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Servicio Agrícola y Ganadero – 2015
Política Institucional para las Personas
CONTENIDO DE LA POLÍTICA PARA LAS PERSONAS
A - CONTEXTO GENERAL
A.1 – Antecedentes del Proceso de Reformulación.---------------------------------------------------------------4
B - DIRECTRICES EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
B.1 - Reclutamiento y Selección -------------------------------------------------------------------------------------------------10
Provisión de Cargos Directivos ----------------------------------------------------------------------------------- 10
Provisión de Cargos en Calidad Jurídica de Planta --------------------------------------------------------- 11
Provisión de Cargos en Calidad Jurídica “ a Contrata”----------------------------------------------------- 11
Provisión de Cargos en Modalidad “Honorarios” ------------------------------------------------------------ 11
Acciones claves del Reclutamiento y Selección: ------------------------------------------------------------ 12
B.2 - Inducción Institucional --------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Acciones claves de la Inducción Institucional: ---------------------------------------------------------------- 13
B.3 - Gestión del desempeño individual ---------------------------------------------------------------------------------- 14
Acciones Claves de la Gestión del desempeño individual (SGDI): ------------------------------------- 14
C- DIRECTRICES EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
C.1 - Capacitación y formación ----------------------------------------------------------------------------------------------- 15
Acciones claves de la Capacitación y formación: ------------------------------------------------------------ 15
C.2 - Gestión del conocimiento ----------------------------------------------------------------------------------------------- 16
Acciones claves de la Gestión del Conocimiento: ----------------------------------------------------------- 16
C.3 - Movilidad interna y promoción ---------------------------------------------------------------------------------------- 16
Acciones claves de la movilidad interna y promoción: ----------------------------------------------------- 16
D - DIRECTRICES EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
D.1 - Diseño organizacional (estructura y funciones) ---------------------------------------------------------------- 19
Acciones Claves del Diseño Organizacional: ----------------------------------------------------------------- 19
D.2 - Clima organizacional y ambientes laborales -------------------------------------------------------------------- 19
Acciones Claves del Clima organizacional y ambientes laborales: ------------------------------------- 19
D.3 - Comunicaciones Internas ---------------------------------------------------------------------------------------------- 20
Acciones Claves Comunicaciones Internas ------------------------------------------------------------------- 20
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Política Institucional para las Personas
D.4 - Reconocimiento y liderazgo ------------------------------------------------------------------------------------------- 20
Acciones claves del Reconocimiento y liderazgo: ----------------------------------------------------------- 20
D.5 - Calidad de vida laboral -------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
Acciones claves de la Calidad de Vida Laboral: ------------------------------------------------------------- 21
D.6 - Relaciones laborales ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
Acciones claves de las Relaciones Laborales: --------------------------------------------------------------- 23
E - DIRECTRICES EN PLANIFICACIÓN Y SOPORTE DE GESTIÓN DE PERSONAS
E.1 - Acciones Claves en la planificación y soporte de la gestión de personas: --------------------- 25
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Política Institucional para las Personas
A) Contexto General
A.1 – Antecedentes del Proceso de Reformulación
La Política Institucional para las Personas del Servicio Agrícola y Ganadero, constituye una declaración explícita de
compromisos, principios y criterios que deberán guiar la gestión de personas al interior del Servicio, aportando a la
generación de condiciones y prácticas para que los trabajadores puedan desarrollar sus capacidades y habilidades,
contribuyendo con ello al logro de los objetivos, metas y desafíos organizacionales.
El documento considera la misión, objetivos estratégicos y valores
institucionales, estableciendo orientaciones y directrices que posicionan a las
personas como el elemento clave a considerar dentro de la gestión
institucional, buscando propiciar:
-
Oportunidades de desarrollo profesional al interior del Servicio,
Equipos de trabajo comprometidos, motivados y de alto rendimiento,
La calidad técnica, profesional y humana de los mismos contribuyendo
al desarrollo del rol fiscalizador que desempeña el S.A.G.
Esta nueva versión de política surge de un trabajo caracterizado por la alta
participación en pos de la representatividad de las distintas realidades que
viven los trabajadores de nuestra institución a lo largo de Chile. En este afán
se consideró de fundamental importancia disponer de mecanismos de
participación para que todos quienes ejercen labores en el S.A.G pudieran al
menos expresar sus ideas y propuestas al respecto.
En el mismo orden de ideas, se consideró indispensable la participación de la
Asociación de Funcionarios del S.A.A (A.F.S.A.G.), no sólo en el proceso de
identificación de propuestas para una versión mejorada de la política, sino que
también en las instancias de discusión y trabajo colectivo. Esto por cuanto
asumimos que dicho cuerpo colegiado es un interlocutor válido que canaliza
las inquietudes de un alto número de trabajadores del S.A.G.
El texto que tiene en sus manos, se logra luego de un trabajo que hemos
graficado en los siguientes cuatro pasos:
Constitución
de Mesas
de Trabajo
Desafío de
Innovación
Reuniones
de Trabajo
Elaboración
del texto
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Misión SAG:
“Proteger y mejorar los recursos productivos
y los recursos naturales renovables del
ámbito Silvoagropecuario del país, así como
asegurar la inocuidad de insumos y
alimentos agropecuarios, para apoyar el
desarrollo sustentable y competitivo del
sector”.
Valores:
“Consideramos nuestros valores como una
guía estable sobre la cual se toman las
decisiones y se ejecutan las acciones al
interior del Servicio, cuyo objetivo principal
es motivar a cada uno de nuestros
trabajadores a dar lo mejor de sí mismos,
mediante la construcción de un ambiente de
trabajo sano que permita el desarrollo
humano y profesional”.
Siendo estos:
*La Probidad
*La Transparencia
*El Compromiso
*La Credibilidad
*La Excelencia
*La Colaboración
Política Institucional para las Personas
 Constitución de mesas de Trabajo
Se conformó un equipo multidisciplinario que intervino en las distintas etapas del proceso de creación de la nueva política
institucional. En este equipo participaron el Jefe del Departamento para las Personas y sus Jefes de Subdepartamentos
(Gestión, Desarrollo, Bienestar y Control de Gestión), Directiva Nacional de la A.F.S.A.G. y el Coordinador del Proyecto.
 Desafío de Innovación
Con el objeto de aprovechar la plataforma de innovación, como un canal válido de participación a nivel institucional, se
dispuso que dentro de los desafíos de innovación para el año 2014, se desarrollara el de “Mejorando la Política de las
Personas”, el cual estuvo orientado a que los funcionarios y prestadores de servicios generaran la mayor cantidad de
ideas y propuestas para formular la nueva “Política para las Personas”.
El desafío de Innovación “Mejorando la Política de las Personas” fue una instancia donde los trabajadores del Servicio
pudieron tener una amplia participación a nivel nacional, proponiendo sus ideas para formular la nueva política de la
institución. En esta instancia, se recolectaron un total de 148 propuestas, cuyos autores se enuncian a continuación:
Arica y Parinacota
 Hernan Donoso Riffo
 Jaime Bravo Sanzana
Tarapacá
 Juan Quispe Chamaca
Antofagasta
 Jaime Alcayaga Miranda
 Javier Espinoza Norambuena
 Julia Cabrera Zagal
 Natalia Mascaro Troncoso
 Oscar Cárcamo Soto
 Paola Zuleta Garcia
 Solange Medina Lazcano
 Verónica Moreno Duran
Atacama
 Jose Del Canto Vivallo
 Lorena Roco Zamorano
 Luis Berardi Carreño
 Roberto Mercado Araya
 Sonia Fierro Muñoz
Coquimbo
 Patricia
Barrenechea
Noulibos
Valparaíso
 Emanuel Arancibia Collueque
 Enrique Teran Panz
 Evaristo Reyes Padilla
 Javier Araya Benavente
 Luis Celedón Montenegro
 Marco Soriano Carreño
 Rene Alvarez Silva
O'Higgins
 Melissa Perez Paredes
Maule
 Alejandra Guzmán Cáceres
 Álvaro Yáñez Benavides
 Camilo Uribe Perez
 Carolina Gonzalez Lopez
 Cristian Poblete Palma
 Daniela Escobar Pino
 Nelson Barros Cerda
Bío Bío
 Felipe Guiñez Saavedra
 Juan Valdés Moraga
 Juan Pardo Muñoz
 Marco Miranda Farias
 Mario Zapata Quiroga
 Roberto Ferrada Ferrada
 Rosamel Vergara Morales
Araucanía
 Alex Bastias Sierra
 Carlos Muñoz Troncoso
 Cesar Bonilla Zepeda
 Edelyn Alarcon Nigoevic
 Elba Rivas Gallegos
 Isabel Vallejos Muñoz
 Jorge Fuentes Carvalho
 Marcelo Sepulveda Lagos
Los Rios
 Adolfo Castro Soto
 Carlos Silva Fernandez
 Constanza Sotomayor Almonacid
 Daniel Escobar Rojas
 Daniel Arancibia Carrizo
 Daniela Barrera Peña
 Gemma Fuentes Guzmán
 Katherine Matzner Perez
 Lorena Foitzch Ascencio
 Marcelo Ossandon Tarantola
 Marcelo Czischke Hitschfeld
 Paola Rodriguez Bahamonde
 Rubén Cofre Sepulveda
Los Lagos
 Miguel Lopez Ayala
Aysén
 Alejandro Zúñiga Loaiza
 Ginella Cadagan Sandoval
 Héctor Cuevas Gomez
 Paula Naranjo Farias
 Tomas Chacón Saravia
Magallanes
 Florencio Martinez Neira
 Hernan Vicent Vasquez
 Hugo Mansilla Cardenas
 Jose Coloane Coloane
 Sebastian Olivares Ángel
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Metropolitana
 Jorge Juri Vigouroux
 Jose Quintana Contreras
 Patricia Robledo Hamame
 Sebastian Rodriguez Huircapan
 Adrian Barrera Vergara
Nivel Central
 Adiel Cayo Leon
 Boris Vidal Concha
 Carol Ramirez Rojas
 Cecilia Valdés Godoy
 Francisca Alvear Hernandez
 Héctor Morales Adasme
 Jeannette Valdivia Camus
 Jorge Lavín Contreras
 Juan Alarcon Muñoz
 Liliana Iglesias Soto
 Luis Alcázar Guerrero
 Marcelo Rodriguez Kong
 Maria Segovia Macaya
 Muriel Gana Schulbach
 Patricia Montero Morgado
 Paulina Zurita Urrea
 Paulina Retamal Pizarro
 Pedro Vizcarra Barahona
Política Institucional para las Personas
Las propuestas se distribuyeron de la siguiente manera:
Estadísticas Generales del Desafío
Ideas por Estamento
148 Ideas
433 Comentarios
2547 Votos
732 Usuarios
Estamento
Ideas por calidad jurídica:
Calidad Jurídica
Ideas
Participación
Directivo
22
14,90%
Profesional
70
47,30%
Técnico
41
27,70%
Administrativo
15
Total
148
10,10%
100%
Ideas
Participación
Planta
34
23,00%
Ideas por sede:
Contrata
98
66,20%
Región
H.S.A
16
Arica y Parinacota
2
TOTAL
148
10,80%
100%
Porcentaje De
Participación
1,40%
Tarapacá
1
0,70%
Antofagasta
12
8,10%
Atacama
14
9,50%
Coquimbo
1
0,70%
Valparaíso
8
5,40%
Metropolitana
5
3,40%
O'Higgins
1
0,70%
Ideas por Categoría
Categoría
Total de Ideas
Ideas
Ingreso
15
10,14%
Administración de las Personas
Mantención y Desarrollo de las
Personas
16
10,81%
Maule
13
8,80%
46
31,08%
Bio Bio
10
6,80%
Calidad de Vida Laboral
55
37,16%
Araucanía
11
7,40%
Egreso
16
10,81%
Los Rios
23
15,50%
Los Lagos
6
4,10%
Total
148
100%
Aysén
7
4,70%
Magallanes
7
4,70%
Nivel Central
27
Total
148
18,20%
100%
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Política Institucional para las Personas
Aportes de la A.F.S.A.G.
De igual forma la Asociación de Funcionarios participó activamente mediante la entrega de un documento donde se
exponen aspectos considerados claves de redefinir e incorporar en la nueva política para las personas, destacándose
dentro de las observaciones generales la:
 Falta integración y dinamismo del ciclo de vida laboral y la necesidad de crear de un modelo para el S.A.G.,
basado en estudios y propuestas de la Dirección Nacional del Servicio Civil.
 Carencia de una política de gestión del empleo.
 Falta de especificidad respecto al tema de relaciones laborales y como se desenvolverá la relación ServicioAsociación de Funcionarios
 Errónea aplicación y contextualización de la gestión por competencias
 Falta mejores formas para abordar el desarrollo de la persona en la institución
Del mismo documento fue factible desprender 21 iniciativas adicionales las cuales se clasificaron de la siguiente manera:
Categoría
Total De Propuestas
Ingreso
Administración De Las Personas
Mantención Y Desarrollo De Las Personas
Calidad De Vida Laboral
Egreso
3
8
6
1
3
Total
21
14,3%
38,1%
28,6%
4,8%
14,3%
 Reuniones de Trabajo
Una vez consolidadas las ideas y propuestas, el equipo multidisciplinario se reunió en nueve ocasiones, en sesiones que
llegaron a durar 8 horas, para analizar, discutir y consensuar cada uno de las propuestas recabadas, lo anterior se hizo
en base al modelo de Gestión de Personas de Ciclos Temporales propuesto por la Dirección Nacional del Servicio Civil,
por cuanto es un modelo para la gestión de personas, especialmente diseñado para las Instituciones del Estado Chileno.
Cada reunión culminó con un acta que daba cuenta de los principales acuerdos que hoy son parte de este documento.
El modelo mencionado se explica resumidamente en los puntos que siguen.
“La hipótesis de trabajo del Modelo de Ciclos Temporales, se relaciona con la repetición permanente de estos ciclos,
donde todos los elementos ocurren de forma simultánea. La articulación de la visión; la investigación de la capacidad
actual y futura; la conciencia de la brecha que separa las necesidades futuras y actuales; así como la creación de una
estrategia de desarrollo de personas, son todos elementos que se reajustan continuamente según los cambios en los
objetivos organizacionales. La representación gráfica del referido Modelo, se observa en la Figura N°1”.
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Política Institucional para las Personas
“Si bien, cada ciclo temporal atiende sus propias especificidades, también se impactan mutuamente:
El Ciclo de Corto Plazo en gestión de personas o Ciclo de Gestión del Desempeño, busca que los puestos de trabajo
y la organización, estén provistos con individuos idóneos, con metas de desempeño definidas, pertinentes y
recompensadas, de manera que sea posible asegurar el logro de los objetivos fijados.
El Ciclo de Mediano Plazo en gestión de personas o Ciclo de Gestión del Desarrollo, no se centra en las metas de
corto plazo sino en los objetivos que permitirán que la organización sea eficaz en el futuro para cumplir su misión. Busca la
preparación de las personas de todos los niveles de la organización, a objeto de proveer las competencias requeridas para
desarrollarse en los escenarios venideros contemplados en la estrategia. Se trata de un ciclo que articula, por la vía de
preparar las capacidades de las personas y de los equipos, para el éxito futuro.
El Ciclo de Largo Plazo en gestión de personas o Ciclo de Gestión del Cambio Organizacional, se centra en las
transformaciones necesarias para orientar a la organización, en su conjunto, hacia los horizontes de largo plazo vinculados
a la misión institucional considerando contextos cambiantes. Es este ciclo, el que informa de los requerimientos futuros en
cuanto a capacidad de los equipos y de las personas, al ciclo de mediano plazo.
La aplicación práctica de este Modelo, asegurando que esté plenamente alineado con la misión en las actuaciones propias
de cada ciclo temporal, requiere necesariamente de la implementación de un cuarto ciclo o proceso:
El Ciclo Transversal o Proceso de Planificación y Soporte de la Estrategia de Personas, cuya preocupación es
amplificar el aporte de gestión de personas a la estrategia institucional y disponer las soluciones técnico - administrativas,
para soportar la operación de los ciclos de corto, mediano y largo plazo”1. El cuadro que sigue da cuenta de los principales
aspectos abordados en cada uno de los ciclos de gestión.
1
Extraído del texto “Modelo de Gestión de Personas para la administración central del Estado”, Dirección Nacional del Servicio Civil,
Noviembre 2012.
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Política Institucional para las Personas
 Elaboración del Texto
Como etapa culmine de este proceso, el departamento de las personas procedió a la redacción preliminar del documento
que fue presentado al Director Nacional para posteriormente entregarlo a la AFSAG para validaciones finales.
El día 29 de Diciembre se suscribe por ambas partes, quedando a disponibilidad de todos nuestros trabajadores desde el
día 1 de Enero del año 2015.
Las páginas que siguen dan cuenta este trabajo .
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Política Institucional para las Personas
B) Directrices en la Gestión del Desempeño.
B.1 - Reclutamiento y Selección
Provisión de Cargos Directivos
Los cargos Directivos serán provistos en conformidad a las leyes y procedimientos que
apliquen a cada una de las siguientes modalidades:
 Planta Segundo Nivel Jerárquico: Directores Regionales Grado 5° y Jefes de División
Grado 4°.
 Planta Tercer Nivel Jerárquico: Jefes de Departamento desde el grado 8° al 5°
 Profesionales a Contrata con Función Directiva: desde el grado 8° al 5°, entre otros.
Con el propósito de potenciar la carrera funcionaria, mediante el incentivo a funcionarios S.A.G. para que postulen a estos
cargos directivos, el Servicio otorgará la posibilidad, para todos aquellos cargos que sean provistos por funcionarios que al
momento de su nombramiento o contratación tengan más de tres (3) años continuos en la institución, que una vez que
cesen en funciones como directivos, puedan retornar al grado y eventualmente al cargo que desempeñaban, conforme a lo
siguiente:
 Planta Segundo Nivel Jerárquico, que hayan sido provistos por un funcionario de Planta o a Contrata, se les dará
la posibilidad de volver al grado y eventualmente al cargo en la calidad jurídica de “a Contrata”, siempre y cuando
producto del cese de funciones no haya existido indemnización de por medio.
 Planta, Tercer Nivel Jerárquico que hayan sido provistos por un funcionario Contrata, se les dará la posibilidad de
volver al grado y eventualmente al cargo en la calidad jurídica de “a Contrata”, siempre y cuando el cese de
funciones sea producto de termino de plazo legal de periodo, renuncia voluntaria, cese de funciones por
calificación en lista 2 buena o 3 condicional, cuando sea por esta última, se requerirá un informe de la jefatura
directa para tomar la decisión.
 Profesionales a Contrata con Función Directiva, se les dará la posibilidad de volver al grado y eventualmente al
cargo anterior en la calidad jurídica de “a Contrata”, siempre y cuando el cese de funciones sea por disposición de
jefatura o renuncia voluntaria (sin mediar calificación deficiente).
Para los casos de cambios entre cargos directivos o profesionales con función directiva, se considerará siempre el grado
de profesional anterior al haber asumido un cargo en las calidades mencionadas.
De existir impedimento presupuestario para acoger los retornos a los grados anteriores de forma inmediata, estos cambios
deberán ser abordados a la brevedad posible una vez que se produzca la disponibilidad presupuestaria.
Este beneficio, no asistirá, a quienes al momento del asumo en el cargo de directivo o profesional con funciones directivas,
no provengan del S.A.G.
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Política Institucional para las Personas
Provisión de Cargos en Calidad Jurídica de Planta
La provisión de cargos de planta se realizará a través de concursos de ingreso a la Planta, regulados por la normativa
vigente, dando prioridad en puntajes de selección a los funcionarios S.A.G.
Cuando exista la disponibilidad de realizar estos concursos de ingreso a la Planta, se concursarán desde los grados
establecidos como base de ingreso en cada estamento en adelante, sin la posibilidad que estos sean mayores a los que ya
tienen Funcionarios Planta de los respectivos estamentos.
Provisión de Cargos en Calidad Jurídica “ a Contrata”
La provisión de cargos a contrata se realizará a través de procesos de selección concursales, los cuales en primera
instancia serán siempre internos al S.A.G., sólo en el evento de no existir postulantes idóneos al interior de la institución,
se recurrirá a fuentes externas de reclutamiento. En ambos casos se deberá velar por el cumplimiento de la normativa
vigente, considerando criterios técnicos, objetivos, transparentes, que valoren el mérito y que resguarden la equidad del
proceso acorde al respectivo perfil de cargo.
Para esta categoría también se considerarán excepcionalmente contrataciones directas:
-
Cuando Estén autorizadas expresamente por el Director Nacional, para efectos de cubrir necesidades urgentes o
estratégicas del Servicio, velando por la adecuada continuidad y eficiencia de la función pública.
Mientras se realiza el concurso para proveer el respectivo cargo.
Los procesos concursales sean estos internos o abiertos y las contrataciones directas, siempre deberán contar con una
instancia de evaluación psicolaboral, que permita determinar si el postulante es apto para el cargo. No podrá contratarse a
personas cuya categoría de análisis psicolaboral corresponda a “No recomendable”
Provisión de Cargos en Modalidad “Honorarios”
El ingreso de Prestadores de Servicios bajo régimen de Honorarios a Suma Alzada, se realizará mediante contratación
directa de la autoridad facultada, velando siempre por obtener a la persona idónea para cumplir la labor en específico, sin
necesidad de proceso de selección asociado.
Con el objeto de promover el empleo decente, el S.A.G. como directriz general imposibilita la contratación de prestadores
de Servicios a Honorarios para aquellas labores consideradas habituales permanentes propias del Servicio, las cuales
complementariamente consideran:
-
Jornadas laborales que promedien 45 horas semanales.
Jornadas diarias de trabajo que promedien 9 horas.
Duración de contratos mayor a seis meses
En éste contexto, el S.A.G., viene a ratificar el compromiso de avanzar en un plan de traspaso de personal a honorarios de
carácter permanente a la modalidad de contrata, aspirando a que en el plazo de 3 años, desde la entrada en vigencia de
este documento, se logre terminar con los honorarios permanentes, vigentes al 31 de diciembre del 2014.
Para estos efectos de los traspasos de prestadores de servicios a la calidad jurídica de a contrata, no se considerará
evaluación psicolaboral, para aquellos prestadores de servicios que tengan una antigüedad mayor a 18 meses en el
ejercicio de dichas funciones.
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Política Institucional para las Personas
Acciones claves del Reclutamiento y Selección:
Difusión de Procesos y Concursos
El Departamento de las Personas deberá establecer mecanismos de difusión interna de procesos y concursos de provisión
de cargos, garantizando su publicidad a la totalidad de sus trabajadores, al menos dos veces por cada proceso o concurso.
Grados de ingreso por Estamento
Los cargos vacantes, serán provistos en el grado definido para el cargo en específico de acuerdo a la función que
desarrolle, considerando siempre el nivel de responsabilidad y criticidad que tiene para la institución, ajustándose al perfil
de cargo determinado.
No obstante lo anterior, la contratación no podrá realizarse en grados inferiores a los siguientes:





13° para el Estamento Profesional.
14° para el Estamento Profesional (para las carreras de ocho semestres).
17° para el Estamento Técnico.
18° para el Estamento Administrativo.
19° para el Estamento Auxiliar
Existencia de perfiles de cargo
El Servicio deberá contar con perfiles de cargos o descripción de roles, para contribuir a una mejor planificación de la
estructura organizacional y para orientar a los procesos de reclutamiento y selección, asegurando una sistematización de
actualizaciones periódicas para dichos documentos, en función de las necesidades organizacionales. Para ello, coordinará
con las distintas áreas su revisión anual, haciendo los ajustes que ameriten, con el sentido de oportunidad frente a
cualquier acción de desarrollo de las personas en general, incluyendo particularmente procesos de movilidad interna.
Procedimiento para el Reclutamiento y Selección
Durante el año 2015 el Servicio deberá garantizar la existencia de un procedimiento que oriente de manera específica las
acciones y prácticas relativas a los procesos de reclutamiento y selección. Dicho documento abordará al menos las
siguientes definiciones:
i.
Será necesario contar con medios o técnicas de evaluación que permitan disponer de los mejores postulantes y
resguardar la calidad del proceso, considerando los requisitos y competencias que se requieren para el cargo y
que permitan cumplir los objetivos y metas organizacionales.
ii.
El Servicio garantizará la transparencia, información y difusión de los procesos de reclutamiento y selección tanto
al interior del Servicio como fuera de éste, en virtud de las fuentes de reclutamiento establecidas y que se
encuentren disponibles.
iii.
En cada proceso de selección se deberá definir una Comisión Evaluadora, que tendrá al menos los siguientes
integrantes:
 Jefe del área del cargo vacante o a quién este designe.
 Jefe del Departamento de las Personas o el Encargado Regional de Personas o a quién estos designen, según
sea el caso.
iv.
La comisión propondrá al Jefe de División, Departamento o Director regional una nómina con el/los candidato/s
idóneos, de acuerdo a los requisitos establecidos para el proceso de selección, para su decisión final.
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Política Institucional para las Personas
v.
Una vez resuelto el proceso de selección, el Servicio, publicará e informará los resultados del mismo, en los
medios oficiales de la institución, asegurando que tanto la persona seleccionada como aquellas no seleccionadas,
reciban oportunamente esta información.
vi.
El Servicio garantizará la transparencia, información y difusión de los procesos de reclutamiento y selección tanto
al interior del Servicio como fuera de éste, en virtud de las fuentes de reclutamiento establecidas y que se
encuentren disponibles.
B.2 Inducción Institucional
La inducción debe facilitar la incorporación de las personas que se integran al Servicio, para contribuir a un desempeño
exitoso, con el fin de generar sentido de pertenencia, comprometerlas con una cultura organizacional que apunte hacia la
excelencia y alinearlas a favor de los objetivos estratégicos de la institución.
Acciones claves de la Inducción Institucional:
Programa de Inducción Institucional
El Servicio Agrícola y Ganadero, durante el año 2015, deberá disponer de un Programa de Inducción dirigido a
todos los funcionarios que se integran a la institución, independiente del nivel jerárquico, dicho programa estará
orientado a:
 Atender adecuadamente la forma en la que se insertan y se adaptan las personas en nuestra organización.
 Incorporar de manera más efectiva a las personas a sus nuevas funciones, contexto y grupo humano de trabajo.
 Favorecer el contrato psicológico entre las personas y la institución, esto es, entre las expectativas del servicio y
las que las personas tienen respecto a su desarrollo en el mismo.
 Contribuir al logro de los resultados de desempeño del nuevo funcionario/a.
 Posibilitar que las personas se sientan parte y se identifiquen con nuestra institución.
 Dirigir todas las potencialidades de las personas hacia los objetivos institucionales”2.
Adicionalmente el programa deberá considerar un directorio voluntario de mentores a lo largo del país (funcionarios con al
menos 5 años de experiencia calificados en lista n°1 de distinción), quienes ayudarán a facilitar la inserción de la persona
que recién ingresa a la institución.
2
Adaptación del texto “Orientaciones para el Diseño e Implementación de Programas de Inducción en los Servicios de la
Administración Civil del Estado”, DNSC 2007.
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Política Institucional para las Personas
B.3 - Gestión del desempeño individual
El S.A.G. entiende la Gestión del Desempeño como un proceso que busca el mejoramiento continuo del desempeño de las
personas, alineando este, a los objetivos organizacionales estratégicos, por medio de procesos de retroalimentación
adecuados y permanentes que deberán realizar las jefaturas, basados en criterios objetivos y fundados, que contribuyan a
la toma de decisiones y a la definición e implementación de acciones tendientes a efectuar reconocimientos, mejoras y a
potenciar el desarrollo de las personas.
Acciones Claves de la Gestión del desempeño individual (SGDI):
Principios del SGDI
 El SGDI debe ser objetivo, transparente y basado en el mérito y desempeño, asegurando que las decisiones que
se desprendan de su implementación y evaluación, estén fundadas en estos mismos criterios.
 El SGDI debe asegurar una adecuada planificación del desempeño considerando:
i.
ii.
iii.
iv.
Los perfiles de cargo y estándares de rendimiento acordes con la estrategia y objetivos organizacionales.
La definición de metas individuales medibles y objetivas.
La retroalimentación formal y el diálogo permanente entre evaluador y evaluado.
El diseño de planes de acción de mejora continua.
Responsabilidad de las Jefaturas
Las jefaturas serán responsables de la adecuada implementación del SGDI, especialmente, en la realización de las
instancias de retroalimentación formales establecidas. El Servicio fomentará en las jefaturas la capacidad de retroalimentar,
realizando procesos formativos y de acompañamiento que les permitan desarrollar y potenciar esta habilidad, debiendo el
Departamento de las Personas prestar el adecuado apoyo y asesoría para la implementación de estos procesos
Apoyo técnico y metodológico
El Departamento de las Personas entregará directrices y capacitaciones necesarias, relacionadas con:
 La implementación del proceso y plazos asociados.
 Instancias de retroalimentación, tanto para evaluadores y evaluados.
 Diseño y Fijación de metas.
 Diseño de planes de reconocimiento, mejoras o eventuales correcciones.
Revisión del Reglamento Especial de Calificaciones e Instrumentos Auxiliares
El S.A.G. durante el primer semestre del año 2015, deberá revisar y evaluar la aplicación de su Reglamento de
Calificaciones y también de los instrumentos auxiliares definidos por el servicio, esto con el objeto de considerar mejoras y
eventualmente modificaciones reglamentarias.
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Política Institucional para las Personas
C) Directrices en la gestión del Desarrollo.
C.1 - Capacitación y formación
El Servicio Agrícola y Ganadero reconoce que la capacitación y el desarrollo profesional de sus funcionarios, son procesos
estratégicos clave dentro de la gestión y logro de objetivos institucionales, por ello deberá reforzar aquellas competencias
ya adquiridas y desarrollar aquellas competencias que le falte a la persona para el desempeño de una función
determinada, esto apuntando a su desarrollo profesional y a mantener un buen desempeño que ayude al mejoramiento
continuo de la calidad de los procesos y productos que otorga el S.A.G. a la ciudadanía y a sus usuarios internos.
Acciones claves de la Capacitación y formación:
Acceso en igualdad de condiciones
El S.A.G., deberá asegurar el acceso a la formación y capacitación, acorde a criterios y condiciones uniformes, que
posibiliten la igualdad de oportunidades a sus funcionarios, sin que exista ningún tipo de discriminación de por medio y
priorizando actividades que permitan entregar herramientas y conocimiento para fortalecer su desempeño, atendiendo a las
funciones que realicen en la institución.
Capacitación y jornada
Las actividades de capacitación preferentemente deberán desarrollarse dentro de la jornada ordinaria de trabajo y sólo en
casos excepcionales cuando la entidad que imparte la capacitación no disponga de horarios dentro de ésta. En tal
situación, el S.A.G. deberá realizar las acciones administrativas que reconozcan el descanso complementario respectivo,
según lo establecido en la normativa vigente.
Revisión de procedimiento
Durante el año 2015, el Departamento de las Personas deberá revisar y eventualmente reformular el procedimiento e
instrucciones existentes en materia de capacitación y formación, considerando al menos lo siguiente:
i.
Contar con criterios de selección que consideren aspectos tales como: la función, tiempo sin capacitación,
prioridades institucionales, brechas de competencias, entre otros, favoreciendo a su vez la participación de todos
los estamentos.
ii.
Una vez que se notifique a las jefaturas sobre las actividades de capacitación en las que participarán las personas
a su cargo, deberán planificar el trabajo de la respectiva sede, de tal forma, que puedan generar las condiciones
necesarias para garantizar de manera objetiva y equitativa la participación del funcionario en las actividades
definidas.
iii.
Los funcionarios que sean seleccionados para actividades de capacitación, deberán preocuparse de cumplir con
las exigencias presenciales y requerimientos académicos que dispongan los respectivos programas, ya que estas
actividades serán parte de sus funciones.
iv.
Disponer de un método de evaluación de las actividades de capacitación donde los funcionarios y jefaturas podrán
evaluar el impacto de la actividad en el desempeño de las funciones, de modo de contar con una retroalimentación
que permita realizar eventuales correcciones o refuerzos del proceso.
v.
Las actividades de capacitación que se desarrollen de forma on line también deberán considerar los aspectos
señalados anteriormente, a su vez deberán planificarse con sus respectivos pasos prácticos presenciales.
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Política Institucional para las Personas
C.2 - Gestión del conocimiento
El Servicio Agrícola y Ganadero reconoce la importancia de contar una estrategia y modelo operacional que permita la
gestión del conocimiento organizacional, asumiendo que esto constituye un aspecto esencial para la eficiencia institucional,
por cuanto la gestión del conocimiento implica, entre otras cosas, lo siguiente:
i.
ii.
iii.
iv.
Promoción del aprendizaje continuo y el desarrollo profesional de las personas.
Fomento de la implicación y sentimiento de pertenencia de los/las profesionales hacia la organización.
Reducción del tiempo de resolución de dudas y problemas cotidianos.
Aumento del capital intelectual de la institución.
Acciones claves de la Gestión del Conocimiento:
Proyecto Academia S.A.G.
Con el objeto de potenciar nuestro rol fiscalizador, mejorar nuestra capacidad técnica y eficiencia operacional hemos
considerado pertinente crear una institucionalidad que se encargue de formar y perfeccionar a nuestros funcionarios tanto
en los ámbitos técnicos como en los procesos de apoyo. Es en este contexto que surge el proyecto “Academia S.A.G.”, el
cual tendrá una implementación gradual durante el año 2015, para lo que se fijará un plan de trabajo y líneas de acción que
permitirán definir su objetivo, implementación, funcionamiento y alcance, donde los funcionarios de mayor experiencia que
se encuentren cercanos a jubilar tendrán prioridad para ser seleccionados como instructores.
Rol Estratégico de Áreas de Personas
Departamento de las Personas y las Unidades Regionales de Personas fijarán una programación anual de charlas, donde
expondrán temas relevantes de la gestión de personas, tales como derechos y deberes funcionarios, nuevas normativas,
retiro voluntario, servicio de bienestar, entre otros.
C.3 - Movilidad interna y promoción
El S.A.G., deberá disponer los medios que aseguren el desarrollo de carrera funcionaria dentro de la institución,
considerando criterios objetivos que permitan a sus funcionarios conocer las condiciones de crecimiento y desarrollo
profesional a las que estará afecto.
Acciones claves de la movilidad interna y promoción:
Procesos de Selección Internos
El S.A.G. contribuirá el desarrollo profesional realizando procesos de selección internos para provisionar cargos a contrata,
los cuales estarán basados en criterios de transparencia, no discriminación y mérito, de manera de dar las oportunidades a
las personas de asumir nuevas responsabilidades y desafíos al interior del Servicio.
Ranking Institucional para la Calidad Jurídica a Contrata
El S.A.G. promoverá a sus funcionarios, conforme a la disponibilidad presupuestaria, a través de procesos de movilidad
interna en la calidad jurídica a contrata, estableciendo un ranking de prioridad por cada Región, División o Departamento
acorde a los siguientes criterios:
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Criterio
Antigüedad en el
servicio.
Distancia respecto
al grado tope del
estamento.
Antigüedad en el
grado.
Calificaciones.
Factor de
ponderación
Puntaje
36 o más años
100
31 a 35 años
88
26 a 30 años
75
21 a 25 años
63
16 a 20 años
50
11 a 15 años
38
6 a 10 años
25
1 a 5 años
13
Menos de 1 año
0
7 o más grados
6 grados
5 grados
4 grados
3 grados
2 grados
1 grado
100
85
70
55
40
25
10
En grado Tope
0
8 o más años
7 años
6 años
5 años
4 años
3 años
2 años
1 año
Menos de 1 año
> a 6,5
100
87
74
61
48
35
22
10
0
100
> a 6,0 y < 6,5
75
> a 5,5 y< 6,0
50
> a 5,0 y< 5,5
25
Menos de 5,0
0
30%
30%
25%
15%
El ranking será responsabilidad del Departamento de las Personas y se actualizará trimestralmente, en los meses de
enero, abril, julio y octubre considerando la información disponible al último día del trimestre.
En base a este ranking y conforme a la disponibilidad presupuestaria, se promoverá a los funcionarios acorde a lo
siguiente:
 Un (1) grado, si cuentan con asignación profesional.
 Dos (2) grados, si no cuentan con asignación profesional.
El Servicio deberá realizar las correspondientes gestiones para que en un periodo máximo de tres años, el sistema de
ranking señalado, pueda evolucionar a un sistema de aumento automático de un grado por cada 5 años de Servicio cómo
máximo.
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Política Institucional para las Personas
Cambios de Equipos de Trabajo
Cuando un proceso de movilidad interna implique un traslado a otro equipo de trabajo, las jefaturas respectivas deberán
acordar plazos prudentes para que el funcionario deje sus funciones anteriores y pueda asumir de buena forma en la nueva
sede.
Promoción en la Planta
El S.A.G., garantizará que se realizará al menos un concurso de promoción por año para los estamentos Profesional y
Técnico.
Ascensos en la Planta
El S.A.G, garantizará una actualización semestral para los ascensos de los estamentos Administrativo y Auxiliar.
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D) Directrices en la gestión del Cambio Organizacional.
D.1 - Diseño organizacional (estructura y funciones)
El S.A.G., deberá contar con una estructura orgánica formal que sirva de base funcional para establecer procesos
asociados a la gestión y desarrollo de las personas, la planificación de requerimientos dotacionales, la definición de perfiles
de cargos y niveles de responsabilidad a nivel institucional, cuya finalidad será facilitar la oportuna toma de decisiones en
los distintos ámbitos de la Gestión de Personas y a su vez permitan otorgar flexibilidad para adaptarse de manera
estratégica a los lineamientos institucionales.
Acciones Claves del Diseño Organizacional:
Definición de la Estructura Organizacional
Durante el primer semestre del año 2015 el Departamento de las Personas iniciará el proceso de definición de la estructura
organizacional la que deberá estar diseñada atendiendo directamente las necesidades organizacionales, definiendo
claramente los distintos niveles jerárquicos, posibilitando el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas de la
Institución y a su vez sirviendo como base para el buen funcionamiento de la gestión y el desarrollo de las personas.
La definición y/o cambios en la estructura organizacional deberá ser formalizada mediante acto administrativo fundado de
la Dirección Nacional.
Cuando se produzca algún cambio de estructura en el Servicio, el Departamento de las Personas deberá realizar las
respectivas actualizaciones dotacionales en sus distintos sistemas y procesos, manteniendo actualizada en la página web
institucional, la estructura organizacional que el S.A.G. ha definido para su funcionamiento.
D.2 - Clima organizacional y ambientes laborales
El S.A.G. deberá contar con ambientes de trabajos positivos y agradables que tengan condiciones óptimas, tanto físicas
como psicológicas para cada funcionario, generando a su vez instancias y acciones para prevenir y denunciar hechos que
puedan afectar la dignidad de las personas. En este contexto se reconoce el rol fundamental de las jefaturas y también el
que cada funcionario aporta, para contribuir de manera responsable al mejoramiento continuo de los ambientes laborales.
Acciones Claves del Clima organizacional y ambientes laborales:
Lineamientos Generales
El Departamento de las Personas deberá difundir acciones que permitan mantener ambientes laborales saludables, que
contribuyan a fortalecer el compromiso de las personas y la gestión institucional, y que a su vez garanticen el respeto
irrestricto a la dignidad de cada persona, eliminando todo trato prepotente, irrespetuoso o discriminatorio entre jefaturas y
funcionarios.
Medición del Clima Organizacional
El S.A.G. realizará periódicamente evaluaciones que permitan disponer de información relevante respecto a la percepción
global del clima organizacional, relevando el nivel de satisfacción de las personas que se desempeñan en la institución.
Estas evaluaciones derivarán, previo análisis, en planes de acción para el mejoramiento del clima laboral, que serán
conocidos por la totalidad de las personas del Servicio, promoviendo la participación de los funcionarios y la
responsabilidad de sus jefaturas en la conducción de la implementación de los planes definidos, los cuales deberán ser
monitoreados a través de indicadores que permitan verificar el normal desarrollo o detectar eventuales desviaciones
respecto a lo planificado, para realizar las correspondientes correcciones.
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Responsabilidad de Jefaturas
Las Jefaturas de distintos niveles, deberán estar alineados con los planes y acciones tendientes a mejorar el clima laboral,
facilitando las condiciones de implementación y entregando a sus equipos de trabajo, mensajes claros, oportunos y
coherentes con la cultura y valores institucionales. En el mes de diciembre, deberán dar cuenta de las acciones realizadas
en el año en esta materia.
En este contexto, los resultados de encuestas de clima deberán a su vez, verse reflejados en el factor que corresponda de
las evaluaciones de desempeño de las Jefaturas.
D.3 - Comunicaciones Internas
El S.A.G. reconoce la importancia estratégica de las comunicaciones internas, ya que contribuyen al desarrollo de cultura
organizacional y propician instancias de interacción tendientes al conocimiento general de acciones orientadas a la gestión
de personas, fortaleciendo a su vez, el sentido de pertenencia, la motivación, el compromiso y la claridad de las personas
en su vida laboral
Acciones Claves Comunicaciones Internas
Plan Estratégico de Comunicación:
El Departamento de las Personas, deberá, durante el año 2015, contar con un plan estratégico comunicacional enfocado a
la gestión de personas que al menos tendrá que contemplar:
 Distintos canales de comunicación y de participación entre funcionarios y autoridades, considerando entre otras,
reuniones presenciales y por video conferencias.
 Distintos canales de comunicación, enfocados en dar a conocer aspectos relevantes de la gestión de personas
tanto a nivel nacional como local, pudiendo estos ser físicos o electrónicos.
 Canales de recepción de reclamos y sugerencias
D.4 - Reconocimiento y liderazgo
El S.A.G valora a sus personas y comprende que son la base que sustenta la labor institucional, aportando día a día a la
generación de valor público, haciendo del Servicio una organización reconocida tanto a nivel nacional como internacional.
Por ello es de fundamental importancia disponer prácticas sistemáticas para reconocer la contribución, aporte y
desempeño tanto individuales como colectivos, basando como un pilar fundamental las capacidades de liderazgo y
adecuada conducción de las jefaturas, a favor del desarrollo del profesionalismo y desempeño óptimo de los funcionarios
en torno a los valores institucionales.
Acciones claves del Reconocimiento y liderazgo:
Cultura del Reconocimiento y Liderazgo
El S.A.G. a través del Departamento de las personas, deberá impulsar el desarrollo de una cultura orientada al
reconocimiento, donde las jefaturas de los distintos niveles, se deberán encontrar alineadas y actuarán acorde los
compromisos derivados de las orientaciones de gestión de personas y acciones de reconocimiento definidos.
En este contexto las jefaturas, a su vez, deberán desarrollar buenas prácticas laborales e impulsar al interior de sus
equipos de trabajo, el desarrollo de prácticas colaborativas y participativas, promoviendo el buen trato laboral basado en
valores de respeto y confianza, donde los desempeños destacados y logro de resultados, serán reconocidos de forma
individual y colectiva, a través de oportunidades de desarrollo profesional, anotaciones de mérito, difusión de logros y otras
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prácticas que permitan atraer, potenciar, motivar y retener los talentos, a través del reconocimiento explícito y por medio de
distintos incentivos.
Plan de Reconocimiento Laboral
Durante el primer semestre del año 2015 el Departamento de las Personas, deberá diseñar un plan de incentivos y buenas
prácticas laborales orientadas al reconocimiento de la labor de los funcionarios, este plan deberá incluir la participación de
la A.F.S.A.G. en sus distintas etapas de diseño y una vez finalizado se comunicará a las Jefaturas en sus distintos niveles,
para que puedan implementar este tipo de prácticas al interior de los equipos.
Las Jefaturas podrán complementar las medidas dispuestas, acorde a la realidad de sus respectivos equipos de trabajo y
deberán dar cuenta en el mes de diciembre de cada año de las acciones realizadas dentro del periodo definido.
Auto capacitación
El Servicio valora y reconoce la auto capacitación y autoaprendizaje como otra modalidad de adquirir conocimientos y
desarrollar habilidades que contribuyan a la mejora del desempeño de sus funciones. Las jefaturas serán responsables de
reconocer este comportamiento de los funcionarios, mediante anotaciones de mérito en su hoja de vida las cuales deberán
ser coherentes con el factor de calificación correspondiente al perfeccionamiento
D.5 - Calidad de vida laboral
El S.A.G. será responsable de generar condiciones que promuevan la calidad de vida en el trabajo, favoreciendo un clima
de respeto, buen trato y libre de todo tipo de discriminación. También considera prioritario el apoyo a las necesidades y
responsabilidades personales/familiares de sus funcionarios.
Acciones claves de la Calidad de Vida Laboral:
Compatibilización Trabajo Familia
El S.A.G. debe promover y contribuir a una adecuada conciliación que trate de lograr el justo equilibrio entre la vida
personal/familiar y el trabajo, desarrollando iniciativas tendientes a la implementación de medidas que permiten
compatibilizar una buena forma la relación trabajo + familia, tales como:




Definiciones de cargas laborales adecuadas.
Modalidades de Horarios Flexibles.
Actividades de capacitación dentro del horario laboral.
Modalidad de trabajo a distancia (teletrabajo)
Ambientes laborales libres de acoso
El S.A.G. garantizará ambientes de trabajo en que se valorará y promoverá el respecto y la no discriminación,
propendiendo a desarrollar condiciones laborales que permitan adecuado desempeño de las personas en coherencia con
los valores institucionales, asumiendo la responsabilidad de implementar medidas tendientes a sensibilizar, prevenir y
sancionar el acoso laboral y/o sexual en el trabajo, asegurando un t
ratamiento adecuado y oportuno frente a problemáticas de esta naturaleza, resguardando siempre la dignidad e integridad
física y mental de las personas.
Para casos relacionados con algún tipo de acoso, el Servicio cuenta con un procedimiento que regula el actuar, atendiendo
cada situación. Los acuerdos emanados de la comisión de acoso que impliquen investigaciones sumarias, no podrán
tardar más de treinta días (30) hábiles en ser formalizados por la División Jurídica, debiendo su jefatura dar cuenta
mensualmente de este cumplimiento a la respectiva comisión.
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Política Institucional para las Personas
Traslados Pro Familia
Con el objeto de propender a la unión familiar, el Servicio facilitará los traslados dentro de la institución, para aquellos
casos en que él/la cónyuge de él/la funcionario/a, por razones laborales deba cambiar su residencia a otra ciudad o región
del país.
Servicio de Bienestar
El S.A.G. cuenta con un Servicio de Bienestar, para el cual dispondrá para sus funcionarios el derecho de afiliación,
garantizando el acceso igualitario a los beneficios que le correspondan. El Servicio de Bienestar y su Consejo
Administrativo, propiciaran de manera permanente beneficios, prácticas y acciones que permitan otorgar, en materia de:
 Prestaciones médicas adicionales o complementarias a las que otorgan los regímenes legales obligatorios.
 Apoyo y oportunidades, en los ámbitos social, educacional, y recreativo-cultural.
Esto con el fin de mejorar las condiciones de vida personal y familiar de sus asociados y cargas legales.
El Servicio de Bienestar administrará un fondo solidario que solo podrá utilizarse para responder a las solicitudes de los
funcionarios participantes de este, quitando toda posibilidad a que puedan utilizarse estos recursos para otros fines.
Higiene y Seguridad
El S.A.G. fomentará una cultura preventiva, tendiente al autocuidado en materias de seguridad y salud ocupacional/laboral,
desarrollando las condiciones óptimas para el cumplimiento e implementación de los programas definidos por el Comité
Paritario de Higiene y Seguridad.
Todas las oficinas deberán ser evaluadas por la mutual asociada al Servicio, al menos una vez al año. De estos informes
se podrán desprender prioridades para asignación de recursos para proyectos de mejoramiento de ambientes, tendientes a
acortar brechas entre lo existente y los estándares definidos por la mutual como órgano experto en la materia.
Sección de Apoyo a la Jubilación
El S.A.G. contará con una unidad especializada de apoyo a la jubilación en reconocimiento de aquellos funcionarios que
finalizan su carrera en el Servicio, para acogerse a retiro. Esta sección brindará un apoyo integral para la etapa de retiro,
buscando mejorar las condiciones económicas y realizando una preparación para el proceso de jubilación, con la finalidad
de entregar herramientas que permitan una adecuada adaptación y asimilación de este nuevo periodo vital, otorgando:
 La posibilidad a los funcionarios de ser promovidos al grado tope del estamento correspondiente, por plazos de
12, 24 y 37 meses, reconociendo su trayectoria funcionaria y años de servicio, a través del programa “ATOPE”.
 Orientación para los funcionarios referente a trámites y acciones asociados a la desvinculación y
bonificaciones al retiro vigente.
 Orientación previsional a fin de que conozcan las distintas modalidades de pensión a las que puedan optar y
trámites a seguir en el proceso de Jubilación.
 Orientación sobre planes de salud y red de apoyo dirigidas a la tercera edad.
 Información sobre políticas y planes gubernamentales existentes en beneficio de las personas de la tercera
edad.
 Apoyo biopsicosocial previo a la etapa de jubilación.
 Información sobre los beneficios que ofrece la institución a través de su servicio de bienestar para los afiliados
jubilados.
 Una jornada de reconocimiento y despedida oficial de la institución.
Para el programa “ATOPE”, se deberán considerar avances que vayan en post de garantizar su permanencia y
continuidad, a su vez, el Servicio buscará los métodos y recursos, para que al menos en un periodo de tres años, sea un
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Política Institucional para las Personas
beneficio que se otorgue a totalidad de postulantes que cumplan con los requisitos establecidos, sin un proceso de
selección asociado.
Desvinculación objetiva
Para procesos de desvinculaciones o no renovaciones de contratas, por parte de la autoridad administrativa, el Servicio se
basará siempre en los siguientes criterios:
 Estar limitados solo a casos debidamente fundados y acreditables, sobre la base que concurran criterios objetivos
que impidan discriminaciones arbitrarias en el ejercicio de las facultades correspondientes.
 Deben basarse en fundamentos obtenidos en la evaluación del desempeño de los funcionarios.
 Para casos de no renovación de contratos, se deberá notificar al funcionario con al menos 30 días de anticipación,
comunicándole los motivos de su cese de funciones y dándole las facilidades respectivas para que pueda hacer
usos de feriados legales y descanso complementario pendiente.
 Para casos de términos anticipados de contratos, se deberá notificar al funcionario al momento de envío de la
resolución respectiva al trámite de toma de razón a Contraloría General de la República, comunicándole los
motivos del término anticipado y dándole las facilidades respectivas para que pueda hacer usos de feriados legales
y descanso complementario pendiente.
 Todo proceso de desvinculación deberá considerar instancias de reconsideración de las decisiones para aquellos
casos que existan nuevos antecedentes o cirscunstancias que no hayan sido ponderadas en su momento y que
ameriten una revisión, instancia que se deberá efectuar en conjunto con la A.F.S.A.G.
 Todo proceso de desvinculación deberá tener especial consideración a los años de servicio, situaciones de
funcionarios en edad de jubilar o próximos a cumplirla y aquellos que padezcan de enfermedades graves y/o
terminales.
D.6 - Relaciones laborales
El Servicio Agrícola y Ganadero promueve una cultura de compromiso, participación y colaboración de sus trabajadores,
facilitando y respetando la creación y existencia de todas aquellas instancias y organismos que los representan en ámbitos,
tales como:
 La prevención, identificación y evaluación de los riesgos de accidentes y enfermedades.
 Los acuerdos y evaluación de los programas de capacitación del Servicio y asesoría a la dirección en materias de
capacitación.
 La preparación y realización de concursos que realice el Servicio.
 El proceso de calificación del sistema de gestión del desempeño.
 La representación a través de las asociaciones de funcionarios en los distintos ámbitos de sus finalidades y
objetivos.
Acciones claves de las Relaciones Laborales:
Instancias de Participación y Opinión Funcionaria
El S.A.G. a través del Departamento de las Personas promoverá la creación y funcionamiento de diversas instancias de
participación que permitan recolectar la opinión y propuestas de los trabajadores del Servicio sobre los distintos ámbitos de
la Gestión de Personas.
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Política Institucional para las Personas
Relación con Asociación de Funcionarios
El Servicio reconoce como interlocutor válido ante sus autoridades, a la Asociación de Funcionarios A.F.S.A.G. en sus
distintos niveles y directorios, garantizando el respeto a sus miembros y asociados en la realización de sus actividades y en
el ejercicio de los derechos de sus dirigentes.
El S.A.G mantendrá una relación con la A.F.S.A.G, basada en el respeto y colaboración, promoviendo instancias
permanentes de diálogo entre las autoridades de la institución y los dirigentes, definiendo encuentros mensuales con el
Departamento de las Personas donde se acordaran agendas de trabajo, que permitan fortalecer distintos ámbitos de
trabajo, poniendo un especial énfasis en la gestión de personas.
En los casos que A.F.S.A.G. requiera algún tipo de información, el S.A.G. proporcionará oportunamente los informes
requeridos, en virtud de la normativa vigente, con especial atención, en aquellas materias referidas a las personas, y todo
lo relativo a sus derechos y obligaciones.
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E) Directrices en Planificación y Soporte de Gestión de Personas.
E.1 - Acciones Claves en la planificación y soporte de la gestión de personas:
El Servicio reconoce la importancia de disponer de una planificación de gestión de personas asociada a estándares de
calidad, medidos por indicadores de gestión que serán monitoreados mediante el cumplimiento de metas y objetivos
específicos, cuya finalidad será desarrollar sistemas de gestión eficientes, que faciliten la oportuna toma de decisiones en
los distintos ámbitos de la Gestión de Personas y permitan cumplir las necesidades y objetivos estratégicos institucionales.
Agenda Estratégica para las Personas
El S.A.G a través del Departamento de las Personas, deberá contar con una agenda estratégica para las personas, cuyo
horizonte al menos, permita disponer de objetivos y metas para periodos de tres (3) años, pero cuyos planes de acción,
implementación y resultados específicos sean de carácter anual.
Áreas de Personas con capacidades homogéneas
El S.A.G deberá velar por el buen funcionamiento de sus áreas de gestión de personas a nivel nacional, asegurando en
cada una de estas, un desempeño homogéneo que aborde de la mejor manera los requerimientos institucionales y a su
vez puedan prestar el apoyo y asesoría necesaria tanto a funcionarios como jefaturas de su ámbito de acción.
Calidad de los Procesos
El Departamento para las Personas deberá garantizar el buen funcionamiento, tanto en oportunidad como en calidad, de
los procesos administrativos transversales a la gestión de personas, preocupándose a su vez, por el efectivo cumplimiento
de los derechos y deberes estatutarios, respondiendo de manera transparente, eficiente y efectiva a los requerimientos de
las personas, otras áreas trabajo, jefaturas y otras instituciones externas, considerando siempre los criterios y necesidades
institucionales en la materia.
Utilización de la Planta Institucional
El Departamento de las Personas buscará mantener la planta institucional completa, desde los grados establecidos como
base en cada estamento en adelante hasta el grado de los funcionarios que se encuentren en dicha calidad al 31 de
diciembre del 2014, la provisión de estos cargos se realizará mediante concursos periódicos internos al Servicio.
Complementariamente durante el año 2015, el Servicio en conjunto con la A.F.S.A.G., trabajarán en un proceso de
actualización y modificación de la Ley de Planta, adecuándola a las necesidades y requerimientos actuales de la
institución.
Respeto a la Política Para las Personas
El D.P. deberá preocuparse de mantener el buen funcionamiento, fluidez y transparencia de la carrera funcionaria,
ajustándose a las reglas y definiciones institucionales, dispuestas para cada calidad jurídica.
Apoyo y Asesoría para Definición de la Dotación Óptima
Durante el 2015 El Departamento de las Personas participará en la definición de criterios que permitan a las distintas
Divisiones, Direcciones Regionales y Departamentos, planificar requerimientos dotacionales y establecer cargas de trabajo
adecuadas, con el objeto de utilizar estos análisis como parte de las necesidades dotacionales estratégicas del Servicio, y
especialmente, en la formulación del presupuesto anual del S.A.G, teniendo en cuenta que el fin último de estos procesos
sería el buen funcionamiento de la institución complementario a cargas laborales justas en base a su funciones específicas
de cada trabajador. En este mismo contexto, cada vez que se produzcan o se programen ausencias superiores a seis (6)
meses, el Servicio deberá considerar la posibilidad de contar con personas de reemplazo o suplencia.
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