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Intelligente, vernetzte Produkte:
Die nächste Transformation in der
Fertigungsindustrie
Wichtige Forschungsergebnisse
Über Oxford Economics
PTC führte gemeinsam mit
Oxford Economics eine
Studie zu den Auswirkungen
von intelligenten, vernetzten
Produkten – den „Dingen“ im
Internet der Dinge – in der
Fertigungsindustrie durch.
Einen Überblick über die
wichtigsten Ergebnisse
unserer Studie finden Sie in
diesem eBook.
Laden Sie den vollständigen
Report Intelligente, vernetzte
Produkte: Die nächste
Transformation in der
Fertigungsindustrie herunter,
der alle Ergebnisse und
Analysen sowie Fallstudien
führender Unternehmen
enthält.
Oxford Economics wurde 1981 als
Joint Venture mit der Oxford
University gegründet. Seitdem hat
sich das Unternehmen zu einem der
führenden unabhängigen
internationalen Marktforschungsunternehmen entwickelt.
Oxford Economics hat seinen
Hauptsitz in Oxford, England, und
unterhält Niederlassungen auf der
ganzen Welt. Die Zahl der
Mitarbeiter beläuft sich auf mehr als
80 Wirtschaftswissenschaftler für die
Bereiche Makroökonomie und
Industrie – eines der größten
privatwirtschaftlichen Teams von
Wirtschaftsexperten.
Weitere Informationen finden Sie
unter oxfordeconomics.com.
Die Technologielösungen von PTC
transformieren die Art und Weise,
wie Kunden ihre Produkte entwickeln
und warten. Dies umspannt den
gesamten Produktlebenszyklus von
Konzeption und Design bis hin zu
Beschaffung und Service und sorgt
für einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil.
PTC wurde 1985 gegründet und
beschäftigt heute circa
6.000 Experten, einschließlich
1.300 Serviceexperten. PTC betreut
weltweit über 27.000 Unternehmen
in den sich rasant entwickelnden
Branchen der Fertigungsindustrie,
die von global verteilten
Entwicklungs- und Fertigungsprozessen geprägt sind.
Weitere Informationen: PTC.com
Die Untersuchung
Im ersten Quartal 2014 haben wir in der Fertigungsindustrie und auf den wichtigsten Weltmärkten eine
Online-Umfrage unter 300 Führungskräften durchgeführt. Die Umfrageteilnehmer stammen aus 13 Ländern
in Nordamerika, Europa und Asien und zwar aus Luft-/Raumfahrt und Verteidigung bis hin zu Medizintechnik,
Automobilindustrie und Konsumgütern. Nur Unternehmen mit Strategien für die Entwicklung intelligenter,
vernetzter Produkte wurden berücksichtigt. Zusätzlich führten wir Interviews mit hochrangigen Führungskräften
in führenden Unternehmen in Europa und Nordamerika durch.
Teilnehmer nach Funktion im Unternehmen
Teilnehmer nach Jahresumsatz
Wichtigste Ergebnisse
Intelligente, vernetzte Produkte – die „Dinge“ im Internet der Dinge – sollen der Fertigungsindustrie neuen
Schwung verleihen. Allerdings befinden sich intelligente, vernetzte Produkte heute in einem ähnlichen
Entwicklungszustand wie das Internet gegen Ende der 1990er-Jahre. Ihr enormes Potenzial wird nicht in
Frage gestellt, aber der Weg zu einem voll entwickelten Markt nimmt nur langsam Gestalt an.
Der Erfolg kommt nicht
über Nacht
Erklimmen der
Reifeleiter
Transformation als
Notwendigkeit
Die Revolution intelligenter,
vernetzter Produkte (Smart,
Connected Products, SCPs)
ist in vollem Gange, doch es
wird noch viel Zeit und Mühe
an mehreren Fronten in
Anspruch nehmen, um
diesen Punkt zu erreichen.
Mit zunehmendem Reifegrad
von Strategien sind die damit
einhergehenden
Herausforderungen, Chancen
und Vorteile nicht mehr nur auf
ein spezifisches Produkt
begrenzt, sondern betreffen das
gesamte SCP-Ökosystem.
Unternehmen müssen die
Veränderungen rund um SCPs
in drei wichtigen Bereichen
beschleunigen, wenn sie nicht
den Anschluss verlieren möchten.
Der Erfolg kommt nicht über Nacht
Langsame Wirkung
SCP-Strategien befinden sich noch in
Entwicklung. Unternehmen, die diesen
Reifungsprozess früher starten,
gewinnen wertvolle Informationen
darüber, wie lange er dauern wird.
Fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer
begann vor über zwei Jahren, ein
weiteres Drittel bereits vor mehr als
drei Jahren.
Zentrale Erkenntnisse:
 Nur 54 % der Umfrageteilnehmer gaben
an, dass ihre Kunden die Vorteile und
den Nutzen von intelligenten, vernetzten
Produkten verstehen.
 Im Durchschnitt beschäftigen
Unternehmen nur zwischen einem und
neun Mitarbeitern, die sich ausschließlich
mit SCPs beschäftigen. Diese
Ressourcen werden nicht ausreichen.
Wann begann Ihr Unternehmen mit der Ausarbeitung
einer Strategie für intelligente, vernetzte Produkte und
das Internet der Dinge?
Die „Dinge“ für das Internet der Dinge
Das Hauptaugenmerk der „Early Adopter“ liegt auf der
Erfassung/Auswertung von Nutzungsdaten und der Verlagerung
von mehr Produktfunktionen und Leistungsmerkmalen in die Cloud,
wo Echtzeitanalysen durchgeführt werden können.
Dadurch werden neue Serviceangebote wie Remote-Überwachung
oder die Optimierung vorhandener Serviceangebote ermöglicht.
Intern haben diese Pioniere unter den Herstellern neue
Anwendungen mit ihren anderen Enterprise-Systemen integriert.
Zentrale Erkenntnisse:
 Fast die Hälfte der befragten
Führungskräfte ist der Überzeugung,
dass SCPs einen erheblichen
transformativen Nutzen bieten.
 Das Wachstum befindet sich noch in
den Frühphase, doch es werden
beträchtliche Fortschritte erwartet.
Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um Ihre Produkte und Services rund um das Internet der
Dinge zu transformieren?
34 %
Erfassung/Auswertung
von Nutzungsdaten
31 %
Verlagerung von
Produktfunktionen und
Leistungsmerkmalen in
die Cloud
34 %
Neue Serviceangebote
Erklimmen der Reifeleiter
Definieren des Reifegrads
Über ein Viertel der Befragten – Unternehmen
mit Strategien für die Entwicklung intelligenter,
vernetzter Produkte – befindet sich in ersten
Phasen des SCP-Reifegrads. Die drei ersten
Reifegradphasen für SCP-Unternehmen sind:
 Entwicklung einer SCP-Strategie
 Piloteinführung von SCP-Funktionen in
einem Produkt, Service oder einer Sparte
 Groß angelegte Bereitstellung von
SCP-Funktionen und harten Sachwerten
für alle betrieblichen Funktionen
Zentrale Erkenntnisse:
 Im Vergleich zu Unternehmen, die gerade erst eine Strategie ausarbeiten, nennen Unternehmen mit
einem höheren Reifegrad eher die schnellere Entwicklung von neuen Produkt- und Serviceangeboten,
da ihnen bewusst ist, welche unerschöpflichen Möglichkeiten sich aus erweiterten Funktionen und
datengesteuerten Innovationen ergeben.
 Unternehmen mit weiter fortgeschrittenen Programmen nennen erheblich seltener höhere
Produkterträge und bessere Kundenzufriedenheit als Messgrößen für den SCP-Erfolg.
Produktfunktionen verraten drei Akzeptanzebenen
Produkte, die mit ihrem Hersteller kommunizieren, finden sich häufig, solche, die umsetzbare Informationen
erhalten, schon weniger häufig. Produkte, die sich untereinander austauschen, sind die nächste große Hürde.
Zentrale Erkenntnisse:
 70 % stellen bereits
Produkte her, die ihren
aktuellen Status
überwachen können.
 46 % der befragten
Unternehmen können
Warnmeldungen und
Benachrichtigungen an ihre
vernetzten Produkte
übermitteln, und nur 40 %
unterstützen die
Fernsteuerung eines
Produkts.
 29 % der Unternehmen
geben an, dass ihre SCPs
mit anderen Produktsystemen koordiniert werden.
Transformation als Notwendigkeit
Hürden für die Transformation
Mit zunehmendem Reifegrad von
Strategien sind die damit einhergehenden
Herausforderungen nicht mehr nur auf ein
spezifisches Produkt begrenzt, sondern
betreffen das gesamte SCP-Ökosystem.
Wichtigste Erkenntnis:
„Einer der zentralen Werte der Marke Volvo ist die
Sicherheit. Damit meinen wir nicht nur die
Fahrzeugsicherheit selbst, sondern auch die Sicherheit und
Vertraulichkeit der Informationen unserer Kunden.“
Klas Bendrik, Konzern-CIO, Volvo Cars
In welchem Umfang stellen die folgenden Probleme Herausforderungen für den
Erfolg Ihres Unternehmens mit intelligenten, vernetzten Produkten dar?
Strategie auf dem Prüfstand: Durchziehen oder Rückstand
riskieren
Eine große Mehrheit der
Führungskräfte meint, dass die
Umstellung auf SCPs erhebliche
betriebliche Transformationen
erfordert. Diese Zahl wird in den
kommenden drei Jahren noch
steigen. Ihre Roadmap für
produktspezifische und
organisatorische Innovation sieht
drei große Transformationen vor:
Wichtigste Erkenntnis:
„Es war nicht nur eine technische Umstellung. Es war eine
Veränderung, die vom Vertrieb über die Buchhaltung bis hin
zur technischen Entwicklung im gesamten Unternehmen
Wellen schlug, weil wir uns im Auftrag unserer Kunden um
die Software-Performance kümmern.“
Ted Graef, CEO, All Traffic Solutions
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