1. Ingeniería

PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO
Cuenta regresiva
para el
comienzo del
P 56
Premiación Mejores
Prácticas: Reconocen
el mejoramiento continuo
de los hospitales? P 22
Jorge Torres:
El orgullo y la gran
satisfacción de
servir P 52
PSG
Convención 2014
de la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico
P 90
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MENSAJES
DOMINGO CRUZ VIVALDI
Presidente, Junta de Directores
Asociación de Hospitales de Puerto Rico
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Presidente Ejecutivo
Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Perspectivas 2015
C
omenzó un nuevo año. Como en todo comienzo de un ciclo, nos ponemos
metas y nos preparamos para trabajar con los retos que reconocemos, y con
los que no conocemos pero sabemos que se nos presentarán. A esos efectos, vemos el 2015 como un año de grandes retos, pero también de grandes
oportunidades.
Es en este año 2015 que sabemos que comenzará el esfuerzo público-privado de
turismo médico. Esta iniciativa impactará positivamente a la industria de la salud y a
otras industrias, tales como la de hoteles y restaurantes, entre otras. La Asociación de
Hospitales de Puerto Rico (AHPR) se ha posicionado para insertarse en esta iniciativa
y colaborar con el Gobierno para que sea todo un éxito.
En el 2015 se continuará promoviendo el proyecto HEN (Hospital Engagement
Network), en donde Puerto Rico ha logrado posicionarse número ocho en la nación
americana. Ese logro nos debe hacer sentir orgullosos y es una iniciativa que todos
debemos apoyar.
Durante este 2015 se discutirá la reforma tributaria. Se evalúa la implantación del
IVA o de cambios al IVU, entre muchos asuntos vitales. Como asociación, defenderemos los empleos que crea nuestra industria y los beneficios adquiridos, además de
la renovación de la Ley 168, Ley de Exenciones Contributivas a Hospitales.
A nivel local, la Ley 5 de 2014 para prohibir a los planes médicos denegar admisiones y estadías a los hospitales será tema de discusión nuevamente. Como asociación,
apoyaremos también toda ley o política pública como esa, que le hace justicia al paciente y defiende sus intereses. Cuando el paciente gana, ganamos todos.
En la AHPR continuaremos en el 2015 aportándole valor a nuestra membresía.
Lo haremos con programas como Premier y el nuevo programa de descuentos que
haremos público próximamente con AON. Dicha iniciativa es en el área de seguros
personales para beneficiar a más de 45,000 trabajadores de la industria y nuestras
facultades médicas.
En el plano federal, seguiremos cabildeando para que se le haga justicia a Puerto
Rico en los programas de Medicare y Medicaid, y para que se incluyan a nuestros
hospitales en el incentivo del expediente médico electrónico en la parte de Medicare.
En este último tema, Puerto Rico ya ha demostrado que nuestros hospitales participan
y cumplen cuando se nos da la oportunidad. Un buen ejemplo es el proyecto HEN;
entre los estados y territorios, fuimos el que más participación porcentual tuvo en lo
que respecta al expediente médico electrónico en la parte de Medicaid.
En ocasiones, abogamos por un líder para que las cosas cambien... pero el cambio
lo podemos empezar a hacer cada uno de nosotros.
Que Dios nos bendiga y nos dé la sabiduría para encontrar las oportunidades en
aquellas
cosas
otros ven como problemas.
la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
2 HOSPITALES | Publicación Oficial de
*
Foto suministrada
Junta de
DirEctores
Presidente, Junta de Directores
LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI
Pasado Presidente
Junta de Directores
LCDO. PEDRO GONZÁLEZ
Presidente Ejecutivo
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Presidente Electo
DR. JAIME RIVERA DUEÑO
Desde la izquierda:Joaquín Rodríguez, Antonio Martorell y el CPA Carlos M. Piñeiro.
“Un legado
para la historia”
H
ace ya 26 años desde el
momento en que dos amigos se unieron en una
misma visión e iniciaron
lo que hoy día conocemos como
HIMA San Pablo de Caguas; cuyo
nombre anterior era Hospital Interamericano de Medicina Avanzada.
Fueron Joaquín Rodríguez y Carlos
M. Piñeiro los amigos que comenzaron en Caguas la red de Hospitales HIMA San Pablo.
El pasado 14 de noviembre se celebraron las actividades conmemorativas del vigésimo sexto aniversario
de la institución, con la apertura de
la exposición “Martorell en HIMA”.
El reconocido artista puertorriqueño presentó sus obras más recientes, donde la naturaleza del paisaje
puertorriqueño es el protagonista.
Durante la actividad se develó la
pieza “Un legado para la historia”.
La obra del maestro Antonio Martorell combina papel, madera y óleo, y
presenta a Rodríguez y Piñeiro, los
fundadores de HIMA. El cuadro fue
ubicado en el véstibulo principal del
HIMA San Pablo de Caguas.
Al evento se dieron cita el honorable gobernador Alejandro García
4
Padilla, el vicepresidente del Senado, José Luis Dalmau, y el presidente de la Comisión de Gobierno de
la Cámara, Conny Varela, quienes
le hicieron entrega de resoluciones
de felicitación por parte de los dos
cuerpos legislativos. También participó un nutrido grupo de facultativos médicos, empresarios y sus
familiares.
El gobernador García Padilla se
dirigió a los invitados y entre sus
palabras de elogio a la institución y
sus fundadores, reveló: “En momentos de crisis he llevado a mis hijos al
HIMA”. Catalogó como muy significativo celebrar con personas que
“han dejado un legado”.
Sobre la obra, Martorell destacó
que “el retrato de Joaquín y Carlos
responde a la identificación de estos
dos amigos con el servicio que rinden a la comunidad. La integración
de elementos médicos como electrocardiogramas, radiografías, recetas
e imágenes por resonancia magnética a la imagen de los fundadores del
HIMA San Pablo y el jardín que lo
rodea establece la naturaleza de este
legado de salud”.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Vicepresidente Inst.
Sin Fines de Lucro
LCDO. FERNANDO ALARCÓN
Vicepresidente Inst.
Con Fines de Lucro
LCDA. KAREN ARTAU
Vicepresidenta
Inst. Gubernamentales
LCDA. WALESKA CRESPO
Tesorero
LCDO. EDWIN SUEIRO
Secretario
LCDO. JORGE MATTA SERRANO
Vocales
LCDA. DIRAIDA MALDONADO
LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR
LCDO. JUAN C. MARCIAL
Rep. Socios Individuales
LCDA. NORMA TORRES
Rep. Miembros Asociados
SRA. ALICIA SUÁREZ
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
1942
OFICINAS EJECUTIVAS
Villa Nevárez Professional Center
Suite 101, San Juan PR 00927
T. (787) 764-0290 • F. (787) 753-9748
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Editora en Jefe
MIGDALIA MEDINA
Editores Asociados
ÁNGEL José DE LEÓN
EVELYN OTERO
Nota
de la Editora
Editor Invitado
RAFAEL VEGA - CURRY
Redacción
BRENDA VÁZQUEZ
KAREM ALMODÓVAR
MIGDALIA MEDINA
R
ecién comenzando este nuevo año, les presentamos nuestra primera
edición del 2015. Está cargada de buenas noticias sobre nuestros
hospitales, y también de temas que se anticipan como retos sin precedentes para esta industria.
Las cinco empresas —cuatro son nuevas en el sistema— que tendrán a
su cargo las diferentes regiones del Plan de Salud del Gobierno (PSG), designadas por la Administración de Seguros de Salud (ASES), se han estado
preparando para comenzar a ofrecer sus servicios a partir del 1 de abril. Por
su parte, ASES ha estado “supervisando ese proceso de transición muy de
cerca”, como destaca su director ejecutivo Ricardo A. Rivera Cardona en
una columna en esta edición.
A invitación de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), las
cinco aseguradoras se dieron cita en su sede recientemente para explicar los
planes relacionados con los preparativos para el inicio de sus servicios. Lo
que aconteció durante ese día es precisamente nuestro tema de portada. Les
invitamos a conocer los detalles presentados por cada uno de estos protagonistas del PSG.
Por otra parte, compartimos con ustedes los esfuerzos que realizan los
hospitales para mejorar la calidad de sus operaciones y de los servicios que
prestan, lo cual ha sido motivo de honores para muchos de ellos. En nuestra
sección Manejo y Calidad destacamos las distinciones que les han merecido
reconocimientos.
En Radiografía Ejecutiva nos dimos a la tarea de conocer la trayectoria del
veterano administrador de hospitales Jorge Torres, cuyo legado ha marcado
la salud fiscal de varios hospitales en el país.
En el año 2008, recibimos la encomienda de la Asociación de Hospitales
de renovar esta publicación para convertirla en el principal referente informativo de la industria de la salud. Como parte de esa responsabilidad, creamos la sección Pulso Económico. Es precisamente en esta sección donde les
presentamos varios de los escenarios que se vinculan directamente con los
retos que enfrenta el sector actualmente.
Y como es ya tradición, en esta edición reseñamos el acontecer de la exitosa Convención 2014 de la AHPR, en la que toda la industria se dio cita.
Incluimos algunos de los temas presentados por expertos en diversas materias durante el evento para beneficio de todos nuestros lectores.
Esperamos sea de interés para todos y cada uno de ustedes.
P40
Colaboradores
DR. WALDEMAR C. RIOS
ING. RICARDO RIVERA
PAUL BARR
Director Creativo
ENRIQUE CARRIÓN
Tráfico
JEAN CARLOS GONZÁLEZ
Fotografía
HÉCTOR E. MEDINA
JAVIER FREYTES
WILSON NAZARIO
Departamento de Ventas
JEAN VADELL
YOLANDA PÉREZ
ZORAIDA CABRERA
Administración
ILIALÍ RIVERA
JUNTA EDITORIAL
Presidente
LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR
Presidente Ejecutivo
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Vicepresidenta de Administración
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico
LCDA. RUBY RODRÍGUEZ
Producida por:
Hospitales es publicada trimestralmente por la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico y
producida por Media & Marketing Partners, Co.,
Corp. Queda prohibida la reproducción parcial
o total de los artículos del contenido de esta
publicación sin previa autorización. Derechos
Reservados©. Se aceptan colaboraciones. Las
mismas deberán ser dirigidas a Editor, Media
& Marketing Partners.
PO Box 19088, San Juan, PR 00910
T. (787) 723-5220 • F. (787) 725-5253
E-mail: [email protected]
contenido
AL CIERRE
2015, año del ICD-10: ¿Están preparados?
El Presby amplía sus servicios de urología
ASES: Fiscalización, herramienta
para asegurar servicios de primera calidad
Predicciones industria salud: Los “Top” 10 para el 2015
14
15
16
18
MANEJO Y CALIDAD
Premiación Mejores Prácticas:
Reconocen el mejoramiento continuo de los hospitales
Departamento de salud adiestra sobre diagnóstico
y tratamiento del asma
Reconocen a El Presby por su desempeño superior
Prioritario el mantenimiento de suplidos de gases
22
P15
28
30
32
TENDENCIAS
Alarmante escasez de residencies médicas
Nuevos retos en la administración de personal
Extraordinario potencial del turismo médico
34
38
40
MARCAPASOS
Mayagüez Medical Center expande la salud a otro nivel
Disponible nueva prueba de VIH
Manatí Medical Center celebra tres décadas de servicio
Hospital Cayetano Coll y Toste
inaugura nuevos servicios, instalaciones y equipo
46
47
48
50
P22
RADIOGRAFIA
Jorge Torres: El orgullo y la gran satisfacción de servir
52
P40
P52
P32
contenido
PULSO ECONóMICO
De La Reforma a Mi Salud y ahora PSG
Cuenta regresiva para el comienzo del PSG Errores de facturación que cuestan miles de dólares
Abogan por tarifas y costos atemperados a la realidad
El paciente como centro: los nuevos modelos de pago
Viable el cumplimiento de las expectativas de ahorro
A exportar nuestros servicios de salud
56
66
68
70
74
76
TECH TIME
Medidas para conservar la privacidad del paciente
El revolucionario sistema Docpoint llegó a Puerto Rico
Efectivas las redes sociales para promover servicios de salud
Menonita de Aibonito estrena sofisticado equipo de MRI
80
82
83
84
P76
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN
Hospital San Juan Capestrano invierte $19 millones
Color y diseño al servicio de la salud
85
86
ES LA LEY
Cautela a la hora de tomar acción contra médicos
88
DIáLOGO INTERNO
Convención de la Asociación de Hospitales 2014:
Ante un panorama de retos el sector de hospitales
P84
90
GALERíA
LifeLink de Puerto Rico celebra su vigésimo aniversario
Experiencia Humana en Ponce y San Juan
94
95
P85
P95
P90
P88
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Manatí
Tel. (787) 854-0001
Tel. (787) 285-1900
Hato Rey
Tel.(787) 758-4845
Caguas
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AL CIERRE
2015, año del ICD-10:
¿Están preparados?
E
Por Waldemar C. Ríos Álvarez, M. D.
Principal oficial médico, MSO of Puerto Rico, Inc.
Foto suministrada
l 2015 es el año en que los
hospitales y muchos otros
proveedores de salud tienen
que cumplir con la implementación de la décima revisión de
la Clasificación Internacional de Enfermedades (ICD-10). Su fecha de
implementación es el 1 de octubre de
este año 2015. Eso significa que todo
servicio o alta realizada de octubre
en adelante tiene que codificarse utilizando la clasificación ICD-10.
Es crítico preguntarse si su Departamento de Manejo de Información
está preparado para cumplir con dicha
reglamentación. La implementación
de esta revisión impacta todas las
áreas de un hospital, tanto operacionales como financieras. Así lo explicó
a HOSPITALES el doctor Waldemar
C. Ríos Álvarez, principal oficial médico de MSO of Puerto Rico, Inc.
A continuación se presentan algunas diferencias entre ambas clasificaciones que se deben tomar en
consideración antes y durante la
transición, que compartió el doctor
Ríos Álvarez.
ICD-9-CM (1y2)
vs. ICD-10-CM
La selección de códigos se mantiene igual; el codificador tiene que ir
primero al índice y luego al tabular
para confirmar el código a reportar.
El cambio podría considerarse hasta
“transparente” si se tiene ya instalado
un Computer-Assisted Coding (CAC)
en la institución, según el galeno.
La sección de fracturas y otros
traumas es la más afectada con el
nuevo cambio. “Invierta en educación sobre documentación clínica
para médicos, de forma tal que el
Departamento de Manejo de Información pueda seleccionar el código
correcto. Ya un hip fracture [fractura
14
de cadera] es cosa del pasado. En el
2015 se espera un open displaced
fracture of epiphysis of right femur
type IIIB documentado en el récord
médico”, afirmó.
Dr. Waldemar C. Ríos Álvarez.
ICD-9-CM (3)
vs. ICD-10-PCS
“Se podría decir que el ICD-10PCS es el cambio más radical que
trae la implementación. Es una forma
diferente de codificar servicios intrahospitalarios a lo que un codificador está acostumbrado”, adelantó el
doctor Ríos Álvarez.
“Invierta tanto en educación en documentación clínica para médicos,
como en repasos de anatomía, fisiología y terminología médica para el
personal del Departamento de Manejo de Información. El PCS requiere
un alto conocimiento en documentación de procedimientos quirúrgicos.
El personal de codificación requiere
saber que una lobectomía es un extirpation de un lóbulo pulmonar para
poder escoger el código y obtener el
pago correcto”, aseguró. Otro ejemplo que ofreció el principal oficial
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
médico de MSO es que “un trasplante de médula ósea ahora se selecciona bajo el root operation extraction,
en vez de bone marrow transplant.
Por lo tanto, la industria recomienda
adiestramientos en codificación de
los Root Operations del PCS para mitigar el impacto operacional y económico en la institución”, confirmó.
También se recomienda la implementación de modelos de práctica
en que se codifique el mismo récord
médico en los dos sistemas, ICD-9 y
ICD-10, al menos seis meses antes
del 1 de octubre. “Esto ayuda al codificador a familiarizarse con el ICD10 y evitar denegaciones de pago,
entre otros percances operacionales.
El Departamento de Manejo de Información y el de facturación deben
ya estar familiarizados con los contratos de planes médicos, metodologías de pagos como el DRG (versión
ICD-10) y ICD-10 GEMS, entre otros
tipos de herramientas que harán esta
transición una histórica y exitosa”,
planteó el doctor Ríos Álvarez.
“MSO of Puerto Rico continúa
ofreciendo a sus proveedores el exitoso taller ‘Condiciones Comunes en
ICD-10 y documentación para justificar el código’”. Informó también
que el taller ha sido actualizado y
que en él aprenderá:
l codificación básica de condiciones
comunes,
l criterios de documentación para
justificar un código facturado y
l guías generales de codificación.
Para registrarse u obtener más información, los proveedores de MSO
of Puerto Rico pueden visitar www.
innovamd.com y buscar la sección
de ICD-10 en el área de Learning
Center. También puede acceder a
www.cms.gov/ICD10.
AL CIERRE
El Presby amplía
sus servicios
de urología
E
l Ashford Prebysterian Community Hospital (El
Presby) amplió sus servicios de urología con la
llegada del doctor José E. Silva Rivera. Brinda
servicios de urología para hombres y mujeres
adultos, para todo tipo de casos, desde su oficina Urocare
ubicada en el Condominio Ada Ligia, Suite 1-C, en la
avenida Ashford en el Condado.
En su práctica ofrece las últmas tendencias en tratamientos y el uso de la tecnología más avanzada. Entre
los servicios que ofrece y las condiciones que trata se
destacan: láser para piedra y próstata, litotricia, infertilidad y fertilidad masculina, prótesis, incontinencia,
laparoscopia renal, testosterona, neurourología, cáncer
urológico y problemas de eyaculación.
“El Presby se destaca por ofrecer un servicio y cuidados de excelencia y la llegada del doctor Silva a nuestra
facultad médica amplía ese ofrecimiento desde el área
especializada en urología”, dijo el licenciado Pedro J.
González, director ejecutivo del hospital. El doctor Silva
Desde la izquierda: Lcdo. Pedro J. González, director ejecutivo;
Dr. José E. Silva, urólogo; Dr. Francisco de Torres, director
médico, y la Lcda. Obdulia Medina, directora asociada.
expresó estar “muy complacido de poder formar parte
del respetado grupo médico que opera en El Presby”.
El compromiso de El Presby con sus pacientes es ofrecerles cuidados de salud de excelencia y servicios médico hospitalarios innovadores, que integran nuevas tecnologías a tono con los cambios reflejados en el campo de
la salud. El hospital cuenta con una distinguida facultad
médica, apoyada por un personal de enfermería de primera.
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AL CIERRE
Fiscalización, herramienta para
asegurar servicios de primera calidad
Por Ricardo A. Rivera Cardona
Director ejecutivo de ASES
H
ace unos meses, durante
una visita sorpresa a una
instalación médica, me
topé con una joven madre
que estaba con su retoño en la oficina
de su médico especialista. Aun cuando no había recibido la autorización
para realizarle unos exámenes especiales para su niño, a simple vista,
era evidente la necesidad de que se le
hicieran dichas pruebas.
La madre se había arriesgado a
viajar de Ponce a San Juan para no
perder la cita, ya que, como sabemos,
hay escasez de algunos especialistas
y subespecialistas en Puerto Rico.
Contactamos inmediatamente a la
aseguradora para exigirle que cumpliera con lo estipulado en el contrato
y obtener la autorización requerida.
Poder resolver esa situación y tomar
acción para que no se repitiera en el
futuro no solo inundó de lágrimas de
agradecimiento los ojos de la joven
madre, sino que el recuerdo de esa
y otras situaciones se han convertido en el combustible que nos impulsa en ASES a continuar y fortalecer
nuestra fiscalización.
El primer paso que dimos cuando
comenzamos en ASES a principios
de enero de 2013 fue modificar el
16
rol de la corporación pública. En los
últimos años, el foco de la agencia
se había concentrado solamente en
la fase de selección y contratación
de las entidades de salud que ofrecen servicios al Plan de Salud del
Gobierno (PSG). A nuestra llegada,
cambiamos el enfoque para dedicarnos a proteger a nuestros asegurados.
Para alcanzar dicha encomienda,
entre otras iniciativas, formalizamos
un Plan de Fiscalización abarcador,
cuyo objetivo es mejorar los servicios
médicos y el acceso a medicamentos
de la población a la cual atendemos.
En aras de alcanzar ese objetivo, se
nos impone la obligación y el deber
de velar que todas las entidades de
salud y los proveedores, que son más
de 12,000 en nuestro sistema, cumplan con las exigencias plasmadas
en los contratos existentes.
Ejecutando nuestra encomienda
durante el 2014, logramos completar
más de 20 auditorías y hacer 40 visitas sorpresa a municipios, impactando
sobre 130 instalaciones que atienden
a nuestros beneficiarios. Este esfuerzo desembocó en 731 hallazgos, que
van desde elementos de planta física
(por ejemplo, rampas para impedidos)
hasta rotulación (derechos de nuestros
pacientes, proceso de quejas y querellas). A su vez, el esfuerzo ha resultado
en $1.1 millón en sanciones emitidas
o en proceso de emitirse. Este logro
se convierte en hazaña cuando tomamos en cuenta que se llevó a cabo con
solamente 67 empleados. Demás está
decir que tan ingente labor demuestra
que están sumamente comprometidos
con el bienestar de los beneficiarios
del PSG.
Sin embargo, el logro máximo de
este esfuerzo no se mide solamente
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
en la cantidad de lugares visitados,
hallazgos o multas. El mayor logro
que hemos alcanzado como protectores de los beneficiarios del Plan
de Salud del Gobierno ha sido interactuar cara a cara con más de 5,000
asegurados. Esto nos ha permitido
conocer su sentir, entender sus realidades, contestar sus preguntas, etc.
Además, los hemos orientado sobre
sus derechos y responsabilidades, y
hemos resuelto muchas de sus situaciones en el acto.
Mirando hacia el futuro, a partir
del primero de abril del 2015 comienzan cinco entidades de salud a
brindar servicios médicos a la población del PSG. Es conocimiento de
todos que cuatro de ellas son totalmente nuevas en nuestro sistema; lo
que intensifica la importancia de supervisar y fiscalizar que el cuidado
de los pacientes sea uno continuo a
través de una transición transparente
y ordenada. Estamos supervisando
ese proceso de transición muy de
cerca y nuestros esfuerzos de fiscalización serán aún más rigurosos una
vez se inicie este nuevo periodo. En
estos momentos estamos auditando a
las distintas entidades en sus propias
oficinas para asegurarnos de que
están listas para operar a partir de la
fecha prevista.
Definitivamente, continuaremos
fortaleciendo nuestro Plan de Fiscalización para proseguir con nuestro
objetivo de seguir mejorando la calidad del servicio médico y el acceso
a los medicamentos. Estamos conscientes de que el camino será arduo
y de que los retos serán monumentales. Sin embargo, de la misma manera, nuestra voluntad será inamovible
e inquebrantable.
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AL CIERRE
Predicciones INDUSTRIA SALUD
Los Top 10 para el 2015
E
Por Paul Barr
l 2015 promete ser otro año interesante en cuidado de la salud si las predicciones de PricewaterhouseCoopers y el Instituto ECRI resultan
acertadas.
PricewaterhouseCoopers (PwC) y el Instituto ECRI
están haciendo algunas predicciones audaces para este
año 2015. PwC resumió lo que sus consultores piensan
que serán los diez asuntos principales (Top 10) de la industria para este año, a base de entrevistas a expertos
y encuestas a consumidores, mientras que el Instituto
ECRI identificó lo que podrían ser los diez principales
riesgos tecnológicos para el 2015.
8 Los médicos les delegarán trabajo a los extenders
[los más comunes son los asistentes de médicos y
enfermeras prácticas], a medida la monitoría digital
y las responsabilidades expandidas de los pagos a
base de riesgo se consolidan.
9 El cuidado de la salud buscará nuevas maneras de
comprometer y atraer los milénicos (millennials) [o
sea, las personas de la llamada generación Y, nacidas en las últimas dos décadas del siglo veinte], la
próxima generación de consumidores del cuidado de
la salud.
Temas principales para la
10 Las presiones competitivas impulsarán los negocios
conjuntos (joint ventures), colaboración y nuevas
industria de la salud en 2015
formas
de asociación.
1 Hacer un balance entre la privacidad y la conveniencia del cuidado, con la conveniencia ganando
Principales riesgos tecnológicos
terreno.
relacionados con la salud en 2015
2 Proliferarán las aplicaciones (apps) médicas móviles 1 Alarma de peligro producto de la configuración iny otros aparatos portátiles, lo que elevará la necesidad de fuertes sistemas de seguridad.
3 La “tecnología ponible” (término acuñado por Fundéu: www.fundeu.es/recomendacion/tecnologiaponible-mejor-que-wearable-technology/ - wearable
technology) [o sea, tecnología portátil que se puede
poner] y los aparatos vinculados a los teléfonos inteligentes convertirán los hogares en miniclínicas.
4 El alza continua en los costos de la elegibilidad dual,
pacientes que son elegibles para ambos Medicare y
Medicaid, invitarán a innovaciones en el cuidado y
los sistemas.
5 Se intensificará el escrutinio de los precios de los
medicamentos y su eficacia, como resultado de los
altos precios de las medicinas especializadas.
6 Las compañías farmacéuticas y de ciencias biológicas abrirán los repositorios de datos (data vaults) de
las pruebas clínicas para acelerar la investigación.
adecuada de políticas y prácticas
2 Datos incorrectos o que faltan en los sistemas de expedientes médicos electrónicos
3 Confundir las vías intravenosas (IV lines)
4 Reprocesamiento inadecuado de endoscopios e instrumentos quirúrgicos
5 Desconexiones de ventiladores que pasan desapercibidas debido a mala gestión
6 Errores y fallas en el uso de dispositivos de movimiento de pacientes
7 Variación en las dosis de radioterapia guiada por
imágenes (imaging radiation)
8 Complicaciones en cirugía robótica causadas por
adiestramiento inadecuado
9 Ciberseguridad insuficiente de los dispositivos médicos y sistemas
7 Los jugadores de la industria buscarán información 10 Sobrecarga en los programas de retiro de productos
sobre todos los aspectos relacionados con los nuevos
asegurados, desde su salud hasta el costo de tratarles.
por seguridad (safety recall) y de alertas administrativas (alert management)
Fuentes: PricewaterhouseCoopers y ECRI Institute, 2014. Traducido de H&HN, Hospitals and Health Networks, una publicación de la
Asociación Americana de Hospitales (AHA, por sus siglas en inglés).
18
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
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Manejo y Calidad
Premiación de mejores prácticas
Reconocen
el mejoramiento de los
continuo hospitales
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Joe Colón
Hospital Menonita Cayey ganador Proyectos de Sala de Emergencia.
L
os hospitales de Puerto Rico
no se duermen en sus laureles y buscan mejorar constantemente sus servicios, como
lo demostró la primera Competencia de Proyectos de Mejoramiento
Continuo, en aras de la calidad del
servicio al paciente. Aunque cada
hospital participante determinó cuál
sería su plan de mejoramiento, todos
se enfocaron en los servicios, sobresaliendo la reducción de tiempos en
salas de espera.
22
CIRACET, una empresa local de
administración de tecnología médica
y consultoría, auspició la competencia. Sus resultados se dieron a conocer en la en la Convención 2014 de la
Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (AHPR).
“Con el diseño de proyectos de
evaluación y mejoramiento continuo
logramos identificar las soluciones y
oportunidades para mejorar el servicio, a la vez que logramos ser eficientes y reducir costos. Ese es uno
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
de los servicios de consultoría que
brindamos en CIRACET para hacer
su operación más eficiente y costo
efectiva”. El ingeniero Oscar Misla,
presidente de CIRACET, planteó así
la pertinencia del esfuerzo que está
implícito en una competencia como
esa.
“Hubo mucho interés y cumplimiento de metas de todos los participantes”, aseguró la ingeniera Noris
Torres Santiago, vicepresidenta de
CIRACET. “Les extendemos a todos
Manatí Medical Center ganador Proyectos de Departamentos Ancilares.
nuestras felicitaciones”. Por su parte,
la ingeniera Zennia Ramos, directora
de Sistemas de Administración de
Calidad de CIRACET, explicó que
“el propósito de la competencia es
demostrar que sí hay proyectos de
mejoramiento continuo. Que los hospitales puedan comparar y contar con
herramientas de mejora”.
l Ashford
Hospitales premiados
Manatí Medical
Center - GANADOR
Optimización del Centro de
Imágenes: reducción en tiempos
de entrega de resultados con la
implantación del PACS
La premiación se dio en un ambiente de regocijo y camaradería
entre los presentes, quienes representaban a las instituciones de salud galardonadas. La ceremonia se dividió
en dos partes: reconocimientos por
participación y ganadores en diversas categorías. Las ingenieras Torres
Santiago y Ramos presentaron a los
ganadores de la competencia, según
sus respectivas categorías:
PROYECTOS DE SALA
DE EMERGENCIA
Hospital
Menonita
Cayey - GANADOR
Aumento de satisfacción de
pacientes de Sala de Emergencias,
al reducir los tiempos de espera
y disminuir abandonos
l Hospital
de La Concepción
Reducción de tiempos de
servicio y de espera en la Sala
de Emergencias
Presbyterian
Community Hospital
(El Presby)
Optimización de los servicios de
Sala de Emergencias: reducción
de tiempos de espera
PROYECTOS DE
DEPARTAMENTOS
ANCILARES
l Hospital
Auxilio Mutuo
Mejora continua en el área de
Farmacia: gestión de suplidores,
reposición de medicamentos
y optimización del Sistema de
Inventario
l Hospital
San Carlos Borromeo
Evaluación y cumplimiento al
100 % del indicador de entrega de
resultados de estudios de imágenes
a pacientes hospitalizados
PROYECTOS DE
DEPARTAMENTOS CLÍNICOS
Hospital Pavía
Santurce - GANADOR
STEMI: disminución del tiempo
de inserción del catéter “balloon”
Manejo y Calidad
Hospital Pavía Santurce ganador Proyectos de Departamentos Clínicos.
l Hospital
UPR Carolina –
MENCIÓN ESPECIAL
Reducción de infecciones
adquiridas a través del uso de
ventiladores
l San
Jorge Children’s Hospital
Nuevas instalaciones en la Unidad
de Oncología
l Hospital
Bella Vista
Establecer la norma de no
inducciones electivas antes de 39
semanas
l Hospital
Damas
Motivación al personal clínico a
base de resultados de experiencia
del paciente usando instrumento
AVATAR
A renglón seguido, los representantes de cada institución hospitalaria ofrecieron detalles de las metodologías usadas, así como de los
resultados que obtuvieron.
Hacer mucho con poco
Emily Pérez, administradora asociada de Enfermería del Hospital
Pavía, explicó que, siguiendo las
guías de la Asociación Americana
24
del Corazón (AHA, por sus siglas en
inglés) y el Colegio Americano de
Cardiología (ACC, por sus siglas en
inglés), entendieron que debían mejorar los procesos que se observan en la
institución cuando un paciente llega
con dolor de pecho. La meta principal del proyecto fue lograr una mejor
identificación de pacientes con ST segment elevation myocardial infartion
(STEMI) y reperfusión (la restauración del suministro sanguíneo al tejido cardiaco que está isquémico como
consecuencia de una disminución en
el suministro normal de sangre) miocárdica temprana, así como brindar
un alivio más efectivo de dolor isquémico y prevención de muerte.
Para ilustrar la urgencia de estos
casos, Pérez indicó que el 50 % de
los pacientes con STEMI mueren
antes de llegar a las salas de emergencia. “Una tardanza de 30 minutos en su tratamiento puede ser la
diferencia entre la vida y la muerte”,
señaló.
La metodología que siguieron,
según Pérez, fue evaluar las normas;
educar al personal; adquirir equipos
adicionales, como bandejas, clippers y reloj atómico; establecer un
teléfono directo (el 787-726-1660); y
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Blanca Santana, Ashford Presbyterian
Community Hospital (El Presby).
coordinar con los hospitales de la
periferia para traslados.
Algunos de los logros fueron una
mayor satisfacción del cliente y de
sus familiares; una mayor tasa de
recuperación del paciente, a costos
menores; y un aumento en el número de pacientes de traslado STEMI,
señaló.
“Con poco podemos hacer mucho”,
manifestó la administradora asociada en cuanto a los costos generales
del proyecto. “Es cuestión de hacer
el esfuerzo”.
Compromiso de todos
En el caso del Hospital Menonita de Cayey, el administrador de su
Sala de Emergencia, Noel Vázquez,
explicó que el fin de su proyecto fue
mejorar los tiempos de espera y dar
más atención a “la voz del cliente”.
Al comenzar el proyecto, la satisfacción del cliente promediaba entre
un 64 % y un 70 %. El tiempo de espera promedio en dicha sala era de 5
horas con 12 minutos. Sus metas específicas, a lo largo de las 38 semanas
que duró el proyecto, fueron reducir a
35 % el abandono de la sala de emergencias y elevar a 90 % la satisfacción
del cliente. “Queríamos establecer
Hospital Federico Trilla UPR Carolina ganador mención especial.
una cultura enfocada en resultados,
incluyendo a la facultad médica en el
proceso”, informó Vázquez.
En el análisis, identificaron la siguientes necesidades:
l rediseñar la sala de emergencias
para optimizar espacios y tiempos
l establecer un plan maestro en la
Sala de Emergencia
l desarrollar las habilidades gerenciales de los supervisores
l asignar tareas específicas al personal clave
l rediseñar el flujo de pacientes
l medir semanalmente los indicadores.
Para cumplir con esas necesidades,
el proyecto incluyó:
l crear modelos por área
l reforzar la comunicación e integración del equipo de trabajo
l adiestrar y capacitar al personal
l implementar procesos, desarrollos
y nuevas políticas de trabajo
l implementar encuestas mensuales, a las que llamaron “La voz del
cliente”
l crear un manual para documentar
los cambios.
Afirmó que los resultados no se
hicieron esperar: “Hubo una reducción de tiempos, de hasta de 1 hora
20 minutos en el turnaround time.
Manejo y Calidad
El reto de la consistencia
Lcda. Joyce Ramos, Hospital Bella Vista.
La satisfacción del cliente ha subido
a un 90 % y se ha mantenido allí.
Además, ha habido un mejor uso de
los recursos humanos y un aumento
de 2,000 pacientes en los últimos dos
años”.
Vázquez terminó su intervención
aconsejando que es necesario exigir
la participación de todo el personal
del hospital para que el proyecto
rinda el fruto deseado. “Proyectos así
requieren el compromiso de todos,
desde el director ejecutivo hasta los
médicos y las enfermeras”, expresó.
Mejor uso de la tecnología
Pedro Rivera Alvelo, administrador del Sistema de Archivo de Imágenes Digitales, y Alejandro Ortiz,
director de Radiología del Manatí
Medical Center, explicaron que las
metas de su proyecto eran mejorar
la calidad de los diagnósticos mediante el uso de la tecnología digital,
brindar acceso remoto de estudios
de pacientes a médicos, mejorar los
ingresos y bajar los costos, y lograr
eficiencia operacional mediante una
mejor logística.
Rivera Alvelo explicó que su institución hizo una evaluación a base
de la cual se diseñaron requisitos
específicos de su sistema de archivo
26
de imágenes digitales. Al implementar el nuevo sistema, el proceso de
trabajo se tornó más lineal, se eliminaron pasos innecesarios y ahora
los médicos tienen más tiempo para
atender a los pacientes. Pero, quizás
más importante aún, los costos operacionales bajaron un 83 % de junio
de 2011 a junio de 2012. Además, el
proyecto les permitió el turnaround
time de 72 a 24 horas en la categoría
de pacientes ambulatorios, y de 24
horas a solo 6 en casos de hospitalizaciones y sala de emergencias.
“Digitalizar imágenes permite
tener más información del paciente,
comparar y dar mejor tratamiento”,
dijo por su parte Ortiz. “Digitalizar también facilita el control y el
monitoreo”.
Finalmente, Angelis Ferreira, directora de Programas Institucionales del Hospital Dr. Federico Trilla,
adscrito al recinto de Carolina de la
Universidad de Puerto Rico, explicó
su proyecto, titulado “Prevención de
pulmonías asociadas a ventilación
mecánica en la unidad de intensivo”.
Como logros inmediatos, el hospital lleva seis meses sin un solo caso
de pulmonía y ha tenido un ahorro
bruto de $2.5 millones, reveló Ferreira. Han logrado prevenir unas 50
pulmonías, precisó.
Junto a Ferreira, Ana Caraballo,
enfermera de control de infecciones,
e Imelda García, supervisora de terapia respiratoria, pormenorizaron las
bases del proyecto:
l monitoría en cada turno de trabajo
l amplias reformas en la terapia respiratoria, para evitar contaminación por boca
l mejor posición del paciente, en ángulos de 30 a 45 grados
l recapacitación del personal
l refuerzo del lavado de manos y
medidas asépticas
l entubación más cuidadosa
l creación de un programa independiente de observadores.
“Pensé que nunca lo iba a lograr”,
confesó García en cuanto a la meta
de registrar cero pulmonías en la
institución. “Pero sí, se ha logrado y
hemos sido consistentes en nuestro
proyecto. Y ese es nuestro reto: ser
consistentes”.
Ing. Noris Torres, vicepresidenta de CIRACET.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
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Manejo y Calidad
Departamento de Salud adiestra
sobre diagnóstico
y tratamiento del
asma
de la condición en el año 2012, según la encuesta del
Sistema de Vigilancia de Factores de Riesgo y Comportamiento (BRFSS, por sus siglas en inglés). Por otro
lado, se estima que la mayoría de los adultos con asma en
Puerto Rico viven con la condición descontrolada.
Por su parte, la coordinadora del Proyecto de Asma
del Departamento de Salud, Wanda Hernández Virella,
declaró que el asma afecta alrededor de 300 millones de
personas en el mundo. “Aunque la mortalidad por asma
en Puerto Rico ha disminuido, ocurren más muertes por
la condición en la isla que en los Estados Unidos. Se estima que en Puerto Rico el número de muertes a causa
del asma es aproximadamente de 80 anuales”, confirmó.
Agentes provocadores y recomendaciones
E
l Programa de Asma del Departamento de Salud
del Estado Libre Asociado de Puerto Rico adiestró a 163 profesionales de la salud sobre el
diagnóstico y tratamiento del asma en niños y
adultos, y certificaron a 49 instructores en temas relacionados con la enfermedad. Así lo informó la doctora Ana
Ríus Armendáriz, secretaria de Salud.
“Los adiestramientos fueron dirigidos a reforzar los
conocimientos sobre el diagnóstico y manejo del asma”,
de acuerdo con las guías del National Asthma Education
and Prevention Program de los Institutos Nacionales de
Salud (NAEPP NIH, por sus siglas en inglés). “Médicos,
profesionales de enfermería, educadores en salud y farmacéuticos participaron del adiestramiento. Asimismo,
maestros a nivel elemental, intermedio y superior fueron
capacitados para adiestrar a otros profesionales y educar
sobre la condición a aquellos estudiantes que la padecen.
De esta forma, deseamos obtener un efecto multiplicador
en la educación sobre asma”, explicó la titular de Salud.
Las cifras
“El asma es un problema de salud pública para nuestra
población”, indicó la doctora Ríus Armendáriz. Se estima que en Puerto Rico alrededor de 250,000 adultos (8.9
por ciento) y 125,500 niños (13.7 por ciento) padecieron
28
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
El asma es una enfermedad crónica que se caracteriza
por la inflamación, contracción y aumento en la producción de mucosidad de los bronquios. Esto puede causar
episodios de silbido al respirar, compresión en el pecho,
dificultad para respirar y tos durante la noche o temprano
en la mañana.
“Ser sensible a (agentes) provocadores puede desencadenar un ataque de asma. Los agentes que provocan el asma
afectan de forma diferente a cada persona. Entre los agentes más comunes se encuentran: el hongo, los ácaros del
polvo, la caspa de animales, el excremento de las cucarachas y roedores, algunos alimentos o bebidas y el polen.
Asimismo, la contaminación ambiental, el humo derivado
de la combustión, el humo de cigarrillo, perfumes y aerosoles con olor fuerte, productos de limpieza, químicos
irritantes y cambios en el clima. De la misma forma, el
catarro, los virus, la sinusitis, rinitis, ejercicios extenuantes, emociones fuertes y el reflujo pueden descontrolar el
asma”, mencionó la educadora en salud.
Aunque se desconoce su causa exacta y no tiene cura,
el asma se puede controlar siguiendo las siguientes
recomendaciones:
l Tomar los medicamentos según las instrucciones
del médico. La mayoría de las personas que padecen
de asma necesitan dos tipos de medicamentos: el de
“mantenimiento” (o control), que se utiliza diariamente para prevenir sus síntomas y el de “rescate” o acción
rápida para detener sus síntomas. Manejo y Calidad
l Aunque
el paciente respire bien, duerma toda la noche
y esté realizando sus actividades diarias sin problema,
debe continuar tomando su medicamento de “mantenimiento”, según indique su médico. l Aprender a reconocer los síntomas tempranos y también cuando hay una crisis de asma, y saber qué hacer
ante estas situaciones. Algunos ejemplos de síntomas
tempranos son: ojeras, nariz tupida, cansancio y reducción en las actividades físicas. l Solicitar a su médico un “plan de acción para el asma”,
el cual indique qué medicamentos usar, las dosis y
cuándo usarlos, para prevenir y tratar los ataques de
asma. Algunas señales que revelan que el asma se ha salido
de control incluyen:
l las medicinas de rescate no le han ayudado;
l está corto de respiración o la respiración es fuerte y
rápida;
l tiene el pecho apretado y le duele;
l no puede caminar bien;
l tiene los labios o uñas moradas; y/o
l no puede hacer las actividades como acostumbra.
“En el caso de presentar la mayoría de estas señales
de alerta, deberá llamar al médico inmediatamente. Si
Tráquea
Pulmón
Bronquio asmático
Bronquio normal
continúa con los mismos síntomas y no ha conseguido al
médico, debe solicitar servicios de emergencia llamando
al 911 o visitar una sala de emergencias de un hospital
cercano”, recomendó Hernández Virella.
Nota: Editado de un comunicado de prensa del Departamento
de Salud.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
29
Manejo y Calidad
Reconocen a El Presby
por su
desempeño superior
E
l Ashford Presbyterian Community Hospital - El
Presby fue reconocido recientemente como Top
Performer on Key Quality Measures en el año
2013 por The Joint Commission. Es la principal entidad acreditadora de organizaciones dedicadas al
cuidado de la salud en los Estados Unidos y sus territorios, y actualmente acredita más de 20,500 entidades y
programas.
Tras un riguroso proceso de evaluación, El Presby fue
reconocido como parte del informe anual 2014 de The
Joint Commission (America’s Hospitals: Improving Quality and Safety) por alcanzar y mantener la excelencia
en las métricas relacionadas con su desempeño responsable en tres categorías: ataques al corazón, pulmonías
y cuidados quirúrgicos. El Presby es uno de los 1,224
hospitales en todo el territorio de los Estados Unidos que
obtuvieron la distinción 2013 Top Performer. Más importante aún, El Presby fue uno de solo dos hospitales,
entre un total de 69, que obtuvieron tan honrosa distinción en Puerto Rico, siendo el único hospital privado en
obtenerla.
Los galardones obtenidos por El Presby resaltan su
desempeño superior en las medidas de calidad de sus
servicios destacadas por The Joint Commission. Es el
segundo año en que se le reconoce a El Presby como Top
Performer, siendo reconocido en el 2012 por las métricas
30
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
relacionadas con su desempeño responsable en ataques
al corazón y cuidados quirúrgicos. El Presby es uno de
solamente 712 hospitales que obtuvieron la distinción
Top Performer durante los pasados dos años consecutivos. Para ser un 2013 Top Performer, los hospitales tuvieron que cumplir con tres criterios, a base de los datos
producto de las métricas relacionadas con su desempeño
responsable:
l Lograr un desempeño acumulativo de 95 % o superior en todas las medidas de desempeño responsable
informadas.
l Lograr un desempeño de 95 % o superior en todas y
cada una de las medidas de desempeño responsable,
donde hubiesen al menos 30 casos en el denominador
(el que actúa como divisor en los cocientes de dos expresiones o términos).
l Tener al menos un grupo de indicadores básicos que
tuviese una tasa combinada del 95 % o superior y (dentro de ese mismo grupo) que todas las medidas individuales de desempeño responsable aplicables tuviesen
una tasa de rendimiento del 95 % o superior.
“Ofrecer el tratamiento correcto de la forma correcta
es un pilar del cuidado de la salud de alta calidad. Elogio
los esfuerzos de El Presby por su desempeño excelente
en sus intervenciones basadas en datos empíricos producto de pruebas científicas”, afirmó Mark R. Chassin,
M. D., F. A. C. P., M. P. P., M. P. H., presidente y principal oficial ejecutivo de The Joint Commission.
Por su parte, el licenciado Pedro J. González, M. H.
S. A., F. A. C. H. E., director ejecutivo del Ashford
Presbyterian Community Hospital – El Presby, expresó:
“Sabemos que lo más importante para los pacientes de
El Presby es la calidad y la seguridad del cuidado que
reciben. Es por ello que le hemos dado la más alta prioridad a mejorar los resultados positivos relacionados con
la atención a nuestros pacientes, a base de procesos de
atención bien diseñados, basados en evidencias clínicas
de comprobada efectividad. Estamos sumamente orgullosos de ser nombrados Top Performer, ya que reconoce
el conocimiento, el trabajo en equipo y la dedicación de
todo nuestro personal del hospital”.
Para obtener más información del programa Top Performer, visite /www.jointcommission.org/accreditation/
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Manejo y Calidad
Prioritario el mantenimiento
de suplidos de gases
L
Por Brenda A. Vázquez Colón
a mayoría de los hospitales de Puerto Rico cumple con las reglas básicas de la National Fire Protection Association (NFPA) para evitar incendios
en los edificios, pero fallan en el mantenimiento
de los equipos y la infraestructura.
Esta es la apreciación de Ernesto Morales, gerente de
Cuentas de Praxair de la Región Metropolitana, empresa
dedicada a la entrega, suministro y uso de gases industriales. Según su experiencia visitando clientes, todavía
hace falta mucha educación para prevenir desastres en las
estructuras por problemas en los suministros de gases.
“Muchos hospitales siguen las guías establecidas para
los sistemas de gases cuando construyen, pero no en
el mantenimiento. Usualmente los hospitales privados
están mejor preparados que los del Gobierno, aunque la
situación en Puerto Rico no es crítica”, reconoció refiriéndose a los requerimientos establecidos en la reciente
revisión de NFPA, realizada en 2012.
Morales criticó a los administradores de propiedades
comerciales u hospitalarias que solo le dan prioridad a
los servicios de salud y a la facultad médica. El problema es que suelen obviar que también es importante que
los edificios se mantengan en buen estado para evitar
situaciones riesgosas. “No se debe bajar la guardia con
el tema de los gases médicos. No solo es importante la
calidad de los cirujanos y doctores, también la estructura
y los servicios de gases. Esto es vital para poder brindar
32
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
un servicio hospitalario eficiente”, opinó el ejecutivo.
Los edificios médicos se construyen a base de las reglas de la NFPA que buscan salvaguardar las estructuras
minimizando los riesgos de fuego. Esto incluye la instalación, los suplidos y el sistema de distribución de los
gases médicos. Todos los hospitales con jurisdicción en
Estados Unidos deben cumplir con las exigencias de seguridad, auditadas por inspectores de la Comisión Conjunta (Joint Commission). Esto incluye la plomería y los
servicios eléctricos.
Un trabajo que no todos pueden hacer
El gerente de Praxair considera que muchos ejecutivos de edificios y hospitales cometen el grave error de
asignarle el plan y la instalación de distribución al handy
man de su confianza. Una responsabilidad que solo se le
debe delegar a una persona con preparación y licenciada
para realizar este tipo de labor.
“Para trabajar con las tuberías de gases, no todos los
plomeros son adecuados. Hay pocas personas acreditadas. Debe ser un técnico con la licencia ASSE 6040 que
se deja llevar por un libro bien técnico que no muchas
personas entienden. De hecho, los ingenieros dependen
de estos especialistas para interpretarlo”, resaltó.
Luego de completarse el trabajo, un técnico certificado
como ASSE 6010 debe llevar a cabo un sinnúmero de
pruebas para verificar que la labor se haya completado
de la manera correcta. Este profesional verifica que se
haya instalado la tubería adecuada, revisa la presurización de los gases y las conexiones, entre otros factores.
“Después de hacer estas pruebas un inspector acreditado
como ASSE 6030 debe certificar la totalidad del trabajo.
Es muy importante que esta persona no trabaje para la
misma empresa que hizo la instalación. Debe pertenecer
a otra compañía para que la inspección sea satisfactoria”,
enfatizó Morales.
Un peligro latente
En un hospital de la República Dominicana murieron
recientemente 11 infantes por un problema en la distribución del oxígeno, un caso al que hizo referencia Morales al hablar de las consecuencias de no tomar las debidas medidas de seguridad. “El tema de los gases es muy
delicado porque son productos que están en contacto con
los pacientes. Si falla el sistema, los gases puede contaminarse o bloquearse el flujo como ocurrió en República Dominicana. Estas situaciones pueden ocasionarle la
muerte a los pacientes”, aseguró.
Si se utilizan los materiales inadecuados para soldar,
se podrían ocasionar problemas de salud si se trasfieren
los residuos de metales pesados como el plomo a través
de los conductos. Estos factores son parte de las inspecciones que incluyen el suministro de oxígeno, la anestesia y el nitrógeno presurizado usado en las herramientas
quirúrgicas.
Preparados ante una emergencia
Aparte de realizar las instalaciones adecuadas en el
flujo de los gases utilizados en las instituciones de salud,
debe haber un plan para reaccionar ante una emergencia dentro o fuera de las instalaciones. “Siempre hay que
estar preparados ante situaciones internas, externas o del
medio ambiente con un plan de manejo de emergencias,
así como en el caso de que por alguna razón no se pueda
administrar oxígeno”, recomendó el experto.
En caso de una situación de peligro imprevista, los
procedimientos a seguir deben estar por escrito y los
empleados deben conocerlos. Los simulacros se deben
llevar a cabo regularmente y los equipos que son vitales
durante una emergencia deben estar en buen estado y listos para su uso.
Lo ideal es crear una Junta de Emergencias y que todos
los miembros conozcan el tipo de paciente que recibe el
hospital, los sistemas eléctricos y de gases, y los suplidos de agua. Además, deben conocer la estructura de las
instalaciones, las fuentes que suplen gases y el sistema
de alarma. “La Junta también debe conocer dónde están
ubicadas las válvulas, las conexiones de oxígeno y los
sistemas de succión de fluidos que se utilizan en las salas
de operaciones. También hay que tener los equipos listos
o llamar a los suplidores en caso de que los que se usan a
diario se dañen durante una emergencia que dure varios
días”, concluyó Morales.
TENDENCIAS
Alarmante
la escasez de
residencias
médicas
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
Doctor Jaime Rivera Dueño, presidente electo de la AHPR y exsecretario de Salud.
‘‘N
acer hoy en día
en Puerto Rico
es un riesgo. Tenemos muchos
menos obstetras
y pediatras. En esa misma línea,
dentro de poco no habrá quien haga
una operación de apendicitis. Suena
dramático, pero ilustra lo que estamos viviendo”.
Con esas severas palabras, el doctor Jaime Rivera Dueño, exsecretario
de Salud y médico con amplia experiencia, comenzó su participación en
el panel “Crisis de las residencias médicas: ¿caos u oportunidad?”, ofrecido en la Convención 2014 de la
Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (AHPR), celebrada el pasado
mes de octubre.
34
El doctor Richard Shinto, principal
oficial ejecutivo de MMM y PMC
Medicare Choice, completó el panel y
ofreció una visión coincidente con la
del doctor Rivera Dueño, presidente
electo de la AHPR. El tercer panelista, el doctor Jorge Sánchez, debió ausentarse por motivos de salud.
En sus palabras introductorias, el
licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, dijo
que en el país se gradúan unos 300
médicos al año, pero hay plazas para
solo 150 residentes.
Un panorama alarmante
“Tenemos que hacer algo”, advirtió el doctor Rivera Dueño. “Llevo
más de 25 años diciendo esto y aún
estamos bajando” en términos de
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
la cantidad de médicos en el país.
Basándose en cifras obtenidas mediante su propia investigación, con
datos del Colegio de Médicos y el
Departamento de Salud, presentó un
alarmante desglose estadístico de la
situación.
El experimentado galeno dijo que
en 1990 había 38 programas de residencias médicas, mientras que
hoy existen solamente 23, de los
cuales cinco están en probatoria.
Igualmente, hoy solo quedan tres de
las seis residencias de pediatría que
había en 1990; y hoy hay solo dos de
seis residencias de cirugía que existían. En las categorías de obstetricia/
ginecología y medicina de familia,
hoy solo quedan tres de las seis que
había hace 23 años.
En 1990, las instalaciones del Gobierno se encargaban del 94 % de las
residencias y hoy esa cifra se ha reducido a 40 %. Las instalaciones privadas se encargaban del 6 % de las
residencias y hoy lo hacen del 42 %.
El doctor Rivera Dueño enumeró
las que a su juicio son “residencias en
peligro de extinción”. En el renglón
de las especialidades, mencionó cirugía general, medicina de familia, obstetricia/ginecología, pediatría, transicional, cuidado crítico, urología,
geriatría, medicina de emergencia y
endocrinología. A esa lista añadió
otra, la de los subespecialistas en
cirugía, urología, endocrinología,
gastroenterología, neumología, cardiología, anestesia, cuidado crítico,
psiquiatría e infectología.
Explicó que las razones de la crisis
son varias:
l La reforma de salud limitó los talleres. El Gobierno vendió los hospitales con residencias, cuyos nuevos dueños las dejaron caer al cabo
de unos dos años, mayormente por
razones de costos.
l Falta de estímulo a las facultades
médicas, que no están siendo remuneradas adecuadamente.
l Merma en el número de profesionales cualificados.
l Disminución general de fondos disponibles.
l Exigencias cada vez mayores del
Consejo de Acreditación para
la Educación Médica Graduada
(ACGME, por sus siglas en inglés)
l Falta de visión institucional, “en
los hospitales trabajan y trabajan,
lo cual es necesario, pero fallan en
planificar para el futuro”.
La crisis, sin embargo, no se limita
estrictamente a los médicos y abarca a otras profesiones relacionadas
que también se encuentran a niveles
críticos, como las enfermeras especializadas, farmacéuticos, técnicos
y tecnólogos especializados, educadores en salud con bachillerato y
trabajadores sociales especializados,
precisó el doctor Rivera Dueño.
El éxodo de médicos ha sido significativo: un total aproximado de
2,880 médicos se fueron de Puerto
Rico entre el 2003 y el 2009, según
su estudio. “Desde 2009 hasta nuestros días, esa cifra pudiera haberse
duplicado”, dijo el galeno, agregando que las principales razones que
mencionan los médicos para irse del
país son:
l búsqueda de mejor calidad de vida,
l problemas con la impericia médica,
l extremo envolvimiento de los planes médicos en el manejo de pacientes y
l limitaciones económicas.
Indicó que en el 2005 había 1,485
pediatras activos, mientras que hoy
solo quedan 812. Entre los especialistas en general, hubo un éxodo de
838 entre 2000 y 2010.
Una variedad de factores limita
el atraer estudiantes a escuelas de
salud, según el doctor Rivera Dueño:
l La pobre formación escolar. La
mayoría de los jóvenes no piensan
en una carrera médica.
l Pobres destrezas en matemáticas e
inglés.
l Pobre estímulo hacia las profesiones de la salud.
l El destaque o prominencia que los
medios le dan a otras profesiones
(como atletas y cantantes), que se
perciben como vías más rápidas y
fáciles hacia el enriquecimiento.
“Ese es el modelaje que le estamos
dando a nuestros jóvenes”.
Refiriendo los resultados de su estudio, que enfatizó que no ha sido validado, entre estudiantes de cuarto año
de escuela superior, mencionó que:
l No están interesados en las ciencias.
l Desean estudiar carreras cortas y
trabajar solo medio tiempo.
l Quieren ganar dinero rápidamente.
l Desean trabajos en los que no tengan que trabajar de noche, ni durante los fines de semana.
l No muestran interés en las matemáticas o el inglés.
l No les interesan los libros y para
entretenimiento prefieren YouTube,
estar pendientes a Twitter o leer
revistas de farándula.
l No desean tomar exámenes de
reválida.
TENDENCIAS
entre los médicos, así como entre
médicos y pacientes”, dijo el reconocido galeno. “Hay que empezar a
trabajar en esto desde ahora mismo”.
Propuso las siguientes medidas
para lidiar con la escasez de galenos:
l Aumentar el número de programas
de residencias en Puerto Rico. Reconoció que ello tomará tiempo y
dinero.
l Desarrollar programas de reciprocidad de residencias con escuelas
médicas en Estados Unidos. Admitió que la preocupación que esto
genera es si los médicos que estudian en Estados Unidos optarán
por quedarse allá o regresarán.
l Considerar el uso de practicantes
de mediano nivel, lo que da paso
a la preocupación de que no cumplan con los estándares aceptados
de práctica médica. Declaró que
no favorece personalmente esta
opción.
Doctor Richard Shinto, principal oficial ejecutivo de MMM y PMC Medicare Choice.
l Desconocen
el rol de las profesiones de la salud en la sociedad.
El doctor Rivera Dueño concluyó
su presentación diciendo que “esas
son las personas que nos van a atender en el futuro. Así que prepárense”.
Hacia una evaluación profunda
Por su parte, el doctor Shinto comenzó por cuestionar la validez de
la idea de que existe una escasez
de médicos en el país. Mencionó
inicialmente tres premisas claves, a
cada una de las cuales le opuso su
contraparte.
La primera premisa a considerar
es que la población está decreciendo.
Pero a ello hay que contraponer que
las condiciones crónicas y más complejas están aumentando.
La segunda es que en Puerto Rico
se siguen graduando médicos generalistas. Pero muchos otros están envejeciendo, se están mostrando insatisfechos con la profesión y, además,
hay lugares del país en que claramente hay una escasez de facultativos.
36
La tercera es que sí hay una escasez de especialistas y de médicos de
cuidado primario. Aunque hay un
número considerable de practicantes,
se necesita un mayor número de médicos de familia, pediatras e internistas, así como subespecialistas y
cirujanos, advirtió. El doctor Shinto
reconoció que en Estados Unidos se
están reclutando a muchos médicos
puertorriqueños.
Según su diagnóstico, las causas
del problema en Puerto Rico son
cuatro:
l escasez de médicos entrenados en
especialidades,
l fuga de talentos médicos,
l falta de colaboración entre médicos y entre médico-paciente, y
l necesidad de un examen profundo
sobre la manera en que se ofrece
el cuidado médico en el país, con
preguntas como “¿cuál es la responsabilidad de un médico?”.
“Quizá el problema no es una escasez tan pronunciada de médicos,
sino una falta de mejor comunicación
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
“Hay que redefinir la amplitud de
servicios que se prestan, sobre todo
desde la óptica de la calidad y la prevención”, subrayó el doctor Shinto.
“También hay que establecer redes
de mayor colaboración entre los proveedores y considerar la consolidación de prácticas privadas”. Abogó
por la creación de un grupo especial
de trabajo que produzca estrategias
para lidiar con la situación.
Reconociendo que todas esas propuestas acarrean sus respectivos
costos, el doctor Shinto subrayó que
el Gobierno federal ofrece incentivos ascendentes a $20,000 millones
y otros $75,000 millones del Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS, por sus siglas en inglés)
federal. “El dinero está allá afuera.
Pero no estamos organizados para
obtenerlo. Tenemos que organizarnos y poner nuestras credenciales
sobre la mesa”.
Concluyó diciendo que la escasez
es crítica y es imperativo resolverla.
“Pero entrenar más médicos no es
suficiente. Hay que evaluar profundamente todo el sistema y ver cómo
lo hacemos más eficiente”.
Centros de Salud Primaria 330
Adjuntas
Policlínica Castañer
Tel. (787) 829-2910
Aguada
Costa Salud Community
Health Center
Tel. (787) 252-5500
Florida
Centro de Servicios Primarios
de Salud, Inc.
Tel. (787) 822-2170
Gurabo
NeoMed Center, Inc.
Tel. (787) 737-2311
Aguas Buenas
NeoMed Center, Inc.
Tel. (787) 316-0008
Guánica
Migrant Health Center, Inc.
Tel. (787) 821-3377
Arecibo
Atlantic Medical Center, Inc.
Tel. (787) 846-1102
Guayama
Centro de Salud Familiar
Tel. (787) 839-4150
Arroyo
Centro de Salud Familiar
Dr. Julio Palmieri Ferri, Inc.
Tel. (787) 839-4150
Hatillo
Corporación de Servicios
Médicos de Hatillo, Inc. (IPA 19)
Tel. (787) 898-4190
Barceloneta
Atlantic Medical Center, Inc.
Tel. (787) 846-4412
Humacao
COSSMA, Inc.
Tel. (787) 739-8182
Barranquitas
Salud Integral
en La Montaña, Inc. (SIM)
Tel. (787) 857-2688
Isabela
Migrant Health Center, Inc.
Tel. (787) 830-0243
Caguas
Corporación SANOS
Tel. (787) 745-0340
Juana Díaz/
Capitanejo-Singapur
MED CENTRO
Tel. (787) 843-9393
Camuy
Camuy Health Services, Inc.
Tel. (787) 898-2660
Lajas
Migrant Health Center, Inc.
Tel. (787) 808-1420
Castañer
Hospital General Castañer, Inc.
Tel. (787) 829-5010
Lares
Centros Integrados
de Servicios de Salud
Tel. (787) 897-2727
Ciales
PryMed, Inc.
Tel. (787) 871-0601
Cidra
COSSMA, Inc.
Tel. (787) 739-8182
Comerío
Salud Integral
en La Montaña, Inc. (SIM)
Tel. (787) 875-3375
Corozal
Salud Integral
en La Montaña, Inc. (SIM)
Tel. (787) 859-2560
Maricao
Migrant Health Center, Inc.
Tel. (787) 838-3029
Maunabo
Centro de Servicios
Primarios de Salud
Tel. (787) 839-4320
Morovis
Morovis Community
Health Center, Inc.
Tel. (787) 862-3000
Naranjito
Salud Integral
en La Montaña, Inc. (SIM)
Tel. (787) 869-1290
Orocovis
Salud Integral
en La Montaña, Inc. (SIM)
Tel. (787) 867-6010
Patillas
Centro de Servicios
Primarios de Salud
de Patillas, Inc.
Tel. (787) 839-4320
Peñuelas
MED CENTRO
Tel. (787) 843-9393
Ponce - Ciudad
MED CENTRO
Tel. (787) 843-9393
Ponce - El Tuque
MED CENTRO
Tel. (787) 843-9393
Quebradillas
Centros Integrados
de Servicios de Salud
Tel. (787) 895-5679
Las Piedras
COSSMA, Inc.
Tel. (787) 739-8182
Loíza
Concilio de Salud Integral
de Loíza, Inc.
Tel. (787) 876-2042
Rincón
Costa Salud Community
Health Center
Tel. (787) 823-5555
Luquillo
Clínica Familiar de Luquillo
Tel. (787) 876-2042
Río Grande
Clínica Familiar
de Río Grande
Tel. (787) 888-0480
Mayagüez
Migrant Health Center, Inc.
Tel. (787) 805-2900
San Juan (Santurce)
HealthproMed, Inc.
Tel. (787) 268-4171
www.saludprimariapr.org
•
Tel. 787.758.3411
San Juan
San Juan Healthcare
for the Homeless
Tel. (787) 480-3788
San Lorenzo
COSSMA, Inc.
Tel. (787) 739-8182
San Lorenzo
NeoMed Center, Inc.
Tel. (787) 737-2311
San Sebastián
Migrant Health Center, Inc.
Tel. (787) 896-1665
Santa Isabel
Centro de Servicios
Primarios de Salud
Tel. (787) 839-4320
Toa Alta
Salud Integral
en La Montaña, Inc. (SIM)
Tel. (787) 870-0008
Trujillo Alto
NeoMed Center, Inc.
Tel. (787) 737-2311
Utuado
Corporación de Servicios de
Salud (IPA 19)
Tel. (787) 680-2019
Vega Baja
PryMed, Inc.
Tel. (787) 424-5454
Villalba
MED CENTRO
Tel. (787) 843-9393
Yabucoa
COSSMA, Inc.
Tel. (787) 739-8182
Servicios de salud
primarios y preventivos
para toda la población.
Rev. enero 2015
TENDENCIAS
Nuevos retos
en la
administración
de
personal
Por Rafael Vega Curry
U
n nuevo nivel de activismo de parte de las
agencias federales que regulan las relaciones
laborales en los Estados Unidos presenta retos
para los administradores de empresas, particularmente hospitales. En una presentación titulada “La
tormenta perfecta”, el licenciado Alfredo M. Hopgood,
socio del bufete McConnell Valdés, relató cómo, ante la
imposibilidad de lograr que el Congreso dominado por
el Partido Republicano le apruebe nuevas leyes, el presidente Barack Obama ha decidido actuar mediante órdenes ejecutivas.
Se ha generado un nivel sin precedentes de actividad
para reglamentar, interpretar y regular las normas y estatutos que gobiernan las relaciones laborales y sindicales,
al unirse estas órdenes ejecutivas presidenciales con las
agendas del secretario del Trabajo federal, la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas
en inglés), la Oficina de Programas de Cumplimiento de
Contratos Federales (OFCCP, por sus siglas en inglés),
la Administración de Seguridad Ocupacional y Salud
(OSHA, por sus siglas en inglés) y la Comisión de Igualdad de Oportunidades para el Empleo (EEOC, por sus
siglas en inglés). Así lo explicó el conferenciante en su
charla durante la Convención 2014 de la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
La sesión sobre las últimas tendencias en la administración de personal también contó con las presentaciones de
la licenciada Wanda Deynes, quien habló sobre las “Tendencias actuales en los recursos humanos en Puerto Rico”
y la consultora independiente Michelle Benítez, de la firma
Right Track HR & Business Development, cuya charla se
tituló “El eterno dilema en la contratación de empleo”.
Más requisitos a empresas
Hopgood destacó la Orden Ejecutiva 13665, que prohíbe que contratistas federales discriminen o tomen represalias contra empleados o candidatos a empleo por indagar,
discutir o divulgar a otros su compensación o la de otros
empleados. También mencionó la Orden Ejecutiva 13673,
que restringe la capacidad de compañías con violaciones
a alguna de 14 leyes laborales para competir por contratos
38
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Lcdo. Alfredo M. Hopgood, socio del bufete McConnell Valdés.
federales de $500,000 o más. Indicó que esta orden incluye a los contratistas independientes y no solo a empleados.
Por otro lado, la Orden Ejecutiva 13658 aumenta el salario mínimo federal de $7.25 a $10.10 a partir del 1ro. de
enero de 2015 para contratistas federales. Además, ordena un aumento anual automático a partir del 1 de enero de
2016, que será determinado por el secretario del Trabajo
federal. Estos aumentos tendrán costos de consecuencias
imprevisibles en la economía local, advirtió el letrado.
La agenda del secretario del Trabajo federal incluye la
aprobación de un “Persuader Rule” que favorecería a las
uniones, al incluir la divulgación obligatoria de asesoría
sobre organización de campañas, suministro de materiales y la coordinación o dirección de actividades de los
supervisores o patronos para persuadir a los empleados
sobre asuntos específicos, según el licenciado Hopgood.
Dijo también que entre las metas de la NLRB está la
aprobación de elecciones expeditas de líderes sindicales,
así como la certificación de “microunidades” como negociadores válidos. Indicó que ello le provee muy poco tiempo a los patronos para informarse sobre el procedimiento,
buscar asesoría legal y preparar campañas educativas.
La agenda de OSHA, por su parte, incluye que las
empresas publiquen en internet ciertos informes sobre
accidentes y enfermedades, lo que permitiría a las uniones hacer uso de esta información para hacer campaña
contra dichas empresas, señaló.
Una economía que decrece
“Nos estamos achicando. Tenemos que hacer más
cosas con menos personal. Pero la industria de hospitales
es la que más crecimiento le ha traído a la isla”. Con esas
palabras, la licenciada Wanda Deynes comenzó a explicar el análisis que la Sociedad para la Administración de
Recursos Humanos (SHRM, por sus siglas en inglés) y la
firma de consultoría Aeon llevaron a cabo el año pasado
sobre la economía local, por tercer año consecutivo, para
el cual el economista Gustavo Vélez aportó datos.
“En el 2005 había más de un millón de personas empleadas en Puerto Rico. Hoy hay solo 925,000. Ha habido
una gran reducción de la fuerza laboral”, afirmó. Aunque
dijo que el país ya se encuentra a mitad del proceso de
“corrección económica” que comenzó en el 2006, esta
transformación ha sido marcada por colapsos de $15,000
millones en el valor de los bienes raíces, $10,000 millones en el valor de las acciones en los bancos y $6,000 millones en el valor de los bonos. “Puerto Rico va camino
a ser una economía de un 20 % a 25 % más pequeña”,
advirtió.
No todas las industrias han corrido la misma suerte,
sin embargo. De acuerdo con la licenciada Deynes, entre
2005 y 2013, las industrias de la manufactura y la construcción registraron bajas en el empleo del 29.1 % y 45.3
%, respectivamente. En contraste, el empleo en la industria de los servicios de la salud creció un 20.4 %. Otro
sector que resultó beneficiado fue el de servicios profesionales, con un alza del 7.8 %.
Ante esta situación, y a fin de aumentar la productividad y solidez de las empresas, indicó que es fundamental
que cada empresa identifique cuáles son los motivadores
de compromiso entre sus empleados, tales como paga, reconocimiento, oportunidades de desarrollo, buen ambiente de trabajo y liderazgo de sus supervisores, entre otros.
Esenciales las definiciones claras
En una charla que calificó como “complemento” de la
ofrecida por el licenciado Hopgood, la consultora Michelle Benítez manifestó que deseaba hacer “recomendaciones a la hora de contratar empleados, ya que en estos
casos siempre hay oportunidad para cometer costosos
errores”.
Para empezar, es importante que los patronos conozcan bien las definiciones de cada categoría laboral —empleado, empleado temporero, contratista independiente y
servicios profesionales— a fin de evitar problemas futuros. “Un contratista no es un empleado”, puntualizó la
consultora. “Y la categoría de servicios profesionales no
existe en el derecho laboral. Es una categoría contributiva que ha sido importada al derecho laboral”.
La Ley Federal de Normas Razonables del Trabajo
define claramente qué es un ejecutivo, un administrador
y un profesional, categorías a las que también aplican
reglamentos locales como el Número 13, revisado por
última vez en el 2005, según Benítez.
También hizo referencia a prácticas comunes no recomendadas, como contratar empleados regulares mediante contratos renovables por periodos temporeros, o
no establecerle claramente a un contratista que no es un
empleado regular. En este último caso, no renovar un
contrato de empleo temporero puede ser un despido injustificado y, por lo tanto, estar sujeto a acción legal.
TENDENCIAS
Desde la izquierda: Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi, director ejecutivo del San Jorge Children’s
Hospital; Josephine Vidal, gerente de HIMA Health, la división internacional de HIMA San Pablo;
Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico; Lcdo.
Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR); y el
Lcdo. Pedro González, director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital.
Extraordinario potencial
del turismo médico
Por Rafael Vega Curry
E
Fotos por Wilson Nazario y Javier Freytes
l turismo médico es una industria multimillonaria mundialmente. Crece de un 15 % a un 20 %
cada año, por lo que los proveedores de salud de
Puerto Rico deben hacer todos los esfuerzos y
preparativos que sean necesarios para insertarse en ella
y contribuir así al desarrollo económico del país. Esa fue
40
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
la conclusión principal de un panel llevado a cabo como
parte de la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
El panel contó con la participación de directivos de
varios hospitales: Josephine Vidal, directora de HIMA
Health, la división internacional de HIMA San Pablo;
TENDENCIAS
Pedro González, director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital; licenciado Domingo Cruz
Vivaldi, director ejecutivo del San Jorge Children’s Hospital; y Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico, que se creó
en agosto con el fin de unificar esfuerzos.
A modo de introducción, el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, adelantó que el
panel abordaría las expectativas, el potencial y el futuro
del cuidado médico global, mejor conocido como turismo médico.
“Estas son iniciativas que llevan tiempo tratando de
concretarse”, dijo Plá Cortés. “La Asociación de Hospitales ha estado involucrada directamente en la coordinación y el proceso de desarrollo del turismo médico en la
isla. Hoy el proceso está bastante adelantado. Ya hay una
solicitud de propuestas para atender el aspecto operacional: cómo se traerá a los pacientes, cómo se les cobrará,
quién los atenderá, quién se encargará del servicio de comidas, entre otros aspectos. La Asociación de Hospitales
quiere dirigir ese aspecto operacional”.
Un asunto de desarrollo económico
El director ejecutivo de la Corporación de Turismo
Médico, Francisco Bonet, comenzó el diálogo afirmando que “el año pasado nos dimos a la tarea de acoger el
tema del turismo médico como uno de desarrollo económico, trabajándolo, precisamente, desde el Departamento de Desarrollo Económico y Comercio”, que dirige el
licenciado Alberto Bacó Bagué.
El proceso para la creación de una entidad organizada
para dedicarse exclusivamente al turismo médico tiene
tres fases de desarrollo. La primera es la de certificación
y adiestramiento de proveedores. El Gobierno contrató
a la Asociación de Turismo Médico de Estados Unidos,
que se encargará de velar por el cumplimiento con las
regulaciones y certificaciones de requisitos de calidad
federales. “Necesitamos una red robusta y de excelencia”, afirmó Bonet.
La segunda fase es la de solicitud de propuestas, que
comenzó el pasado 16 de septiembre, para escoger la enpagina multiples soluciones .pdf
1
7/23/14
4:28 PM
tidad privada que identificará los pacientes, y canalizará
Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR.
los procesos y servicios. No solo trabajará con el sector
de la salud, sino también con hoteles, transportistas, operadores turísticos (turoperadores) y otros, explicó Bonet.
En la primera reunión con los proponentes, el pasado
30 de septiembre, acudieron 33 empresas interesadas. Los
proponentes tienen que poder demostrar que cuentan con la
capacidad técnica, la experiencia con pacientes extranjeros
y la capacidad financiera adecuada, aseguró el ejecutivo.
La Corporación de Turismo Médico financiará esta entidad por los primeros dos años, aportando el 100 % de
los gastos de promoción, ventas y mercadeo. “Necesitamos que el modelo económico sea autosustentable desde
el tercer año en adelante”, planteó Bonet. Sin embargo,
la Compañía que dirige seguirá aportando, durante ese
tercer año, el 50 % de los gastos de promoción, ventas y
mercadeo para mantener uniformidad y no estar sujetos
a cambios de branding del destino, por ejemplo. “Hay
que verlo desde la perspectiva de un gobierno facilitador
que aporta el seed money para una empresa privada”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
HOSPITALES
41
TENDENCIAS
Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de
Turismo Médico de Puerto Rico.
Josephine Vidal, gerente de HIMA Health.
La tercera fase es la que comenzará a partir del tercer
año, cuando la empresa privada se encargue de todos los
esfuerzos de promoción, ventas y mercadeo.
Bonet indicó que la entidad que dirige tiene tres mercados en mente: maximizar las oportunidades en el Caribe;
la costa este de los Estados Unidos, por ser la región con
mayor población hispana y por su acceso aéreo directo; y
las self-insured companies, empresas que proveen el seguro
médico a sus empleados, y que para abaratar sus costos los
envían a tratarse a países como Costa Rica y México.
Comunicación y confianza
“El año pasado nos dimos a la tarea de
acoger el tema del turismo médico como
uno de desarrollo económico, trabajándolo,
precisamente, desde el Departamento de
Desarrollo Económico y Comercio”.
Francisco Bonet, director ejecutivo
de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico
“La Ley 20 es fundamental en este proceso”, apuntó
Bonet, quien concluyó afirmando que la Compañía que
dirige no apoyará medida legislativa alguna que afecte
a los hospitales. La Ley Núm. 20 del 17 de enero de
2012, Ley para Fomentar la Exportación de Servicios,
se creó con la finalidad “de proveer el ambiente y las
oportunidades adecuadas para desarrollar a Puerto Rico
como un centro de servicios internacional, promover la
permanencia y regreso de profesionales locales y atraer
capital extranjero”.
42
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
La siguiente panelista, Josephine Vidal, gerente de
HIMA Health, división íntegramente dedicada al turismo médico, aportó algunas ideas prácticas a la discusión, comenzando por la manera en que deben ser vistos
los pacientes que vienen del extranjero.
“Esta es otra cosa completamente diferente al paciente local”, expresó Vidal. “Tenemos que comprender que
son personas dispuestas a hacer un viaje para tratarse. Se
van a veces el mismo día y por lo tanto no pueden estar
esperando cuatro horas para que el médico las atienda”.
“Hay que pensar mucho en términos de servicio”, recalcó. Al ofrecer servicios a estos pacientes, “estás representando a todo Puerto Rico, no solo a tu hospital.
El word of mouth posterior es fundamental. Si algo sale
mal, lo comentarán”.
“Hay que tratar de ayudarlos, yendo un paso más allá”,
agregó Vidal. “Darles un sentido de confianza, que su
médico esté ahí para ellos. Muchas de estas personas requieren cuartos privados, así como un sentido de estructura. También es esencial la comunicación con el médico que los refiere. Si no la hay, no te vuelven a referir”,
añadió.
“Estas son personas que le pueden traer mucho a Puerto Rico. Mientras el paciente se atiende, su familiar se
puede ir de compras a un centro comercial. Algunas de
estas personas se quedan más tiempo para conocer El
Yunque y otras de las bellezas naturales de Puerto Rico.
Además gastan en restaurantes y taxis”, entre otros,
comentó.
Al referirse a los hospitales que representan la competencia de Puerto Rico en la zona del Caribe, Vidal indicó
que muchos pacientes viajan desde St. Thomas a Cleveland Clinic, en Florida. “Tenemos que pelear por recibir
TENDENCIAS
a estos pacientes”, aseveró la ejecutiva. Panamá también
recibe muchos pacientes caribeños por su buen servicio,
así como el Hospital General de Salud de la República
Dominicana, que recibe miles de pacientes extranjeros
al año.
“La competencia es fuerte, pero nosotros
tenemos nuestras ventajas, como el
personal bilingüe y bien adiestrado, así
como las regulaciones federales de
calidad”.
Josephine Vidal,
gerente de HIMA Health
“La competencia es fuerte, pero nosotros tenemos
nuestras ventajas, como el personal bilingüe y bien
adiestrado, así como las regulaciones federales de calidad”, manifestó Vidal. Añadió que en muchas islas del
Caribe no tienen cardiólogos, reumatólogos, ni especialistas de ninguna clase. “Pero no van a venir porque estamos cerca”. “Es más complicado que eso”, advirtió.
Siempre pensando
en ti y los tuyos
con el mayor menú de pruebas y más
laboratorios para estar cerquita de ti…
• Seaceptanlamayoría
de los planes médicos
• Teatendemosenseguida
con cita previa
• Abiertodomingos*
La ejecutiva de HIMA concluyó con una nota de cautela, subrayando la necesidad de prepararse bien antes de
emprender una iniciativa dirigida al turismo médico. “Si
no están preparados, no se tiren de golpe”.
La experiencia en el Condado
El licenciado Pedro González, director ejecutivo del
Ashford Presbyterian Community Hospital, relató la
experiencia con pacientes extranjeros que ha tenido la
institución que dirige, situada en plena zona turística del
Condado, calificándola como positiva.
“Nos llegan muchos turistas a la sala de emergencias”,
referidos por personas que les hablan del buen servicio
que han recibido en El Presby, dijo González. Lo que sí
ha representado un reto en ciertas ocasiones, reconoció,
ha sido manejar el tema del idioma. “Hemos tenido pacientes que han llegado desde las Filipinas”, mencionó.
El Presby Global Healthcare Program se creó en 2010;
es una división con su estructura administrativa propia
y personal disponible las 24 horas del día, los siete días
de la semana. “Al surgir la necesidad de tratamiento, se
activa una cadena de personal certificado en turismo médico”, explicó.
“La integración de los facultativos es muy importante”,
agregó, reconociendo que entre ellos hay mucha receptividad hacia el establecimiento de este tipo de programa.
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Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico HOSPITALES
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43
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L-V7am-4pm•Sáb.7am-12pm
TENDENCIAS
Lcdo. Pedro González, director ejecutivo del Ashford
Presbyterian Community Hospital.
Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi, director ejecutivo de San Jorge
Children’s Hospital.
Además, reveló que esta división cuenta con muy buenos
médicos adiestrados en los Estados Unidos en procedimientos mínimamente invasivos, “algo muy atractivo
para las aseguradoras”.
“En El Presby hemos dicho presente en esto, con anticipación a la creación de legislación. Lo hemos hecho
porque creemos en esto. Es una gran oportunidad para
atender una población y crecer profesionalmente como
institución”, subrayó.
Sin embargo, expuso que a la hora de crear legislación
sobre turismo médico es esencial evitar la regulación excesiva. “Ya estamos sometidos a muchos procesos de
evaluación. Hay que evitar la posible duplicidad” en la
reglamentación. “Los procesos legislativos tienen que ir
de la mano con el desarrollo de estas iniciativas, incluyendo, entre otras cosas, posibles protecciones adicionales a los hospitales”, concluyó el licenciado González.
nuestro principal competidor es Estados Unidos. Luego,
Costa Rica y México; Brasil, un poco, mayormente por
las cirugías estéticas”, precisó.
Informó que en otras partes del mundo, como Malasia
y Tailandia, el turismo médico es mucho más grande.
Por ejemplo, Tailandia tuvo el año pasado 2.5 millones
de pacientes de turismo médico, mayormente provenientes de Japón o expatriados. La estadía promedio de un
turista médico duplica a la del turista regular, según el
licenciado Cruz Vivaldi. “En Tailandia, la estadía promedio es de 15 días”.
Sostuvo que es una industria de $50,000 millones mundialmente y que “crece de un 15 % a un 20 % cada año.
Para Puerto Rico, eso abre una ventana de oportunidad
extraordinaria. Tenemos 3.6 millones de habitantes aquí,
pero hay 5 millones de puertorriqueños en los Estados
Unidos y hay que añadirle los 60 millones de hispanos”.
El licenciado Cruz Vivaldi enfatizó la eficacia de que
representantes de las instituciones médicas locales visiten personalmente sus mercados potenciales, afirmando
que recientemente participó en un viaje a Antigua “y a
la semana siguiente teníamos pacientes de allá”. Hay que
ser más agresivos, indicó el ejecutivo, mencionando que
en Santo Domingo no tienen subespecialistas pediátricos, “pero no vienen a tratarse aquí, sino a Miami”.
“Nuestros profesionales proveen mejores servicios que
en algunos lugares de Estados Unidos y América en general”, afirmó el director ejecutivo. “Tenemos que empezar a dar las buenas noticias de lo que estamos haciendo
bien. Vender a Puerto Rico como el centro de servicios
médicos para toda la región. Nuestra misión es prestar
servicios de salud. Pero somos el área económica más
importante de Puerto Rico”.
Un gran mercado mundial
El último ponente del panel, el licenciado Domingo
Cruz Vivaldi, director ejecutivo de San Jorge Children’s
Hospital y presidente de la Junta de Directores de la
AHPR, enfatizó los aspectos de mercado del turismo
médico, así como su enorme potencial. En el San Jorge
cuentan con un Departamento de Servicio al Paciente
que integra los servicios de turismo médico.
“La gente sale a atenderse en otro país por dos razones”, dijo Cruz Vivaldi. “Una son los costos, en lo cual
tenemos ventajas en Puerto Rico; y dos, porque el destino
les ofrece otras cosas”. Detalló que los principales procedimientos médicos que motivan a una persona a viajar
son las cirugías plásticas, y a visitar dentistas, cardiólogos y especialistas en cáncer, en ese orden. En “América,
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
MaRCA PASOS
De izquierda a derecha: Dr. David Bermúdez, presidente de la Junta de Gobierno del Mayagüez Medical Center (MMC); Dr. Milton
Carrero, director médico del MMC; Dra. Wanda Santiago, directora de Salas de Emergencias del MMC; Dr. Carlos Disdier,
presidente de la Junta de Gobierno del MMC, Hon. José Guillermo Rodríguez, alcalde de Mayagüez; José L. Quirós Jorge, presidente
y principal oficial ejecutivo del Grupo Hospitalario Manatí y MMC; Lcdo. Jaime Maestre Grau, vicepresidente de Operaciones del
MMC; y Lcdo. Ildefonso Vargas, director ejecutivo del MMC.
Mayagüez
Medical Center
expande la salud
a otro nivel
E
l Mayagüez Medical Center (MMC) comenzó su
proyecto de construcción y expansión para proveer servicios médico hospitalarios de la más alta
calidad y seguridad a sus pacientes de la región
oeste. Ofrece sus servicios en unas instalaciones médicas de primer orden para cumplir cabalmente con el
compromiso que tiene con dicha comunidad.
Con una inversión de $8 millones y un tiempo estimado de 18 meses de trabajo, este abarcador proyecto
contribuirá a la economía de Mayagüez y generará 350
empleos permanentes al comenzar. El proyecto se inició
con la remodelación de 67 modernas habitaciones ubicadas en el sexto piso, 12 camas de cuidado intensivo, y la
46
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
José L. Quirós Jorge, presidente y principal oficial ejecutivo del
Grupo Hospitalario Manatí y Mayagüez Medical Center (MMC).
expansión y la remodelación de la sala de emergencias.
“El compromiso del Grupo Hospitalario Manatí y
Mayagüez Medical Center es el de continuar ofreciendo
servicios médicos de excelencia a todos sus pacientes.
Desde nuestra llegada en el 2010, se inició un proceso
de transformación general del hospital para el beneficio
de todos los residentes de la comunidad. Esta transformación incluyó remodelación de planta física, nuevos
departamentos médicos, tecnología de primer orden e
incremento en el personal y facultad médica. Queremos
seguir haciendo viva la misión de las manos que te cuidan”, expresó José L. Quirós Jorge, presidente y principal oficial ejecutivo del Grupo Hospitalario y MMC.
MARCA PASOS
Disponible nueva prueba de VIH
E
n Puerto Rico se diagnostican todos los días alrededor de cuatro personas con el virus de inmunodeficiencia humana (VIH), tres conocen su
diagnóstico y una lo desconoce, según el Departamento de Salud.
Ante este escenario, la directora de Laboratorio Clínico Toledo, la licenciada Ilia Toledo, exhortó a la población a hacerse la prueba para la detección de este
virus.
“Es importante destacar que, en los últimos años, las
pruebas rápidas para la determinación de anticuerpos
contra el VIH han tenido un notable desarrollo. Su exactitud es equivalente a la de las pruebas convencionales,
son rápidas y sencillas”, informó.
La HIV cuarta generación es la nueva prueba aprobada por la Administración de Alimentos y Medicamentos
(mejor conocida como FDA, por sus siglas en inglés),
que tiene una ventana de detección temprana y puede diferenciar anticuerpos circulantes asociados con HIV-1 y
HIV-2, reportados con alta sensitividad (98%) y especificidad (100%). También, existen las pruebas de HIV PCR
by Cobas Tagman para la cuantificación de la carga viral
de HIV-1 en plasma.
Refiriéndose a la HIV cuarta generación, la licenciada
Toledo expresó que “ayuda a diagnosticar la infección
por VIH en un tiempo muy rápido, lo que les permite a
las personas buscar ayuda a tiempo. El Laboratorio Clínico Toledo es el único laboratorio en la isla que realiza
esta prueba”. Precisó que esta prueba es capaz de detectar las infecciones de VIH hasta siete días antes que las
pruebas tradicionales.
El VIH no solo es una enfermedad de transmisión sexual, sino que también se contagia si el virus tiene contacto con mucosa, alguna herida o lesión abierta en el
cuerpo. Además, se contagia por medio del uso de drogas intravenosas y, en el caso de un bebé, de una madre
positiva al virus durante el parto.
La licenciada afirmó que el Laboratorio Clínico Toledo ha predominado en el campo del análisis clínico en
Puerto Rico por más de 25 años. “Nos hemos distinguido a lo largo de nuestra exitosa trayectoria por la precisión, rapidez y calidad de los resultados”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
47
MaRCA PASOS
Lourdes Bello, Carmen Córdova, Iraida Colón,
José L. Quirós, Brendaliz ávila, Lcdo. Jaime Plá Cortés y la Lcda. Ruby Rodríguez.
Lourdes Camacho y Wanda Rivera.
Manatí Medical Center
celebra tres décadas
de servicio
Dr. Manuel Cruz Soto, Nancy Borges, Alba Reyes, Dr. Manolo
Rodríguez, Ileana Feliciano y el Dr. Ignacio Acevedo.
M
anatí Medical Center celebró su trigésimo
aniversario con una velada en el Museo de
Arte de Puerto Rico (MAPR). La celebración
comenzó con un cóctel de bienvenida y luego
los invitados pasaron al Teatro Raúl Juliá para disfrutar
de un memorable concierto de Danny Rivera, quien llevó
a la audiencia a recordar, cantar y hasta reír mediante la
exquisita selección del repertorio. Durante el concierto,
48
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
el reconocido cantante deleitó a los invitados con canciones como Amar o morir, Tú vives en mi pensamiento y
otras preciosas interpretaciones. La velada culminó con
un elegante cóctel en el atrio principal del museo, amenizado por el grupo Violines.
Los invitados especiales de la noche fueron los facultativos y los empleados que cumplieron 30 años laborando en el hospital. También asistieron a este gran
evento el honorable Juan Aubín Cruz Manzano, alcalde
de Manatí; Carmen Rocafort, vicepresidenta ejecutiva
de FirstBank; el licenciado Alfredo Volckers, vicepresidente de operaciones de Metro Pavía Health System; el
licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la
Asociación de Hospitales; y el licenciado Carlos Romero Barceló, exgobernador de Puerto Rico.
“Esta ocasión es muy especial para nosotros. Treinta
años dedicados a cuidar la salud de nuestra comunidad
con calidad, esmero y excelencia no pueden pasar desapercibidos. Estamos profundamente agradecidos de
las manos que se han unido durante tres décadas para
ofrecer el mejor servicio hospitalario de Puerto Rico”,
afirmó José L. Quirós, presidente y principal oficial ejecutivo del Manatí Medical Center.
MaRCA PASOS
Hospital Cayetano Coll y Toste
inaugura nuevos
servicios, instalaciones y equipo
Desde la izquierda: Lcdo. Homar Pérez, director ejecutivo; Ing. Luis Vega, director de Planta Física; Hon. Carlos Molina, alcalde
de Arecibo; Lcda. Yelitza Lucena, administradora asociada; Ing. Luis Fraticelli, consultor de Proyectos; Dr. Héctor López Pérez,
director médico; Dr. José Colón Nebot, ortopeda y el ángel álvarez, vicepresidente de Operaciones de Metro Pavia Health System.
E
l Hospital Cayetano Coll y Toste de Arecibo inauguró nuevos servicios y equipo, y remodeló
sus instalaciones para continuar con el plan de
mejoras e innovación que comenzó en el 2014
y que continuará en el 2015. El hospital comenzó esta
iniciativa como parte del impulso de modificaciones y
desarrollo que establece la campaña de crecimiento que
unifica los tres hospitales del área norte-centro, pertenecientes a la red de hospitales Metro Pavia Health System,
“Tres Hospitales un solo propósito”.
“Las necesidades de la comunidad a la que servimos
son el norte que nos guía y motiva a seguir mejorando
nuestros servicios y ofrecimientos médicos para su beneficio. Con esto en mente, estamos orgullosos de poder
50
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
ofrecerle a todos nuestros pacientes el más avanzado
equipo de medicina nuclear, nuevo equipo de MRI
cerrado, modernas habitaciones privadas, y mejoras al
estacionamiento y accesos del hospital”, explicó el licenciado Homar Pérez, su director ejecutivo. “Continuaremos este ímpetu de renovación y novedad en este año
2015, con un nuevo laboratorio invasivo y no invasivo,
una nueva Unidad de Cateterismo y remodelaciones a
distintas áreas, entre otros”, añadió.
La institución informó que la inauguración de los nuevos servicios, instalaciones y equipo conlleva una
inversión aproximada de $1.7 millones. Esta inversión
incluye adquisición de nueva tecnología de vanguardia
y avanzado equipo médico, mejoras a la infraestructura
MARCA PASOS
Desde la izquierda: Ing. Luis Vega, dir. de Planta Física; Lcda.
Yelitza Lucena, administradora asociada; Lcdo. Homar Pérez,
director ejecutivo; Blanca Rodríguez directora regional de
Recursos Humanos; Hon. Carlos Molina, alcalde de Arecibo; y
ángel álvarez, vicepresidente de Operaciones de Metro Pavia
Health System.
y la integración de más personal médico, entre otros profesionales de la salud. Para este año 2015 se aproxima una
inversión de $3.1 millones en los planes futuros de crecimiento. En dichos planes se vislumbran nuevos servicios
de Unidad Intensivo Pediátrico (PICU), remodelación del
área de Intensivo Neonatal (NICU), renovación del vestíbulo principal y sistema de elevadores, e incluye también
los proyectos mencionados por el licenciado Pérez.
“En el 2014 establecimos una agenda concreta de crecimiento y evolución en Metro Pavia Health System, en
la que prevalece continuamente nuestro compromiso y
responsabilidad con el bienestar de todos nuestros pacientes. Comenzamos el año 2015 con nuevos proyectos
enfocados en nuestro deber de siempre ofrecer los servicios de alta calidad y excelencia que nos destacan”, expresó la licenciada Karen Z. Artau, presidenta de Metro
Pavia Health System.
Metro Pavia Health System es la red de hospitales más grande de Puerto Rico, con 12 instituciones
hospitalarias alrededor de toda la isla. Además, la empresa informó que cuenta con el grupo de especialistas
médicos y subespecialistas más completo. Los hospitales
que componen la red son: Hospital Pavía Santurce; Hospital Pavía Hato Rey; Hospital Perea, Mayagüez; Hospital
Metropolitano, Guaynabo; Hospital Metropolitano Tito
Mattei, Yauco; Hospital Cayetano Coll y Toste, Arecibo;
Hospital Metropolitano Dr. Susoni, Arecibo; Hospital
San Francisco, Río Piedras; Hospital Metropolitano Dr.
Pila, Ponce; Hospital Metropolitano Cabo Rojo; Hospital Metropolitano de la Montaña, Utuado; y Hospital
Metropolitano San Germán.
“Con esta inauguración de nuevos servicios e innovación tecnológica, el Hospital Cayetano Coll y Toste de
Arecibo muestra su dedicación con las comunidades que
constituyen la región norte. Mientras, continúa su progreso para ofrecer todo lo que necesitan sus pacientes,
sin que tengan la necesidad de recurrir al área metro para
adquirir los servicios médicos más completos”, concluyó
el licenciado Pérez.
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radiografía ejecutiva
Jorge A. Torres Otero, director ejecutivo del Hospital del Maestro.
Jorge Torres:
El orgullo y la gran
satisfacción de servir
Por Rafael Vega Curry
C
uando se le pregunta a
Jorge A. Torres Otero, director ejecutivo del Hospital del Maestro, cuál es
su motivación en la vida, responde
sin pensarlo dos veces “mi familia”.
Lo expresa con orgullo y un brillo en
los ojos. Sin embargo, al conversar
con él también queda evidenciada
la pasión que siente por la profesión
que ha ejercido toda la vida, y que
también lo colma de satisfacción.
“Siempre he sido administrador
de hospitales y siempre me ha gustado”, dice con el gusto con el que
se manifiesta una persona que se
siente agradecida de la vida y de las
52
Fotos por Javier Freytes
oportunidades profesionales y personales que le ha brindado.
Tras una trayectoria de 36 años
como administrador de servicios de
salud, tanto en hospitales generales
como psiquiátricos, Torres Otero
podría ser calificado como un turnaround expert. Es la designación que
se utiliza en el mundo de los negocios
para aquellos empresarios que logran
rescatar de la quiebra a compañías en
aprietos, poniéndolas nuevamente a
producir. Ya lo ha logrado al menos
en dos ocasiones. Actualmente vela
por el buen desempeño financiero del
Hospital del Maestro, en Hato Rey,
que dirige hace un año y cinco meses.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Trayectoria de logros
Nacido y criado en Río Piedras, el
ejecutivo relata que empezó su andadura profesional en 1978, en el municipio de Florida, donde laboró en
una unidad de salud pública que describe como “bien pequeña”. Mediante sus gestiones, logró transformarla
en el primer Centro de Diagnóstico y
Tratamiento (CDT) que tuvo Florida.
Y un año después, ya contaba con los
planos para un CDT más moderno,
auspiciado por el gobierno federal.
Luego fue reclutado como administrador del Hospital Regional de
Arecibo, puesto en el que se mantuvo durante unos cuatro años. Sin
radiografía ejecutiva
embargo, le gustaba más la empresa
privada, así que cuando surgió una
oportunidad en el Hospital Hermanos Meléndez, en Bayamón, la aceptó. “No era fácil entrar a ese campo,
pues los hospitales privados ya estaban copados por un grupo de buenos
administradores”, recuerda con una
sonrisa. De ahí pasó a otra institución privada, al vecino Hospital San
Pablo, que le hizo una oferta para ser
administrador asociado. “Esa fue
una época de gran aprendizaje profesional”, comenta.
Parte de ese aprendizaje consistió
en repartir sus destrezas de supervisión por toda la isla, ya que el Hospital San Pablo administraba varios
otros hospitales, como el Hospital
de Área de Manatí, el Hospital Dr.
Susoni de Arecibo y el Hospital San
Francisco, en Río Piedras. Debía visitarlos a todos regularmente.
Tras permanecer durante cinco
años en esa corporación, le llegó
uno de los retos más importantes
de su vida, en el First Hospital Panamericano, el hospital psiquiátrico
de Cidra. “Ellos entraron a cambiar
el proceso psiquiátrico en Puerto
Rico”, subraya Torres Otero. Para
ese entonces, según cuenta, la Clínica Juliá, que luego se convirtió en
Mepsi, era la única que ofrecía ese
tipo de servicios en Puerto Rico. “Al
entrar el Panamericano, así como
el San Juan Capestrano, trajeron un
nuevo modo de tratar al paciente”.
“Cuando acepté, recuerdo claramente haberles dicho ‘yo no sé nada
de psiquiatría’, a lo que me respondieron ‘¿usted sabe administrar?’
Yo les contesté que sí y me dijeron,
‘pues venga para acá’”, rememora
sonriente.
Orgulloso del tiempo que permaneció allí, el ejecutivo señala que
“cogí esa corporación en sus inicios
y cuando me fui había inaugurado
siete hospitales parciales, en Hato
Rey, Bayamón, Fajardo, Ponce, Caguas, Mayagüez y Humacao”.
Además, logró negociar un acuerdo
para que First Hospital Panamericano
administrara Mepsi durante un año.
Pasó a ser entonces director ejecutivo
“Cogí esa corporación en
sus inicios y cuando me
fui había inaugurado siete
hospitales parciales, en
Hato Rey, Bayamón, Fajardo,
Ponce, Caguas, Mayagüez
y Humacao”.
Jorge A. Torres Otero,
director ejecutivo del
Hospital del Maestro
y codueño de Mepsi –junto al Hato
Rey Psychiatric Hospital– durante
cinco años, luego de lo cual se vendieron las instalaciones a la Administración de Servicios de Salud Mental
y contra la Adicción (ASSMCA).
En ese momento le llegó otro de los
desafíos profesionales que han marcado su vida, cuando el doctor Jorge
Sánchez, de la Universidad de Puerto Rico (UPR), lo llamó para ofrecerle dirigir el Hospital Dr. Federico
Trilla de Carolina. La situación de la
institución era tan precaria que Antonio García Padilla, quien presidía
la UPR para aquel entonces, le dijo
cuando se reunieron: “Tú eres la última oportunidad. Si no lo sacamos
de su aprieto económico, lo vamos a
vender”.
Administrándolo como una empresa privada, en cuatro años ya el
hospital estaba ganando dinero. “La
clave fue reducir gastos y aumentar
ingresos, así como hacer muchos
ajustes económicos difíciles”, reconoce el ejecutivo, quien logró romper
la racha de 20 años de pérdidas que
había experimentado la institución.
Su intervención también fue decisiva para rescatar el Hospital San
Juan Bautista, de Caguas, que es
hoy el Hospital Menonita de dicha
ciudad.
“Con el cambio de administración, se me ofreció la oportunidad
para volver al gobierno, trabajando
en ASSMCA con el doctor Salvador
Santiago”, indica el director ejecutivo. Al aceptar la encomienda, dirigió todos los servicios clínicos de
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
53
radiografía ejecutiva
El reto de servir a maestros
ASSMCA, incluyendo los hospitales forenses de Río Piedras y Ponce,
el Psiquiátrico de Río Piedras, las
áreas ambulatorias y los servicios de
metadona.
Tres satisfacciones
“Tuve tres satisfacciones grandes”, resume Torres Otero. “En un
área que no conocía, la de los hospitales psiquiátricos, poder poner a
producir un hospital que consideraban cerrarlo, el Panamericano,
abriendo a la vez un concepto de
regionalización de los servicios psiquiátricos”. Asimismo, se muestra satisfecho de haber podido sacar
54
de la crisis económica al Hospital de
Carolina en cuatro años y de haber
sido codueño de Mepsi.
“Los planes médicos no le daban
prioridad a la salud mental”, recuerda
el ejecutivo como otra de sus luchas
importantes. “Al First Hospital le fue
cuesta arriba negociar la cubierta.
Pero a la larga, entre Capestrano y
First Hospital lograron establecer un
concepto distinto, más tipo hotel, en
el que el paciente se siente más cómodo. Además, ahora se trabaja lo
físico y lo mental unidos”, indica el
expresidente del Colegio de Administradores de Servicios de Salud y
de la Asociación de Hospitales.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Hay un elemento que diferencia
al Hospital del Maestro de todas las
demás instituciones hospitalarias de
Puerto Rico: la población a la que
sirve.
“El Hospital del Maestro fue inaugurado en 1959 por la Asociación de
Maestros de Puerto Rico”, puntualiza Torres Otero. “Desde sus inicios,
es un hospital de la comunidad, no
solo para los maestros (que pertenecen a la Asociación). Pero todos los
maestros que vienen se sienten dueños del hospital y velan por el servicio que se les da. Uno tiene que tratar
a cada cliente como si fuese dueño, a
pesar de que tengo una Junta de Directores a la que respondo”.
En este renglón, se siente satisfecho de que ningún asociado tenga
que pagar deducible cuando viene a
recibir servicios al Maestro, si cuenta con el plan PROSAM. “Mucha
gente de otros sitios viene acá por
esa razón. Vienen de toda la isla”,
asegura.
El director de la institución se
siente naturalmente orgulloso cuando escucha a una persona decir “yo
nací en el Maestro”.
“Durante cierta época, la mayoría de las personas nacían aquí en el
Maestro”, que contaba con las mejores instalaciones para partos, dice, al
subrayar la aportación histórica del
hospital a la sociedad puertorriqueña. “De hecho, estamos en el proceso de acumular una base de datos de
todas las personas que nacieron en la
institución”.
Su familia
Cuando Torres Otero se encontraba estudiando el segundo año de su
bachillerato en Administración Comercial, en el recinto de Río Piedras
de la UPR, fue reclutado para servir
en la guerra de Vietnam. Allí estuvo
dos años, de 1968 a 1970. “Cuando
volví, me casé en 1971 con la persona que me mantuvo vivo esos
dos años con sus cartas”, expresa
con emoción. “Era tan importante
recibirlas”.
radiografía ejecutiva
Junto a Silma Sánchez Cruz, maestra de profesión, procreó tres hijos,
dos mujeres y un hombre: Yomari
se dedica a la contabilidad, Karim
es doctora en psicología clínica y el
menor, Jorge, está en el proceso de
obtener su reválida médica en Guadalajara, México.
Dice que sus pasatiempos son
pocos. “Administrar un hospital es
un trabajo de 24 horas, tengo que
estar disponible siempre. Mi tiempo
libre prefiero pasarlo con mi familia.
Servir a mis hijos y mis nietos es mi
mayor satisfacción”.
El ejecutivo disfruta viajar, sobre
todo a España, a donde ha ido en dos
ocasiones y donde volverá próximamente junto con su esposa y el pastor
de su iglesia Metodista, de la que es
miembro y de cuya administración
ha formado parte.
El momento actual
“Puerto Rico está pasando por
momentos difíciles y el Hospital del
“Todos sabemos cómo está
la situación. En ese contexto,
hay que sobresalir por la
calidad del servicio y el trato
humano. Que el cliente que
venga se sienta bien tratado,
con cariño y respeto.”
Jorge A. Torres Otero,
director ejecutivo del
Hospital del Maestro
Maestro no es la excepción”, admite
el director ejecutivo. “Todos sabemos cómo está la situación. En ese
contexto, hay que sobresalir por la
calidad del servicio y el trato humano. Que el cliente que venga se sienta
bien tratado, con cariño y respeto. El
calor humano es lo que nos distingue
de otros hospitales”.
Torres Otero aprovechó la ocasión
para destacar la labor de la presidenta
de la Junta de Directores del Hospital
del Maestro, Aida Díaz, de quien dijo
que es “una persona que da el 100 %
por este hospital. Es una persona
muy ocupada, que preside además la
Asociación de Maestros, Educoop, el
Plan PROSAM y la Égida del Maestro”. Agregó: “La admiro, es una
persona sumamente educada, con un
gran deseo de dar calor humano y
servicios de calidad”.
El ejecutivo concluyó la entrevista
con una nota de positivismo.
“Cuando fui a hacer mi maestría,
la hice junto con mi esposa. Tuve
que seguir trabajando a la vez que
estudiaba. Yo estudiaba de día y ella
de noche. Gracias a Dios, nos pudimos graduar juntos. Fueron casi dos
años y medio difíciles, en los que nos
turnábamos (las tareas de) el hogar.
Pero la satisfacción que nos quedó
después fue muy grande, cuando logramos nuestras metas”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
55
Pulso económico
De La Reforma a Mi Salud y ahora PSG
Cuenta regresiva
para el comienzo del
Por Evelyn Otero Figueroa
PSG
Fotos por Javier Freytes
Oeste
Metro-Norte
Suroeste
Este
Norte
San Juan
Noreste
Sureste
Regiones geográficas del Plan de Salud del Gobierno de Puerto Rico.
R
ecientemente se dieron cita
en la sede de la Asociación
de Hospitales de Puerto Rico
(AHPR) las cinco aseguradoras que estarán a cargo de ofrecer
los servicios al cerca de millón y
medio de participantes del Plan de
Salud del Gobierno (PSG). Comparecieron a solicitud de la entidad, ante
una ávida audiencia de representantes de hospitales y proveedores, en un
auditorio abarrotado.
Seis aseguradoras compitieron originalmente por participar en el
mercado del PSG para el periodo
2015-2017:
lFirst Medical Health Plan,
lMMM Multihealth (MMM Holdings),
56
Humana Health Plan of Puerto
Rico (se retiró del proceso; concretó un acuerdo informático con
MMM Holdings que se explica
más adelante),
lMolina Healthcare of Puerto Rico,
lPMC Medicare Choice (MMM
Holdings) y
lTriple S Salud.
l
Y esta vez, a diferencia de la polémica selección anterior del año
2013, el reparto debió satisfacer más,
puesto que la Administración de Seguros de Salud (ASES) seleccionó
las cinco que concluyeron el proceso
de licitación. Hay que destacar que
cuatro son nuevas en el sistema, aunque realmente son tres compañías ya
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
que PMC Medicare Choice y MMM
Multihealth pertenecen a MMM Holdings. Molina no operaba en Puerto
Rico y recibió la autorización por
parte de la Oficina del Comisionado
de Seguros para hacerlo.
El reparto geográfico en las ocho
regiones (ver mapa) adjudicadas a las
cinco compañías son: Oeste – Triple
S Salud, Norte – First Medical, Metro-Norte – Triple S Salud, San Juan
– First Medical, Suroeste – Molina
Healthcare, Sureste – PMC Medicare
Choice, Este – Molina Healthcare y
Noreste, que incluye a Culebra y Vieques – MMM Multihealth. Además,
está la llamada “región virtual”, que
es una “población especial” (5,123)
que se compone de los beneficiarios
del Departamento de Familia que se
mantiene “flotante” porque puede
moverse de un municipio a otro y que
se le adjudicó a First Medical.
Transición hacia
el 1 de abril
A partir de una primera solicitud
de propuestas abortada, que produjo
un segundo proceso de licitación, se
dio una intensa negociación entre las
empresas licitantes y ASES en la que
las tarifas fueron las protagonistas.
Concluido ese episodio de la agenda
salubrista de la administración gubernamental, a partir de la selección
final de las compañías se dio paso a
una nueva etapa de transición hacia
el próximo 1 de abril. En dicha agenda figuran la ampliación de la base
de servicios —entre los que se destacan los relacionados con la salud
mental, intrínsecamente vinculada
a la física— y la importancia de la
prevención, a raíz de las exigencias
de la entrada en vigor de la nueva ley
conocida como Obamacare.
En su momento, ASES explicó que
“la estructura de administración de
salud seleccionada para el PSG es el
modelo ‘Organización de Manejo de
Cuidado de Salud’ (MCO, por sus siglas en inglés)”, una de las opciones
que reconoce CMS (Centers for Medicare and Medicaid Services). Bajo
dicho modelo “las entidades contratadas asumirán el 100% del riesgo de
todos los servicios, incluyendo los reaseguros. ASES pagará una tarifa fija
por participante por mes (capitación),
la cual dependerá del perfil y la utilización de servicios de la población de
cada región”. Además, es fundamental que bajo el nuevo modelo centrado en el paciente se integran los servicios de salud física y mental bajo
una sola entidad contratada.
El periodo de transición de seis
meses entre los proveedores actuales (Triple S y APS Healthcare) y las
cinco empresas seleccionadas está
próximo a concluir, y todas están en
distintas etapas de preparación para
comenzar con los nuevos contratos
el 1 de abril. En un país en el que la
generación de empleo es escasa, es
notable que casi todas mencionaron
que están inmersas en un proceso activo de reclutamiento. Incluso lo calificaron como “un reto” y destacaron
la dificultad de encontrar personas
cualificadas (¡entrevistar hasta 3,500
para reclutar a 400!).
La situación perjudica a las empresas que llevan más años en el mercado y que tienen personal con más
experiencia, como Triple S, ya que
algunas han empezado a sufrir bajas
en sus filas o han tenido que superar
las ofertas de la competencia. Incluso
hay una aseguradora que anticipa una
baja de 200 empleados a los que no
podrá retener.
ASES ha estado “supervisando ese
proceso de transición muy de cerca”,
como destaca su director ejecutivo, el
ingeniero Ricardo A. Rivera Cardona en una columna en esta edición.
Expone, además, que el hecho de que
“cuatro de ellas son totalmente nuevas en nuestro sistema …intensifica
la importancia de supervisar y fiscalizar que el cuidado de los pacientes sea uno continuo a través de una
transición transparente y ordenada.
…En estos momentos estamos auditando a las distintas entidades en sus
propias oficinas para asegurarnos de
que están listas para operar a partir
de la fecha prevista”. Anticipa también que “nuestros esfuerzos de fiscalización serán aún más rigurosos
una vez se inicie este nuevo periodo”.
MMM Holdings
PMC Medicare Choice tiene a
cargo la región Sureste (12 municipios) y MMM Multihealth la Noreste (10 municipios), que incluye a
Culebra y Vieques. MMM Holdings
es la empresa matriz propietaria de
ambas. Para llevar a cabo sus nuevas
operaciones exitosamente han estado
reclutando a 400 empleados, la mitad
para el nivel central y la otra mitad
para las oficinas regionales.
El licencia do y CPA Orlando González, presidente de MMM Holdings
(PMC Medicare Choice y MMM
Multihealth), comentó que la empresa opera “desde el año 2001 basada
en Medicare Advantage”. Relató
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58
Lcdo. y CPA Orlando González, presidente
de MMM Holdings (PMC Medicare Choice
y MMM Multihealth).
Yomaraly Molina González, vicepresidenta
de Operaciones MMM Holdings.
José Valentín Cameron, presidente de F M
Salud.
también que el contrato con ASES
se firmó hace dos meses y a mediados de febrero les visitarían “para
hacer la revisión física”. Afirmó que
son “nuevos en el modelo de Puerto
Rico”, lo cual representa “uno de los
retos”. Mencionó elementos como la
negociación con los IPAs y otros proveedores y hospitales en sus regiones,
y reforzar con otros aunque no estén
en la región, por ejemplo hospitales
pediátricos y el Centro Médico.
Un elemento importante que les
facilitará el proceso con los proveedores es que “credencializan” solo a
los nuevos, no a los que ya están trabajando con ellos. En cuanto al proceso per se, indicó que “no vamos a
reinventar la rueda”. Dicho proceso
implica que hay una serie de requisitos que ellos tienen que velar; por lo
que tienen personas en la calle investigando y cotejando.
Catalogó que la inscripción “es lo
más complicado”. Para ello, contrataron con Humana para utilizar su
sistema y bases de datos, pero con
equipos y personal de MMM y PMC.
“El acuerdo es de mutuo beneficio y
representa una inversión menor para
nosotros”, expuso el licenciado González. Por supuesto, han estado tomando las debidas provisiones, “con
servidores separados y racks distintos, para que no se filtre información
de un modelo a otro”, aclaró el presidente. “No queremos ni el más mínimo riesgo”.
Presentó su estructura organizacional y funcional, y señaló que su
modelo es diferente y será más funcional. La oficina central recibirá
las llamadas y también las atenderá
de forma centralizada; luego, de ser
necesario, se referirán a las oficinas
regionales. Cada región tendrá su
Joint Operating Committee, que contará con personas que representan al
sector e industria en la región para
“hacer las cosas lo menos anecdotales posibles”, como por ejemplo los
problemas de acceso de los pacientes.
“¿Cómo estamos viendo este modelo?”, preguntó. Explicó que lo conciben “con cuatro categorías para
distribuir el riesgo”, a saber: “cubierta básica e institucional (a veces con
riesgo compartido al 50%), cubierta
especial, mental y servicios dentales”. Resaltó que “uno de los cambios más importantes” es que tienen
su propia unidad de salud mental
desde hace dos años y la están expandiendo. Además, mencionó que
en el segmento dental “históricamente, por años, hemos estado bastante
estables”. Precisamente debido a esa
estabilidad, es un riesgo en el que no
están haciendo cambios mayores.
Yomaraly Molina González, vicepresidenta de Operaciones de MMM,
advirtió que el área de salud mental
es “lo más importante que ASES va a
estar mirando este año en la integración de los servicios”. Es precisamente el requisito del modelo integrado
lo que les llevó a establecer cuatro
categorías, con sus respectivos elementos: “administración, puntos de
entrada (a donde puede llegar el paciente), lugares de servicio y niveles
de cuidado”.
La ejecutiva destacó que “para
asegurar la integración a nivel operacional hemos desarrollado procedimientos agresivos que aseguren
la operacionalización del modelo.
Desde la perspectiva del beneficiario,
es importante identificar la necesidad
desde la llamada iniciada a través del
centro de llamadas y en todo lugar de
servicios al que acceda el paciente”.
Lo principal es “identificar el verdadero nivel de cuidado que el paciente
necesita y cómo se debe canalizar”.
Contarán con dos oficinas regionales (Guaynabo y Río Grande), de
5-6,000 pies cuadrados, con un director ejecutivo, un director médico y
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
MARCA PASOS
unos 200 empleados cada una. Cada
oficina regional tendrá a su cargo la
atención de todos los asuntos relacionados con su región, tales como la relación con sus proveedores, y estará a
cargo de la calidad e integración de la
salud mental y física en la provisión
de sus servicios.
Además, su modelo tiene siete oficinas satélites (Orocovis, Carolina, Río Grande, Fajardo, Guayama,
Coamo y Juana Díaz), oficinas más
pequeñas para las que están alquilando los espacios ocupados por Triple S
e incluso planifican contar con parte
del personal del área de servicios.
“Estamos trabajando para hacer la
transición lo más ordenada posible
para los beneficiarios”, en estrecha
coordinación con Triple S, comentó
el CPA.
Al igual que las otras tres empresas, están trabajando a todo vapor
para que “el primero de abril hayan
los menos issues posibles, aunque
siempre existirá la posibilidad de que
haya que hacer un fine tuning”, afirmó. Con 300,000 vidas y 2,000 proveedores no debe ser para menos.
First Medical
F M Salud es la empresa matriz,
y First Medical tiene a su cargo las
regiones Norte (12 municipios) y San
Juan. Además, tienen la llamada “región virtual”, que es una “población
especial” (5,123) que se compone de
los beneficiarios del Departamento
de Familia que se mantiene “flotante” porque puede moverse de un municipio a otro.
José Valentín Cameron, presidente
de F M Salud, comenzó su presentación aclarando que, aunque son nuevos en esta etapa, su personal tiene
años de experiencia en “lo que era
Reforma” y señaló que están “contentos de estar en el PSG”. Para ello,
contarán con un personal de “300 a
400 empleados” y 30 estarán asignados a la parte de cumplimiento, “una
de las más importantes”. También
señaló que van a “tener el personal
necesario para el volumen de autorizaciones”. La empresa tiene aproximadamente 500 empleados y 38 años
de servicio en la industria de la salud.
Entre los aspectos destacados sobre
su empresa está que entre sus cinco
compromisos (“grupo ejecutivo con
experiencia, eficiencia operacional,
calidad de servicio y cumplimiento
con las agencias reguladoras”) figura
de forma prominente la “solvencia”.
A esos efectos, comentó que “es bien
importante en este contrato”. Además, está “entre las primeras cinco
compañías locales”, en la información que presenta la publicación “The
Book of Lists”. Su participación en
el “mercado privado” es del 27 %,
mientras que la de Triple S es un 46
% y Humana un 7 %.
Destacó que, “por suerte”, su experiencia con el proyecto HEN (Hospital
Engagement Network) tiene “muchos
elementos incluidos como elementos de calidad en esta contratación”.
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Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
59
Pulso económico
60
Dr. Eddie Ortiz Rivera, vicepresidente de
Asuntos Médicos de First Medical.
Pablo Almodóvar, presidente de Triple S.
Fred Gordo, presidente Molina Healthcare
en Puerto Rico.
Indicó también que contarán con
15 oficinas regionales para atender
“entre 5,000 y 6,000 participantes en
todo Puerto Rico”, de los cuales unos
2,000 pertenecen a la región Norte.
Señaló que están “adelantados en la
parte de transmisión de datos”, y que
“entre un 85 % y 100 % de los médicos ya están validados y con cartas
de intención”. Además, que tienen
que emitir las tarjetas y que están comenzando las transacciones sobre el
intercambio de información relacionada con los procesos regulatorios,
según lo dispone ASES.
Por su parte, el doctor Eddie Ortiz
Rivera, vicepresidente de Asuntos
Médicos, repasó los cinco requisitos
de ASES: modelo de riesgo, integración de salud física y mental, cubierta de farmacia (mantendrán MC-21
con los proveedores), iniciativas de
calidad y cumplimiento, y transición
apropiada de los asegurados. Sobre
el último punto, Valentín Cameron
afirmó que han establecido “protocolos de transición de todos los procedimientos administrativos para que
quede lapidariamente claro”. Aseguró también que “la transición no
puede hacerse sin tecnología”.
Entre los elementos principales del
calendario presentado están que el
contrato con ASES se firmó en noviembre pasado, y que entre febrero
y marzo se procederá a firmar los
contratos con los proveedores y los
acuerdos tarifarios (ya existen las
cartas de intención). Valentín Cameron señaló que “la parte de credenciales es un tema complicado que
puede ser extenso, entre dos y tres
meses”. Por lo tanto, informó que “la
compañía adelantó el proceso meses
antes de la firma del contrato” con
ASES. Afirmó que quieren “validar
que la red preferida tenga preferencias y privilegios en los hospitales”.
Además, añadió que “puede haber
cambios en la red de proveedores”.
Es importante destacar que para
simplificarlo, acelerarlo y “eliminar
la posibilidad de que se pierdan”,
en palabras del presidente, desarrollaron un portal en el que “incluso
se pueden someter las credenciales
y firmar el contrato”. Sin embargo, aclaró que “el representante de
proveedores va a estar con ustedes,
pero —insistió— pueden someter
las credenciales vía web”. Aunque es
nuevo, ya subieron las credenciales
de algunos, pero algunas están vencidas”, advirtió. Puntualizó que “para
cada pago debe haber un proveedor
debidamente credencializado”. A
preguntas de la audiencia, contestó
que “el sistema ya está disponible
y están creándole la cuenta a cada
suplidor”.
A preguntas sobre la estructura
tarifaria, Valentín Cameron planteó
que “ya está definida” y “que no ha
tenido cambios desde el 2010”. La
mención de que “nadie ha tenido
aumentos desde el 2010” provocó
mucho interés y risas en la audiencia.
Dejó entrever un posible aumento en
tarifas, aunque sea poco. Además,
mostró preocupación con el hecho
de que “la región Norte tiene el presupuesto más bajo de todas”. Otro
señalamiento fue que las tarifas del
PSG son diferentes. Una observación
de marcada importancia fue: “Estamos abiertos a todas alternativas.
Es un modelo vivo, no está escrito
en piedra. Nos tenemos que mover
de acuerdo con las necesidades de
los pacientes y las realidades de los
proveedores”.
Otro asunto importante que detalló fue la logística “desde el punto
de vista administrativo para que
les ayude a ser más eficientes” y a
cumplir con los requisitos de calidad establecidos por ASES. El primer señalamiento fue que al final de
cada día deben compartir lo que está
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
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Pulso económico
Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
ocurriendo y que se reunirán trimestral o mensualmente con los grupos
médicos, no solo para cumplir con los
requisitos de calidad. No hacerlo implicaría que “no solo que no vamos a
poder pagar, sino que el proyecto no
va a funcionar”; así de categórico fue
Valentín Cameron. “No es un requisito, pero es un elemento de éxito que
figura en nuestro plan estratégico”.
“Nos vamos en vivo el 1 de abril”,
subrayó Valentín Cameron. Cámaras, listos, acción…
Triple S Salud
Triple S Salud tiene a su cargo las
regiones Oeste (15 municipios) y Metro-Norte (10 municipios).
El primer concepto que abordó
Pablo Almodóvar, presidente de
Triple S, fue el de riesgos. “Desde
el punto de vista del modelo, con el
nuevo contrato vamos a compartir
el 50 % del riesgo con los grupos
médicos y eso es diferente a lo que
Triple S ha hecho históricamente. Tenemos que trabajar mano a mano con
los grupos médicos”. Aclaró que “no
va a ser la misma prima para todo el
mundo. Va a ser tipo Medicare. Lo
vamos a hacer más científicamente”.
62
El segundo concepto presentado
fue sobre PMG y PCP Payments,
para “dar un pago garantizado a nivel
de grupo médico. Al final del camino, tiene que ser un trabajo colaborativo”. Le transferirán algunas de sus
tareas a los grupos médicos, “si pueden hacerlo de forma efectiva. Algo
vital para que pueda hacerse más
efectivamente es consolidar grupos
médicos”, que estimó en unos “treinta y pico”. “Que lo hagan y les damos
los fondos”, anticipó.
“El modelo no es muy diferente a lo
que hacemos hoy en día, la diferencia
está en la redes preferidas”, explicó el
ejecutivo. Los grupos con redes preferidas deben tener “redes suplementarias para cubrir las especialidades”. El
concepto de “redes robustas” funciona
“más o menos hoy en día, solo que no
hay tanta robustez en las redes”.
Al entrar en el tema de la salud
mental, repitió una y otra vez la palabra “reto”. “Es uno de los retos más
grandes que tenemos”, afirmó Almodóvar sin ambages, refiriéndose
a integrar la salud física y la mental. Su reto con APS Healthcare of
Puerto Rico, que está en la mirilla de
los hospitales, y que generó muchas
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
preguntas y controversia entre la audiencia. A nivel del modelo y los grupos médicos, aseguró que “uno de los
retos más grandes es la colocación y
revisión de la colocación que requiere el contrato, y tomar decisiones”.
Más adelante recalcó: “Esto tiene que
funcionar y es uno de los retos más
grandes del modelo”.
Afirmó que “APS se convierte en
una división de Triple S. La responsabilidad es 100 % de ellos. Los contratos se harán con APS” y “ellos
pagarán también; son pagadores”.
[Posterior a esta presentación, se le
informó oficialmente al licenciado
Eduardo Sotomayor, presidente de la
Junta Editorial de la Revista Hospitales de la AHPR, que First Medical adquirió a APS]. Puntualizó que
“lo más importante es la ejecución,
no la contratación”, aunque aceptó que “para los hospitales sí lo es”.
“Una cosa es la contratación y otra la
ejecución del modelo” y planteó con
mucho énfasis que “tiene que correr
de acuerdo con los requisitos”.
Una persona en la audiencia planteó que tiene un 30 % de denegaciones con APS y un 5 % con Triple S; y
no fue la única que ventiló su insatisfacción. A esos efectos, el presidente
manifestó que “habrá un foro que no
existe ahora para ventilar casos”. A
partir del 1 de abril, en APS “serán
los responsables directos al 100 %”.
Cualquier asunto operacional que
tenga que ver con ellos se manejará por niveles “y nosotros somos un
nivel que ahora no existe”, acentuó.
“El estándar y la base va a ser APS.
Si hay alguien que quiere hablar le
vamos a escuchar”.
A preguntas sobre si APS mantendrá la red de proveedores que
tiene actualmente, expresó que “hay
que hacer un assessment” (una evaluación).
“A nivel de la parte institucional
vamos a trabajar con el componente
de incentivo (para las dos regiones),
que ahora se va a incorporar en los
contratos”. Además, contratarán a
“todo hospital que tenga un volumen
significativo” de casos. Almodóvar
mencionó al Centro Médico, ASEM,
Pulso económico
y los Hospitales Pediátrico, Oncológico y Universitario, pero el primero
será “el único con pago fijo”.
“Hay unos retos importantes en el
proceso. El otro es capitar; ahora hay
dos o tres hospitales capitados, pero
para el 1 de abril no habrá más de
uno”, advirtió. En cuanto a los otros
hospitales que no estarán capitados,
mencionó que tendrán que presentarles el modelo y comenzar “un proceso educativo para que sea una opción
real”; admitió que tienen que conocerlo para que ocurra. “Personalmente, creo que a la larga los modelos capitados son los que van a prevalecer.
Creo que es el modelo correcto”.
Almodóvar explicó “lo nuevo que
estamos trabajando” para “los que
tengan ciertos volúmenes”. El primer
punto es “un programa de guardias
on call regional, PMG’s Program”
(Physicians Medical Groups, por sus
siglas en inglés). El segundo es la
disponibilidad a todos los PMG’s de
“una estructura regional” para las
personas que sean dadas de alta en el
hospital tengan todo”. Reveló que le
darán “mucha importancia” a dicha
estructura regional para que el programa “sea efectivo”. Indicó que ese
será el rumbo que llevarán durante
“los próximos 17 meses”.
Se negociará cómo se comparte ese
30 % a 33 % que maneje el hospital
para determinar cómo se comparte.
“No podemos capitar vidas con un
hospital, por la reglamentación federal, a menos que sean servicios específicos”, por ejemplo cardiovasculares con el Centro Médico. Recurrió
a catalogar y repetir, como antes, de
“reto bien grande” el leakage (filtración fuera de la red preferida).
Sobre el mercado de empleos en la
industria de la salud en Puerto Rico
argumentó que “lo positivo es que se
están creando un montón de empleos
y los están pagando muy bien”. Almodóvar bromeó resignado sobre lo
que visualiza será la pérdida de 200
empleados y que tiene “problemas de
retención. El reto es retener al core”
(el equipo principal), otro reto, nuevamente. Retos, retos y más retos…
La gran ventaja de Triple S “hoy y
en los próximos meses es que tenemos
esto monta’o. Tenemos que afinar (a
tono con los nuevos requisitos), pero
tenemos la infraestructura”. Incluso
alardeó de que: “Podemos manejar
la isla completa. No somos perfectos,
hay muchas cosas que mejorar”, pero
desde 2011 todo está estable. Ventajas,
ventajas y más ventajas…
Molina Healthcare
Molina Healthcare tiene a su cargo
las regiones Suroeste (7 municipios)
y Este (11 municipios). “Esta empresa es una de las que más ha generado
expectativas,” señaló el licenciado
Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, al presentar a Fred
Gordo, su presidente.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
63
Pulso económico
La empresa tiene su sede en Ca
lifornia, donde la fundó el médico
emergenciólogo C. David Molina.
Ofrecen servicios en 17 estados e
Islas Vírgenes de Estados Unidos. Su
misión refleja el mercado al que se
ha dedicado durante sus 35 años de
existencia: “Brindar servicios médicos de calidad a familias e individuos
de bajos recursos amparados por los
programas del gobierno”. Trabajan
solamente planes del Gobierno de
Estados Unidos, no comerciales.
Fue clasificada como la segunda compañía de capital hispano más
grande por la revista Hispanic Business en el 2009, seis años después
de convertirse en una corporación
pública. Es una de las empresas Fortune 500. El doctor J. Mario Molina,
su director ejecutivo e hijo del fundador, fue reconocido por la revista
Time como uno de los 25 hispanos
más influyentes en Estados Unidos.
Es una organización fundada y dirigida por un médico.
Gordo reconoció ser el primer empleado reclutado por la compañía
para sus operaciones en Puerto Rico.
Sostuvo que “se contrataron 310 personas en las últimas dos semanas,
más 100 luego. Estamos creciendo
exponencialmente”. Fuentes de la
industria señalaron han estado reclutando a 600 empleados.
Hizo énfasis en que el enfoque de
la compañía, por ser de un médico,
“es bien importante”. Creen en la importancia de tener “proveedores contentos, pacientes contentos y competencia contenta. Queremos entrar al
mercado de forma amistosa”.
Reconoció que “hay mucha ansiedad porque aún no han contactado
alguna gente en la región”. Sin embargo, compartió que ya contactaron
los primeros 20 grupos y que contratarían con ellos la semana siguiente.
Además, que “están viendo a especialistas y subespecialistas, y que se
han visitado a todos (con énfasis) los
hospitales”. Una persona en la audiencia mostró preocupación porque
los procesos estén establecidos para
el 1 de abril.
64
Dr. Gregorio Cortés, vicepresidente de
Asuntos Médicos y CMO (Chief Medical
Officer) de Molina Healthcare.
“La realidad es que la salud no se
detiene”, comentó el doctor Arnaldo
Rodríguez del Hospital San Lucas.
Una de las preocupaciones planteadas es: “Si no hay contrato, ¿cómo
se le va a pagar al hospital si hay
que transportar a un paciente?”. Otro
planteamiento fue que dicha “preocupación es legítima” y añadió que
entonces “vienen las denegaciones de
servicios”. Surgieron muchas preocupaciones y observaciones, algunas
bastante cargadas.
Durante la discusión, Gordo aclaró
que las reclamaciones se manejarán
en Puerto Rico, aunque las procesarán en Nuevo México y Texas. Todos
los auditores que trabajarán las reclamaciones, producto de las denegaciones, serán locales. Aprovechó para
puntualizar que todos los empleados locales de Molina son de Puerto
Rico, excepto algunos asesores de la
matriz de Estados Unidos.
En su presentación, informó: “Adoptaremos tarifas y contratos actuales
por lo menos por el primer año: per
diems, case rates y capitación”. Aclaró que es su primer año de experiencia y que no tienen datos históricos
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
para hacer cambios. “No queremos
hacer muchos cambios durante el
primer año solamente”, afirmó. Al
respecto, el doctor Gregorio Cortés,
vicepresidente de Asuntos Médicos
y CMO (Chief Medical Officer) de
Molina, añadió: “Queremos mantener contratos por un año para tener
tiempo para tener datos y evaluar.
Les pedimos paciencia porque vamos
a tratar con todos los proveedores
que sean necesarios”.
El ejecutivo recalcó jocosamente que no le molesta que “le digan
gordo”, abundó en que no piensan
contratar hospitales que no estén en
su región. “Queremos hacer una red
preferida real. No queremos contratar con todo el mundo”, afirmó refiriéndose específicamente a los hospitales. Sin embargo, aclaró: “No estoy
diciendo que no los voy a contratar”,
solamente si no los necesitan. “Todas
las compañías van a tener su red
preferida para sus regiones”. Sobre el
riesgo, precisó que permanecerá
“igual que actualmente, exactamente” y que para el segundo año lo sabrán “en los próximos seis meses”.
Dado el enfoque y mercado de su
empresa, señaló que contarán con
una directoría de Relaciones con la
Comunidad (Community Engagement). Destacó que “es algo que nos
gusta tener. Nos interesa grandemente la prevención”. Comentó que es necesario “para obtener los efectos esperados en la salud de las personas”.
Su oficina central está ubicada en
el edificio de T-Mobile (antes IBM)
en el Monte Mall. Además, contarán con cuatro oficinas regionales,
“todas conectadas con fibra óptica a
San Juan, que lo trabajará todo”.
Expuso que “FHC (First Healthcare) fue la compañía escogida” para
ofrecer los servicios de salud mental
y que tiene “un modelo integrado, integrado total”.
Al principio y al final del día, el
licenciado Plá Cortés aprovechó la
oportunidad para recabar la colaboración de los hospitales en varios asuntos que tienen pendientes y en el que
pueden jugar un papel decisivo.
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Pulso económico
Errores de facturación
que cuestan
miles de dólares
Por Brenda A. Vázquez Colón
Foto por Wilson Nazario
E
l 86 % de las facturas que
se envían a Medicare tienen errores y el 75 % de las
que reclaman servicios hospitalarios bajo la Regla de las Dos
Medianoches no tiene la documentación requerida en el expediente
médico. El 14 % de las facturas no
cuentan con las órdenes de admisión
correspondientes y el 11 % se envían
con documentos inválidos.
Estas alarmantes cifras de la facturación en Puerto Rico las proveyó
César Hernández, gerente del Centro
de Educación y Rendimiento de First
Coast Service Options, Inc., pagador de Medicare en la Isla. “Toda la
información no completada ayuda a
que se denieguen los pagos. Hay que
cumplir con las reglas. No marcar la
información correcta puede costar
miles de dólares”, aseguró durante su
charla en la Convención 2014 de la
Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (AHPR).
Resultados de sondeos
Las cifras presentadas son el resultado de un primer sondeo a nivel de
prepago en estadías de menos de dos
medianoches. El propósito fue identificar reclamaciones que no cumplen con las reglas y denegar pagos
para admisiones o reclamaciones
indebidas, además de educar a los
proveedores sobre cómo cumplir con
los requerimientos.
El segundo sondeo de solicitudes
de documentación médica, que excluye las reclamaciones con situaciones imprevistas y excepciones preaprobadas, arrojó una tasa de error
66
César Hernández, gerente del Centro de Educación y Rendimiento de First Coast
Service Options, Inc.
del 32 %. La información sobre las
expectativas de servicios hospitalarios de dos medianoches con falta
de documentación en el expediente
médico fue del 61 %, mientras que el
39 % falló a los requisitos de admisión. El 20 % de los expedientes careció de órdenes de admisión, el 18
% fueron órdenes de ingreso inválidas y el 1 % no contó con las firmas
requeridas.
Para evitar estas situaciones que
detienen los reembolsos es esencial
una revisión clínica de la documentación antes de facturar. Se debe estar
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
seguro de que la orden de admisión
esté firmada, autenticada y fechada
antes de dar de alta al paciente. Es
vital que la documentación incluya
información que apoye la expectativa de estadías de dos medianoches.
“Las buenas prácticas de la documentación son claves para apoyar las
admisiones. El médico debe documentar el proceso de toma decisión,
los servicios hospitalarios que son
médicamente necesarios, la duración de la estadía esperada y el plan
de tratamiento. El expediente debe
pintar un cuadro clínico completo
Pulso económico
del paciente y debe ser legible”, dijo
Hernández.
Cambios en la Regla
de las Dos Medianoches
Efectivo desde el 1 de octubre de
2013, las órdenes de admisiones hospitalarias deben tener información
muy específica y documentada en
el expediente para que puedan evaluarse bajo el juicio clínico correcto. Estas órdenes se revisan bajo la
Regla de las Dos Medianoches, que
clarifica y modifica las guías relacionadas a las hospitalizaciones. “Es
necesario transferir todo lo que piensa el médico al papel cuando sean
estadías de por lo menos dos medianoches. El doctor debe incluir el
tiempo estimado que estará admitido
el paciente”, aclaró.
El tiempo de estadía comienza a
contar cuando se prestan servicios
médicamente necesarios como respuesta a alguna condición clínica del
paciente, o sea desde que la enfermera
“Las buenas prácticas de la
documentación son claves
para apoyar las admisiones.”
César Hernández, gerente del
Centro de Educación y
Rendimiento de First Coast
Service Options, Inc.
le brinda tratamiento en la Sala de
Emergencias. La documentación debe
incluir la orden de admisión y todos
los detalles, desde su llegada hasta la
salida de la institución médica.
“En muchos casos la hospitalización resulta en una estadía más corta
de lo previsto debido a la muerte del
paciente, la transferencia a otra institución, la salida en contra del consejo
médico, una recuperación imprevista
o la elección de un hospicio”, añadió
sobre algunas excepciones a la regla
que son comunes en los hospitales y
que los doctores no pueden predecir.
Los profesionales de la salud también deben saber que la Ley del
Seguro Social requiere la certificación de un médico indicando que
los servicios de hospitalización son
médicamente necesarios. Por eso, el
contenido debe reflejar la intención
para servicios de hospitalización y
debe incluir las frases admit to inpatient, as an inpatient o for inpatient services. Estos datos se deben
proveer antes o al momento de la
admisión, ya que son de gran ayuda
para determinar cuándo comienza
a correr el reloj en los servicios de
hospitalización.
“El doctor encargado se debe basar
en un juicio clínico que incluya el
historial del paciente, comorbilidades, severidad de signos y síntomas,
necesidad médica del paciente y riesgos de eventos adversos. La admisión se debe firmar por el médico
responsable o por otro médico con
conocimiento del caso”, concluyó
Hernández.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
67
Pulso económico
Abogan por tarifas
y costos
atemperados a la realidad
Por Brenda A. Vázquez Colón
Fotos por Javier Freytes
Lcdo. Armando Rodríguez, vicepresidente
ejecutivo de HIMA San Pablo.
Lcdo. Jorge Matta, director ejecutivo del
Hospital Auxilio Mutuo.
L
a falta de cubierta de servicios y cuidados médicos esenciales, la atención a problemas sociales
y los altos costos operacionales, fueron algunas
de las preocupaciones discutidas durante la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (ahpr). La coordinación adecuada y los programas de prevención, unido a la reducción de los costos
y nuevos sistemas de almacenamiento de información,
siguen siendo aspectos medulares para la evolución de
un sistema de salud que se continúa encareciendo.
“Los servicios de nutrición de la población de edad
avanzada están mal cubiertos. Hay que atender este problema que aqueja a este sector. La salud mental es deficiente y el cuidado posagudo es casi inexistente. Hasta
que no se corrija el déficit del sistema, los hospitales
agudos corren con la carga de un sistema social que está
roto”, advirtió Armando Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de HIMA San Pablo.
“Hay que reducir los costos de aspectos variables
buscando mecanismos preventivos que disminuyan las
68
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Raúl Alicea, coordinador de Medicare del
Centro de Innovaciones de CMS.
complicaciones predecibles. Si no hay una estructura
robusta de informática para el análisis y el manejo de
utilización de servicios, habrá problemas”, opinó Jorge
Matta, director ejecutivo del Hospital Auxilio Mutuo.
El ejecutivo recomendó examinar la distribución de los
costos e identificar las fuentes de variación, tanto para
mantener un control como para identificar los riesgos
económicos que afectan a las instituciones locales.
“Se debe definir una tarifa viable para todos, una que
se atempere a la realidad de hoy. Debemos preguntarnos
el volumen de pacientes que se proyecta y si hay una
relación alineada entre la facultad médica y el hospital.
Siempre velando por los pacientes y en colaboración directa con los proveedores que prestan los servicios combinados posaltas”, añadió Matta.
Los bundled payments como alternativa
Ambos ejecutivos escucharon con detenimiento la presentación sobre el método de pagos en paquetes de CMS
(Centers for Medicare & Medicaid Services) o bundled
Pulso económico
payments, como una opción para mejorar los servicios
de salud. Este sistema obliga a los hospitales a darles seguimiento a los pacientes con la finalidad de que no regresen a una segunda admisión. Ya se utiliza en Estados
Unidos, pues se ha comprobado que con esta alternativa
de pago los pacientes se mantienen en una mejor condición de salud a través del seguimiento continuo de los
médicos.
Rodríguez mostró resistencia a esta iniciativa por considerarla insegura para el sistema hospitalario puertorriqueño, por tratarse de una opción que está en un proceso
de prueba. “No es beneficioso para Puerto Rico aventurarse a un proyecto como este sin un análisis de riesgo.
Implementarlo es altamente peligroso”, opinó.
Por su parte, Raúl Alicea, coordinador de Medicare del
Centro de Innovaciones de CMS, aclaró que este sistema
de pagos es un proyecto piloto que por el momento es voluntario. Sin embargo, dejó claro que de continuar teniendo éxito en la mejoría de los pacientes, podría convertirse
en una reglamentación federal para todos los hospitales
de Estados Unidos, incluyendo a Puerto Rico. “La finalidad de los pagos en paquetes es que haya una mejor coordinación de servicios entre los proveedores que intervienen con los pacientes y el pagador de Medicare que es
CMS. Por ahora los hospitales son quienes solicitan este
método, eligiendo uno de los cuatro modelos”, explicó.
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Los cuatro modelos de pagos
El primer modelo a elegir es muy similar al actual, ya
que se pagan los procedimientos de Medicare por medio
de facturas. Se basa en el listado de un sistema que agrupa los códigos de Diagnosis Related Group (DRG) y se
paga con un descuento basado en Inpatient Prospective
Payment System (IPPS). Este modelo incluye la parte A
de Medicare.
“El segundo modelo no incluye readmisiones. Se paga
mediante 48 episodios de cuidado, como en el modelo
tres y cuatro. Son los diagnósticos más comunes que se
identificaron a nivel nacional durante las estadías, altas
y cuidados posagudo. No incluye hospicio y se sigue pagando la parte A y B”, aclaró el coordinador de CMS.
El tercer modelo es parecido al segundo, pero no incluye hospitalización, sino cuidados posagudos luego
del alta del paciente.
La cuarta alternativa se trata de un pago global al hospital, quien se encarga de pagarles a los médicos y proveedores. “En el cuarto modelo si el paciente regresa en
30 días por la misma condición que fue hospitalizado
por primera vez, no se puede facturar el regreso. No se
paga. Tampoco incluye la parte A y B. Este sistema obliga a los hospitales a manejar mejor el dinero y coordinar
los cuidados de sus pacientes para que se mantengan saludables”, abundó Alicea.
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Pulso económico
El paciente como centro:
los nuevos
modelos
de pago
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
L
os nuevos modelos de pago que se están desarrollando, luego de la aprobación de Obamacare
en los Estados Unidos, afectarán sobre todo a los
hospitales. Estarán obligados a ser más eficientes para sobrevivir, según Luis Maldonado, actuario y
consultor de Milliman, una de las compañías de asesoría
actuarial más grandes del mundo.
Estos nuevos modelos se enfocan en la integración de
servicios y el pago por calidad, no por volumen; y requerirán numerosos ajustes, “tales como mayores niveles de
especialización y sofisticación de los procedimientos.
Son modelos que dependen significativamente de análisis financieros, antes, durante y después del tratamiento
al paciente, así como de inversiones en tecnología, que
hay que planificar”, dijo el experto.
Según Maldonado, hay tres modelos de pago que
despuntan como los principales: las organizaciones de
cuidado responsables (Accountable Care Organizations
- ACOs), la agrupación de pagos por episodio (bundling)
y los hogares centrados en el paciente (Patient-Centered
Medical Homes - PCMH). “Estos modelos han tenido un
desarrollo exponencial y parece que perdurarán”, señaló.
Luis Maldonado, actuario y consultor de Milliman.
“Todos buscan mayormente añadir valor al proceso del
cuidado de la salud”.
La nueva visión es que el paciente sea el centro del
modelo que se desarrolle, precisó el actuario. Se busca
la calidad en los servicios, sobre todo, pero debe incluir
un mayor grado de cooperación por parte del paciente.
El componente financiero sigue siendo importante, con
reconocimientos e incentivos por alcanzar métricas de
calidad.
SISTEMA DE SALUD MENONITA:
EXCELENCIA OPERATIVA Y MEJORA CONTINUA
El SiStema de Salud meNONita,
en conjunto con la firma de consultoría
multinacional lONdON CONSultiNG
GROuP ha implementado desde el 2012
proyectos enfocados hacia la Excelencia
en las Operaciones de sus diferentes
Hospitales Generales de Cayey, Caguas,
Aibonito y CIMA, lo que ratifica su visión
de brindar una atención y servicio de
de Hospitales de Puerto Rico
70 HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación
primera a sus pacientes y su compromiso
social de atender las necesidades de salud
de toda la Región Central de la Isla.
Estos proyectos impactaron las áreas de
Supply Chain, Facturación, Sala de
Emergencia, Hospitalización, Servicios
Ancilares, Utilización y Denegaciones y
Hospitalización Psiquiátrica. Los resultados
alcanzados en cada uno de los proyectos
son destacables, pero lo es más, el
compromiso y entrega del personal para
perpetuar dichos resultados.
La firma London Consulting Group
felicita al Lic. Pedro Meléndez Rosario,
Director Ejecutivo del Sistema de Salud
Menonita y a su equipo gerencial por su
liderazgo, compromiso y dedicación en
el proceso de mejoramiento continuo del
hospital. El reconocimiento fue entregado
por Rafael Ortiz Moncivais, Director de
Operaciones de London Consulting Group.
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Pulso económico
Los nuevos retos
Los nuevos modelos implican cambios profundos “y,
por lo tanto, los resultados no serán inmediatos. Algunos
profesionales de la salud son resistentes al cambio. Pero
deben reconocer que lograr recompensas financieras tomará tiempo” , de acuerdo con Maldonado.
Otro de los retos principales, mencionó, es la selección
adecuada de pacientes, para reducir el impacto económico. “¿Qué pacientes se cubrirán bajo qué modelo? ¿Cuál
será el riesgo? ¿Cuál es la estrategia correcta?”, preguntó
a modo de ejemplo.
Tiene que existir, además, un mayor grado de interacción a todos los niveles. “Es crucial la interacción con los
demás proveedores: otros médicos de la zona, farmacias
y aseguradoras. Asimismo, tiene que haber más colaboración del paciente. Tiene que poner más de su parte y
ser más responsable por su salud”.
Otros de los desafíos del nuevo esquema, agregó
Maldonado, son las preocupaciones antimonopolísticas
(“hay que estar atentos a las reglamentaciones federales”) y la medición constante de los resultados clínicos y
financieros, a fin de mantener un balance de riesgo. “Son
procesos a los que no estamos acostumbrados”, reconoció el actuario y consultor de Milliman. “Pero bajo estos
nuevos modelos, el seguimiento continuo es necesario”.
Rindiendo cuentas: las ACOs
Maldonado aclaró que las organizaciones de cuidado
responsables de rendir cuentas o ACOs son un modelo
promovido por Obamacare, pero que ya existía antes. El
modelo busca que varios proveedores (médicos primarios asociados con hospitales, con especialistas o solos),
unidos en una entidad legal y trabajando juntos, tengan
responsabilidad compartida, tanto en lo que respecta al
riesgo y la responsabilidad financiera como en la responsabilidad por brindar buen trato al paciente. Este modelo
requiere un rediseño total del sistema de cuidado a la
persona y una inversión significativa en tecnología informática, advirtió.
“Tiene que haber stakeholder engagement; médicos,
laboratorios y representantes del paciente remando todos
juntos en la misma dirección”. El énfasis es en la calidad
y el cumplimiento con las métricas. “Son pagos basados
en el desempeño”, puntualizó el actuario.
El fenómeno de la explosión de este modelo ocurrió
en el 2011, tras la puesta en vigor de Obamacare. “El
Medicare estandarizó este modelo, pero hoy está siendo
utilizado para distintas poblaciones”, aseguró Maldonado. Agregó que en Estados Unidos ha habido mucha
penetración de este modelo, mientras que en Puerto Rico
ha habido poca.
“Es crucial la interacción con los demás
proveedores: otros médicos de la zona,
farmacias y aseguradoras”.
Luis Maldonado, actuario
y consultor de Milliman
Varias de las aseguradoras principales de Estados Unidos están impulsando este modelo, como Cigna, Wellpoint, UnitedHealth Group y Aetna. Entre los resultados
obtenidos, Aetna logró ahorros de un 5 % (lo que representa $5 millones para la empresa) y UnitedHealth Care
tuvo una reducción de 16 % de visitas al hospital. “Los
que cogen el mayor impacto a la larga son los hospitales”, concretó Maldonado. “La medicina se está moviendo a sacar a la gente del hospital. Ahora el énfasis es en la
prevención, el mejor uso de farmacia y los tratamientos
ambulatorios”.
“Los hospitales están obligados a ser eficientes para
sobrevivir con estas nuevas reglas de juego”, recalcó el
experto. Sin embargo, agregó que aprovechar este nuevo
modelo claramente rinde frutos. Las 23 ACOs pioneras
—las primeras organizaciones que arrancaron con la
puesta en vigor del nuevo modelo en el 2011— tuvieron
mejoras en su desempeño financiero, calidad del cuidado
y experiencia del paciente.
Las entidades que operan bajo el modelo de Programa
de Ahorros Compartidos, un tipo de ACO, obtuvieron
$650 millones en ahorros. Indicó que una sola entidad
tuvo pérdidas, por $4 millones.
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71
Pulso económico
“En el futuro, el buen desempeño no se medirá por el
número de camas ocupadas, sino por cuántas admisiones
tengo por personal asignado. No es solo el paciente hospitalizado, sino el que no llega a hospitalizarse”, anticipó
Maldonado.
Pagos por episodio: los bundled payments
De acuerdo con el actuario, los bundled payments no
han tenido el auge esperado, pero han servido de aprendizaje. Este modelo busca establecer eventos específicos
por los que el proveedor acepta recibir un pago, no por
cada paso que se dé, con un aumento en la calidad y una
reducción en los costos como metas.
“El problema principal es que se trata de un sistema
abierto a lo que el proveedor crea que puede lograr”, señaló Maldonado. “Requiere mucho análisis y estudios
antes de iniciar conversaciones con los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS). El primer paso
es tener los datos claros para ver qué se puede lograr”,
agregó, ofreciendo como ejemplo una operación de reemplazo de rodilla o de cadera. “Hay que establecer el
costo básico: ¿cuánto le cuesta la operación a CMS? ¿En
qué área puedo generar ahorros?”.
El experto detalló los pasos del proceso a seguir:
lobtener los datos necesarios
lseleccionar el DRG (Diagnosis-Related Group) o
condición
ldefinir el episodio y su extensión
ldefinir las exclusiones
lestimar el costo del bundle
lidentificar oportunidades de ahorro
ldistribuir los ahorros mediante el proceso de compartir ganancias.
Entre los proyectos que han resultado exitosos, Maldonado mencionó el de Geisinger Proven Care Model, que
tiene un modelo para el manejo de casos de cáncer del
pulmón establecido en 12 hospitales de Estados Unidos.
En estos se ha registrado entre un 40 % y un 85 % de
aumentos en el cumplimiento de métricas de calidad del
servicio. También ha ocurrido en el área prenatal, donde
lograron reducir el número de cesáreas innecesarias de
un 36 % a un 19 %.
“El potencial no es cobrar menos ni dar menos servicios, sino el servicio adecuado. La clave es institucionalizar los modelos. Implantar las iniciativas y mantenerlas”, subrayó.
Un cambio de vida: los PCMHs
El elemento clave en el modelo de los hogares centrados en el paciente o PCMHs es que el paciente sea el
centro de todo, explicó Maldonado. “Brindarle servicios
comprensivos, no solo a nivel primario. Que los servicios sean coordinados con otros proveedores, ofreciéndole mayor accesibilidad al paciente. Y que, sobre todo,
predomine un compromiso con la calidad y la seguridad
del paciente”.
Expuso que los servicios usuales van por encima de lo
que regularmente hace el médico primario, incluyendo:
lEnfoque en la educación del paciente y la prevención.
lEstablecimiento de programas de manejo de consumo
de medicamentos.
lReestratificación del riesgo (considerando que usualmente el 5 % de la población consume el 85 % de los gastos médicos). “Hay que considerar quiénes son los que
gastan hoy y quiénes son potenciales bombas de tiempo”.
lManejo de la población. “Hay que tener estrategias
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Pulso económico
Coordinación de transiciones “es un elemento crítico.
Cuando el paciente se traslada de la sala de emergencias de regreso a su casa, de la casa a la oficina del
médico o viceversa. Tiene que haber una mejor comunicación a lo largo de todos esos procesos”.
l
“Hay que aumentar la participación en PCMHs en
Puerto Rico. Los estudios demuestran que mientras más
tiempo llevan establecidos, son capaces de generar más
ahorros y aumentar su calidad”, planteó.
Para empezar un PCMH, enfatizó el actuario, “lo primero que hay que entender es que se trata de un cambio
de vida y de concepto. Luego, conocer cuál será la población que se atenderá y quiénes serán los pagadores. Saber
cómo se estratificarán los costos”. Añadió que “es fundamental entender bien el modelo PCMH. En qué se diferencia de lo que se tiene actualmente, cuáles serán las
expectativas, qué posibles apoyos adicionales brindará el
pagador y tener un buen plan de negocios. Y finalmente,
pero no menos importante, mantenerse al día constantemente sobre todo lo que está pasando en el sector, qué
cosas fracasan y cuáles tienen éxito”.
Considera que entender el potencial de ahorro también
es esencial. Además, mantenerse al día en los estudios
que se van publicando y reconocer que los ahorros vienen con el tiempo. “El potencial de ahorros saldrá de
una parte pequeña de la población. Hay que hacer benchmarks [estándares de comparación] y reconocer que
los costos del cuidado médico seguirán aumentando”. En
general, habrá ahorros, pero ciertos servicios serán más
costosos y necesitarán utilizarse más, advirtió.
Maldonado recordó que las métricas de calidad de
CMS miden 33 elementos, divididos en dos grandes categorías: mayor cuido del individuo y mejor salud para
las poblaciones. La primera categoría incluye siete métricas de satisfacción del paciente y experiencia del cuidador, y seis métricas de coordinación del cuidado y seguridad del paciente. A su vez, la segunda incluye ocho
métricas de servicios preventivos y doce de cuidado de
las poblaciones en mayor riesgo.
El experto actuarial recalcó que la importancia de definir los servicios es esencial. “¿Cuántas admisiones se
realizarán y durante cuántos días?”, preguntó. “A más
ahorros, habrá más fondos para repartir entre médicos,
hospitales, farmacias y otros proveedores”.
Un plan estratégico
Maldonado terminó ofreciendo un plan estratégico
para proveedores que consiste en los siguientes pasos:
lMantenerse al día con las regulaciones locales y federales para ver hacia dónde se están moviendo estos
modelos de pago.
lConocer qué programas son los que generan el ingreso actual de la organización, analizando el mix de
pagadores.
lReconocer que estos cambios producirán la integración
de servicios y proveedores, así como consolidaciones
(por ejemplo, una aseguradora que compra un hospital).
lBuscar alianzas y crear redes para maximizar las
oportunidades.
Ante la reforma de los pagos, propuso:
Probar qué modelo es el mejor para cada proveedor.
lEscoger cuidadosamente la población, no solo de
acuerdo con su perfil socioeconómico, sino también
en consonancia con los mejores servicios que la organización entiende que puede prestar.
lConocer bien el potencial de ahorros, en el renglón
clínico, de procesos, etc.
lHacer benchmarking.
lBuscar asesoría legal y de negocios antes de negociar
y firmar contratos.
lTener una infraestructura tecnológica que permita
medir resultados de manera eficiente y a tiempo.
l
Ante todo, hay que planificar y debe prevalecer esa
nueva visión de que el paciente sea el centro del modelo
que se desarrolle.
Nota del autor: Luis Maldonado, actuario y consultor de Milliman
Inc., ofreció la conferencia “Actualización de Obamacare”, cuyo
nombre formal es Ley de Protección al Paciente y Cuidado de
Salud Asequible (Patient Protection and Affordable Care Act PPACA), aprobada en 2010. La charla formó parte del programa
de la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (AHPR), celebrada el pasado mes de octubre.
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el
Viable cumplimiento
de las
expectativas de
Por Brenda A. Vázquez Colón
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E
l Hospital de Veteranos de San Juan ha logrado
reducir entre un 2 % y 3 % de su presupuesto de operaciones con nuevas fuentes de energía
renovable que han producido ahorros anuales de
$130,000. Este resultado es una realidad, gracias a la implementación de un programa de ahorro de energía eléctrica, que además ayuda a la protección y conservación
del ambiente.
“Todos los edificios federales se auditan cada cuatro
años para identificar medidas de ahorro. Esto se hace
desde el 2003. La meta es llegar a un 30 % de energía
renovable para el 2015 y un 20 % de ahorro de agua, reduciendo un 2 % anualmente hasta el 2020. Es una forma
efectiva de reducir los costos”, explicó Jaime Marrero,
jefe de Instalaciones de VA Caribbean Healthcare System.
Jaime Marrero, jefe de Instalaciones de VA Caribbean
Healthcare System.
74
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
ahorro
Medidas concretas de ahorro
El primer paso es evaluar las instalaciones de salud
y recopilar los datos de los metros de electricidad y del
flujo de agua de cada edificio para desarrollar planes y
mejorar los procesos. Esto se hace con la finalidad de
aminorar el uso desmedido de los servicios de dichas
utilidades.
“Hay que cambiar cosas sencillas como no dejar las
luces encendidas. Los administradores tienen que conocer los voltajes, el tipo de luminarias que usan y los pies
cuadrados de sus edificios. Deben conocer quiénes son
los que consumen más energía y los proyectos de ahorro
implementados”, recomendó.
Una de las medidas tomadas por el Hospital de Veteranos, que invirtió recientemente $500 millones en la
construcción de un estacionamiento, un edificio de administración con seis pisos y sus nuevas clínicas, fue la
contratación de un gerente de Energía (Energy Manager)
Jeffrey Ashkenase, vicepresidente sénior de GNYHA Services,
subsidiaria de Greater New York Hospital Association (GNYHA).
Pulso económico
Otra de sus recomendaciones fue vigilar el mercado
para tener conocimiento de los artículos que aumentan
o disminuyen de precios. Advirtió sobre la importancia
de estar alerta a los asuntos que impactan directamente
los costos hospitalarios, tales como las tasas de mortalidad, las complicaciones, las readmisiones y las estadías
prolongadas.
“Lo mejor es negociar los precios por cantidades.
Hemos logrado ahorros para los hospitales de hasta un
15 %. En algunos casos hemos pagado más por algún
suministro como las jeringuillas, pero a la vez hemos
disminuido su uso. Hay que bajar los costos pero siempre manteniendo la calidad, mediante la compra de los
productos adecuados”, sugirió el vicepresidente sénior
de GNYHA Services.
a tiempo completo. La supervisión de este empleado ha
sido vital en el logro de las metas de la institución, así
como el reemplazo de equipos como bombillas de 32
watts a LED de 18 watts, a un costo total de $700,000.
“En el primer mes ahorramos $39,000. En tres años
recuperaremos el dinero. También invertimos $1.3 millones en un nuevo air cooler chiller y $2.5 millones en
un proyecto solar. Tenemos el certificado Guiding Principles Compliance (GPC), otorgado por el Programa de
Edificios Verdes”, informó Marrero.
La clínica construida recientemente en Mayagüez
cuenta con la certificación platino (LEED Platinum)
por su sistema de tanque de agua soterrado, recogido de
aguas y celdas solares en el techo del estacionamiento
que generan el 30 % del consumo de energía de la institución de salud.
El jefe de Instalaciones indicó que casi una tercera parte, el 31 %, del gasto de agua potable proviene
del coding tower, el 23 % de los inodoros, el 15 % de la
lavandería, el 10 % de las llaves de los baños, el 6 % de
los procesos de esterilización y el 15 % de otras tareas
no especificadas.
Sobre el tema del ahorro, Jeffrey Ashkenase, vicepresidente sénior de GNYHA Services, subsidiaria de
Greater New York Hospital Association (GNYHA), que
le brinda ayuda 250 hospitales para adquirir equipos y
suministros médicos, presentó sugerencias para abaratar
los costos.
“Tiene que hacerse un análisis de valor para mejorar
los procesos y analizar todos los datos posibles, tales
como facturas, compras y reclamaciones. Hay que hacer
cambios de precios, productos y volumen, pero estando
seguros de que tengan sentido”, explicó Ashkenase durante su charla sobre las necesidades analíticas de apoyo
a la calidad y el resultado en los costos.
“Tiene que hacerse un análisis de valor
para mejorar los procesos y analizar
todos los datos posibles, tales como
facturas, compras y reclamaciones”.
Jeffrey Ashkenase,
vicepresidente sénior de
GNYHA Services
La prevención como solución al ahorro
Preparar un plan para el manejo preventivo y predictivo de las instalaciones médicas es otro de los aspectos
que hay que tomar en cuenta para desarrollar un método
de ahorro a corto y largo plazo. Este plan debe consistir
en brindarle el manejo adecuado a los equipos y crear
proyectos de conservación de energía que sean costo
efectivos.
“Se deben desarrollar y medir los resultados de programas educativos para los empleados de los hospitales,
familiares de pacientes y visitantes en general. Hay que
trabajar en estos ahorros que ya son requeridos en los
hospitales por la Joint Commission”, aseguró el ejecutivo
de VA Caribbean Healthcare System.
El experto recomienda una plataforma que proporcione el control de los edificios a través de un sistema
programado e integrado que monitoree el clima, la iluminación, el consumo de energía y otras características
controlables.
Para el futuro, el Hospital de Veteranos de San Juan
planifica invertir $400,000 en un condensador que logrará ahorros de $15,000 anuales y el reemplazo de las
tuberías a un costo de $963,000, lo que ahorrará cerca de
$200,000 al año. También se invertirán $2.5 millones en
nuevos paneles solares de 550 KW y en nuevos reemplazos de iluminación LED a un costo de $400,000.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
75
Pulso económico
A exportar
nuestros
servicios de
salud
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Wilson Nazario
I
nsertarse de manera decisiva en la economía global
y diversificar la economía local son las dos alternativas principales que tiene Puerto Rico para asegurar la creación de empleos y la prosperidad futura.
Así lo indicó el licenciado Francisco Chévere, director
ejecutivo de la Compañía de Comercio y Exportación
(CCE) de Puerto Rico, en su charla “Oportunidades
potenciales en el mercado emergente de Latinoamérica
para nuestra industria de la salud”, que ofreció en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (AHPR).
“Puerto Rico produce más medicamentos y dispositivos médicos por milla cuadrada que cualquier otro país
del mundo”, afirmó el funcionario. “Además, aquí tenemos las mismas regulaciones y estándares de calidad
que en los Estados Unidos, pero con costos de producción que son de un 40 % a un 60 % más bajos”. Ambos
factores, agregó, crean un gran potencial para la exportación de servicios médicos y de salud.
Subrayó que el sector de servicios ha mostrado un
crecimiento consistente durante la última década y mencionó algunas de las ventajas competitivas con las que
cuenta el país, tales como la mano de obra altamente especializada y estrictos estándares de calidad.
El licenciado Chévere hizo un recuento de las acciones
que está tomando la administración del gobernador Alejandro García Padilla para impulsar el desarrollo económico de Puerto Rico, con particular énfasis en la promoción del empresario puertorriqueño y su capacitación
como exportador, tarea específica de la CCE.
La CCE educa a quienes desean ser empresarios, a través de su Instituto de Comercio Exterior y Desarrollo
Empresarial (ICEDE), que ofrece cursos de administración de empresas y de personal, así como entrenamientos para hacer planes de negocios o de financiamiento.
Impulso a las pymes
Lcdo. Francisco Chévere, director ejecutivo de la Compañía de
Comercio y Exportación (CCE) de Puerto Rico.
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El director ejecutivo de la CCE señaló que la presente administración ha creado leyes que establecen nuevos incentivos y protecciones, ayudan a las pequeñas y
medianas empresas (pymes) a ser más competitivas y
estimulan su exportación, un elemento fundamental en
Pulso económico
la época actual. “Si no nos insertamos en la economía
global de forma efectiva, no podremos crear empleos en
Puerto Rico”, manifestó.
Explicó que la nueva Ley Núm. 120 de 2014, Ley de
Incentivos para la Generación y Retención de Empleos
en PyMEs, define tres categorías:
llas microempresas, que son aquellas que emplean
7 empleados o menos y su volumen de negocios es
menor de $500,000 anuales;
llas pequeñas empresas, que tienen 25 empleados o
menos a tiempo completo y un volumen de negocios
menor de $3 millones anuales; y
llas medianas empresas, aquellas que emplean 50 personas o menos y su volumen de negocios es menor de
$10 millones anuales.
“Toda empresa comienza siendo una pyme”, comentó
el licenciado Chévere. “De hecho, el 90 % de las empresas en Puerto Rico son pymes. El 48 % del empleo
en la empresa privada es en pymes, pero solo representan entre un 12 % y un 13 % del producto interno bruto
(PIB). Queremos que haya un mejor balance”.
Sin embargo, alegó que la estrategia de desarrollo
económico de esta administración abarca mucho más.
“Nuestra estrategia principal es diversificar la economía.
No depender de un solo sector”, expresó.
Diversificar la economía
“Por años, particularmente durante el apogeo de las empresas 936, dependimos de la manufactura”. Esa industria
llegó a representar más de un 60 % de la economía de Puerto Rico. Con la eliminación de la Sección 936 del Código
de Rentas Internas federal se perdieron miles de empleos
y esa participación en la economía bajó al 48 %, confirmó.
“Pero también queremos reactivar e impulsar otros
sectores”, dijo el letrado. Mencionó el ejemplo de la agricultura, que ha renacido con nuevas siembras de arroz,
caña y frutos menores, de los cuales muchos se están
exportando a países del Caribe y Europa.
Informó que el turismo es otra área que se está fortaleciendo. “Increíblemente, cuando empezó nuestra administración, el turismo representaba apenas el 6 % del
PIB. Sin embargo, en los últimos ocho meses se han establecido nuevos récords de ocupación de hoteles, llegadas de pasajeros en cruceros y turismo interno”, aseguró
el funcionario.
Puntualizó que la estrategia actual de diversificación
económica no le resta importancia a la manufactura,
“sino que busca expandirla, con énfasis en las ciencias
vivas y la economía del conocimiento. La Compañía de
Fomento Industrial de Puerto Rico (PRIDCO, por sus siglas en inglés) promueve eso intensamente, con leyes de
incentivos como la Ley 20 y la 22”.
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Pulso económico
Planteó que, gracias a esos esfuerzos, en los pasados
18 meses ha ocurrido una expansión en la manufactura,
especialmente en los renglones de dispositivos médicos
y ciencias vivas. Añadió que se ha logrado evitar que algunas empresas abandonen el país, al ser adquiridas por
empresarios locales mediante empresas conjuntas (joint
ventures) que logran el propósito de retenerlas.
Auge y potencial de los servicios
El licenciado Chévere enfatizó que el área de servicios, particularmente aquellos basados en la economía
del conocimiento, es un área de gran potencial. Con el
propósito de ilustrarlo, utilizó cifras de la Junta de Planificación para comparar el PIB de Puerto Rico con el
de otros países, lo que revela marcados contrastes. Por
ejemplo, el sector de servicios en Estados Unidos representa un 79 % y el sector industrial un 20 % del PIB; y en
Perú, el 56 % y el 38 %, respectivamente. En cambio, en
Puerto Rico el sector de servicios representa un 50 % del
PIB y el industrial un 49 %, lo que plantea la posibilidad
de márgenes de crecimiento significativos.
“Nuestra estrategia principal es diversificar
la economía. No depender de un solo
sector”.
Lcdo. Francisco Chévere,
director ejecutivo de la Compañía de
Comercio y Exportación (CCE) de Puerto Rico
No se trata, sin embargo, de que ese crecimiento no
haya ocurrido en los últimos años. En la última década,
el sector de servicios ha crecido más rápidamente que la
economía en general, un 3.2% comparado con un 2.8%.
Específicamente, acentuó que el sector de exportación de
servicios, con $6,500 millones en el 2013, ha crecido a un
ritmo promedio de 1.8% en los últimos tres años fiscales.
“Esperamos que ese sector siga creciendo a un paso
bastante firme, gracias a los incentivos como los que
provee la Ley 20”, manifestó el director ejecutivo de la
CCE. Precisó que la Ley 20 está dirigida a incentivar
la exportación de servicios, ofreciendo una tasa de 4 %
para los impuestos corporativos, un 60 % de exención en
el pago de patentes municipales y un 100 % de exención
para los dividendos.
Añadió que son elegibles bajo esta ley las compañías de
investigación y desarrollo, relaciones públicas, consultoría, artes gráficas y comerciales, y los centros de procesamiento de datos, los centros de llamadas (call centers) y
las compañías de desarrollo de programas de computadoras, entre otras. Asimismo, son elegibles las empresas que
ofrecen servicios educativos y de entrenamiento, los hospitales y laboratorios, las firmas de expedientes médicos
electrónicos y facturación, “y cualquier otro servicio que
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se determine que es beneficioso para Puerto Rico”, según
expresa la Ley 20. “Los centros de servicios compartidos,
si ofrecen servicios exportables, también son elegibles.
Todo lo relacionado con la educación y adiestramientos, si
están relacionadas a la salud, son elegibles”, agregó.
Los incentivos y beneficios de la Ley 20 están disponibles tanto para empresas locales como extranjeras,
mientras que los de la Ley 22 son solo para empresas
extranjeras. La Ley 22, por su parte, provee incentivos
contributivos a ejecutivos que se muden a Puerto Rico
por más de 182 días al año, que incluye la exención en
el pago de impuestos por dividendos y una tasa del 4 %
para los impuestos individuales, declaró.
Exportación de servicios de salud
El director ejecutivo de la CCE expuso que el sector
de servicios de la salud en Puerto Rico tenía 70,000 empleos, 6,839 establecimientos u oficinas y una nómina
de $1,700 millones en el 2012, según los datos del Censo
(United States County Business Patterns). Dicho sector
incluyó oficinas médicas, dentales, quiroprácticos, laboratorios, establecimientos de cuidado en el hogar (home
care), hospitales y servicios ambulatorios. “Esto denota
el crecimiento y el potencial del sector de servicios de la
salud en Puerto Rico”, aseveró.
De acuerdo con el funcionario, Puerto Rico puede convertirse en un centro (hub) de investigación clínica y médica, y puede exportar servicios tales como:
limplementación de planes de salud,
lexpedientes médicos electrónicos y facturación, y
lservicios de teleradiografía.
“Estos servicios han sido los que más han llamado la atención en nuestras promociones en países como Panamá, Colombia, Perú y Guatemala”, notificó. “Por ejemplo, Perú es
el país con la economía más pujante en Suramérica hoy por
hoy, pero están bastante rezagados en servicios médicos.
Esto representa una oportunidad para Puerto Rico”.
El abogado indicó que para el 2015 hay, hasta ahora,
cuatro misiones comerciales planificadas a: Colombia
en febrero, ExpoComer Panamá en marzo, México en
abril y Perú en junio.
El turismo médico es otra de las áreas en las que la
presente administración tiene puestas sus esperanzas.
“Creemos que generará decenas de millones de dólares
para Puerto Rico”, opinó el licenciado Chévere, precisando que las áreas de oportunidad que se han identificado en este renglón son las de cardiología, ortopedia,
cáncer, neurocirugía, ginecología, pediatría, oftalmología y ciertas cirugías cosméticas.
A modo de conclusión, Jaime Plá Cortés, presidente
ejecutivo de la AHPR, intervino para manifestar que “definitivamente, tenemos que mirar las puertas que podemos tener abiertas en otros sitios, para que se conviertan
en oportunidades de desarrollo económico para Puerto
Rico. La salud debe ser uno de los ejes fundamentales del
mantenimiento de la salud económica de Puerto Rico”.
REY ADARICH
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transplantado del riñon en el 2004
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TECH TIME
Medidas para conservar
la
privacidad paciente
Por Brenda A. Vázquez Colón
Foto por Wilson Nazario
E
l sistema que sirve como una herramienta para
almacenar los datos de los pacientes y evitar los
errores en la información, conocido como Electronic Health Record (EHR), podría conllevar serios riesgos si no se utiliza de la manera adecuada. Este
del
fue el mensaje central de Rosalie Brown, directora de
Control de Riesgo de CNA Healthcare, quien presentó
varias medidas para minimizar los peligros de seguridad del sistema de información. La ejecutiva habló sobre
los usos comunes que pueden representar errores en los
datos como el copiar-pegar (copy-paste).
“Hay que tener cuidado con la información a la que se
le da copy-paste. Cada usuario debe decidir si usarlo o
eliminarlo, porque puede traer confusión”, dijo. La directora hizo referencia al peligro de utilizar este método
para redactar la informacion en los expedientes electrónicos y completar el proceso de una manera más rápida.
Las confusiones ocurren cuando se escriben datos que
podrían repetirse en muchos de los récords como los
signos vitales o los apellidos, cuando la información correcta es diferente. Este tipo de errores pueden redundar
en el tratamiento inadecuado del paciente, lo que puede
afectar seriamente su salud.
Seguridad en el acceso a los expedientes
Rosalie Brown, directora de Control de Riesgo de CNA
Healthcare.
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
La experta en riesgos médicos también habló sobre
importantes medidas de seguridad para monitorear constantemente el acceso a los expedientes, cambios en la información y razones para observar la información del paciente. “Cada vez que se accede a un récord hay que saber
quién lo ve, cuándo, a qué hora y hasta por cuánto tiempo
lo examina. Es importante vigilar a quién se autoriza porque no es legal que cualquier persona lea la información
médica. Esto es una violación”, advirtió Brown.
Para evitar el uso inadecuado de la información electrónica es importante orientar a los empleados que manejan los expedientes para que conozcan las reglas a seguir
y las consecuencias de utilizar erróneamente los datos.
“Hay que brindarles un adiestramiento sobre seguridad
y privacidad a los empleados. Se debe restringir el acceso al sistema con sign in y contraseña (password). Es
necesario encriptar los datos, cambiar las contraseñas
regularmente y no compartirlas con nadie”, recomendó
la directora.
Otra medida que se debe tomar es nunca dejar las
computadoras desatendidas para evitar el uso de la información sin autorización y adaptar los formularios o
TECH TIME
plantillas (templates) de los sistemas electrónicos a las
necesidades de cada profesional de la salud. “Hay problemas específicos que no existen en los diseños de
plantillas de los programas computarizados, porque son
atípicos o requieren de más detalles del uso que se les
da normalmente. Un ejemplo son los casos de pacientes
con múltiples intervenciones o afecciones. Las plantillas
tienen sus limitaciones, pero pueden y deben adaptarse a
las necesidades de los doctores”, explicó.
Antes de elegir la compañía correcta
Aparte de decidir por un diseño que sea versátil y ajustado al tipo de médico y paciente, hay otros factores importantes que hay que evaluar antes de invertir en un sistema
de información. Esta estructura de datos es requerida por
el Gobierno federal y debe elegirse con precaución, ya
que involucra el desembolso de mucho dinero.
“Existen sobre 700 empresas que venden sistemas
de EHR, pero hay que saber cuál es el que satisface los
requisitos de uso significativo (meaningful use). Debe
ofrecer un sistema de datos flexibles y debe estar hecho
a la medida del usuario. Tiene que reflejar los patrones
del paciente, tener el almacenaje adecuado y permitir el
acceso a otros profesionales de la salud. No todos son una
buena opción ni están certificados”, indicó Brown.
También se recomienda evaluar la experiencia de la
compañía en la industria, el apoyo técnico en caso de
una emergencia y ver cómo funciona el producto antes de
adquirirlo. Se debe evaluar si tienen entrenadores especializados en salud, certificaciones vigentes y si pueden
proveer estadísticas de satisfacción de los clientes.
“El sistema debe incluir que los datos se puedan grabar
automáticamente con la hora y fecha en que se entra la
información porque las personas no se acuerdan de los
detalles cuando atienden a más de 20 personas el mismo
día. Otra alternativa puede ser un programa que dicte la
información, pero debe tener la habilidad de hacer correcciones y validar los datos. Se debe poder leer las
notas y el usuario debe estar seguro de lo que se pone en
los expedientes”, abundó.
Brown añadió que hay que tomar en cuenta las metas
de la empresa, el acceso remoto al sistema para el uso de
los profesionales de la salud y el entrenamiento que ofrecen. El producto debe estar certificado como meaningful
use y cumplir con los requerimientos de seguridad que se
exigen para la protección de los pacientes.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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TECH TIME
El revolucionario sistema Docpoint
llegó a Puerto Rico
C
on el fin de atender de forma más eficaz la relación entre el médico y su paciente, llegó a
Puerto Rico el sistema de Docpoint, que ofrece
herramientas especializadas para gestionar de
forma adecuada y organizada la administración y el mercadeo de oficinas médicas y hospitales. Docpoint llega de la
mano de la empresaria puertorriqueña Jessika Henríquez.
La empresaria visualizó “este sencillo y práctico sistema como una gran oportunidad, tanto para los médicos
y hospitales como para los pacientes”. Explicó que un
amigo residente en Houston, Texas, le presentó el concepto que ya había establecido en otras áreas de Estados
Unidos con gran éxito.
“Para su creación, se realizó una exhaustiva investigación en el área de salud, analizando softwares (programas), tecnologías y herramientas de sistemas de monitoreo que no incluyera únicamente un calendario básico
con la cita del paciente, sino que se convirtiera en una
aplicación de Cloud con un andamiaje robusto; y el cual
abarcara un sistema dinámico de promoción del consultorio u hospital, noticias de salud y/o médicos, avisos,
envío de boletines y formularios, ofertas, encuestas y/o
evaluaciones”. Informó que “todo esto provee al paciente
un alivio en el manejo de su tiempo, ya que no necesita
pasar largas horas esperando en un consultorio u hospital. Para la comunidad médica, resulta en una herramienta de mercadeo útil que resalta la imagen del médico u
hospital y la calidad de sus servicios”.
Ventajas de Docpoint
“Docpoint es un sistema revolucionario e innovador
que puedes tener al alcance de tu mano. Facilita a los pacientes la búsqueda de los mejores doctores para atender
sus necesidades de salud y les permite programar citas
médicas en internet de forma gratuita. Cuando los pacientes programan sus visitas vía internet disfrutan de
la conveniencia de encontrar sus doctores sin tener que
esperar en el teléfono o pasar largos ratos hablando con
la recepcionista tratando de encontrar un espacio disponible”, señaló la empresaria.
La plataforma de Docpoint cuenta con una lista de espera que se activa inmediatamente en caso de que algún
paciente cancele una cita previa. El paciente siempre recibirá una notificación de diversas formas: por teléfono,
por mensaje de texto o vía correo electrónico. Además,
“permite al paciente programar sus visitas o citas con
doctores, dentistas, optómetras y psicólogos de forma
sencilla vía internet, en confianza y 24/7 a través de su
celular, tableta, laptop o desktop”, según Henríquez.
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Desde la izquierda: Marcelo Torres, gerente general, y Jessika
Henríquez, presidenta de Docpoint .
“Docpoint es un sistema online completo, que ayuda a
que aumente la cantidad de pacientes de un médico, optimizando el uso de su calendario, mientas promociona
su consultorio o clínica y permite que el profesional de
la salud cuente con más tiempo. Es una verdadera herramienta de mercadeo para la satisfacción de ambas partes,
médico y paciente, sin necesidad de terceras personas”,
indicó la empresaria.
“Otra de las ventajas del sistema es que automatiza tareas administrativas para que el médico no tenga que preocuparse por ellas y pueda optimizar todos sus procesos.
Este dinámico sistema de planificación es capaz de integrar a la perfección varios sistemas de administración de
clínicas o consultorios”. Argumentó que “esto reflejará
con más precisión el tiempo real que el médico tiene disponible, en vez de un bloque de tiempo estándar”.
Como todo puertorriqueño, Henríquez ha vivido en
carne propia lo que es tener que esperar largas horas en
un consultorio médico. La también madre y esposa vio
en Docpoint la solución para facilitar la vida tan ajetreada de los boricuas.
“Hoy en día, con los avances de la tecnología, ya muchos hacemos nuestras compras en línea y las recibimos
en la puerta de nuestros hogares. Por si fuera poco, a
través de diferentes aplicaciones obtenemos servicios y
ofertas de una forma más amplia y más rápida, lo cual
nos permite compartir más con la familia y dedicar más
tiempo para nosotros. Docpoint viene para unirse a todas
esos servicios que le simplifican la vida a la familia
puertorriqueña”, aseguró.
Henríquez afirmó que está “completamente confiada
en el lanzamiento de Docpoint y su éxito en el mercado
puertorriqueño. Contamos con un equipo estrella encabezado por el señor Marcelo Torres”.
TECH TIME
Efectivas las redes sociales para
promover servicios de salud
Por Brenda A. Vázquez Colón
Foto por Javier Freytes
L
os medios de comunicación
han cambiado drásticamente
y cada día es más evidente
que hay que hacer uso de la
tecnología y las redes sociales para
llegar a un grupo determinado de
personas para mercadear un producto o servicio.
La industria de los hospitales no
es una excepción a este tipo de estrategias de promoción en los medios
digitales, lo que se demuestra a través de las exitosas gestiones de la
Asociación Americana de Hospitales (AHA, por sus siglas en inglés).
La organización, que tiene como
miembros al 80 % de los hospitales
de Puerto Rico y Estados Unidos y
una matrícula de casi 5,000 socios,
comunica los ofrecimientos a sus pacientes a través de las redes sociales.
“El 90 % de la población está activa en una red social y el 52 % de los
pacientes usa los servicios de los hospitales basándose en una red social.
El uso de internet es de por lo menos
seis horas. Si los hospitales no usan
esta alternativa, pierden la oportunidad de contactar a muchos pacientes”, aseguró Marie Watteau, vicepresidenta de Relaciones con los Medios
y Medios Digitales de la AHA.
Explicó que en el caso de Puerto
Rico, nueve de cada diez personas
que utilizan internet tienen presencia en una red social y el 91 % están
activas en Facebook, seguido de You
Tube, Google, Twitter e Instagram.
“Aquí se utilizan muchas estrategias
digitales y sabemos que hay líderes
en Puerto Rico, como el Hospital Auxilio Mutuo, que cuenta con varias
plataformas para conectarse con sus
pacientes. Los hospitales tienen una
buena historia para compartir sobre
Marie Watteau, vicepresidenta de
Relaciones con los Medios y Medios
Digitales de la AHA.
la forma en que están mejorando la
calidad del cuidado que ofrecen”,
añadió Watteau.
Una campaña exitosa
La AHA cuenta con una red digital para el beneficio de sus empleados y para comunicar los estándares
o esfuerzos de calidad que se realizan en los hospitales que son socios.
Este sistema se complementa con
una campaña publicitaria que narra
los testimonios de algunas instituciones de salud que generan noticias
en el campo de la medicina. El propósito ha sido trasmitir un mensaje
positivo sobre los servicios de los
hospitales de Estados Unidos, resaltando la calidad de los tratamientos
y otros ofrecimientos que benefician
a los pacientes.
“La campaña ha sido muy exitosa. Incluimos información sobre los
servicios innovadores y temas generales de salud. Hemos visto que
atraen mucho las fotos que ponemos
de niños y los servicios para ellos.
También se crearon vídeos con los
teléfonos inteligentes de los empleados hablando de lo que los hospitales
tienen para ofrecerle a la comunidad”, reveló la ejecutiva de la AHA.
“Queremos cambiar la percepción
negativa que tienen algunas personas sobre los hospitales. En nuestra
página de Facebook tenemos ejemplos de empleados, como enfermeras
y doctores, que están muy orgullosos
de los servicios que brindan. Recibimos 55 vídeos y los empleados
estuvieron felices de compartir sus
mensajes”, indicó.
La promoción ha sido tan efectiva
que ya ha alcanzado a 5.3 millones
de personas en Facebook y 2.7 millones en Twitter. Estas cifras detallan
el número de seguidores que han tomado de su tiempo para observar las
grabaciones de la AHA.
“Utilizamos Facebook para los
mensajes más positivos de la campaña y Twitter para defender el rol de
los hospitales. Cada red social tiene
un propósito, a base de nuestras investigaciones del mercado”, abundó
la experta. Se refirió al mensaje de
la campaña de la Coalition to Protect
America’s Health Care, que se enfoca en que cortar el presupuesto del
Medicare y Medicaid es inaceptable
por el gran impacto que le causa a los
hospitales y por ende a la salud de los
pacientes.
“Cada vez que el Congreso de Estados Unidos trabaja en una reforma
mira a los hospitales primero para
hacer recortes. Esta acción nos afecta a todos. Esas aportaciones se necesitan para mejorar los servicios de
ahora y de las futuras generaciones”,
alegó Watteau.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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TECH TIME
Vista del moderno y sofisticado MRI,
modelo GE Optima MR 360 1.5 Tesla, que
adquirido con una inversión aproximada
de $1 millón.
En el corte de cinta simbólico, en el orden acostumbrado: Lcdo. Rubén Norat Roig,
administrador del Hospital Menonita de Aibonito (HMA); Lcda. Ana Beatriz Torres
Hernández, administradora asociada del HMA; Ricardo Hernández, director
ejecutivo asociado del Sistema de Salud Menonita (SSM); Dra. María de los A.
Echevarría, presidenta de la Facultad Médica del HMA; Arelis Pérez, supervisora del
Departamento de Radiología del HMA; Dr. Víctor Ortiz Quiñonez, presidente de la
Junta de Directores del SSM; Lcdo. Pedro L. Meléndez Rosario, director ejecutivo del
SSM; y el Dr. Gaspar García, jefe del Departamento de Radiología del HMA.
Menonita de Aibonito estrena
sofisticado equipo de MRI
M
enor tiempo de espera para citas, resolución
en estudios neurológicos, estudios y biopsias de seno guiadas por MRI y, por ende, un
diagnóstico más rápido, son algunas de las
ventajas del recién estrenado equipo de resonancia magnética que adquirió el Hospital Menonita de Aibonito,
con una inversión aproximada de $1 millón.
El moderno y sofisticado MRI, modelo GE Optima
MR 360 1.5 Tesla, permite realizar estudios tridimensionales en menos tiempo y provee mayor resolución
con visuales en color, para diagnósticos más rápidos y
certeros. El moderno equipo digital es único en la zona
central de Puerto Rico y actualmente solo existen dos de
su tipo en Puerto Rico.
El Centro de Imágenes del Hospital Menonita de Aibonito es el único centro acreditado por la Comisión
Conjunta (The Joint Commission) en el área central. Recientemente, su equipo de tomografía computadorizada
(CT, por su siglas en inglés) recibió la acreditación del
American College of Radiology, institución encargada
de fiscalizar los estándares de calidad y funcionamiento
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
de los centros radiológicos que brindan servicios de CT
Scan, MRI y mamografías, entre otros. El Hospital Menonita de Aibonito ha invertido cerca de $12 millones en
los pasados cinco años, en un histórico proyecto de ampliación y remodelación para satisfacer las necesidades
de la comunidad.
“En Aibonito trabajamos para nuestros pacientes, para
que vivan la experiencia Menonita. El nuevo MRI facilita los estudios pediátricos y de infantes, ya que, entre
otras ventajas, al tener dos equipos trabajando simultáneamente agilizamos el proceso y el tiempo de espera
para estudios es menor. Además, los padres esperarán
menos tiempo por el diagnóstico y las citas se ofrecerán con prontitud agilizando el diagnóstico”, aseguró el
licenciado Rubén Norat Roig, administrador del hospital. “Nuestra misión es servir con el amor de Cristo para
proveer servicios de salud integrados y de excelencia a
la comunidad, en un ambiente lleno de calor humano.
Nuestra meta es tener un hospital que brinde servicios
de excelencia y seguridad los siete días, las 24 horas”,
dijo.
Diseño y construcción
Hospital San Juan Capestrano
invierte $19 millones
E
l Hospital San Juan Capestrano invertirá $15 millones en
sus instalaciones de Trujillo
Alto para construir un edificio nuevo con 40 camas, expandir
sus instalaciones y elevar el número
de camas. La nueva construcción deberá estar completada para agosto del
2015 y representa una inversión de
$15 millones que unida a la expansión de $4 millones realizada el año
pasado, asciende a un total de $19
millones. En la fase de construcción
se crearán 300 nuevos empleos. Con
esta inversión significativa, contará
con la más reciente tecnología y calidad en el servicio para la recuperación física y mental de sus pacientes.
Recientemente, el hospital completó la expansión y remodelación
de uno de sus edificios y añadió 24
camas nuevas para uso, principalmente, de pacientes con adicciones.
En esta ala se ubicaban anteriormente las oficinas de administración.
La licenciada Marta Rivera Plaza,
directora ejecutiva del Hospital
San Juan Capestrano, indicó: “No
salud mental en Puerto Rico para
enfrentar los retos y oportunidades
de la industria hospitalaria, donde se
exige calidad y eficiencia para beneficio del paciente”, añadió la licenciada Rivera Plaza.
El Hospital San Juan Capestrano
cuenta con 11 clínicas de servicio
ambulatorio a través de toda la isla,
donde se ofrecen servicios de hospitalización parcial. En 2014, reforzó
su servicio ambulatorio con un nuevo
programa para rehabilitar personas
con adicciones, conocido como Intensive Outpatient Program (IOP).
El IOP ofrece apoyo poshospitalización durante cuatro meses, incluyendo atención intensa en los primeros
dos meses con citas tres veces a la
semana, siguiendo los parámetros
federales establecidos por SAMHSA (Substance Abuse and Mental
Health Services Administration).
“Es un programa que produce resultados, con logros comprobados.
Luego de dos meses intensos, las viHabitación para pacientes de salud mental sitas se reducen a dos veces por seen el Hospital San Juan Capestrano.
mana y en el cuarto mes los graduamos. Después le damos seguimiento,
los llamamos y le ayudamos a que no
se produzca una recaída”, explicó la
directora ejecutiva.
Los adolescentes también se benefician del programa ambulatorio y parcial. El pasado octubre se comenzó a
integrar a los adolescentes a este programa que cuenta con localidades en
San Juan (Condado), Caguas y Ponce.
El hospital también ofrece servicios a
veteranos, enfocados en las necesidades específicas de este grupo.
El Hospital San Juan Capestrano
informa que en todas sus clínicas y
Desde la izquierda, durante ceremonia de colocación de la primera piedra: Ángel servicios hospitalarios “se enfatiza
Amaral, director de Planta Física y Seguridad; Nick Pears, gerente de proyectos; la educación para concienciar sobre
Dwight Willingham, presidente de division; Acadia Healthcare; Dr. José Alonso,
director médico; Lcda. Marta Rivera Plaza, directora ejecutiva del Hospital San Juan las situaciones de vida y ayudar a
Capestrano; Drew White, gerente de proyectos; David Brown, arquitecto de David E. que no se conviertan en problemas
de salud mental”.
Johnson Architect; Robert Young, presidente de Construcción.
hay camas para uso psiquiátrico en
Puerto Rico con la innovación y tecnología, seguridad y confort que tienen las habitaciones que recién inauguramos a un costo de $4 millones.
No se escatimó en nada para presentar estas instalaciones”.
Con las 24 camas nuevas para
pacientes con adicciones y otras 22
camas para la población de adolescentes (edades de 13 a 17 años), el
San Juan Capestrano cuenta, hasta
ahora, con 132 camas, que aumentarán a 172 con la nueva construcción
de $15 millones este año. “Nuestra
institución se coloca como líder de
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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DISEño y construcción
Color y diseño
al servicio
de la salud
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier Freytes
A
la hora de transformar espacios y crear atmósferas, la selección apropiada de colores es un
factor decisivo. Y en el caso de las instituciones
de salud lo es más todavía. La ambientación y
los colores adecuados se convierten en un verdadero elemento terapéutico, brindando el confort y el sosiego necesarios para la sanación física y mental del paciente.
Así lo indicó Ruthanne Hanlon, consultora de diseño
y color de PPG Architectural Coatings, durante su presentación “Diseño para la dignidad del paciente - Color
y diseño para ambientes del cuidado de la salud”, en el
marco de la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), celebrada el pasado mes
de octubre.
“El color es universal y a la vez, muy personal”, uno
de los lemas de la compañía. Desde lo básico y orgánico hasta lo juguetón, futurista o lujoso, “es posible crear
paletas de colores hechas a la medida de las necesidades
específicas” de la persona, sea un niño, un individuo de
mediana edad o un anciano, aseguró la experta.
Con ese fin en mente, PPG creó el programa “La voz
del color”, un sistema de diseño basado en la premisa de
que cada color tiene una asociación emocional, y de que
a los individuos les atraen colores diferentes por razones
inherentemente vinculadas a sus personalidades.
De acuerdo con la consultora, la posición de liderato
que disfruta PPG en una variedad de mercados le permite monitorizar y aplicar las tendencias globales de
color para beneficio de sus clientes, sean residenciales,
comerciales, industriales o automotrices. La compañía
opera en 60 países y sus ganancias superaron los $13,000
millones en 2013.
Consideraciones claves
Hanlon dividió su presentación en dos: las seis consideraciones sociales que están afectando el uso del color
y cómo la compañía a la que representa ha respondido a
ellas, con seis temas básicos.
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Ruthanne Hanlon, consultora de diseño y color de PPG
Architectural Coatings.
Las seis consideraciones claves son:
1.La cambiante realidad social está afectando la manera en que se diseñan las instalaciones de cuidado
médico: el envejecimiento de la población, la diversidad cultural, las consecuencias de la obesidad (que
casi alcanza niveles epidémicos) y la integración de
nuevas tecnologías son todos factores a considerar.
“La generación joven es muy distinta a los jóvenes de
20 años atrás. Puede ser la generación que no alcance
a vivir tanto como sus padres, sobre todo por la obesidad y la diabetes. Las escuelas no están exigiendo
tantas horas de educación física como antes”, dijo.
2.Los nuevos diseños hacen que algunos hospitales
se sientan como casas, con más cuartos privados.
“Numerosos estudios prueban que los entornos más
agradables reducen los errores médicos”, reveló la
experta.
3.El enfoque holístico que considera a la persona como
un todo, atendiendo los aspectos físico, psicológico
y social, está registrando un importante auge. “Esta
visión hace que a las instalaciones regulares de los
hospitales se integren cuartos para meditación, espás,
cocina orgánica, cursos de yoga y otros. No solo se
trata la enfermedad, sino que se da atención a todo un
estilo de vida”, señaló.
Diseño y construcción
4.Se están integrando, cada vez con mayor frecuencia,
los conceptos de biofilia y biomímica. El primero significa “amor a la vida y a los sistemas vivos”, mientras que el segundo se refiere a diseños que imitan
a la naturaleza, por ejemplo, ambientes marinos que
promueven el sosiego.
5.Cada día está cobrando mayor importancia el concepto de la sostenibilidad, con el desarrollo de edificios
“verdes” y uso de materiales reciclados, entre otros.
6.Está tomando auge el modelo del “hospital-hotel”,
con diseños elegantes, luces suaves y arquitectura sofisticada. Ejemplos de esto son el Heart Hospital de
Baylor Plano, Texas, y The Virtual Health and Wellness Center, en Washington Township, Nueva Jersey.
A fin de responder a esas seis tendencias, PPG creó los
siguientes seis temas:
1.Colorescape – Una paleta que emplea colores alegres
y enérgicos, especialmente para instalaciones de servicios de salud pediátrica. El diseño arquitectónico
utiliza pocas paredes, espacios abiertos y numerosas
ventanas.
2.Wateressence – Utiliza colores de agua, tonos suaves para calmar y dar confort a los pacientes, sobre
todo en espacios para tratamientos, espás y clínicas
quirúrgicas. El diseño estructural de las paredes
puede ser ondulante para simular el efecto de olas y
la luz suele ser suave.
3.Chrysalis – Con tonos suaves y de tierra, busca crear
ambientes que brinden sensaciones de apoyo y compasión. Enfatiza los espacios amplios y despejados,
sin avisos ni letreros de ningún tipo. Es un tipo de
diseño apropiado para instalaciones pediátricas y de
cuidado paliativo.
4.Homezone – Colores que comunican integridad, respeto, confort, para hogares de ancianos o instalaciones para pacientes de larga estadía.
5.Evolution – Mediante el uso de colores azules, amarillos suaves y tonos de tierra, así como luz natural,
esta paleta busca ofrecer sensaciones de eficiencia, comunicación y uso de tecnologías avanzadas. Es especialmente efectiva para el concepto de hospital-hotel.
6.Atlas – Una paleta de colores que transmite lujo, poder
y seguridad. El diseño es de elegancia, clase y modernidad, muy útil para el concepto de hospital-hotel.
“Las tendencias y factores sociales de hoy están elevando las expectativas y generando cambio importantes en las
áreas de diseño y servicio; todo con el propósito de brindarle al paciente una mejor experiencia”, recalcó Hanlon.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
87
ES LA LEY
Cautela a la
hora de tomar
acción contra
médicos
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
C
uando los directivos de un hospital se proponen tomar acción correctiva contra un médico
por asuntos que han puesto en entredicho su
competencia clínica o su conducta profesional, deben hacerlo cuidadosamente, siguiendo al pie de
la letra los procesos establecidos por los cuerpos rectores
de la profesión. De lo contrario, se exponen a acciones
legales o penalidades como la pérdida de protección de
las leyes federales.
Así lo aseguró la licenciada Iris Monrouzeau, del bufete Arroyo Monrouzeau, en su conferencia “Fórmula para el manejo adecuado de acciones adversas contra
miembros de la facultad médica”, ofrecida en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
(AHPR).
La revisión profesional
La abogada explicó las normas y parámetros para
hacer correctamente una actividad de “revisión profesional”, según ha sido establecida por:
lel Consejo de Acreditación para la Educación Médica
Graduada (ACGME, por sus siglas en inglés),
lla Comisión Conjunta (The Joint Commission),
llos Centros de Servicios de Medicare y Medicaid
(CMS, por sus siglas en inglés),
lel reglamento del Departamento de Salud y
llas provisiones de la Ley para el Mejoramiento de la
Calidad del Cuidado Médico (Health Care Quality
Improvement Act), firmada en 1986, para proteger
tanto a los pacientes como a los médicos y establecer
reglas uniformes de revisión profesional en todo Estados Unidos.
En Puerto Rico, los procedimientos de revisión profesional de la actuación de un facultativo están fundamentados en el caso Márquez Vega vs. Martínez Rosado, de
1985, que estableció que “un hospital tiene el deber de
asegurarse de que un médico está cualificado antes de
88
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Lcda. Iris Monrouzeau del bufete Arroyo Monrouzeau.
concederle privilegios clínicos. El hospital será responsable si sabía o debió haber sabido de un patrón de incompetencia clínica del facultativo”.
La licenciada Monrouzeau comenzó su charla ofreciendo el ejemplo hipotético del doctor Juan Pérez, reconocido cirujano cardiotorácico y notorio cascarrabias que,
en un arranque de ira, atacó a su enfermera con su grapadora, llegando a herirla en un hombro y la cabeza. La
seguridad y calidad del servicio al paciente, sin embargo,
no se vieron afectadas por el incidente. “¿Hay causa de
acción contra ese médico?”, preguntó la licenciada para
ir enfocando la discusión. “¿Se vieron comprometidas su
competencia clínica o su conducta profesional?”
En casos como este, dijo la letrada, la junta de directores tiene la responsabilidad final, no la facultad médica,
por cualquier acción adversa o demanda. “Es una responsabilidad corporativa del hospital”, subrayó.
Los procesos de revisión
De acuerdo con los estándares de la Comisión Conjunta, existen dos procedimientos de revisión de las acciones de un médico por sus pares: la revisión continua
(Ongoing Professional Practice Evaluation, OPPE) y la
revisión focalizada (Focused Professional Practice Evaluation, FPPE), señaló la abogada, quien recomendó que
este tipo de proceso no se califique como “investigación”
sino como “intervención”.
La primera consiste en la evaluación periódica de las
ejecutorias de todos los médicos de la facultad para identificar patrones o tendencias que puedan impactar negativamente la calidad de los servicios y la seguridad de
ES LA LEY
los pacientes. Incluye, según detalló, la revisión de los
expedientes, observación directa, el monitoreo de técnicas de diagnóstico y tratamiento, y la discusión con otros
profesionales a cargo de pacientes.
La FPPE, por su parte, se centra en evaluar las competencias clínicas de un médico en particular para ejercer
los privilegios solicitados o concedidos. Se hace mediante revisión de expedientes, simulaciones, asignación de
un monitor o “proctor”, revisión externa de pares y
discusión con otros profesionales a cargo de pacientes,
reveló la licenciada Monrouzeau.
Explicó que este tipo de procedimiento puede ocurrir
en varias circunstancias: cuando un médico pide privilegios por primera vez, cuando solicita privilegios adicionales o cuando hay cuestionamientos sobre su desempeño. “Si un médico se resiste a la evaluación y renuncia,
hay que notificarlo inmediatamente al National Practitioner Data Bank”, advirtió.
La HCQIA y sus “puertos seguros”
Como una medida de protección adicional, tanto para
la calidad del servicio a los pacientes como para evitarle
problemas legales a las instituciones médicas, se creó en
1986 la Ley de Mejoramiento de la Calidad del Cuidado
Médico (Health Care Quality Improvement Act, HCQIA).
Según Monrouzeau, los motivos que dieron paso a la
firma del estatuto fueron tres: un marcado aumento de
los casos de impericia médica en Estados Unidos; la impunidad de los facultativos que, al tener problemas en un
estado, se marchaban a otro; y la necesidad que se identificó, a base de los dos factores anteriores, de establecer
una política de incentivo y protección al sector médico.
“La receta fue establecer el mecanismo de revisión profesional”, planteó la abogada.
La ley, que aplica a todos los estados y a Puerto Rico,
provee inmunidad y protección solo si se efectúa un proceso de revisión profesional y culmina en una determinación adversa al facultativo, expuso la licenciada Monrouzeau. La inmunidad protege a la junta de gobierno del
hospital, al comité de facultad médica y a las personas
contratadas para la actividad de revisión. Además, la ley
exige el cumplimiento de una serie de requisitos, los denominados “puertos seguros”, y establece que las bases
para la acción son exclusivamente la competencia clínica
y la conducta profesional; todo lo demás queda excluido.
La letrada indicó que los “puertos seguros” que establece la HCQIA para asegurar la validez del procedimiento de revisión son:
lCreencia razonable de que la actividad de revisión se
realiza en aras de mejorar la calidad, no para perjudicar al médico.
lQue la actividad se lleve a cabo luego de un esfuerzo
razonable por obtener los hechos pertinentes.
lQue la actividad se lleve a cabo luego de una notificación adecuada al médico y de darle la oportunidad de
una vista.
Creencia razonable de que la actividad de revisión se
basa en los hechos conocidos, luego del esfuerzo razonable por obtenerlos.
“La creencia razonable se debe basar en estándares
objetivos, nunca subjetivos”, apuntó. “Y ante la duda,
utilicen lo que dicen ACGME y la Comisión Conjunta
sobre lo que son las competencias básicas. ¿Cuáles se
violaron? Hay que evitar motivaciones personales y económicas”, añadió.
En cuanto a los derechos del médico, incluyen la notificación adecuada, que diga en qué se fundamenta la
acción correctiva, opinó la abogada, recalcando la importancia de advertir el derecho a una vista evidenciaria,
con un plazo de 30 días para solicitarla. “La vista puede
ser ante un oficial o un panel nombrados por el hospital.
Esa notificación tiene que estar estrictamente apegada a
los reglamentos para ser válida”, insistió la licenciada
Monrouzeau. Puede haber una revisión apelativa, pero
solo para revisar documentos, no como una segunda
vista evidenciaria, advirtió.
Enfatizando que la junta de gobierno es la que toma las
decisiones y notifica al médico, la abogada recomendó la
revisión de la concordancia entre los estatutos de cada
facultad médica, y los de HCQIA y la Comisión Conjunta, para proteger a la institución.
Si hay una determinación adversa al facultativo, se
debe notificar en 15 días a la Junta de Licenciamiento y
Disciplina Médica, y al National Practitioner Data Bank.
De no hacerlo, la institución médica puede sufrir penalidades, como sanciones económicas o perder la inmunidad por un periodo de tres años.
“Habrá protección de ataques legales si se cumplen
con los parámetros de la HCQIA y los ‘puertos seguros’”, acentuó la licenciada Monrouzeau. “Pero hay muchas zonas grises que deben ser evaluadas con mucho
cuidado”.
La abogada concluyó su presentación retomando el
ejemplo hipotético del doctor Juan Pérez. “Su competencia clínica nunca estuvo en duda, pero su conducta
profesional definitivamente lo estuvo. Por lo tanto, en su
caso procedió una acción correctiva”.
l
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
89
DiálogoCONVENCIóN
interno
DE LA ASOCIACIóN DE HOSPITALES 2014
Ante un panorama
el sector
de
de hospitales
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
retos
1942
Por Rafael Vega Curry
L
os hospitales en Puerto Rico,
en términos generales, gozan
de buena salud económica y se
han convertido en uno de los
motores de la economía del país. Sin
embargo, para que ello siga siendo
así, deben hacer frente a una serie de
90
retos que han modificado el panorama de la práctica médica en el país.
Los cambios en áreas como los
modelos de seguro médico, el éxodo
de los profesionales de la salud, el
auge del turismo médico, los mercados emergentes en el extranjero, las
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
nuevas tendencias en la administración de personal, el manejo adecuado de las acciones adversas contra
facultativos y hasta el diseño de las
instalaciones hospitalarias prácticamente obligan a los directivos de las
instituciones a mantenerse al día o,
Diálogo interno
de lo contrario, ver sus operaciones
afectadas.
Estos fueron, precisamente, algunos de los temas abordados por
diversos oradores en la Convención
2014 de la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico (AHPR), celebrada
en el Sheraton Puerto Rico Convention Center Hotel & Casino, ubicado
en el Distrito de Convenciones en
Miramar.
“La situación es de tal naturaleza
que la dinámica de la práctica médica hoy día es muy diferente a la de
hace diez o veinte años”, dijo a modo
de introducción el doctor Jaime Rivera Dueño, presidente del Comité
Organizador de la convención y presidente electo de la AHPR. El tema
del encuentro fue “Unidos, promoviendo un mañana más saludable”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
91
Diálogo interno
“Esta situación requiere la unidad
de todos los que ofrecemos servicios
de salud”, recalcó el doctor Rivera
Dueño. “Esa acción es impostergable si aspiramos a una sociedad más
saludable”. Los cambios en el sector de la salud, agregó el reconocido
92
galeno, incluyen además las áreas
de tecnología, farmacología, demografía y patología, entre otros.
“Lo peor que nos podría pasar
como pueblo es que nadie asuma el
liderato y que los limitados recursos
que tenemos se pierdan en esfuerzos
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
individuales o superficiales”, expresó por su parte el licenciado Jaime
Plá Cortés, presidente ejecutivo de la
Asociación de Hospitales.
“La industria de la salud representa
una pujanza importante para el desarrollo económico de Puerto Rico”,
Diálogo interno
sostuvo Plá Cortés. “Creo que debe
ser uno de los ejes fundamentales del
mantenimiento de la salud económica de Puerto Rico. Nosotros estamos
produciendo empleos, no despidiendo
a nadie”.
“Esta convención fue planificada
con mucho esmero, porque hay muchos asuntos que atender”, agregó el
licenciado. “Pero todas las críticas
constructivas que vengan son buenas”.
La Convención 2014 contó con
la presencia de representantes del
Gobierno, tales como el licenciado
Francisco Chévere, director ejecutivo
de la Compañía de Comercio y Exportación de Puerto Rico, y Francisco
Bonet, director ejecutivo de la Compañía de Turismo Médico de Puerto
Rico, así como de expertos legales,
actuariales y administrativos.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
93
Foto SUMINISTRADA
GAlería
LifeLink de Puerto Rico celebra
L
su vigésimo aniversario
ifeLink de Puerto Rico celebró su vigésimo aniversario en una actividad muy concurrida. Entre
los logros destacados durante sus dos décadas de
vida están que Puerto Rico es el sexto país en
el mundo en cuanto a la cantidad de donantes por millón de habitantes y el notable incremento en la tasa de
autorización hasta alcanzar un 80 %. Sin embargo, aún
hay mucho camino por recorrer, pues solo un 20 % de la
población puertorriqueña se ha registrado como donante.
Así lo afirmó Marien Saadé, vicepresidenta sénior y
directora ejecutiva emérita de LifeLink de Puerto Rico,
quien estuvo a cargo del mensaje principal y estuvo al
timón de la organización por estos pasados 18 años. Posteriormente se dirigió a los invitados el Luis Correa de
Jesús, en representación de todos los pacientes trasplantados. Antonio de Vera, nuevo director ejecutivo de la
organización, fue el encargado de cerrar los mensajes de
la noche.
De Vera felicitó al equipo de trabajo, reconoció la labor
de los programas de trasplante y sus voluntarios, y entregó a la directora ejecutiva emérita un reconocimiento de
parte de todo el personal de LifeLink. El Hospital Auxilio Mutuo también entregó un hermoso reconocimiento
a LifeLink por estos 20 años de servicio y un regalo especial a Saadé.
Amenizada por la Tuna de Segreles y DJRockhand,
contó con una gran representación de especialistas y
94
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
profesionales de la salud de toda la isla, quienes de una
forma u otra han contribuido al crecimiento del programa de recuperación de órganos. Estuvieron presentes representantes de los Centros de Trasplante del Hospital
Auxilio Mutuo y del Centro Cardiovascular de Puerto
Rico y el Caribe.
También estuvieron presentes en la actividad, en representación de la Fundación LifeLink, Dennis F. Heinrichs,
presidente y principal oficial ejecutivo, Jean Davis, vicepresidenta y principal oficial ejecutiva, Bryan C. McDonald, vicepresidente y principal oficial de Finanzas, así
como miembros de la Junta de Gobierno de la Fundación
y la Junta Asesora de LifeLink de Puerto Rico.
“Puede registrarse como donante en: www.donevidapuertorico.org o llamando al 1 (800) 558-0977. Comparta con su familia su decisión de donar. El compromiso que usted asuma hoy podrá hacer la diferencia para
aquellos en necesidad”, expresó Saadé.
LifeLink es una organización sin fines de lucro certificada por Medicare para la recuperación de órganos y
tejidos para trasplantes. Informó que actualmente hay
más de 126,000 personas en la lista de espera. Un donante tiene el potencial de ayudar hasta a 60 personas.
La mayoría de las organizaciones religiosas creen en la
donación y la consideran un acto de amor. La familia
del donante no incurre en ningún gasto asociado relacionado con la donación.
Fotos SUMINISTRADAs
GAlería
Participantes durante la charla educativa a los administradores
Asistentes de Medicare durante las clínicas de salud y prevención. de grupos médicos.
Desde la izquierda: Zally Santos Calderón, líder Programa
Educación y Prevención, Humana; Magaly Vargas, RN
Ocupacional, Fenwall; Adi Nelly Santiago, educadora en
Salud del Programa Educación y Prevención, Humana;
Laura Rodriguez, ejecutiva de Cuenta, Humana y Geyssa
Terrero, gerente del Departamento de Servicio a Grupo,
Humana.
H
Humana reconoce a la farmacia La Aurora en Yauco por su desempeño
en el Programa de Adherencia, logrando completar exitosamente el 100 %
de las intervenciones realizadas durante el 2014. La dueña de la farmacia
Vixma I. Rodríguez recibió el premio.
Experiencia Humana
en Ponce y San Juan
umana celebró recientemente en Ponce y San
Juan dos eventos masivos para sus afilados,
clientes y proveedores. Su propósito fue trabajar para cerrar la brecha en el cuidado de la
salud y solidificar relaciones de negocio con proveedores
y administradores de cuentas comerciales. Mas de 600
personas disfrutaron de clínicas de salud, conferencias
educativas y de un evento artístico ofrecido por el conocido comediante Raymond Arrieta.
Los asistentes a dichos eventos participaron de una
presentación por parte del equipo ejecutivo de Humana,
donde se resaltaron los nuevos ofrecimientos de la empresa, los logros alcanzados y las metas futuras. Luego
se dividieron los grupos para participar de charlas de
educación continua y clínicas de salud para terminar con
un suculento almuerzo, mientras disfrutaron de la presentación del comediante.
Los afiliados también tuvieron la oportunidad de participar en charlas educativas sobre el manejo correcto
de medicamentos, programas de educación y prevención
para ayudarles a manejar y prevenir enfermedades, clínicas de detección y prevención de condiciones, y consultorías médicas y ejercicios, entre muchas actividades.
La reconocida abogada y economista Heidie Calero le
ofreció a los administradores de grupos comerciales una
charla sobre la situación económica de Puerto Rico y las
tendencias para el 2015. De igual forma, Michelle Benítez les habló sobre la implementación del Obamacare en
la isla y sus implicaciones para los patronos.
Farmacéuticos, técnicos de farmacia y dueños de farmacias participaron en una conferencia impartida por
un recurso que viajó desde los Estados Unidos, quien
les habló sobre el programa Outcomes, sus usos y beneficios. De hecho, farmacias y médicos primarios recibieron reconocimientos por haber logrado cambios
reforzando el manejo de medicamentos y por apoyar al
afiliado en el cumplimiento de servicios y cuidados, a
tono con los estándares del programa de Clasificación de
5 estrellas de CMS.
Humana ha estado llevando a cabo esfuerzos en alianza con sus proveedores y fomentando servicios de calidad para sus afiliados, en coordinación con médicos
primarios, apoyándoles en el cumplimiento de todos los
servicios y cuidados requeridos. Por otro lado, patronos
también recibieron placas de reconocimiento por la implementación de programas de manejo de condiciones en
sus empresas, junto con el equipo clínico de Humana.
”Este año es uno de innovación para Humana, alineados a nuestra visión de convertirnos en socios al proveer
servicios de salud. Nos encontramos trabajando en varias
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
95
GAlería
Desde la izquierda: Zally Santos, supervisora del Departamento de
Educación y Prevención de Humana, Camelia Jiménez gerente de
Recursos Humanos de Inmediata, Norma Cartagena, educadora
en Salud Humana y Geyssa Terrero, gerente del Departamento de
Servicio a Grupo Comercial de Humana.
reingenierías, enfocándonos en la calidad y la excelencia
en servicio que queremos ofrecer. La implementación de
la plataforma Conexión Humana, donde todos nuestros
clientes, tanto proveedores, administradores de grupos
como los afiliados, pueden disfrutar de una experiencia
de servicio de alto nivel. De igual forma, nos encontramos rediseñando nuestra página web Humana.pr para
simplificar los procesos, ofreciendo mayores alternativas de servicios en línea”, señaló Legna Colón, directora
de Innovación de Humana.
“El énfasis de nuestro trabajo va a estar en crear alianzas
con los médicos para trabajar en cerrar la brecha entre nuestros afiliados y su cuidado de la salud. Solidificar nuestras
relaciones de negocio con proveedores y corredores para
juntos aportar en lograr un cambio en la salud de los puertorriqueños. En Humana estamos comprometidos en afianzar el desarrollo de nuevas plataformas y obtener la más
avanzada tecnología en apoyo a nuestras metas. Buscamos
lograr la excelencia”, puntualizó Earl Harper, presidente de
Humana. “Somos enfáticos en el compromiso con Puerto
Rico y nuestros socios, para juntos ofrecer la mejor opción
de salud. La salud y el cuidado preventivo son críticos para
lograr una sociedad saludable. Nuestro compromiso con
Puerto Rico es ofrecer estos servicios a la comunidades, y
para ello estamos usando todos los recursos que tenemos
aquí y en los Estados Unidos”, añadió.
SALUD Y HOSPITALES
Programa Radial de la
Mantenedores:
• Lcdo. Jaime Plá Cortés
• Lcda. Vanessa Marzán
• Lcda. Norma Torres
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
Sábados a las 10:00 am
por Radio Isla 1320 am en cadena
Para más información llame al
(787) 764-0290
Productora:
Lcda. Norma Torres
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