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South American Coffee Company
South American Coffee Company vendía sus propias marcas de
café en la zona del Medio Oeste de los Estados Unidos. Los accionistas
de la compañía, que había sido fundada en 1903, eran familiares del
fundador. El presidente y el secretario-tesorero eran accionistas miembros
de la familia y el resto del personal directivo no poseía acciones.
Las políticas de venta y dirección de la empresa se determinaban
en la oficina central de Cincinnati y todos los agentes de ventas daban sus
informes al director de ventas por medio de dos asistentes. El director de
ventas y el presidente se encargaban de los trabajos de publicidad y de
promoci6n. Los procesos de tostado, molido y empaquetado dependían
del Vicepresidente de Producci6n, cuya oficina se hallaba en Cincinnati.
La compañía poseía tres plantas de tostado en el Medio Oeste.
Cada planta era responsable sobre sus beneficios o pérdidas y el director
de planta percibía una gratificaci6n sobre la base del margen bruto de su
planta. Mensualmente, la oficina central preparaba unos estados contables
de margen bruto para cada planta (ver Anexo 1). El Anexo 2 muestra el
margen bruto para la empresa en su conjunto. Cada mes se entregaba al
Director de planta un programa de producci6n para el mes en curso y otro
provisional del mismo tipo para el mes siguiente. La oficina central
determinaba el programa de entregas.
Todos los estados contables se elaboraban en la oficina central y
la facturaci6n, crédito y recaudaci6n se efectuaba también en ella. Cada
planta disponía de una pequeña oficina de contabilidad en la que se
registraban todos los costos de fabricaci6n. Las 6rdenes de pago de
n6mina se preparaban también en la planta. Los costos de café tierno eran
suministrados en Totes de la forma en que se describe a continuaci6n.
El café tierno necesario para las operaciones de tostado de South
American Coffee Company se obtenía a través de una unidad de
aprovisionamiento separada de la empresa, que estaba bajo la dirección
del secretario-tesorero. Dados los problemas específicos del negocio del
café y la necesidad de mantener un contacto constante con los agentes de
café, esta unidad estaba emplazada en Nueva York, por ser esta ciudad el
centro de negocios del café tierno. La unidad de compras actuaba con
autonomía se ocupaba de los registros y de ella dependían todas las
transacciones financieras relativas a compras, ventas al exterior y
transferencia a las tres plantas de tostado de la compañía.
La misión principal de la unidad de compras era tener a
disposición de las plantas de tostado las variedades de café tierno
necesarias para producir las mezclas que tendrían que ser tostadas,
empaquetadas y vendidas a los consumidores. Esto requería tratar con
cuarenta tipos y calidades distintas de café, provenientes de países
tropicales de todo el mundo.
Sobre la base de presupuestos de ventas estimadas, se contraían
compromisos de compra que estarían listos para la entrega en un plaza de
tres a quince meses a partir de la fecha en que se habían firmado los
contratos. Aunque era posible efectuar las compras a corredores locales
con entrega inmediata del producto, este sistema resultaba más taro que el
de compra con entrega en el para de origen y, en consecuencia, las compras "locales" eran mínimas. Un factor muy importante eran los
conocimientos que sobre el mercado debían poseer los encargados de
compras, quienes debían juzgar si el mercado tendería a la alza o a la baja,
ya que los pedidos debían realizarse en funci6n de dicha tendencia.
El resultado era que la unidad de compras de café tierno adquiría
con anticipación una serie de cafés para entrega en varias fechas
estipuladas. En el momento en que se efectuaba la entrega, las ventas de
los cafés de la compañía podían no ser como se había previsto en el
momento en que se realiz6 el pedido. La diferencia entre las entregas
efectivas y las necesidades actuales se solucionaba mediante compras
"locales" o mediante transacciones de compra de café tierno con
distribuidores del exterior u otros tostaderos de café.
Tomemos como ejemplo la ocasión en que las necesidades
previstas de Santos numero 4 (tipo de café de Brasil) eran de 20.000
sacos (132 libras por unidad) que tenían que haber sido recibidos en el
mes de mayo. Las entregas bebían realizarse bajo 50 contratos, a distintos
precios, que habían sido firmados de tres a doce meses antes de la fecha
de entrega. Un período de calor no habitual para aquella época del año
hizo que las ventas de café bajasen considerablemente, por lo que las
necesidades de las plantar de la compañía se redujeron en mayo a 16.000
sacos. La unidad de compras de café tierno tuvo por tanto que decidir
entre mantener el excedente en almacenes ajenos (lo que incrementarla el
costo) o venderlo en el mercado abierto. Este ejemplo constituye un caso
típico de las operaciones normales de la unidad de compras.
Por regla general, el gran volumen de la compañía le permitía
comprar en condiciones favorables, realizar un corretaje normal y obtener
un beneficio comercial vendiendo lotes más pequeños a empresas
tostadoras pequeñas. Por tanto, la política que se seguía normalmente era
hacer pedidos en funci6n de necesidades máximas, dando lugar a un
excedente que se vendía por el sistema de venta "local".
Para la contabilizaci6n de las compras de café se mantenía un
registro de los costos para cada contrato de compra por separado. En este
registro se cargaban los pagos del cafés comprado, gastos de transporte,
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de importación y otras partidas similares, de manera que se obtenía el
costo neto por saco para cada compra. De este modo, las 50 entregas de
café Santos-4 mencionadas en el ejemplo pasarían a stocks a 50 costos
distintos. La política establecida pretendía considerar individualmente
cada contrato. Cuando el café tierno era entregado a una planta, se
cargaba por el costo representado por los contratos que cubrían esta
entrega de café en particular, sin ningún elemento de beneficio o de
perdida. Cuando el cafés tierno era vendido al exterior, el precio se
determinaba también en base a un contrato, y de las transacciones
resultaba una perdida o una ganancia.
Los costos de explotación de la unidad se transferían en
su totalidad a la oficina central, donde se registraban como un
componente de los gastos generales de venta de cafés.
En los 41timos anos transcurridos, los directores de
planta se habían mostrado insatisfechos con el método utilizado
para el cómputo del margen bruto sujeto a boni ficaciones. Este
descontento había impulsado por fin al presidente a encomendar
al controller un estudio completo sobre la forma de calcular los
resultados obtenidos por cada planta y sobre los procedimientos
de registro contable referentes a las operaciones de compra.
ANEXO 1
SOUTH AMERICAN COFFEE COMPANY
Cuenta de Explotación Planta Nº 1, abril
Ventas netas (entregas a precio de facturación) .......................................... 744.620$
Menos:
Costo de las mercaderías vendidas
Café tierno -- a precio de contrato .......................................... 373.660
Tostado y molido:
Mano de obra ................................... $38.220
Fuel .................................................... 24.780
Gastos de fabricación ....................... 33.620
96.620
Empaquetado:
Recipiente ......................................... 84.620
Cartón de embalaje ............................. 9.140
Mano de obra .................................... 12.260
Gastos de fabricación ....................... 25.440
131.460
Total costo de fabricación ............................................ 601.740$
Margen bruto sobre ventas ............................................................................. 142.880$
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ANEXO 2
SOUTH AMERICAN COFFEE COMPANY
Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Abril
Plantas
1
Ventas netas ................................................................
744.620$
2
Café tierno
Total
3
123.740 2.856,400$
Costo de las mercancías vendidas
café tierno .....................................................
373.660
Tostado y molido .........................................
96.620
Empaquetado ..............................................
131 .460
Departamento de compras
601.740$
Margen bruto .................................................................
142%
111,270
1421680
299.440
600.410
78.400
2.399.930
12.470
456.470
'" Se omiten los importes referentes a las plantas 2 y 3; los importes totales incluyen las tres plantas más el
café tierno.