas empleadas por la gerencia hoy en día es la planeación y el
control del inventario donde la finalidad principal es determinar el nivel de existencias
adecuado para minimizar el riesgo de niveles inadecuados del mismo y así poder
atender en todo momento a la demanda.
Basado en lo antes expuesto, la meta de la gerencia es que su inversión en inventarios
represente un equilibrio óptimo entre los extremos de tener inventarios inadecuados o
excesivos. Entre estos dos extremos se encuentra un nivel deseable de inventario el
objetivo consiste en encontrar este nivel.
Lo antes expuesto, conlleva a la gerencia a mantener la inversión optima en
inventario, es decir, evitar el efectivo ocioso sobre el cual no se genera ningún
Unidad III. Técnica y herramienta en las decisiones a corto plazo [Pág. 85 ]
rendimiento, por lo tanto es de vital importancia tener presente que el costo de
mantener un inventario excesivo o innecesario reduce la rentabilidad de la empresa.
Paralelamente, en las organizaciones se debe tener presente que para incrementar la
probabilidad de que se seleccione o tome la mejor decisión la gerencia debe
comprender la relación entre costos, ingresos y utilidades, se emplea el punto de
equilibrio para lo cual se hace imprescindible el análisis de costo-volumen–utilidad
teniendo en cuenta que esta interrelación pueden suministrar a la gerencia pautas
útiles para la toma de decisiones.
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Bajo la luz de lo expuesto, es relevante comprender que la clave para la planeación de
las utilidades radica en la compresión de la estructura de costos de la organización, lo
cual conlleva a su vez a entender la naturaleza de los costos de producción.
Finalmente, el vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores
competencias, las buenas decisiones deben asegurar buenos resultados a futuro, o por
lo menos una protección posible contra los malos resultados, por lo tanto en una toma
de decisiones existen puntos relevantes, como técnicas adecuadas para lograr un
crecimiento sano y que a su vez maximice el valor de una empresa, los cuales serán
desarrollados en el presente tema.
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