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Newsletter Entorno
Falso Sentido
de Urgencia
A
l hablar de urgencia, generalmente pensamos en personas corriendo,
enviando decenas de correos electrónicos, sacando cientos de copias,
realizando miles de llamadas y estrés, mucho estrés. Todo con el “objetivo” de lograr un resultado. Resultado del cual la mayoría de las veces ni si quiera
se conoce; puede que ninguna persona sepa exactamente por qué hace lo que
hace y qué se espera de lo que está haciendo, simplemente realizan las acciones
que su jefe solicitó “ejecuten” de manera “urgente”.
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E
l falso sentido de urgencia se refiere justamente a la escena que se acaba de describir,
las personas confunden el estar haciendo
varias tareas a la vez con un verdadero sentido de
urgencia. Pueden construir equipos de trabajo
para no construir nada, es decir, se termina realizando una actividad que no requiere de tanto
personal y que realmente no es fundamental para
el logro de objetivos del área o la empresa. Adicional a ello, la gente que rodea y observa, ve equivocadamente este “tornado” de actividades y lo
asocia a un verdadero sentido de urgencia, imitando así un comportamiento erróneo, cuando lo
considera necesario.
Las consecuencias de tener un falso sentido de
urgencia, es que termina desgastando física,
mental y emocionalmente a los colaboradores, lo
cual se ve reflejado en su bajo desempeño, incremento de errores y como consecuencia, no se
logran los objetivos previamente establecidos.
F
recuentemente, se piensa que no es posible
sostener por un tiempo prolongado un adecuado
sentido de urgencia sin tener consecuencias
físicas y mentales. Sin embargo, el estrés sano y bien
canalizado nos ayuda a enfocarnos y ser más productivos, incluso para muchos este llega a ser su mejor perfil
profesional, y la recompensa final es un sentimiento de
eficacia altamente motivante.
Aquí es importante marcar la diferencia entre el falso y
el verdadero sentido de urgencia. Si bien es cierto que
el sentido de urgencia requiere de iniciativa, rapidez y
mantenerse en estado de alerta, este no debe de
producir niveles peligrosos de estrés, solo lo necesario
para accionar ante las demandas del ambiente,
buscando diversas alternativas para concluir las tareas
no importantes pero necesarias y enfocándose en lo
urgente e importante.
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E
s importante recalcar, que el verdadero sentido de urgencia no está relacionado con
actividades agotadoras que generalmente
arrojan solo resultados temporales y mucho
menos con descargas de adrenalina necesarias
para “sobrevivir” al estrés. Por el contrario, el
verdadero sentido de urgencia, refleja trabajo
con energía y responsabilidad, donde se logren
los resultados a través de soluciones inteligentes y
permanentes. De igual manera, el trabajo en
equipo y el liderazgo son características que
suman valor al sentido de urgencia; en este caso,
el líder debe motivar la acción de sus colaboradores (que a su vez también pueden ser líderes)
generando una visión compartida sobre las metas
a alcanzar, cómo alcanzarlas y lo más importante,
qué impacto tendrá en el área y en la empresa el
Sentido de
Urgencia
Reconocemos
su urgencia, en
Tiempo máximo
30 min.
Objetivo
Claro
Trabajamos
enfocados
en una meta
conseguir dichas metas.
John P. Kotter, un reconocido investigador de
Harvard y autor de varios libros sobre liderazgo y
cambio organizacional, menciona en su libro El
sentido de Urgencia lo siguiente:
La verdadera urgencia se centra en asuntos
críticos, no en agendas atestadas de lo importante y lo trivial. No tiene nada que ver con estar
corriendo preocupados de una reunión a otra. La
verdadera urgencia es motivada por una profunda determinación de ganar, no por la ansiedad
de perder. “La persona que tiene una actitud de
verdadera urgencia trata de lograr algo importante todos los días, y no deja la tarea de correr
1,500 Km. para la última semana de la carrera”.
Trabajo en
Equipo
Rapidez
Resultados
Nuestra gente
en sintonía con
su planta
Reporte diario
de avances e
incidencias
Superamos
expectativas
enfocados en la
calidad
El primer problema de muchas organizaciones, a la hora de no lograr el sentido de urgencia, es la autocomplacencia (justificar y autocompadecernos sobre el cúmulo de actividades y responsabilidades que
tenemos que hacer). El segundo problema es el falso sentido de urgencia, que puede ser más destructivo
que la autocomplacencia porque consume la energía que se necesita en actividad y no en productividad.
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Error 1 - Permitir exceso de complacencia
¿POR QUÉ?
Sobreestiman la
posibilidad de
imponer los cambios,
subestiman las
dificultades y no
reconocen ser parte
de las mismas
Naturaleza humana, con su
capacidad de negación,
especialmente ante tensión.
Cultura orientada a “aniquilar al
portador de malas - noticias”
Falta de suficiente retroalimentación acerca del
desempeño por parte de
fuentes externas
FUENTES
DE LA
COMPLACENCIA
Sistemas de medición
internos que se concentran
en índices de desempeño
equivocados
La urgencia sin duda es un desafío, por eso
cuando no se maneja bien, incluso las personas
más capaces y las organizaciones ricas en recursos
pueden ser seriamente afectadas en diferentes
aspectos de la organización, lo que genera errores
significativos que las llevan a crisis de diferente
dimensión y en un caso extremo, a rupturas
severas e incluso la desaparición. Contrario a esto,
cuando la urgencia se maneja bien en una empresa, corporativo, nación y hasta en el planeta; es
posible alcanzar resultados satisfactorios en lo
individual y colectivo a pesar de los obstáculos.
Al respecto, vale la pena mencionar los resultados
del análisis de 100 casos de esfuerzos organizacionales para producir cambios de gran escala
relacionados con la implementación de nuevas
estrategias de crecimiento, introducción de
Demasiadas palabras de
alegría por parte de los altos
directivos.
No percibir amenazas y
oportunidades.
Normas de desempeño
global bajas
Estructuras que orientan
a los empleados hacia
objetivos funcionales
estrechos
nuevos sistemas de tecnología de la información y
la reorganización para la reducción de gastos. Se
encontró que en más de 70% de las situaciones en
las cuales los cambios eran necesarios, éstos no se
emprendieron del todo, los esfuerzos fallaron, o se
lograron sobrepasando el presupuesto, tarde y de
forma frustrante. Solo en 10% de los casos, las
personas lograron más de lo que se creía posible.
Para sorpresa de Kotter y su equipo de investigadores, por lo menos 10% utilizó una fórmula
similar en casi todos los casos, se dieron cuenta
que uno de los principales errores al tratar de cambiar ocurre porque no se crea sentido de urgencia
entre un grupo amplio de personas, esto es lo que
no permite crear el marco requerido para dar el
salto hacia una nueva dirección y gestión hacia el
cambio.
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Por lo cual es importante que reflexionemos sobre nuestra manera de afrontar
los ambientes cambiantes, el poder capitalizar las oportunidades que se nos
presentan exige de habilidades y recursos, las cuales empiezan con un sentido de
urgencia alto, si logramos tener un adecuado sentido de urgencia, podremos
afrontar mejor los cambios que sobrevengan.
Lo que no debes hacer
1. Al comienzo de cualquier esfuerzo por hacer cambios de alguna
magnitud, si el sentido de urgencia no es alto y la autocomplacencia
es baja, todo lo demás se dificulta.
2. El éxito lleva a la autocomplacencia con facilidad, por lo mismo ésta
es mucho más común de lo que se piensa y es frecuente que sea invisible para los involucrados.
3. Puede existir un falso sentido de urgencia, aunque la organización
sea vigorosamente activa, si lo que la mueve es la ansiedad y el ganar
tan pronto como sea posible, se genera movimiento rápido en círculo
con una orientación disfuncional que impide aprovechar oportunidades clave y enfrentar los problemas corroen a la organización.
4. Confundir la urgencia falsa con una real es muy grave, porque se
pierde tiempo, dinero, esfuerzos y productividad, ocasiona desempeños equívocos, los negocios no cumplen sus metas y suele lastimarse -a veces gravemente- a las personas.
5. La falsa urgencia y la autocomplacencia pueden reconocerse y
transformarse en un verdadero sentido de urgencia, pero se requieren
estrategias y tácticas prácticas específicas.
6. La urgencia se vuelve cada vez más importante porque el cambio
deja de ser ocasional para convertirse en algo continuo, lo que trae
una combinación de adquisiciones, nuevas estrategias, grandes
proyectos de tecnología de la información y reorganizaciones, las
cuales requieren un flujo incesante de trabajo para quienes toman
decisiones.
Lo que sí debes hacer
1. Los ganadores se aseguran primero de que las personas sientan un
verdadero sentido de urgencia para buscar oportunidades decisivas y
los riesgos que corre una organización.
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2. Equipo guía. Las personas con este perfil identifican rápidamente
los asuntos clave y conforman equipos fuertes y comprometidos para
llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener
demasiado trabajo.
3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y comprometidos guían
los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar asuntos
clave, incluso cuando las mejores estrategias sean esquivas.
4. Comunicación: Los equipos sienten una necesidad imperiosa de
comunicar visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de
ganar adeptos y generar mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.
5. Facultamiento: Estas personas otorgan poder de decisión y
ejecución delegando a quienes están comprometidos a hacer de la
visión una realidad y eliminan los obstáculos que aparecen en el
camino, aunque sea difícil.
6. Triunfos a corto plazo: Los equipos con esta característica llevan a
quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto
plazo, logros que silencian críticas y desarman a los cínicos.
7. Jamás disminuir la intensidad: Este tipo de grupos no dejan que
sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros éxitos.
8. Lograr que el cambio se mantenga: Las organizaciones se sienten
obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se
mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y,
sobre todo en la cultura.
Fuentes de Consulta
Kotter, John P. Sentido de Urgencia: Harvard Bussiness Press. Grupo
Editorial Norma.
El sentido de la Urgencia de Kotter fue seleccionado por editores y
sellos editoriales de todo el mundo como uno de los 10 mejores libros
de negocio, gerencia y administración de 2008. Además viene con el
sello de Harvard Bussiness Press que asegura su calidad.
Lic.Paola Núñez
Lic. Nidia Martínez
Especialistas en
Desarrollo Organizacional
Oficinas Corporativas: Av. Cuauhtémoc no. 1217 Col. Sta. Cruz Atoyac, Del. Benito Juárez, México, D.F., C.P. 03310 Tel. 4170 0380
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