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HERRAMIENTAS IMPLEMENTADAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ETAPAS DE PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
BETTY LILIANA LABIA QUINA
ANTONIO JOSÉ OCAMPO QUINTERO
GILMA MERCEDES QUINTERO MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2015
HERRAMIENTAS IMPLEMENTADAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ETAPAS DE PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
BETTY LILIANA LABIA QUINA
ANTONIO JOSÉ OCAMPO QUINTERO
GILMA MERCEDES QUINTERO MARTÍNEZ
Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar el Título de
Especialista en Gestión Integral de Proyectos
Director:
Dr. C.LUIS FELIPE GRANADA AGUIRRE
Co-Director:
PHD. RONALD ROJAS ALVARADO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2015
Nota de aceptación
El trabajo de grado titulado HERRAMIENTAS
IMPLEMENTADAS PARA LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN LA ETAPAS DE
PLANEACION
Y
SEGUIMIENTO
DE
PROYECTOS, presentado por los estudiantes
BETTY LILIANA LABIA QUINA , ANTONIO
JOSÉ OCAMPO QUINTERO y GILMA
MERCEDES QUINTERO MARTÍNEZ, cumple
con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD
DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI
para optar al título de ESPECIALISTA EN
GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Santiago de Cali, Abril de 2015
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................1
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................................................2
1.1. Planteamiento de Pregunta ..................................................................................................3
2.
3.
4.
OBJETIVOS ............................................................................................................................4
2.1.
Objetivo General. ..................................................................................................................4
2.2.
Objetivos Específicos ...........................................................................................................4
JUSTIFICACIÓN ..........................................................................................................................5
MARCO DE REFERENCIA ..........................................................................................................6
4.1. Antecedentes........................................................................................................................6
4.2.
Marco Teórico .......................................................................................................................6
4.2.1.
4.2.1.1.
Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo ........................................7
4.2.1.2.
Relación de Relaciones de Trabajo ......................................................................8
4.2.1.3.
Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz (FDE) ..............................9
4.2.2.
Adquirir el Equipo del Proyecto...................................................................................10
4.2.2.1.
Asignación Previa ...............................................................................................10
4.2.2.2.
Negociación ........................................................................................................10
4.2.2.3.
Adquisición .........................................................................................................11
4.2.2.4.
Equipos Virtuales ................................................................................................14
4.2.3.
Desarrollar el equipo del proyecto ..............................................................................15
4.2.3.1.
Habilidades Interpersonales. ..............................................................................15
4.2.3.2.
Formación ...........................................................................................................17
4.2.3.3.
Actividades de desarrollo del espíritu de equipo. ................................................19
4.2.3.4.
Evaluación de personal.......................................................................................20
4.2.3.5.
Reconocimiento y Recompensas. ......................................................................21
4.2.4.
5.
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos ...........................................................7
Dirigir el Equipo del Proyecto......................................................................................22
4.2.4.1.
Sociogramas .......................................................................................................22
4.2.4.2.
Gestión de Conflictos..........................................................................................23
4.2.4.3.
Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos. ...........................................25
METODOLOGIA.........................................................................................................................26
6.
7.
8.
9.
ANÁLISIS DE RESULTADOS ...................................................................................................27
6.1. Síntesis de Fases y herramientas para la Gestión de Recursos Humanos .......................27
6.1.1.
Planificación la Gestión de los Recursos Humanos....................................................27
6.1.2.
Adquirir el Equipo del Proyecto...................................................................................28
6.1.3.
Desarrollar el equipo del proyecto ..............................................................................28
6.1.4.
Dirigir el Equipo del Proyecto......................................................................................28
CONCLUSIONES .......................................................................................................................29
BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................30
ANEXOS ....................................................................................................................................33
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Ventajas y Desventajas de los Formatos para la actividad de diseño de organigrama y
puestos de trabajo ................................................................................................................................8
Tabla 2. Descripción de Actividades y Técnicas para la aplicación de FDE .........................................9
Tabla 3. Métodos para descripción de puestos ..................................................................................12
Tabla 4. Tipos de reclutamiento .........................................................................................................13
Tabla 5. Ventajas y desventajas de un equipo virtual. ........................................................................14
Tabla 6. Tipo de Liderazgo .................................................................................................................16
Tabla 7. Tipo de Comunicación, canales, ventajas y desventajas .....................................................16
Tabla 8. Descripción de canales de comunicación. ............................................................................17
Tabla 9 Actividades para Capacitación...............................................................................................18
Tabla 10. Técnicas de Evaluación de Personal ..................................................................................21
Tabla 11. Pagos por desempeño, Asignación de porcentajes ............................................................22
Tabla 12. Descripción de Actividades de Sociogramas ......................................................................23
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ejemplo para planeación en coordinación de esfuerzos......................................................20
Figura 2. Tipos de Conflictos ..............................................................................................................23
Figura 3. Fases Propuestas para la resolución de conflictos ..............................................................24
Figura 4. Indicadores en la Gestión de Recursos Humanos ...............................................................25
Figura 5. Fases y herramientas para la gestión de recursos humanos. .............................................27
LISTADO DE ANEXOS
ANEXO 1. Cuestionario e Instructivo para la Recopilación de la Información Necesaria para la
Elaboración de la Estructura Administrativa .......................................................................................34
ANEXO 2. Ejemplo de EDT/WBS .......................................................................................................36
ANEXO 3. Matriz RACI .......................................................................................................................37
ANEXO 4. Perfil de Factores de Desempeño Eficaz ..........................................................................37
ANEXO 5 Plantilla para la Descripción de puestos de trabajo ............................................................38
ANEXO 6 Formato Entrevista para la Selección de Personal ............................................................41
ANEXO 7 Ejemplo de Informe Final de proceso de Selección ...........................................................43
Anexo 8 Fijar Meta..............................................................................................................................44
GLOSARIO
CAPACITACIÓN: actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con
fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisión
de conocimientos y habilidades: Organizada, Planificada, Evaluable. (Alles M. , Direccion
estrategica de recursos humanos., 2006).
COMPETENCIA: hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
DEFINICIÓN DEL PERFIL: acción por la cual se define todas las características que una
persona debe de tener para ser seleccionada como nuevo colaborador en un puesto de trabajo
específico.
DESARROLLO DE PERSONAS: conjunto de acciones tendientes a hacer crecer las
capacidades de una persona en relación con su puesto de trabajo, actual o futuro. Implica el
desarrollo tanto de conocimiento como de competencias.
ENTRENAMIENTO: proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren
competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.
ENTREVISTA: es un dialogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador y
entrevistado cumplen cada uno con un rol especifico, estableciéndose entre ambos un canal de
comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
NEGOCIACIÓN: tratar con otra persona o varias una serie de aspectos con el propósito de
llegar a un acuerdo, satisfactorio para ambas partes.
RECLUTAMIENTO: conjunto de opciones disponibles para obtener postulaciones en relación
con el perfil de la búsqueda.
RECURSOS HUMANOS (RH): disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las
personas en el marco de una organización.
Definiciones extraídas de: (Alles M. , Diccionario de terminos de recursos humanos, 2012)
RESUMEN
La investigación se realiza con el fin identificar herramientas implementadas en la Gestión de
Recursos Humanos. Dentro de este contexto, el beneficio de esta investigación está orientado a
entregar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada, con la cual se redactará
una monografía con el análisis de la información encontrada, que permitira establecer para cada
fase de gestión de recursos humanos diferntes herramientas y su importancia. La investigación se
realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo porque relaciona los elementos comunes
y características de las herramientas de gestión en los Recursos Humanos revisadas en la literatura
especializada. Para realizar la recolección de la información se hizo una búsqueda en base de datos
en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas. Se diseñaron dos instrumentos para
recolectar, clasificar y analizar la información común. El primer instrumento recolecta información
sobre las herramientas en Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. El segundo instrumento
recolecta información con la descripción, métodos, actividades, aplicación y técnicas de cada una
de las herramientas. En el marco teórico se exponen diferentes herramientas aplicables a cada fase
de la gestión de recursos humanos, presentadas en el siguiente orden: i) planeación, ii) adquisición,
iii) desarrollo y iv) dirección de recursos humanos. Los resultados muestran una selección de
herramientas con su nombre, su descripción y las características más relevantes para su utilización
en la gestión de los recursos humanos.
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación tiene como propósito identificar qué herramientas se implementan
en la Gestión de Recursos Humanos en las etapas de planeación y seguimiento de proyectos.
Se adoptó un enfoque cualitativo. El tipo de estudio es descriptivo porque relaciona
las herramientas más comunes para la gestión de los Recursos humanos. Para la recolección
de información se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de datos en páginas de
Internet y en documentos físicos en bibliotecas e instituciones.
En el marco teórico se exponen diferentes herramientas aplicables a cada fase de la gestión de
recursos humanos, presentadas en el siguiente orden: i) planeación, ii) adquisición, iii) desarrollo
y iv) dirección. Las herramientas de gestión de los recursos humanos permiten conducir el
equipo de proyectos hacia los objetivos, realizar una óptima asignación de roles y
responsabilidades, determinar habilidades y una eficaz participación de los miembros del equipo
para la toma de decisiones en la planificación del proyecto, lo cual, hará que se genere y se
fortalezca el compromiso con el equipo.
El capítulo de Planificar la Gestión de Recursos humanos describe herramientas que definen el
plan para la administración de las personas incluyendo cronogramas, identificación de
necesidades de capacitación, estrategias de desarrollo del espíritu del equipo, y todas las
necesidades de personal y de manejo de recursos a lo largo del proyecto. El capítulo Adquirir el
Equipo del Proyecto describe herramientas que permiten definir el proceso de confirmar la
disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las
actividades del proyecto. El capítulo de Desarrollar el equipo del proyecto expone herramientas
que permiten mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. El capítulo Dirigir el
Equipo del Proyecto especifica herramientas que permiten realizar el seguimiento del
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
1
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a
promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura (Escuela de
Organización Industrial, 2013). Así, tal y como explican, entre otros, Brooking (1996) y MoyaAngeler (1998), se encuentran múltiples casos en los que el valor en el que se tasa o se vende una
compañía no se corresponde con el que correspondería a sus activos financieros y materiales, sino
que en función de la capacidad de sus personas y equipos, su valor puede ser mucho mayor. De
esta forma, la capacidad de los individuos que la forman, ha pasado a ser el valor más importante
con que cuenta una organización; la razón estriba en que son las personas que integran la
empresa, las que marcan la principal diferencia entre ésta y sus competidores. Hoy día resulta, en
la mayoría de las ocasiones, difícil distinguir los productos de unos competidores y de otros, los
márgenes son cada vez más estrechos, la tecnología de las empresas es cada vez más similar...
como consecuencia, los productos, la tecnología, el precio, en el mejor de los casos, proporcionarán
una ventaja competitiva sólo durante un espacio muy corto de tiempo”. (Pereda Marín, 1997).
Estudios internacionales evidencian el alto uso de herramientas de recursos humanos tales como
análisis de cargo y perfiles de candidato, administración por objetivos e incentivos, desarrollo y
capacitación según necesidades de la estrategia del negocio. Según Andrés Raineri, en el artículo
Administración del cambio organizacional en empresas chilenas de la revista Estudios de
administración, el uso de las herramientas que respaldan la gestión de recursos humanos
corresponde en Chile a un 58% y en Europa a un 65%. En el mismo estudio se encontró que el uso
de herramientas de RH de alto impacto es proporcional al tamaño de la organización. Los resultados
del estudio realizado son los siguientes:




Organización pequeña corresponde al 47%
Organización mediana corresponde al 58%
Organización grande corresponde al 70%
El Promedio corresponde al 58%
Fuente: (Raineri, 2001)
Por lo anterior, se presenta la necesidad de implementar un marco de trabajo, donde la organización
y las personas que la conforman, estén sobre procesos y herramientas que permitan identificar,
planificar y documentar los roles, las responsabilidades, el desarrollo del espíritu, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación dentro de un proyecto, logrando con éxito, el
cumplimiento de metas propuestas y generando un componente de valor agregado que es la
persona y el trabajo en equipo como estrategia para la sostenibilidad de la organización, en los
mercados competitivos de la actualidad. La propuesta que da solución a las necesidades
2
mencionadas, es una metodología de buenas prácticas manejada por el PMI (Project Management
Institute), a través del PMBOK (Institute, 2013). Esta guía para la dirección de proyectos propone
cuatro procesos acompañados de herramientas y/o técnicas, que son línea base para planear,
adquirir, desarrollar y dirigir el área de recursos Humanos de manera eficaz.
De lo anterior se deriva la siguiente pregunta:
1.1.
Planteamiento de Pregunta
¿Herramientas implementadas en la gestión de Recursos Humanos en las etapas de planeación y
seguimiento de proyectos ?
3
2. OBJETIVOS
2.1.
Objetivo General.
Identificar herramientas implementadas en la Gestión de Recursos Humanos en las etapas de
planeación y seguimiento
2.2.
Objetivos Específicos

Generar una base de datos digital y física especializada en herramientas existentes para la
gestión de Recursos Humanos

Seleccionar de la literatura especializada consultada, las herramientas propuestas para la
gestión de recursos humanos.

Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada
4
3. JUSTIFICACIÓN
El proyecto de investigación revisará y seleccionará las herramientas que se implementan en la
gestión de recursos humanos, entregará una base de datos digital y/o física con la literatura
especializada, con la cual se redactará una monografía con el análisis de la información encontrada,
que permitira establecer para cada fase de gestión de recursos humanos las herramientas y su
importancia. Las herramientas que serán analizadas para la etapa de planificación permitirán
identificar y documentar los roles dentro del proyecto, así como responsabilidades, habilidades
requeridas, relaciones y definición de un plan de gestión del personal. Las herramientas para la
etapa de adquirir el equipo del proyecto, permitirán confirmar la disponibilidad de los recursos
humanos y conseguir el equipo para la ejecución de actividades del proyecto de acuerdo a la
planeación realizada. Se analizarán herramientas que permitirán mejorar las competencias,
ambiente e interacción entre los miembros del equipo para la fase de desarrollo del equipo del
proyecto. En la fase de dirección del equipo se identificarán herramientas que permitan influenciar el
equipo positivamente teniendo en cuenta todos los factores que afectan a los miembros los cuales
están desde la ubicación geográfica hasta la comunicación, políticas, cultura, religión, seguridad,
etc., el líder debe adoptar un comportamiento ético y propender el mismo comportamiento en cada
miembro del equipo. Finalmente, para la fase de dirigir el equipo del proyecto, las herramientas que
serán analizadas permitirán realizar el seguimiento, retroalimentación, resolución de problemas y
gestionar cambios en el equipo del proyecto, las cuales permiten además optimizar el desempeño de
todo el equipo. Proporcionando beneficios en la organización o a lo largo del proyecto cuando se
requiera incorporar nuevos miembros, realizar una planificación adicional de riesgos o generar
cambios en la duración de actividades estimadas y presupuestadas.
5
4. MARCO DE REFERENCIA
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a
promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura organizacional.
Implicando cambios de filosofía que van más allá de cambiar solamente el nombre de un área, ahora
denominada Recursos Humanos y no Personal. (cf, Rodriguez, 2013: web).
4.1.
Antecedentes
Según muchos autores el origen de la Gestión o Dirección de Proyectos puede situarse a comienzos
del siglo XX, considerándose la aparición de los primeros métodos. Quizás se podría situar con
la aparición del Diagrama de Gantt, en 1917. Fue en esta década de 1950, cuando las
organizaciones comenzaron a aplicar sistemáticamente las herramientas y técnicas de gestión de
proyectos. En 1962. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura
de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) fue creada como parte del proyecto
Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Después de realizar el proyecto, el
Departamento de Defensa publicó la Estructura de Desglose de Trabajo, ordenando que este
procedimiento sea seguido en futuros proyectos de este alcance y tamaño. La selección de personal
con un carácter sistemático surge a partir de la escuela de la administración científica. Frederick
Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de principios de administración
vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: Asignar
a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección
científica del trabajador). Posteriormente, en 1911 en su obra Los principios de la administración
científica, formula el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad de seleccionar
científicamente los trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor.
(Chiavenato, I., 1986). Según Chiavenato, (1994) la evaluación del desempeño es una sistemática
apreciación del desempeño de un individuo en el cargo. A través de ella es posible localizar
problemas de supervisión de personal, de integración de empleados a la organización o al cargo que
ocupa en la actualidad, así como el desaprovechamiento de empleados con un desempeño más
elevado que el requerido por el cargo, entre otros.
4.2.
I.
Marco Teórico
La gestión de recursos humanos es un proceso que se aplica al incremento de habilidades,
conocimientos, preservación de esfuerzo, salud y mejora de prácticas, de los equipos y
personas de un proyecto o empresa, que benefician demás procesos asociados. Existen
varios procesos involucrados en la gestión de recursos humanos, en el presente trabajo se
resaltan los procesos descritos en pmbok versión 5.1, dentro de los cuales se relacionarán
las herramientas que aplican en cada proceso: : i) Planificar la Gestión de Recursos
humanos, ii) Adquisición del Equipo del proyecto, iii) Desarrollo del Equipo del Proyecto, iv)
Dirigir el Equipo del proyecto.
6
4.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
La planificación de la gestión de recursos humanos es un proceso que identifica los roles,
responsabilidad y habilidades estructurando la participación del personal en el ámbito del proyecto
con el objetivo de lograr el éxito del mismo. El propósito de esta fase es planificar de manera eficaz
la disponibilidad o competencia de los recursos humanos realizando una correcta asignación de
roles, actividades y equipos, teniendo en cuenta que pueden existir equipos o miembros del equipo
que no pertenezcan necesariamente a la organización que ejecuta el proyecto. Se deben analizar
factores de competencia por recursos humanos que pueden afectar sustancialmente los costos,
cronogramas, riesgos y calidad del proyecto. (Alles M. , 2007). A continuación se exponen diferentes
herramientas que permiten llevar a cabo una planificación exitosa de los recursos humanos del
proyecto u organización.
4.2.1.1.
Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo
Los organigramas son una representación gráfica simplificada de la estructura de un proyecto o de
una institución, permiten identificar sus componentes, dependencias, funciones, niveles jerárquicos,
niveles de coordinación, canales de supervisión y conexiones y/o relaciones que guardan entre sí las
diversas áreas o unidades que los integran, dispone la sistematización de las áreas de control en
una organización. (Finanzas, 2009). Existen diversos formatos para documentar los roles y las
responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo
tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro
entendimiento de sus roles y responsabilidades. (InstituteProjectManagement, 2014)

Proceso para la Elaboración de Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo
La elaboración de un organigrama y de un puesto de trabajo comprende las siguientes
actividades (Finanzas, 2009):
o Recopilación de Información: Para recopilar la información se pueden utilizar la
investigación documental o la de campo. Para la investigación documental: “se deberá
consultar la base legal de la institución o reglamento orgánico funcional y otras disposiciones
que impliquen cambios en la estructura organizativa, tales como: decretos ejecutivos,
resoluciones, resoluciones ministeriales, etc. con el objeto de definir la estructura
administrativa. Se revisarán además, las políticas y objetivos institucionales, los manuales
administrativos, los memorandos y circulares internas y aquellos estudios de índole
administrativo realizados en la entidad que contienen información relacionada con la
organización” (Finanzas, 2009). Para recopilar información a través de la investigación de
campo, se aplicarán cuestionarios a funcionarios de cada nivel jerárquico. En el ANEXO 1
se incluye un cuestionario que permite ejecutar dicho proceso.
7
o Ordenamiento y Análisis de la Información: Se debe analizar la información recopilada,
mediante procesos de tabulación y ordenamiento, esta actividad permite detectar las
contradicciones o duplicaciones existentes. (Finanzas, 2009)
o Diseño del Organigrama y del Puesto de Trabajo: El diseño del organigrama y del puesto
de trabajo comprenden los siguientes aspectos: (Finanzas, 2009)
 Determinar los objetivos de la unidad administrativa analizada.
 Definir el nivel jerárquico de la unidad administrativa
 Agrupación de actividades homogéneas
 Definir el nivel de coordinación
 Incorporar datos que se desean representar (funciones, personal, partidas
presupuestarias, etc.).
Para el diseño del organigrama y del puesto de trabajo puede utilizar cualquier formato
mencionado en la tabla 1.
Tabla 1. Ventajas y Desventajas de los Formatos para la actividad de diseño de organigrama y
puestos de trabajo
Técnica/Formato
EDT/WBS
ANEXO 2
Ventaja
Facilitan la comunicación, la localización de
errores y dualidades, entre otras fallas
presentadas en las entidades.
Muestra todas las actividades asociadas con
una persona y todas las personas asociadas
con una actividad. Asegura que existe un único
responsable de cada tarea
Matriz RACI
ANEXO 3
Formatos Tipo Texto
Permite definir responsabilidades de los
miembros del equipo de manera detallada
Desventaja
Puede no diseñarse cómo "debería ser o
funcionar" la organización. Se representan
únicamente las relaciones formales, no indica
cuánta autoridad tiene cada cargo
Si el desglose de actividades o tareas no es
efectivo no se realizará una buena asignación de
Responsabilidades.
La definición requiere mayor tiempo para la
asignación de actividades y responsabilidades.
Fuente: Elaboración propia, basada en (InstituteProjectManagement, 2014)
o Divulgación, Revisión y Actualización: se deben realizar divulgaciones periódicas para
orientar e informar al personal y a los interesados. Deberán ser de fácil acceso. Los criterios
que implican una revisión y actualización de los organigramas son:
 Reformas de Mando
 Variación en la distribución de actividades
 Creación o eliminación de unidades administrativas
 Incremento de los objetivos administrativos
4.2.1.2.
Relación de Relaciones de Trabajo
La herramienta de creación de relaciones de trabajo se utiliza para definir la iteración formal e
informal con otras personas, permite comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán
un impacto sobre la eficacia de las diferentes opciones de administración del personal. Mejora el
conocimiento y el acceso a activos de recursos humanos tales como competencias sólidas,
experiencia especializada y oportunidades de colaboración externas. No se establecen formatos ni
8
actividades puntuales para la utilización de esta herramienta, sin embargo, se establecen técnicas
que permitan crear la iteración formal o informal para comprender factores interpersonales que
impactarán sobre la eficacia en la administración del personal tales como:
(InstituteProjectManagement, 2014).
 Almuerzo de Negocio
 Conversaciones informales
 Conferencias especializadas
 Simposios
4.2.1.3.
Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz (FDE)
La FDE, determina los requerimientos específicos de cada uno de los factores que exige un puesto
de trabajo para su adecuado desempeño. Es una herramienta de selección y desarrollo de personas
para identificar los candidatos para un puesto determinado, planifica actividades de desarrollo en
función de las diferencias entre perfil de la persona y los requerimientos del puesto actual o de los
que pueda desempeñar a lo largo de su carrera profesional. Los contenidos serán establecidos de
manera exigente. (Rodríguez-Serrano, 2012). El ANEXO 4 presenta un documento estructurado que
para definir el perfil de factores de desempeño eficaz. A continuación se describen las actividades
que se deben realizar para la aplicación de la herramienta.

Aplicación de la Herramienta FDE
La tabla 2 establece cuales son las actividades técnicas, ventajas y desventajas para la aplicación
de la Herramienta FDE. ( Oltra Comorera, Curós Vilà, Díaz Cuevas, Rodríguez-Serrano, Teba Nuez,
& Tejero Lorenzo, 2011)
Tabla 2. Descripción de Actividades y Técnicas para la aplicación de FDE
Actividad
Técnica/Formato
Entrevista personal
Selección
Pruebas Proyectivas
Formación y desarrollo profesional
Motivación
Mejora de las condiciones de
trabajo
Ventaja
Permite al técnico en selección
conocer las reacciones del
candidato
ante
situaciones
determinadas. También permite
determinar su perfil motivacional.
Establece las características
individuales de las personas,
permiten mayor libertad de
respuestas, hacen una descripción
global de la personalidad.
Ayuda a los empleados a hacer
las
cosas
mejor,
más
eficientemente, y con más calidad,
les motiva. Pueden ascender si
llegan a un nivel de conocimiento
y práctica adecuado
Una oficina bien acondicionada y
unas buenas herramientas de
trabajo lo hacen todo mucho más
sencillo, eficaz y confortable
Desventaja
La entrevista personal es una
técnica muy cara y lenta y
normalmente se utiliza tras haber
pasado los candidatos por
diversos filtros.
Puede derivar en interpretaciones
subjetivas debido a que son
cualitativos
No
permiten
aplicaciones
colectivas incrementado los costos
Todos los trabajadores al mejorar
su posición en la empresa
requieren considerables aumentos
salariales
Herramientas indirectas como
tener cafeteras puede no solo
incrementar los gastos de la
empresa
si
no
causar
distracciones
y
bullicio
9
Continuación Tabla 2 Descripción de Actividades y Técnicas
Ventaja
aplicación de FDETécnica/Formato
Actividad
para la
Evaluación del rendimiento.
Workmeter
Entrega una medición ya sea por
objetivos cumplidos, por ventas, o
por medición de productividad en
función de tareas realizadas en un
periodo de tiempo.
Desventaja
eventualmente
Se pueden realizar evaluaciones
injustas, el empleado puede no
estar de acuerdo con los
resultados
obtenidos y esto
genera tensión en el ambiente de
trabajo.
Fuente: Elaboración propia
4.2.2. Adquirir el Equipo del Proyecto
La adquisición del equipo del proyecto, es el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos
humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto.
4.2.2.1.
Asignación Previa
En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano; es decir, han
sido asignados previamente. Esta situación puede darse si el proyecto es el resultado de haber
prometido que determinadas personas serán parte de una propuesta competitiva, si el proyecto
depende de la experiencia de determinadas personas o si dentro del acta de constitución del
proyecto se definen determinadas asignaciones de personal. (InstituteProjectManagement, 2014)
Los recursos humanos asignados previamente se pueden definir sí:
 La línea base del alcance del proyecto está finalizada.
 Como se realizara el trabajo, enfoque técnico.
 Desglose del trabajo: Definición de actividades
4.2.2.2.
Negociación
En muchos proyectos, las asignaciones de personal son negociadas. El equipo de dirección del
proyecto podría necesitar negociar con:
 Gerentes funcionales: para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias
adecuadas dentro del plazo necesario.
 Otros equipos de dirección de proyectos dentro de la organización ejecutara a fin de asignar
de forma adecuado recursos humanos escasos o especializados
 Organizaciones externas, vendedores, proveedores, contratistas para conseguir recursos
humanos adecuados escasos o especializados certificados o de otro y tipo específico
(InstituteProjectManagement, 2014).
A continuación se describen las etapas para realizar un proceso de negociación:

Preparación de la negociación: determinara las estrategias a diseñar para utilizar en el
proceso de negociación. Es importante definir cuáles son los objetivos, de qué forma se
podrían alcanzar y también, qué se está dispuesto a resignar, si es necesario, para llegar a
10
un acuerdo. Por el otro, es de suma importancia recopilar información de quién estará
enfrente, conocer lo mejor posible su empresa, sus intereses, sus posibles propuestas,
incluso sus debilidades. (Buenos Negocios, 2013)
 Desarrollo de la negociación: en esta etapa las partes realizan sus ofrecimientos o definen
sus expectativas. Son habituales distintas comparaciones entre lo que cada una de las
partes pretende y lo que estaría dispuesta a ceder. A continuación se describen las sub
etapas: (Dasi, Martinez, & Martinez, 2000)
o Presentación de las propuestas: se exponen de forma alternativa sus deseos, así
como los objetivos que pretenden. Es el momento en que cada parte obtiene las
primeras impresiones de la otra. Es importante prestar atención al significado de los
mensajes verbales y no verbales y utilizar la escucha activa.
o Establecer límites y Agenda de negociación: es conveniente que se defina la agenda
de negociación donde se defina el tiempo que se dispone cada cuanto dar descansos y
lo más importante que aspectos negociar primero. Resumiendo se establecen las reglas
de juego
 Negociación y alternativas: En esta fase se utilizan los argumentos para conseguir
persuadir a la otra parte de la oportunidad de la oferta y los beneficios que le puede
representar si la acepta. Se pueden presentar las posibles objeciones y alternativas a los
argumentos de la parte contraria. Es conveniente que la actitud sea en todo momento
constructivo, donde se vea reflejada una cierta flexibilidad a la hora de hacer las primeras
concesiones. (Dasi, Martinez, & Martinez, 2000)
 Conclusión y Acuerdo: luego de analizar las distintas opciones y aceptadas las
concesiones de cada parte, se concreta el acuerdo. Puede suceder que sea sólo de palabra,
dependiendo de las circunstancias y las partes, pero si la negociación se relaciona con algún
aspecto formal de la empresa es recomendable plantear por escrito lo acordado y firmar el
documento. (Dasi, Martinez, & Martinez, 2000)
4.2.2.3.
Adquisición
Cuando la organización ejecutante no cuenta con el personal interno necesario para completar
un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto puede
implicar el contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.
(InstituteProjectManagement, 2014). A Continuación se explican las diferentes etapas en las que
se desarrolla el proceso de selección en una organización.

Descripción y Análisis de puestos: Es una técnica de recursos humanos que, de forma
sintética, estructurada y Clara recoge información básica de un puesto de trabajo en una
organización determinada. (Alles M. , 2012).El propósito es identificar tareas,
responsabilidades, y deberes del puesto (Que se hace, Por qué se hace, Donde se hace,
Como se hace).Para realizar la descripción de un puesto de trabajo se realizan los
siguientes pasos:
o Identificar del puesto
o Recolectar información.
11
o Análisis del puesto.
o Revisión.
o Descripción correcta del puesto.
La tabla 3 presenta los métodos para la descripción y análisis de puestos
Tabla 3. Métodos para descripción de puestos
Método
Observación Directa: consiste
en observar al individuo que
desempeña el puesto.
Ventaja
Se puede usar independiente o en
conjunto con otros métodos y tomar notas
pertinente para describir el puesto de
trabajo.
Desventaja
Para los puestos complicados y los que no
tienen ciclos repetitivos necesitan de un periodo
prolongado de observación resulta poco
práctico.
Entrevista: El analista de
Recursos Humanos entrevista al
ocupante del puesto.
. Logra la participación libre y directa de
los empleados.
Exige gran cantidad de tiempo preparar y
ejecutar la entrevista,
Algunos
empleados
pueden
sentirse
amenazados e incómodos para poder aportar
información adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los
elementos que tengan mayor vigencia y dejen
de lado los aspectos más generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y
supervisores se concentren en los requisitos
que describen a la persona que ocupa el puesto
en la actualidad y no al puesto mismo.
Preparar el cuestionario y comprobarlo puede
tomar mucho tiempo.
Proporciona al analista una
comprensión del puesto.
mejor
Permite aclaración de sectores vagos o
complejos de trabajo que no pueden ser
comunicados con facilidad.
Cuestionario: El ocupante del
puesto completa un cuestionario
permite. ANEXO 5. Plantilla para
la Descripción de puestos de
trabajo
Permite tener obtener información rápida
de gran cantidad de empleados en tiempo
relativamente corto
Fuente: Elaboración propia a partir de (Alles M. , 2012)

Reclutamiento: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. (Chiavenato I.
, 2011). El reclutamiento requiere que las personas se sientan atraídas hacia la organización o
proyectos, para ello se destacan los siguientes métodos habituales de localización-atracción:
o Comunicación interna en la organización que realiza la oferta de empleo (intranet,
tablones de anuncios, etc.).
o Servicios públicos de empleo (agencias de colocación: públicas y privadas, empresas de
trabajo temporal, agencias de recolocación, consultoras de búsqueda, etc.).
o Publicidad (en prensa, internet, radio, televisión o cualquier medio de difusión
autorizado),
o Búsqueda directa.
(Colegio Oficial de Psicologos de Madrid, 2011)
En la tabla 4 se exponen los tipos de reclutamiento, sus ventajas y desventajas, (Chiavenato I. ,
2011):
12
Tabla 4. Tipos de reclutamiento
Tipos de Reclutamiento
Ventaja
Desventaja
Es más económico para la empresa, pues evita
Exige que el personal nuevo tenga potencial de
gastos de anuncios de prensa u honorarios de
Reclutamiento Interno:
desarrollo para ascender
empresa de reclutamiento.
Ocurre
cuando
la
empresa trata del llenar Presenta mayor índice de validez y seguridad
Puede generar conflicto de intereses
una determinada vacante puesto que ya se conoce al candidato.
mediante la reubicación
Motivación para los empleados, pues vislumbran Solo puede efectuarse cuando los candidatos
de sus empleados
una posibilidad de progreso en la organización.
internos igualen a los candidatos externos.
Trae nuevas experiencias a la organización.
Reclutamiento Externo:
funciona con candidatos Renueva y enriquece los recursos humanos de la
proviene de afuera. Las organización, sobre toda cuando la política es
principales técnicas son: recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor
a la que existe en la empresa
Toma más tiempo que el reclutamiento interno.
Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya
que los candidatos externos son desconocidos,
es más costoso.
Fuente: Elaboración propia

Selección de Personal busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para
los puestos disponibles con la intensión de mantener o aumentar la eficiencia de la
organización. (Chiavenato I. , 2011). El siguiente paso es la elección de las técnicas de
selección. A continuación se realiza la descripción de dichas técnicas de selección:
o Entrevistas: el objetivo es la presentación al postulante del puesto, análisis y
evaluación de la historia laboral del postulante para determinar si sus conocimientos
y competencias se relacionan y en grado con el perfil buscado (Chiavenato I. ,
2011). Ver ANEXO 6
o Pruebas de conocimientos o habilidades: evalúan los conocimientos y
habilidades adquiridas atreves del estudio, La práctica o el ejercicio. Buscan medir
el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto , pueden ser,
(Chiavenato I. , 2011):
 Generales: De cultura general, idiomas
 Específicas: Conocimientos Técnicos
o Exámenes de personalidad: sirven para analizar los distintos rasgos de
personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento. Los test
son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad (Chiavenato I. ,
2011).
o Técnicas de simulación: son técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica
de simulación es el sicodrama que se fundamenta en la teoría general de los
papeles. (Chiavenato I. , 2011)
13

Selección de los finalistas: con información obtenida en cada una de las diversas fases del
proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las características de los candidatos. En esta fase se incluye la elaboración y
presentación de los informes de selección, tienen la finalidad de comunicar los resultados
obtenidos, el objetivo es que el evaluador tome una decisión que se adecue a las
condiciones y a los intereses que se tienen ( Gothelf, 2002). ANEXO 7 Ejemplo de Informe
Final de proceso de Selección.
4.2.2.4.
Equipos Virtuales
Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas que cumplen con sus roles y
responsabilidades sin participar física y personalmente en las reuniones del equipo de Proyecto. Se
necesita de la disponibilidad de comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico,
intranet y videoconferencia, para hacer viable la existencia de dichos equipos virtuales. (Gbegnedji,
2014). Utiliza recursos con experiencia y conocimiento ya comprobados a desarrollar una tarea
específica. En la tabla 7 se encuentra las ventajas y desventajas de un Equipo Virtual.
(Inspiringbenefits, 2013)
Tabla 5. Ventajas y desventajas de un equipo virtual.
Ventaja
La diversidad de los conocimientos especializados de los
miembros de diferentes países, tiende a ser muy fuerte
Reduce costos de transporte.
Posibilidad de tener trabajando al equipo las 24 horas del día (por

las diferencias horarias)
Conocimiento de diferentes mercados
Desventaja
Diferencias culturales y costumbres distintas
Coordinar reuniones con husos horarios.
Incompatibilidades culturales
Diferencia de idiomas
Fuente: Elaboración propia a partir de
Lipnack y Stamps sostienen que para sobrevivir, un equipo virtual debe ser más inteligente que un
equipo presencial y señalan las fases a tener en cuenta para su construcción y mantenimiento:






Crear identidad: un nombre que identifique al equipo suele ser un instrumento indicado.
Redactar la misión: la tarea de redactar la misión en forma cooperativa, que implica retraducir
la definición inicial que constituye al equipo, en los términos de los propios miembros, suele
reforzar la identidad y permitir la integración.
Establecer hitos: fijar límites de tiempo permite dar un horizonte definido a la tarea.
Fijar metas y objetivos: si los mismos favorecen el reconocimiento de resultados parciales,
elevarán la motivación del equipo.
Identificar miembros: la selección adecuada de los perfiles según los requerimientos del tipo
de tarea es una variable clave.
Establecer relaciones: debe establecerse quién tiene que conectarse con quién y para qué
finalidad. No todos los objetivos y tareas requieren la participación de todos los miembros.
14
Cuando no se diseña una matriz de intercambios necesarios se puede estresar al equipo con
exceso de información y mensajes.
Elegir los medios de comunicación: sincrónicos y asincrónicos, según lo requiera cada tarea
y objetivo

4.2.3. Desarrollar el equipo del proyecto
El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Cuando el proyecto está en
ejecución hay que desarrollar las capacidades individuales y grupales de los miembros del equipo.
Desarrollar el equipo es más beneficioso en las etapas iniciales, pero debe realizarse durante todas
las fases del proyecto. Para realizar este proceso se puede hacer uso de las siguientes
herramientas. (Institute, 2013)
4.2.3.1.
Habilidades Interpersonales.
Los líderes y directivos de los tiempos modernos necesitan estar renovando permanentemente sus
competencias para disponer de herramientas intelectuales y prácticas de utilidad en su gestión
cotidiana. Por lo tanto es necesario contar con habilidades blandas cuyo propósito es comunicar la
visión e inspirar al equipo del proyecto a fin de lograr un alto desempeño. Para ello se propone el
desarrollo de las siguientes habilidades. (Villarreal & Martinez Cerna, 2008):

Orientado al conocimiento: en los nuevos tiempos el éxito de una organización depende
más de sus fortalezas intelectuales que de sus activos fijos, por lo tanto es necesario que el
gerente o administrador esté formado profesionalmente y que apoye su gestión en
colaboradores con capacidades fuertemente mentales. Su propósito es el de recopilar,
generar y diseminar conocimiento útil por todos los ámbitos de la organización,
comprometido con su propio aprendizaje y con el de la empresa en conjunto.

Liderazgo: es un individuo que se constituye en cabeza de grupo, es la habilidad directiva
más importante para desarrollar el equipo de trabajo. (Luis R. V., 2010). El autor Daniel
Goleman en su artículo “liderazgos que obtienen resultados” expone y determina estilos
de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la
inteligencia emocional y que tomados individualmente, los estilos parecen tener un
impacto único y directo en el clima de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez,
en su desempeño financiero. Indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan
en un solo estilo de liderazgo; utilizan la mayoría de ellos en un determinado tiempo de
forma fluida. Dependiendo de la situación, el líder siente los desafíos que tiene por delante,
saca rápidamente la herramienta correcta y la pone a trabajar, (Goleman, 2005). La Tabla 6
expone diferentes tipo de liderazgo, tales como: i) Coercitivo, ii) Orientativo, iii) Afiliativo, iv)
Democrático, v) Ejemplar y vi) Formativo donde y sus características
15
Tabla 6. Tipo de Liderazgo
Tipo de Liderazgo
Coercitivo
Características
El modus
operandi del líder
El estilo en una
frase
Competencias
subyacentes de la
inteligencia
emocional
Cuándo funciona
mejor
Impacto general
sobre el clima
Exige
cumplimiento
inmediato
"haz lo que te digo"
Impulso al logro,
iniciativa,
autocontrol.
Para
una
transformación o
con
empleados
problema.
Negativo
Orientativo
Afiliativo
Democrático
Ejemplar
Fija
altos
Forja consenso estándares
mediante
la para
el
participación
desempeño.
"¿Qué piensas "haz como yo
tú?"
ahora"
Colaboración,
liderazgo
de Conciencia,
equipo,
orientación al
comunicación.
logro, iniciativa.
Para obtener
Para
construir resultados
consenso
u rápidos de un
obtener aportes equipo
de
empleados motivado
y
valiosos.
competente.
Moviliza a una Crea armonía y
persona hacia construye
lazos
una visión.
emocionales.
"Las personas son
"Ven conmigo"
lo primero"
Autoconfianza,
Empatía,
empatía,
construcción
de
catalizador del relaciones,
cambio
comunicación.
Para sanar las
desavenencias en
un
equipo
o
Para brindar una motivar
en
visión nueva u circunstancias
orientada clara. estresantes.
El
más
fuertemente
Positivo
Positivo
positivo.
Negativo
Formativo
Desarrolla a las
personas para el
futuro.
"Intenta esto"
Desarrollo
de
otros,
empatía,
autoconciencia.
Para ayudar a
alguien a mejorar
el desempeño o las
fortalezas de largo
plazo.
Positivo
Fuente: (Goleman, 2005)

Comunicación: Es necesario contar con la capacidad para recibir y trasmitir información
oportuna y clara, necesaria para alcanzar los objetivos establecidos, independientemente el
medio de comunicación que se elija (Luis R. V., 2006). La Tabla 7 expone tres tipos de la
comunicación en la organización.
Tabla 7. Tipo de Comunicación, canales, ventajas y desventajas
Tipo de comunicación
Comunicación descendente
Comunicación ascendente
Comunicación horizontal
Canales de comunicación
Reuniones Informativas, Intranet, correo
electrónico, circulares o boletines.
Respuestas a encuestas (clima
organizacional), buzón de sugerencias o
entrevistas informales.
Reuniones, entrevista personal
Ventajas
Supervisión directa.
Se puede prever
problemas que inician
en determinada área
de la organización.
Productivo para
alcanzar metas o para
resolver problemas
Desventajas
Posible distorsión o interpretación
incorrecta de la información.
En ocasiones no se lleva a cabo
por temor o miedo hacia el
superior.
Hay poca autoridad sobre los
miembros de su equipo, esto
implica falta de control.
Fuente: Elaboración propia a partir de, (Luis R. V., 2006)
16
La Tabla 8 describe los canales de comunicación
Tabla 8. Descripción de canales de comunicación.
Canal de Comunicación
Reuniones
Intranet
Correo electrónico
Circulares o boletines
Encuesta de clima
organizacional
Entrevistas
Definición
Adecuado para dar instrucciones a un equipo, definir objetivos de grupo, intercambiar
información, analizar o resolver problemas, tomar decisiones, “vender” una idea y lograr un
compromiso. (Acosta, 2013)
Red privada, que permite compartir los recursos de información organizacional, así como los
medios informáticos entre sus empleados, que, además, viabiliza y fortalece el trabajo en
equipo, pero que no excluye la incorporación de personal externo, por medio de la conexión a
otras redes mediante una o más interfaces. (Morejón, Carrodegas Rodriguez, & Avilés Merens,
2004)
Es una de las aplicaciones de la tecnología informática que sirve para transferir mensajes
entre usuarios. Son mensajes que se envían a direcciones privadas, ya sea a las de un solo
destinatario o a la de todos aquellos que se desee. (Laborda, 2003)
Carta, comunicación o aviso con el mismo contenido que se envía simultáneamente a varias
personas. (Barros, Gímenez Barros, & Sanabria Gómez)
Proporciona información de gran utilidad para detectar las fortalezas y debilidades que se dan
en la comunicación entre las personas y los grupos, especialmente entre los jefes y sus
colaboradores. (Andrade, 2005)
Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador y entrevistado
cumplen cada uno con un rol especifico, estableciéndose entre ambos un canal de
comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. (Alles M. , Diccionario de
términos de Recursos Humanos, 2012).
Fuente: Elaboración Propia


Valores Éticos: El desempeño ético de directivos y empresas no se limita a la observancia
de leyes o disposiciones gubernamentales, involucra también el compromiso de conducirse
solidaria, recta y humanamente.” (Villarreal & Martinez Cerna, COMPETENCIAS
DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES, 2008), respetando y valorando a los
miembros de la empresa y comunidad.
Trabajo en equipo: El equipo es un conjunto de personas que se organizan para buscar un
mismo objetivo. Las competencias de cada miembro del equipo son complementarias
haciendo que se facilite la consecución de objetivos. Snow y Miles (1996) a través de
(Villarreal & Martínez Cerna, 2008), consideran que los administradores requerirán contar
con competencias en un tipo de liderazgo colaborativo sustentado en el trabajo de equipo.
Los administradores de los tiempos actuales y futuros serán evaluados, no tanto por su
rendimiento individual como por su capacidad para integrar equipos de trabajo.
4.2.3.2.
Formación
"Formar a una persona es lograr que genere una mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito
en su puesto de trabajo. Es lograr que su perfil se adecue al perfil de conocimientos habilidades y
competencias requeridos para el puesto que ocupa". La formación es un concepto amplio a
17
diferencia de capacitación, el cual permite diferencias entre: Capacitación, entrenamiento y
desarrollo de competencias. (Alles M. , 2014). “Las funciones de capacitación y entrenamiento están
en constante iteración con la de desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para
lograr dicho desarrollo” Fuente: (Alles M. , 2013). A continuación se definen los procesos de
capacitación, entrenamiento y desarrollo de competencias.
Capacitación: Tiene como propósito incrementar la gestión del conocimiento mejorando las
competencias personales para que realicen mejor su tarea. Esta capacitación facilita, además, la
articulación de las acciones desplegadas por los líderes y la transferencia de tecnologías. La
capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes
de la organización (Alles M. , 2007). La Tabla 9, relacionan los tipo de capacitación y las técnicas
que pueden ser usadas para ello.
Tabla 9 Actividades para Capacitación
Tipos de Capacitación
Orientadas al contenido
Orientadas al Proceso
Técnicas
Lectura comentada
Instrucción por computadora
Representación de Roles
Simulaciones
Entrenamiento de sensibilidad
Entrenamiento de grupos
Jefe inmediato
Inducción o integración
Instructor especializado
integrante del equipo
Capacitación en el lugar de trabajo
Capacitación fuera del lugar de trabajo
Rotación de puestos
Entrenamiento para algunas tareas
Aulas para exposiciones
Conferencias
seminarios y talleres
Fuente: Elaboración propia
Entrenamiento: El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que el equipo adquiere
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto u organización;
permite enfrentar situaciones desconocidas, define procesos a respuestas que no dan resultados
esperados, prepara la gente para enfrentar aquellas situaciones para las cuales no hay una
respuesta probada. (Alles M. , 2013). Dicho proceso implica: Transmisión de Información, desarrollo
de Habilidades, desarrollo o Modificación de Actitudes y desarrollo de Conceptos.
Desarrollo de competencias: El proceso de desarrollo de competencias que constituye en valor
estratégico para la organización, Debido a que son acciones que permiten alcanzar el grado de
madurez o perfección en función del puesto de trabajo que ocupa u ocupará la persona. (Alles M. ,
2013).
18

Actividades para el Proceso de Formación: Para llevar a cabo el proceso de Formación
(Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo de Competencias) se deben realizar las siguientes
actividades (Alles M. , 2013):
o Determinar Objetivos y necesidades: La detección de las necesidades se puede producir
en etapas como la adecuación del puesto, en la evaluación de desempeño o como resultado
de planes de sucesión o funciones relativas al desarrollo de persona.
o Plan de Capacitación: Las necesidades detectadas deben transformarse en necesidades
formativas para realizar planes de capacitación concretos y operativos, el plan de
capacitación permite:
 Determinar medios de formación
 Seleccionar participantes
 Establecer la cantidad de capacitadores requeridos
 Establecer el ámbito geográfico
 Objetivos y plazos
o Priorizar las Necesidades de capacitación y presupuesto
o Seleccionar Canales de formación
4.2.3.3.
Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.
El trabajo en equipo es un factor de éxito del proyecto, su propósito es el de crear un ambiente que
facilite el trabajo grupal brindando apoyo y retroalimentación de manera oportuna para generar
confianza y habilidades de los miembros del equipo logrando los objetivos y metas del proyecto.
(Institute, 2013); Se proponen las siguientes actividades y características de desarrollo del espíritu:

Definición de objetivos: Precisar los objetivos es determinante para el rendimiento, pues
desencadena las acciones que los integrantes del equipo deben llevar a cabo y, por tanto, la
dinámica de trabajo. Es el punto de partida del trabajo en equipo. Estos objetivos se
clasifican (David Aguado, 2008)
o Definidos: La exposición del objetivo debe ser clara y concreta.
o Retadores: Se refiere a la exigencia de un cierto nivel de dificultad que sirva de
estímulo para mejorar y alcanzar buenos resultados.
o Acordados y aceptados: Se debe buscar acuerdos entre los miembros del equipo
y aceptar el compromiso de llevarlos a cabo.

Coordinación de esfuerzos: La coordinación de esfuerzos requiere de técnicas como:
o Planeación: En el siguiente gráfico muestra un proceso breve y sistemático para
llevar a cabo una planificación efectiva. Los pasos para realizar la coordinación de
esfuerzos son: i) Especificar las tareas a hacer y analizar el contenido de las
mismas; ii) Asignar recursos humanos y materiales para realizarlas; iii) Estimar la
duración de las tareas y organizarlas temporalmente; iv) Establecer mecanismos de
19
control del avance de las tareas. La figura 1, expone un ejemplo para planear la
coordinación de esfuerzos. (David Aguado, 2008):
Figura 1. Ejemplo para planeación en coordinación de esfuerzos
Objetivo
Tareas
Responsable Fecha final
1. Finalizar análisis de datos. David
Presentar 2. Preparar presentación.
resultados del
proyecto X.
3. Preparar demo
12-marzo
David
15-marzo
David
15-marzo
Valoración de la
situación
Fecha: 14 - marzo
Finalizado. A
tiempo
Finalizado. Un
día antes de lo
prevísto
En ejecución.
Riesgo. Al ritmo
actual no dará
tiempo.
Fuente: habilidades para el trabajo en equipo, David Aguado Beatriz Lucía, Virginia
Arranz, 2008.

Comunicación Eficaz: Para la comunicación eficaz se presentan técnicas como:
o Comunicación Verbal: Enfoque su mensaje sobre la situación y el comportamiento,
no sobre la persona, Sea específico, no generalice, Describa una situación, no
juzgue. (David Aguado, 2008):
o Comunicación no Verbal: Mirar a la persona que habla, Orientar la postura
corporal hacia el que habla, Asentir con la cabeza, Mostrar una expresión
congruente con el mensaje: sorpresa, tristeza, alegría, etc. (David Aguado, 2008):

Toma de Decisiones: La toma de decisiones puede estar apoyada de las siguientes
técnicas (David Aguado, 2008):
o Grupo Nomina (TGN), que permite elegir la idea más indicada para resolver el
problema planteado.
o Técnica Delphi
o Tormenta/Lluvia de ideas.
4.2.3.4.
Evaluación de personal.
La evaluación del desempeño puede ser más efectiva si se realiza por competencias. Así favorece
procesos de aprendizaje y formación continua, la implementación de programas de capacitación
pertinentes permitiendo la adaptación más rápida a los cambios tecnológicos y productivos. La
Tabla 10 describe qué técnicas de evaluación de personal pueden ser utilizadas
20
Tabla 10. Técnicas de Evaluación de Personal
Autor/Año
Técnica
(Chiavenato I. , 2011)
Escalas graficas:
(Chiavenato I. , 2011)
Investigación de campo:
(Flores, 2007)
Entrevistas de evaluación
Descripción
Las escalas gráficas definen factores de evaluación mediante formularios de doble
entrada.
Lla efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación
del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los
jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las actuaciones del sujeto en su
puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. se prestan también para que
el trabajador reciba retroalimentación acerca del desarrollo logrado en relación con las
competencias exigidas por el puesto de trabajo, y para que se acuerden vías de cara a la
mejora de las mismas.
Fuente: Elaboración Propia

Descripción de proceso para utilización de técnicas de Evaluación de Personal
o Escalas graficas: Define factores de evaluación, utiliza un formulario de doble entrada
en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño,
y las columnas representan los grados de variación de tales factores. Los factores se
seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o
insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio (Chiavenato I, 2011).
o Investigación de campo (Chiavenato I. , 2011):
 Evaluación inicial: El desempeño de cada trabajador se evalúa con tres opciones:
i) Desempeño más que satisfactorio, ii)Desempeño satisfactorio, ii)Desempeño
menos que satisfactorio.
 Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial, cada trabajador se
evalúa a profundidad por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe
 Planeación: Una vez analizado el desempeño, se elabora un plan de acción para el
funcionamiento, el cual puede abarcar: i) Asesoría al evaluado, ii)Readaptación del
evaluado, iii)Capacitación del evaluado.
o Entrevistas de evaluación: En este caso, la entrevista de evaluación es un paso final
dentro de un proceso que incluye la recogida de información por otras vías. La entrevista
requiere un clima adecuado que facilite la comunicación entre el evaluador y el
evaluado. Generalmente, las organizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con una
periodicidad anual. (Flores, 2007)
4.2.3.5.
Reconocimiento y Recompensas.
Las recompensas son sistemas de incentivos para premiar las conductas positivas o deseables de
los individuos que integran la organización. Para su correcta ejecución se hace necesario, un diseño
equitativo del esquema retributivo ofrecido a los colaboradores y una evaluación objetiva del
desempeño de éstos. (Moreno Dominguez, Pelayo Días, & Vargas Sanchez, 2004). A continuación
se proponen técnicas o programas para reconocimiento y recompensas:
21

Pagar por Desempeño: Este programa define cuatro categorías en particular: Calidad del
Producto, Satisfacción del Consumidor, Mejoras Financieras y Seguridad en el Trabajo
(Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)
La tabla 11 expresa la definición de cada categoría y el porcentaje asignado.
Tabla 11. Pagos por desempeño, Asignación de porcentajes
Categoría
Calidad del Producto
Satisfacción del Consumidor
Mejoras Financieras
Seguridad en el Trabajo
Descripción
Se tiene en cuenta el número de reclamaciones, cumplimiento de requerimientos y
satisfacción general del producto. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)
Se incluye la entrega a tiempo de un producto de calidad y la reducción del número
de quejas por problema con el servicio o la entrega. (Parker, McAdams, & Zielinski,
2013)
Se mide si cada área o departamento de la planta o en el proyecto se consiguieron
los beneficios presupuestados. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)
Reducir las lesiones sufridas. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)
Valoración
30%
25%
20%
20%
Fuente: Elaboración Propia

Stack Options para Equipos: El coach de cada área puede nominar a equipos de trabajo
para recibir estas <<stack options>> por acciones que cumplan con las siguientes
características: Un esfuerzo significativo por parte del equipo, un desempeño significativo
con un impacto apreciable durante más de cinco años, trabajo en equipo, cumplimiento de
objetivos estratégicos y significativos, desempeño superior a la media e ideas aplicadas con
buenos resultados.
 OIM: Premios de bajo coste y gran impacto: Se da gran importancia a los planes de
reconocimiento para grupos, buscando que los empleados disfruten de su trabajo, crear un
ambiente donde las personas se desarrollen personal y profesionalmente. Este plan de
reconocimiento pretende premiar o reconocer tanto a los equipos de trabajo como a las
conductas individuales. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013).
4.2.4. Dirigir el Equipo del Proyecto
La dirección del equipo del proyecto es el proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto, debido a que a lo largo de un proyecto puede ser necesario
aclarar roles, responsabilidad y resolver situaciones no resueltas, que dependen directamente de la
duración, complejidad y políticas organizacionales. (InstituteProjectManagement, 2014).A
continuación se exponen diferentes herramientas que pueden ser utilizadas para este proceso:
4.2.4.1.
Sociogramas
La sociometría suministra técnicas adecuadas para el estudio exacto y la representación gráfica de
los vínculos existentes en los grupos. (Berrio, 2014). El sociograma permite representar
gráficamente la estructura de un equipo u organización, se realiza a partir de las elecciones y
rechazos de dicho equipo. (Bezanilla, 2011).El análisis del sociograma permite obtener información
objetiva para extraer conclusiones válidas, dicho análisis comprende las siguientes actividades:
22
 Visión global de grupo
 Posición relativa de los miembros.
La tabla 12 describe las actividades para realizar el análisis del sociograma:
Tabla 12. Descripción de Actividades de Sociogramas
Actividad
Visión global de grupo
Posición relativa de los miembros
Descripción
Evidencia el grado de cohesión del grupo. Podrá observarse dentro del conjunto la presencia
de uno o más líderes o “estrellas”, miembros sobre los que han recaído muchas elecciones.
(Berrio, 2014)
Expresa cuáles son los miembros más y menos elegidos dentro del grupo. (Berrio, 2014)
Fuente: Elaboración propia
4.2.4.2.
Gestión de Conflictos
Es inevitable que por diferentes razones se generen conflictos en el entorno de una organización o
proyectos. Las reglas básicas del equipo, y las prácticas sólidas de dirección de proyecto, la
planificación de las comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de conflictos.
(InstituteProjectManagement, 2014). Los conflictos en las organizaciones, se pueden dividir en los
que se resuelven internamente y los que trascienden a entes externos (Gelabert, 2012): La Figura 2
expone la diferencia de este tipo de conflictos:
Figura 2. Tipos de Conflictos
Fuente: (Gelabert, Gestión de Personas: Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones, 2012)
Es difícil comprender el desarrollo de los conflictos y la actitud que tomarán las personas frente a
este. No existen soluciones que indiquen los pasos a seguir de tal forma que cada uno de ellos
entregue alguna solución, sin embargo en la figura 3, se proponen las siguientes fases.
23
Figura 3. Fases Propuestas para la resolución de conflictos
1. Dejar transcurrir un poco de tiempo y calmar los ánimos ev aluando
la situación (autocontrol).
Evaluación
2.Reunir toda la información posible.
3. Valorar lo que se esta dispuesto o no a ceder.
4.Valorar lo que las partes en conflicto desean.
5. Determinar el comportamiento apropiado para la gestión del conflicto (compromiso, colaboración...).
1. Observ ar atentamente cual es la situación.
2. Escuchar lo que las partes en conflicto quieren decir.
3. Tratar de entender los diferentes puntos de v ista que se planteen.
4. Ev itar recurrir a estereotipos y prejuicios.
Actitud
5. Ev itar la hostilidad y la agresiv idad (las relaciones interpersonales juegan un
papel muy importante).
6. Tratar de mantener la objetiv idad.
7. Mantener todo lo flex ible y abierta que sea posible la interv ención (formulación
de modificaciones a la posición inicial).
8. Hacer honor a los acuerdos parciales (no v olv er a renegociar lo acordado hasta la fecha).
1. Controlar el lenguaje tanto v erbal como corporal (tratar con respecto
y consideración al contrario).
2. Observ ar cómo se comunican los demás (v erbalmente, signos, gestos,
escritos, tonos de v oz…).
Acción
3. Atenerse a los problemas y no desv iarse del objetiv o marcado.
4. No prometer nada que no se pueda cumplir o que no sea creible.
5. No presentar los temas en términos de ganar o perder, sino con ánimo de transaccionar.
6. Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiv a y adaptar ese comportamiento
a las nuev as circustancias según se v ay a desarrollando la negociación y transacción.
1. Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes.
2. Resumir y aclarar las propuestas. Concretar las decisiones.
Análisis
3. Rev isar los procedimientos para llev ar a la práctica cualquier cambio.
4. Tener preparadas propuestas alternativ as de emergencia por si los acontecimientos no se desarrollan
como se tenía prev esto.
Fuente: (Gelabert, Gestión de Personas: Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones, 2012)
24
4.2.4.3.
Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos.
Los indicadores permiten medir el resultado de la gestión del área de recursos humanos, se deben
seleccionar los más representativos en relación con la estrategia organizacional. (Alles M. , 2012), la
figura 3 ilustra ejemplos de indicadores para gestión de recursos humanos
Figura 4. Indicadores en la Gestión de Recursos Humanos
Indicador para medir
El área en su conjunto : Rotación
Selección :Costo por empleado
Desempeño
Formación: inversión en formación por
empleado
Desarrollo: grado de eficacia de programas
internos (Ejemplo : Diagrama de
Reemplazo )
Fórmula de Cálculo
Cantidad de personas que se retiran de la
a
organización en un periodo
=X
Cantidad total de personas en nómina
Costo del área de Selección
=X
Cantidad de personas contratadas en un periodo
Cantidad de personas con desempeño superior
=X
Cantidad total de personas en nómina
Inversión en formación
=X
Cantidad de empleados capacitados
Cantidad de reemplazos realizados con
personas de la propia organización
= X
Cantidad total de reemplazos
Fuente: (Gelabert, Gestión de Personas: Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones, 2012)
25
5. METODOLOGIA
La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo porque relaciona los
elementos comunes y características de las herramientas de gestión en los Recursos Humanos
revisadas en la literatura especializada. Para realizar la recolección de la información se hizo una
búsqueda en base de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas. Se
diseñaron dos instrumentos para recolectar, clasificar y analizar la información común. El primer
instrumento recolecta información sobre las herramientas en Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto. El segundo instrumento recolecta información con la descripción, métodos, actividades,
aplicación y técnicas de cada una de las herramientas. Una vez diligenciados los instrumentos, se
procedió a redactar la monografía con el análisis de las herramientas en la gestión de recursos
humanos.
26
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Para el proceso de identificación de herramientas se basó en la guía del Pmbok y en la literatura
especializada consultada, teniendo en cuenta que “El Project Management Institute (PMI) es una de
las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón
de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin
fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso
programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional… Los estándares del PMI
para la dirección de proyectos, programas, y portafolios son los más reconocidos en la profesión, el
modelo para la dirección de proyectos en el gobierno y en los negocios. Miles de voluntarios del PMI
con experiencia en este tipo de proyectos, desarrollan y actualizan estos estándares, y proveen un
lenguaje común para la dirección de proyectos alrededor del mundo.” (Institute, 2013)
A manera de síntesis, se analizaron 15 herramientas de gestión de recursos humanos. Para tal fin,
se seleccionaron las herramientas que cumplieran con los siguientes criterios: herramientas de
planeación de recursos humanos, herramientas de adquisición de recursos humanos, herramientas
de desarrollo de recursos humanos, herramientas de dirección de recursos humanos, técnicas de
gestión de recursos humanos, métodos de gestión de recursos humanos y actividades por cada
herramienta de gestión de recursos humanos. Dicho análisis se realizó para las fases de
planificación, adquisición, desarrollo y dirección del equipo del proyecto. La Figura 5 representa los
pasos que se deben realizar para llevar a cabo la gestión de recursos humanos:
Figura 5. Herramientas y técnicas para la gestión de recursos humanos.
HERRAMIENTAS
TECNICAS
Planificar el Equipo de Proyecto
Organigramas y descripción de puestos de trabajo
Relaciones de Trabajo
Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz(FDE)
Adquirir el Equipo de Proyecto
Asignación Previa
Negociación
Adquisición
Equipos Virtuales
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Habilidades Interpersonales
Formación
Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
Evaluación de Personal
•
Dirigir Equipo de Proyecto
Reconocimiento y Recompensas
Sociogramas
Gestión de Conflictos
Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos
Reconocimiento y Recompensas
Fuente: Elaboración Propia a partir del PMBOK y el análisis realizado en la investigación
27
1.1.
Síntesis de Fases y herramientas para la Gestión de Recursos Humanos
La gestión de los recursos humanos requiere de una correcta organización y metodología, para ello
se describen las fases con las herramientas propuestas:
1.1.1. Planificación la Gestión de los Recursos Humanos
“El objetivo en esta fase es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin
ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro entendimiento de sus roles y
responsabilidades” (Alles M. , 2007). En la etapa de planificación se seleccionaron las siguientes
herramientas:
 Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo (ANEXO 1,ANEXO 2,ANEXO 3)
 Relación de Relaciones de Trabajo.
1.1.2. Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz (FDE). ( ANEXO 4)Adquirir el
Equipo del Proyecto
La adquisición del equipo del proyecto, es el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos
humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. En la etapa
de Adquisición se seleccionaron las siguientes herramientas:
 Asignación Previa
 Negociación
 Adquisición (ANEXO 5,ANEXO 6,ANEXO 7)
 Equipos Virtuales
1.1.3. Desarrollar el equipo del proyecto
El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Desarrollar el equipo es más
beneficioso en las etapas iniciales, pero debe realizarse durante todas las fases del proyecto. En la
etapa de Desarrollo del equipo se seleccionaron las siguientes herramientas:
 Habilidades Interpersonales
 Formación
 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo
 Evaluación de personal
 Reconocimiento y Recompensas
1.1.4. Dirigir el Equipo del Proyecto
La dirección del equipo del proyecto establece un marco de procesos que deben ser gestionados de
manera organizada, el objetivo de esta fase es mejorar las competencias y habilidades de los
miembros del equipo para mejorar su desempeño en el proyecto. A lo largo de un proyecto puede
ser necesario aclarar roles, responsabilidad y resolver situaciones no resueltas, que dependen
directamente de la duración, complejidad y políticas organizacionales. (InstituteProjectManagement,
2014). En la etapa de Dirección del equipo se seleccionaron las siguientes herramientas:



Sociograma
Gestión de Conflictos
Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos
28
7. CONCLUSIONES

Se identificaron las herramientas de gestión que se implementan en la Gestión de
Recursos Humanos en las etapas de planeación y seguimiento de proyectos, se generó una
base de datos con las herramientas de gestión consultadas y se describió la aplicación de
16 herramientas con los resultados obtenidos se redactó la monografía con el análisis de la
herramientas seleccionadas.

Con la adecuada gestión del área de recursos humanos es posible fortalecer la base de la
organización, conseguir los objetivos propuestos, contar con los mejores e implementar
estrategias de mejora continua. Entre otras características, actitudes y aptitudes que el
equipo del proyecto y organización necesita.
29
8. BIBLIOGRAFÍA
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32
9. ANEXOS
33
ANEXO 1. Cuestionario e Instructivo para la Recopilación de la Información Necesaria para la
Elaboración de la Estructura Administrativa
A. ASPECTOS GENERALES
Nombre de la entidad __________________________________________________
Nombre de la unidad administrativa ______________________________________
Nombre de la unidad administrativa inmediatamente superior.
Nombre de las unidades administrativas subordinadas a esta unidad.
Nombre de las unidades asesoras a esta unidad administrativa.
¿Recibe órdenes e instrucciones directas Del jefe superior inmediato? _______; ¿Cómo? _________________________
¿Cuándo?_________________________________________________ ¿Por qué?
_________________________________________________________
¿Recibe órdenes e instrucciones directas de otras unidades? _______; ¿Cómo? _________________________
¿Cuándo?_________________________________________________ ¿Por qué?
_________________________________________________________
Rinde informes: Al superior inmediato? _______; ¿Cómo? _________________________
¿Cuándo?_________________________________________________ ¿Por qué?
_________________________________________________________
¿Contribuyen los planes y los programas a la consecución de los objetivos de la unidad administrativa?________;
Explique________________________________________
Participa usted en la formulación de los planes de la unidad administrativa donde labora?___________;
Explique___________________________________________
¿Contribuyen los planes y los programas a la consecución de los objetivos de la unidad administrativa?__
Explique_____________________________________________________________
B ORGANIZACIÓN
Enumere las funciones de esta unidad (orden de importancia).
____________________________________________________________________
Enumerar las funciones que por reglamentación han sido asignadas a esta unidad y si no se cumplen. Explique brevemente ¿por
qué?______________________________
¿Las funciones reflejan y contribuyen eficazmente a la consecución de los objetivos objetivos?________;
Especifique_________________________________________
¿Se necesitan otras funciones para un mejor logro de los objetivos?______________
Enumérelas___________________________________________________________
¿Esta unidad efectúa funciones que no le corresponden y que también realizan otras unidades? Si_________, No__________ ¿Cuáles son esas
funciones?____________ ¿Qué unidades las realizan? ___________________________________________ ¿Por qué?______________
34
B ORGANIZACIÓN
¿Realizan otras unidades funciones que deberían ejecutarse en esta unidad?_______ ¿Cuáles son esas
funciones?_____________________________________________ ¿Qué unidades las realizan?
____________________________________________________________________ ¿Por qué?____________
¿Se presentan cargas de trabajo durante alguna época del año?
__________Período________________________Causas______________________________
Está bien ubicada la unidad de la estructura administrativa de la entidad?______; En caso negativo, ¿Cuál sería la ubicación
apropiada?__________________________ ¿Por qué?____________________________________________________________
C. COORDINACIÓN
Detalle a continuación las unidades administrativas internas de la entidad con las cuales esta unidad mantiene estrecha coordinación y
cooperación.__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Mencione en qué programa o actividades __________________________________
¿En qué forma se lleva a cabo la coordinación y cooperación anterior?¿Escrita?____ ¿Oral?____.Es efectiva la coordinación y
cooperación anterior?___Explique__________________________________________________
¿Se han tomado medidas para corregirlas?_______; en caso afirmativo ¿qué medidas? _________ Si es negativo
sugiera____________________________________
Detalle a continuación las entidades gubernamentales con las cuales esta unidad mantiene estrecha coordinación y cooperación.
Institución: ____________________________________ Actividad
____________________________________________________________
¿En qué forma se lleva a cabo la coordinación y cooperación anterior?
______________________________________________________________ ¿Es efectiva la coordinación y cooperación
anterior?____Explique_______________________________________
¿Se han tomado las medidas para corregirlas? ________; en caso afirmativo, ¿qué medidas? Si es negativo
sugiera________________________________
¿Qué problemas administrativos requieren soluciones inmediatas? Anotarlos en orden de importancia
_________________________________________________________________________________________
Observaciones Generales________________________________________________
Nombre del Analista
Nombre del Entrevistado
Fecha
Cargo que Ocupa
35
ANEXO 2. Ejemplo de EDT/WBS
36
ANEXO 3. Matriz RACI
ANEXO 4. Perfil de Factores de Desempeño Eficaz
37
ANEXO 5. Plantilla para la Descripción de puestos de trabajo
Instrucciones
1. Por favor lea proceda a cumplimentar cada apartado siguiendo todas las instrucciones. Procure contestar concisa y claramente. Cuando preguntemos por
frecuencia podrá clasificarla en cotidiana, periódica u ocasional. Su sinceridad nos ayudará a valorar con decisión el puesto de trabajo. Muchas gracias por
su colaboración.
A. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento:
Sección/área:
Puesto del que depende (superior):
Puestos que dependen de él (personal a cargo):
B. CONOCIMIENTOS EPECÍFICOS DEL PUESTO (requisitos para desempeñar su puesto de trabajo de la forma más óptima)
CONOCIMIENTOS CONCRETOS
1
Factor de Necesidad
2
3
4
Mercador asegurador
Conocimientos y aplicación de las políticas vigentes en ámbito de actuación
Sobre normas legales aplicables en el área de actividad
Productos y servicios de la empresa
Conocimiento de Gestión Comercial y Marketing
Técnicas de Venta
Inglés
.
MISIÓN DEL PUESTO (Describa en términos generales en qué consiste su puesto de trabajo)
38
OBJETIVOS
FUNCIONES
TAREAS
D. FUNCIONES PRINCIPALES Y TAREAS. Describa las tareas concretas de su puesto de trabajo, consideramos funciones aquellos objetivos principales de tu puesto de trabajo, y estos están
FRECUENCIApor tareas funcionales que forman parte y están encuadradas dentro de cada función)
compuestos
Nº
FUNCIONES
TAREAS
FRECUENCIA
2
3
4
5
E. RECURSOS DE LA EMPRESA A CARGO DEL PUESTO (herramientas que utilizas para el buen desempeño de tareas diarias en tu puesto de trabajo)
MATERIALES
PRESUPUESTOS
F. CONDICIONES GENÉRICAS DEL TRABAJO
HORARIO:
COMPOSICIÓN DEL SALARIO: Base €
DESPLAZAMIENTO:
Variable
Paga
Autonómico Diario - semanal
(Subraya el correcto,
mensual -ocasional
Nacional Diario - semanal
Internacional
Diario - semanal
mensual-ocasional
mensual- ocasional
AUTONOMIA, COMPLEJIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO (señale con una X el tipo de normas o instrucciones que suele recibir)
TIPO DE INSTRUCCIONES RECIBIDAS
Instrucciones referentes al resultado de su actividad
TIPO DE NORMAS
Control global de sus funciones, mediante informe o reuniones periódicas
Trabajos a realizar de acuerdo con un programa establecido
Control permanente
39
Normas o instrucciones detalladas de tipo operativo
Control al finalizar las tareas
PRINCIPALES DIFICULTADES DE SU PUESTO (ejemplos de situaciones o problemas más difíciles de resolver y la frecuencia con la que se presentan)
LA FRECUENCIA PODRÁ SER COTIDIANA, PERIÓDICA U OCASIONAL.
PROBLEMAS/SITUACIONES DIFÍCILES
H.
FRECUENCIA
IMPACTO DE LOS RESULTADOS, CONSECUENCIAS QUE SUPODRÍA UN ERROR INVOLUNTARIO (qué ocurriría si cometiera un fallo en el desempeño de sus funciones).
ACTUACIÓN DEFECTUOSA
CONSECUENCIAS
CARGA FÍSICA DE TRABAJO
¿El puesto requiere esfuerzo físico?:
SI
No
Frecuencia:
Ocasionalmente
Periódicamente
Cotidianamente
J. En el siguiente cuadro encontrará una enumeración de Competencias personales y profesionales, señale las competencias que usted considere relevantes para realizar la funciones de su
puesto de trabajo de la manera más óptima. Aquellas competencias que exigiría a un nuevo trabajador que entra a formar parte de la empresa en su mismo puesto de trabajo. (MÁXIMO
7)
Trabajo en equipo
Imagen representación
Organización/Planificación
Capacidad de persuasión
Gestión emociones
Responsabilidad
Tolerancia a la presión
Innovación
Productividad
Técnicas de Venta
Capacidad para aprender
Gestión del equipo
Identificación con la empresa
Flexibilidad
Desarrollo de personas
Transmisión de información
Orientación al cliente interno y externo
Ordenado y metódico
Iniciativa/autonomía
Fomentar relaciones con clientes
40
ANEXO 6 Formato Entrevista para la Selección de Personal
Sección 1. INFORMACIÓN
PERSONAL
Cargo al
que aspira
Dependencia - Coordinación
Nombres completos
Tipo y Número de documento de identidad
Dirección residencia actual
Lugar nacimiento
Medio o nombre de la persona que lo refiere por el cual se postula a esta
vacante
Barrio y/o
municipio
Relacione el período y la(s) Ciudad(es) en el exterior donde ha
Relacione el período y la(s) Ciudad(es) de Colombia donde ha vivido
Correo electrónico
Fecha de nacimiento
No. Teléfono fijo y
No. Teléfono celular
v
i
v
Tiempo total i
Tiempo total
d experiencia docente
experiencia
o (virtual y presencial)
laboral
Mencione que actividades realiza para divertirse y/o pasar
su tiempo libre
Mencione que actividades deportivas realiza y con que
frecuencia
Ha tenido accidentes de trabajo Sí: □ No: □ Mencione
cual(es)
Describa y/o califique su estado actual de salud.
¿Qué transporte(s) utiliza para llegar a su(s) sitio de
trabajo?
¿Cuándo fue la última vez que se realizó una revisión
médica?
¿Se encuentra en algún tratamiento médico,
psiquiátrico, psicológico? Sí: □ No: □ Mencione
¿Pertenece a alguna asociación, congregación, fundación,
¿Padece alguna enfermedad, trastorno,
grupo religioso, agrupación o relacionados?, mencione
alergia,…? Sí: □ No: □ Mencione
cual(es)
cual(es):
Sección 2. INFORMACIÓN FAMILIAR
Estado civil actual:
Hijos
Sí: □ No: □
No. Hijos:
Edades:
Estado civil de sus padres:
Señale ¿Qué es lo que más le afecta en su
salud?
Lo físico: □
emocional: □
Tipo y tenencia de la vivienda donde reside:
Relacione nombres completos de su grupo familiar
(padres, hermanos, hijos, Cónyuge,
novio(a))
Ocupación y ciudad donde
Lo
Relación
v
i
v
e
¿Quién cuida a sus
hijos menores de
41
edad mientras
trabaja?
¿Usted tiene
vivienda propia?:
Sí: □ No: □
Relacione las personas con las que reside, si no reside con personas de su grupo familiar relacionados anteriormente, mencione el nombre
y la actividad a la cual se dedican las personas con las que convive, si Usted vive solo por favor menciónelo:
¿Cómo describe sus relaciones familiares? Se caracterizan por:
Sección 5. HABILIDADES-COMPETENCIAS
Tres fortalezas por las cuales se destaca en
su profesión o labor
Aspectos que debe mejorar como persona,
¿Qué está haciendo para
mejorar?
A nivel personal, ¿Cuáles son sus logros?
Describa una situación difícil a nivel personal la
cual haya afrontado – como la manejo.
¿Cómo lo describen las personas que están en su
entorno?
Intereses frente al cargo y hacia la
ECCI
Que hace o cómo evalúa su trabajo para saber
que quedo bien hecho.
Describa ejemplos de condiciones
específicas de trabajo, tareas o asignaciones que
hayan sido insatisfactorias.
Describa una situación en la que
enfrentó problemas que pusieron a prueba su
capacidad para manejar el estrés.
Proyectos para su vida nivel personal, profesional
y/o laboral.
¿Cómo se ve Usted en un plazo de
10 años?
Realizó anteriormente algún proceso de selección para la ECCI,
período - cargo
Ya había trabajado con la ECCI, período - cargo
Sección 6. COMPETENCIAS
Principales competencias - habilidades que se identifican del candidato(a)
Nivel en el que se ubica el
candidato(a)
Bajo
Medio Medio
Alto
alto
Seccin 7. CONCEPTO
Conc
epto
Cumple para el cargo:□ No cumple para el cargo:□
Quien
elabora
Fe
ch
a
Hora
Cumple para el cargo con observaciones:□
42
ANEXO 7 Ejemplo de Informe Final de proceso de Selección
Puesto:
Convocatoria:
Nombre del candidato:
Nombre del evaluador:
Fecha:
ASPECTO EVALUADO
I. Escolaridad
RESULTADO
Licenciatura en psicología
II. Conocimientos
90%
15%
III. Habilidades
85%
10%
IV. Idiomas
V. Manejo de equipo
Comprobó haber recibido un curso de
inglés
Comprobó haber recibido curso de
computación
3%
2%
Dos años de experiencia profesional
Dos años de experiencia como
40
horas en el último año
docente
20 horas en el último año
Un evento organizado
Una ponencia en el último año
Asistencia a un evento académico
Ninguna publicación
Una publicación en un diario local
3%
4%
2%
1%
2%
1%
1%
0%
1%
Ningún libro publicado
Sin experiencia en asesoría de
trabajos de investigación
Sin experiencia en administración de
actividades docentes
Coordinó los cursos que impartió en el último
año
RESULTADO
Cubre con el perfil requerido para el
puesto
Se comprobaron sus referencias,
no
presenta
ninguna
características
socioeconómica
No
presenta problemas
incompatibledeconsalud
el puesto
incompatibles con el puesto.
Cuenta con información sobre el
puesto y cubre el perfil solicitado
0%
0%
Experiencia
VI. Profesional
VII. Docente
VIII. Capacitación recibida
IX. Capacitación impartida
X. Organización de eventos
XI. Ponencias
XII. Asistencia a eventos
XIII. Publicaciones en entrevistas
XIV. Publicaciones en medios impresos
XV. Libros
XVI. Asesoría en trabajos de investigación
XVII. Administración de actividades docentes
XVIII. Administración de actividades de capacitación
ASPECTO EVALUADO
XIX. Requisitos psicológicos
XX. Características socioeconómicas
XXI. Estudio médico
XXII. Información sobre el puesto
PUNTAJ
E 10%
0%
1%
P
U
N
T
A
J
E
15%
PUNTAJE TOTAL
Observaciones
Sugerencias
Elaboró (Nombre y firma): Eduardo Torres
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Anexo 8 Fijar Meta
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