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Emprendiendo un Proyecto de Empresa
Unidad 2:
El emprendedor y sus ideas
ÍNDICE
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El emprendedor y sus ideas
2.1. Introducción
2.2. Rasgos del emprendedor empresarial
2.3. ¿Cómo nacen las ideas empresariales?
2.4. La evaluación de la idea
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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El emprendedor y sus ideas
2.1.
Introducción
Además de la motivación, primer aspecto clave que se debe tener en cuenta a la hora de
emprender un proyecto de empresa, es necesario que consideres un segundo aspecto: que el
emprendedor sea apto para crear y gestionar un negocio. Así pues, debes tratar de
examinar tus puntos fuertes y débiles, y tenerlos en cuenta en las decisiones sobre el proyecto,
siempre con espíritu de aprendizaje y afán de superación. Por ello dedicamos un espacio al
protagonista de esta historia, el emprendedor. Esto te permitirá que evalúes en cuáles de tus
cualidades personales debes trabajar más para aprender a emprender.
El tercer aspecto clave es la idea del negocio. Por tanto, estudiamos cómo nacen las ideas
empresariales –el quid de la cuestión será: ¿cómo sé si mi idea es buena?– y ofrecemos unos
criterios para realizar una primera evaluación de las ideas de negocio.
2.2.
Rasgos del emprendedor empresarial
El emprendedor es alguien con capacidad de innovar, voluntad de experimentar y deseos de
crear. Hay una serie de cualidades que conforman el espíritu emprendedor, lo no quiere
decir que sólo puedan tener un proyecto emprendedor aquellas personas privilegiadas que
destaquen en todas estas cualidades. No es así, “el emprendedor un poco nace y otro poco
se hace”. Es importante que cualquier proyecto personal se enmarque en el conjunto de
cualidades de su promotor, sus puntos débiles y fuertes, los aspectos en los que el promotor
tiene un desempeño actual suficiente y aquéllos en los que necesita un refuerzo. Éste puede
venir a través de colaboradores, de programas de formación, o bien, del afán por la superación
personal. Es muy importante detectar las áreas que exigen más interés y trabajo. Si esto es
así, se puede aprender a emprender.
Las cualidades que deben formar parte del espíritu emprendedor, según la Dirección General
de Política de la Pequeña y Mediana Empresa (DGPYME), son de dos tipos: cualidades
personales y cualidades sociales. Entre las cualidades personales se encuentran las que a
continuación se detallan:
Cualidades personales
Creatividad
-
Facilidad para imaginar proyectos nuevos e ideas.
-
Proponer soluciones originales.
Saber analizar e investigar.
Autonomía
-
Funcionar sin necesidad de una supervisión inmediata.
-
Saber elegir.
Tomar iniciativas y decisiones.
Confianza en uno
mismo
-
Percibirse de forma positiva.
-
Apostar por las propias aptitudes y capacidades.
Confiar en los propios recursos y posibilidades.
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Tenacidad
-
Dar prueba de constancia y tesón en aquello que se emprende.
Inscribir las propias acciones en la idea de perseverancia y de llegada a
término.
Sentido de la
responsabilidad
Tendencia a cumplir las obligaciones contraídas consigo mismo y
con el grupo.
-
Capacidad para asumir riesgo.
Predisposición a actuar con decisión ante situaciones que
requieren cierto arrojo por la dificultad que entrañan.
En cuanto a las cualidades sociales serían las que a continuación se detallan:
Cualidades sociales
Liderazgo
-
Implicar a los demás en la realización de proyectos.
Influir en los otros y contar con sus cualidades personales,
conocimientos y habilidades.
Espíritu
equipo
de
Capacidad para trabajar en estrecha colaboración con otros,
compartiendo objetivos y métodos de actuación.
Solidaridad
Aceptar y sentirse responsable de las elecciones del grupo u
organización.
A este listado se pueden añadir otras características psicológicas. El emprendedor tiene un
espíritu competitivo, está orientado a objetivos, al logro, pero ha de ser flexible, adaptar
sus proyectos al cambio, ser versátil para abarcar muchas dimensiones. Asimismo ha de
tener habilidades de comunicación y negociación, saber hacerse entender y saber también
entender a los demás. Por último, y lo más importante: ha de tener ilusión, ser optimista y saber
ver oportunidades donde otros sólo ven amenazas. El entusiasmo fundamentado es la clave
del éxito. Lo fundamental es cuidar el equilibrio entre estar convencido de la apuesta propia y
estar abierto a cualquier información sobre la viabilidad de la misma que podamos obtener.
Para fundamentar el entusiasmo se ha de tener una formación adecuada. El emprendedor
debe tener una visión global de todos y cada uno de los ámbitos de la empresa y debe conocer
directamente el sector en el que quiere llevar a cabo su proyecto. Esto no implica que alguien
sin experiencia previa en el mundo empresarial no pueda ser un emprendedor de éxito. El
futuro empresario no debe dejarse llevar por el temor a no saber realizar un proyecto, lo que sí
debe hacer es un esfuerzo por formarse. No es difícil: con un poco de orientación se puede
hacer sin ningún desembolso económico, como trata de mostrar este curso.
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¿Cómo una persona puede saber si está preparada en todas las dimensiones relevantes? Es
importante evaluar las aptitudes con los instrumentos gratuitos que se tengan a disposición. En
Internet hay disponibles varios exámenes de autoevaluación, por ejemplo, la DGPYME tiene
una herramienta on line para el autodiagnóstico de actitudes emprendedoras: el potencial
emprendedor debe responder a 25 preguntas, el sistema le facilita una serie de recetas o
recomendaciones de actuación, un sistema de información y unas herramientas de formación.
Las agencias autonómicas de promoción económica o los Centros Europeos de Empresa e
Innovación de cada comunidad autónoma suelen tener herramientas de este tipo en su página
web, al igual que muchas de las direcciones de Internet que recogemos en la guía de recursos
de este curso. Pueden encontrarse más recursos buscando en la red expresiones como “test”,
“autodiagnóstico” o “emprendedor”. A continuación incluimos uno de estos autoexámenes.
Resulta útil para abordar un proyecto partiendo de una mayor conciencia personal sobre el
perfil del promotor y para descubrir los aspectos en los que cada persona debe realizar un
esfuerzo.
Además de todas estas herramientas de evaluación y análisis, como hemos dicho, también se
puede aprender a emprender y existen cursos especializados sólo en este aspecto. Por
ejemplo, en los «Seminarios de difusión de la cultura emprendedora» que BIC Galicia celebra
gratuitamente en distintas ciudades gallegas, se analiza la forma en que se generan las ideas
empresariales y se trata de mostrar que cualquier persona, con ganas y esfuerzo, puede
desarrollar un proyecto empresarial.
Si aún no nos sentimos preparados, debemos esperar. Millard MacAdam sugiere que antes de
lanzarnos debemos encontrar respuestas sólidas a las siguientes cinco preguntas
(<http://www.myownbusiness.org>):
1. ¿Tengo la pasión necesaria para desempeñar las tareas que garantizarán el éxito de mi
empresa? Las personas que inician una actividad comercial, sólo por la motivación económica,
probablemente fracasen a largo plazo.
2. ¿He definido claramente un conjunto de valores operativos de elevada integridad que
sustenten la prestación de servicios y productos de calidad a mis clientes? ¿Podré prometer
mucho y cumplirlo?
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3. ¿Tengo suficientes fondos efectivos, no simplemente prometidos, para asegurar que la
empresa pueda sobrevivir el primer año sin lidiar con obstáculos financieros?
4. ¿Poseo las habilidades de liderazgo y gestión necesarias para implementar un plan de
negocios escrito completo que sirva como mi guía de trabajo? Como dice el refrán, “si uno no
planifica, el plan es fracasar”.
5. ¿Sé cómo captar, seleccionar y contratar sólo al mejor personal? Actualmente, no hay
excusas para no usar tecnología moderna de selección de personal, junto con estrategias de
entrevista eficaces, a fin de contratar solamente a los mejores empleados para todos los
puestos de su empresa.
Seguidamente, pasaremos del emprendedor a su idea: quizás aún no tenga una idea clara de
negocio; veremos formas de desarrollarla. Quizás sí la tenga, por ejemplo: es albañil y quiere
establecerse por su cuenta; en este caso veremos formas de pulir esa idea.
2.3.
¿Cómo nacen las ideas empresariales?
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea que surge como consecuencia de
la detección de una oportunidad de negocio. El surgimiento de la idea para crear una empresa
varía en función de las circunstancias de cada uno. Son muchos los factores que pueden llevar
a una persona a inclinarse por un negocio concreto. Basándonos en la DGPYME, los factores
que determinan la elección de la idea, de forma general, son:
•
Repetición de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios nuevos que se
produce frecuentemente en las épocas de expansión de la economía.
•
Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creación
o con una alta tasa de crecimiento.
•
Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
•
La experiencia del futuro empresario, que ha trabajado en otro negocio y pretende
independizarse.
•
La detección de un producto o servicio innovador, que se estima que puede
encontrar mercado, o la detección de un segmento insatisfecho de ese mercado.
•
La formación profesional propia, que puede llevar al deseo de establecerse por
cuenta propia en una actividad.
En cualquiera de estos casos, la principal fuente de ideas empresariales es el cambio
continuo de nuestro entorno, ya sea cercano o más genérico, como son las grandes
tendencias que observamos en los mercados. Las fuentes de información para pulir esta idea
pueden ser muy variadas, desde estudios académicos, a lecturas en revistas especializadas;
pueden ser conversaciones privadas… Lo que está claro es que la perspectiva más adecuada
para encontrar ideas de empresa o conceptos empresariales es buscar carencias o
potencialidades en las tendencias del mercado.
En general, el principal medio para obtener una idea empresarial suele ser la curiosidad:
hacerse muchas preguntas y tratar de averiguar la respuesta; hacer muchas preguntas y
comparar las respuestas que recibimos… Pongamos algunos ejemplos: ¿por qué un negocio u
otro funciona tan bien?, ¿cuáles son sus clientes?, ¿qué necesidades del mercado cubre?; o
bien, ¿cómo está evolucionando la demanda de este producto?, ¿hay mercado potencial para
un competidor más?, etc. Si el sector es la alimentación, por ejemplo, tal vez ayuden unos
paseos por los estantes de un supermercado, haciendo preguntas sobre la variedad de
productos y sobre sus precios, de forma que se puedan percibir algunas intuiciones sobre
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posibles alternativas. A partir de ahí habrá que empezar a investigar si alguna de éstas se
puede traducir en un negocio potencial.
No es necesario que la idea de negocio sea novedosa completamente. Nuestra innovación
puede ser: hacer lo mismo que otros negocios, pero mejor, o importar una idea que en otros
lugares funciona. En este caso habrá que estudiar nuestro mercado para comprobar si la idea
podría funcionar también en él. Igualmente puede ser cuestión de satisfacer una necesidad del
entorno cambiante, algo que algunas personas demandan pero que aún les cuesta encontrar;
por ejemplo, la aparición de Internet llevó a una explosión de la apertura de muchos cibercafés
en todas las localidades, explosión que terminó cuando se fue extendiendo la conexión
doméstica. Es un ejemplo de que el cambio es la principal fuente de oportunidades de negocio.
Nuestra capacidad de generar ideas de negocio dependerá de nuestra sensibilidad al
cambio, de nuestra valoración de las tendencias del mercado.
Si en el ejemplo que acabamos de citar, la posible oportunidad de negocio venía dada por el
cambio tecnológico, existen otros terrenos en los que el cambio también crea oportunidades
para la creación de empresas:
•
Cambios demográficos: el envejecimiento de la población, por ejemplo, implica la
aparición de centros para la tercera edad o de viajes turísticos destinados a este sector de la
población.
•
Cambios sociales y económicos: la mejora del nivel de vida lleva a una mayor
demanda de servicios de ocio, la incorporación de la mujer al trabajo ha alterado los patrones
alimenticios, el aumento del número de inmigrantes generó la apertura de locutorios, la
reducción de la pesca y los cambios tecnológicos generaron la piscicultura…
•
Cambios legales: las normativas sanitarias, de higiene o medioambientales, por
ejemplo, generan negocios tales como la gestión y reciclaje de residuos, los cursos de
formación en prevención de riesgos laborales, etc.
•
Cambios empresariales: la suma de todos los efectos anteriores va provocando
cambios en la forma de operar de las empresas, tanto en su estructura (aumento de la
especialización de las empresas y de la contratación externa de servicios), como en sus
estrategias (el marketing solidario, por ejemplo) y formas de operar (aumento de los servicios
de mensajería, etc.).
Es importante matizar que, en la generación de ideas empresariales, la búsqueda de lo que la
gente demanda no es una búsqueda abstracta. Eso que llamamos “gente”, clientes potenciales,
puede estar constituido por amas de casa, niños, dueños de talleres mecánicos,
administrativos responsables de obtener suministros de oficina, etc. Además, dentro de cada
grupo, hay distintas características personales y capacidades adquisitivas. Realizar estas
clasificaciones es lo que se conoce como segmentación de mercado. Un segmento de
mercado es un grupo de consumidores que por sus características homogéneas (edad,
hábitos, sexo, nivel cultural, nivel adquisitivo…) responden de forma similar ante los productos,
servicios y estrategias de marketing que se le ofrecen.
La clave de muchas ideas empresariales es descubrir un “nicho de mercado”, una porción de
un segmento de mercado que no está saturada por la oferta, una porción que necesita un
enfoque particularizado si se quiere captar como cliente, una porción suficientemente grande
como para poder nutrir nuestra empresa. Debemos identificar las características de este nicho
y evaluar su tamaño, de forma que podamos decidir si debemos orientar nuestro producto o
servicio hacia este nicho. Quizás este segmento se sienta insatisfecho porque, por ejemplo,
desearía comprar un producto, pero a un precio menor, aunque tuviese menor calidad. En este
caso, la idea empresarial, la diferenciación de nuestro producto, sería ofrecer una versión de
gama baja para aquellos clientes potenciales que no están dispuestos a pagar el precio del
producto de gama alta. Si éste es el caso, debemos tener claro que la idea de nuestro negocio
es ofrecer precios bajos para este segmento de mercado: cualquier idea debe estar
enfocada a sus clientes potenciales.
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No llega con tener una idea: la idea será buena sólo si tiene un mercado y éste no está
saturado. Así que habrá que estudiar el mercado potencial y averiguar lo que demanda.
Asimismo analizaremos la competencia e indagaremos en qué falla, en qué le va bien o qué
servicios no atiende. Probablemente, como ejemplificamos, sea un albañil que desea
establecerse por su cuenta, pero eso es una motivación, no una idea de negocio. Es necesario
indagar cuántas empresas de albañilería hay en la zona, su nivel de eficacia y de precios, en
qué aspectos los clientes quedan a veces descontentos, qué valoran más… Puede ser que, de
esta manera, descubramos, por ejemplo, que la idea de negocio es prestar servicios de
albañilería a un precio asequible, efectuados con rapidez y dejándolo todo perfectamente limpio
al final. Si después de recabar información se valora que con esos atributos se puede abrir un
mercado, se está empezando a detectar una oportunidad de negocio.
El cuadro adjunto resume la concepción de ideas empresariales según la interpretación de BIC
Galicia. Una idea empresarial tiene tres pilares: nuestra capacidad de observación (a partir
de), la detección de una oportunidad (para) y el medio que pretendemos utilizar (mediante).
Se puede aprender a emprender y se puede aprender a educar nuestro cerebro para que
sea creativo en lo que a ideas empresariales se refiere. Existen cursos gratuitos
especializados en esto, como el «Seminario de generación y maduración de ideas», de BIC
Galicia. Una vez que tengamos una primera intuición, o varias, debemos madurarlas para ver
si, en realidad, constituyen una oportunidad de negocio. Si vamos a dedicar esfuerzo y dinero a
un proyecto empresarial, conviene que estemos seguros de que la idea subyacente es una
oportunidad real de negocio. Aún no estaremos en la fase de analizar si nuestra idea es viable.
Cuando analicemos la viabilidad, posiblemente descubramos que la oportunidad real existe,
por ejemplo, pero que el proyecto resulta en exceso arriesgado para nuestras posibilidades. Sin
embargo, de lo que hay que estar seguro desde el principio es que existe una clientela
potencial y el mercado en ese sector o localización no está saturado o es creciente.
Es imprescindible no olvidar nunca que, a la hora de crear ideas empresariales, de detectar
oportunidades de negocio, siempre se debe medir con respecto a los competidores más duros
en el ámbito. Esto ha de ser así en cada uno de los aspectos relevantes: el tecnológico, el
comercial, el de servicio y atención, el de gestión interna, etc. Técnicamente esta perspectiva
se denomina benchmarking. Consiste en compararse con quienes mejor lo hacen en cada
uno de los procesos concretos de cualquier empresa que pueda tener procesos similares a la
nuestra. Esta perspectiva, por proceso, supone una buena fuente de ideas empresariales y un
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medio de averiguar los aspectos que se deben mejorar para pulir la definición del producto o
servicio. No se trata sólo de observar a los competidores, sino de examinar cómo realizar de
forma óptima los procesos que nuestro proyecto requiere.
En la actualidad no es difícil obtener información de la competencia. Pueden ser visitados
personalmente y también consultarse sus páginas web y encontrar muchos datos en los
apartados de noticias, catálogo, etc. Se puede asistir a actos organizados por ellos y escuchar
atentamente. Igualmente es posible preguntar a sus clientes potenciales, ya que de donde más
ideas se pueden extraer es de su segmento de mercado. En fin, se puede abrir una carpeta
para cada uno de los competidores y archivar en ella notas sobre la información que se vaya
recopilando, para ir madurando la visión: ¿por qué tienen éxito o no? ¿cómo lo hacen en cada
aspecto? ¿en qué fallan?
En todo caso, no hay duda de que para tener buenas ideas de negocio resulta muy útil conocer
otras buenas ideas, casos de éxito, y conocer el sector en el que queremos actuar.
Se pueden estudiar ideas que están funcionando bien en el mercado y de las que quizás
podamos aprender a inspirarnos: copiar algo, especializarnos en un aspecto de esa idea o
aportarle un atributo nuevo. Añadir un nuevo atributo es una gran fuente de ideas: añadir un
palo a un caramelo dio pie al imperio internacional de Chupa Chups; meter un juguete dentro
del chocolate, en un mercado tan saturado como éste, permitió crear la marca Kinder, etc. Así
pues, es necesario estudiar las tendencias del mercado y aprender a salir de ellas: cambiar el
contexto, el segmento de mercado, las circunstancias de consumo, el precio… Viajar, si puede,
siempre ampliará la visión, pero si no es posible, visitar páginas web internacionales
relacionadas con el sector puede ayudar: ¿hay alguna adopción de ideas que pueda resultar
rentable en el entorno?, ¿se detecta una potencial demanda?, etc.
Tal vez ya hayamos decidido qué tipo de negocio queremos (por ejemplo: abrir un restaurante)
y necesitemos aprender más sobre ello, esto es, madurar la idea. Para ello serán útiles
herramientas como las guías de actividad empresarial o los estudios sectoriales. Sea cual sea
el caso, hay que tener en cuenta que la calidad suele exigir gran cantidad de ideas, así como
llegar a una buena idea sobre una oportunidad de negocio debería obligar a desechar al menos
un 80 % de las propuestas iniciales sobre los fundamentos o los detalles del negocio.
Otra herramienta útil en la generación de ideas empresariales es la aplicación informática
gratuita Intraemprender (véase la sección “Software gratuito y aplicaciones on line” de la guía
de recursos). En realidad, esta aplicación está diseñada para empresas existentes y ofrece una
metodología para que éstas entiendan lo que saben hacer e intenten utilizarlo con otro
enfoque, de forma que puedan crear nuevos negocios a partir de sus recursos y competencias
clave. Si el emprendedor no tiene en la actualidad una empresa, la herramienta puede ser útil
para entender sus propias competencias y examinar como éstas se pueden aplicar a la idea
que se tiene de negocio.
En todo caso, se apoye en éstas u otras herramientas, el emprendedor deberá hacer uso de su
creatividad. Una idea de negocio suele ser un concepto simple, un detalle con una aplicación
concreta para resolver una necesidad específica del cliente o consumidor, en un instante
también específico. Para ello, el emprendedor puede pensar en la multitud de deseos que tiene
a lo largo del día y en cómo satisfacerlos de una forma práctica, observando las relaciones
coste-beneficio. Quizás sólo se trate de cambiar de lugar algo que ya se conoce, de alterar
alguna de sus características, de aplicar algo que se aprendió en un ámbito distinto, de ofrecer
la versión consistente de un concepto conocido (estético, productivo, etc.). Todas las
herramientas que hemos citado pueden ayudar a estimular la imaginación y la capacidad de
observación, pero luego habrá que hacerse preguntas hasta llegar a algo innovador y
prometedor para el mercado al que se dirige.
Por último, una cuestión muy importante: el proceso de previsión de nuestro negocio. Desde el
momento en que tengamos la idea hasta que abramos el negocio pasará tiempo, meses o
años, y su supervivencia dependerá de lo que ocurra en los siguientes períodos anuales. Por
tanto, todo el proceso de generación y maduración de nuestra idea empresarial ha de ser un
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proceso de previsión. No se trata de saber si existe una oportunidad de negocio ahora, sino de
estimar si esa oportunidad seguirá existiendo en los próximos años.
Por volver al ejemplo mencionado anteriormente, quizás en un momento observemos que los
cibercafés están teniendo una buena acogida y hay clientes para todos, sin darnos cuenta de
que en nuestra localidad el mercado se pueda estar saturando y que la clientela disminuirá por
la difusión de la conexión doméstica. Así pues, el emprendedor, ante todo, ha de utilizar la
planificación y la estrategia, ha de pensar siempre en el futuro y valorar las tendencias
del mercado.
2.4.
La evaluación de la idea
Antes de realizar un plan de negocio detallado conviene hacer una primera valoración de
nuestra idea, de forma que podamos organizar nuestras intuiciones y realizar consultas de
forma sistemática. Desde un principio conviene tratar de obtener opiniones de distintas
personas sobre nuestra idea, realizando estas consultas con cierto distanciamiento, ya que
algunas personas tienden a hacer más hincapié en los aspectos negativos y otras en los
positivos. Algunas empresas de éxito han partido de ideas que nadie apoyaba inicialmente. Por
el contrario, muchos fracasos se habrían podido evitar si el emprendedor hubiese escuchado a
tiempo unas críticas fundamentadas.
Por ello conviene hablar desde el principio con técnicos en asesoramiento a
emprendedores, como los que hay en ayuntamientos, organizaciones empresariales, centros
europeos de empresa e innovación o agencias autonómicas de promoción económica (ver en
la guía de recursos la sección “¿Por dónde empezar? Organizaciones de apoyo y formación”).
Estos técnicos nunca tratarán de desanimarnos ni lo contrario, sino que se esforzarán por
analizar si el emprendedor tiene las ideas claras, considerando todos los aspectos relevantes
que hay que tener en cuenta. Las consultas serán tanto más fructíferas cuanto más organizada
tengamos nuestra idea y, por tanto, cuanto más específicas sean nuestras dudas. Si
conseguimos estructurar con claridad nuestra idea, seremos capaces de comunicarla,
perfeccionarla e incluso de captar clientes aun antes de abrir el negocio.
Por tanto, lo primero que debemos hacer es escribir, en uno o dos folios, unas primeras
consideraciones sobre nuestra idea. En esta fase lo importante es la brevedad, ya que la
idea de negocio será más precisa si somos capaces de describirla en pocas palabras. Realizar
una primera reflexión por escrito, buscando la mayor concreción posible, puede ayudar a
detectar algún punto oscuro sobre el que buscar más información o algún aspecto suficiente
para desechar el proyecto o para animarse a continuar. Redactar este preproyecto no tiene por
qué ocupar más de un par de horas. Asimismo resultaría conveniente que antes se escribiera
en una hoja aparte cuáles se cree que podrían ser las claves del éxito de las tres empresas con
más potencial en el sector. Puede ser útil hacer algo similar con empresas cuyo funcionamiento
es deficiente, porque con esto obtendremos una visión más metódica sobre el sector en el que
pretendemos implantarnos. A continuación, debemos empezar a analizar el proyecto
contestando a preguntas tales como:
•
¿Se trata de algo que me gusta hacer?: escribir las ventajas y desventajas de ese
negocio desde el punto de vista personal.
•
¿Cuál es el producto o servicio central?: si de lo que se trata es de montar un
restaurante, la descripción del producto no es un genérico “comida”, sino la orientación de
nuestros platos y de nuestra especialidad concreta, el principal atractivo de nuestra oferta en
estilo, precio y calidad.
•
¿A quién va dirigido?: descripción inicial de nuestra percepción del mercado
potencial, su tamaño, las características de nuestros clientes, sus hábitos y deseos…
¿Tenemos potencial para captar una cuota suficiente de un segmento de mercado que permita
la supervivencia de la empresa?
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•
¿Qué otros productos o servicios queremos ofrecer?: ¿es nuestra oferta de
productos o servicios consistente con nuestro producto o servicio central, tanto desde el punto
de vista interno a la empresa como desde el punto de vista de la captación de clientes?
•
¿Qué ideas asociamos a nuestra oferta central?: ¿qué necesidades o deseos
existentes pretendemos satisfacer? Éste es un apartado más conceptual, pero imprescindible
para concretar no sólo lo qué vamos a hacer sino también el cómo. Se trata de describir la
visión de nuestra empresa y su ubicación en el mercado. Puede que queramos ofrecer
precisión, rapidez o atención personalizada. Las ideas asociadas a nuestra empresa pueden
ser calidad, bienestar o innovación. El carácter de lo que queremos hacer puede ser rústico,
vanguardista, tradicional, etc.
•
¿Qué nos va a diferenciar?: se trata de precio, servicio posventa, localización, diseño,
conocimientos… ¿Por qué un potencial cliente podría confiar en nuestra empresa en vez de en
otra más experimentada?
•
¿Qué tendencias apreciamos en nuestro contexto respecto a la demanda de nuestro
producto o servicio central y respecto a las características de nuestra oferta?: ¿qué información
tenemos ya acumulada sobre nuestras intuiciones de negocio y qué debemos contrastar con
más detalle?
•
¿Qué necesitamos para llevar a cabo el proyecto?: ¿tiene el proyecto una dimensión
financiera que podamos abarcar aunque no dispongamos aún de los recursos suficientes?,
¿cuál es la dimensión del proyecto?
•
¿Tenemos los conocimientos y capacidades adecuadas para este negocio?:
¿podemos aprender la manera de hacerlo?
Hemos realizado nueve bloques de temas que se deberían tratar, pero se podrían hacer más.
Cuantas más preguntas respondamos, siempre brevemente, mayor estructura tendrá nuestra
idea de negocio y más posibilidades tendremos de valorar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la idea.
Quizás descubramos que no estamos seguros de si el tamaño del mercado potencial en
nuestra localidad es suficientemente grande, que nos cuesta definir la filosofía de cómo
queremos plantear la empresa, que nuestra idea previa era demasiado genérica, o tal vez surja
una contradicción entre cómo nos gustaría hacerlo y las características que observamos en la
clientela potencial que nos rodea. Éstas serán las cuestiones a las que debemos prestar
atención o sobre las que deberemos buscar asesoramiento.
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Si se quiere otra óptica sobre lo que estamos planteando, en la página:
<http://herramientaempresarial.org> se puede descargar una útil lista de verificación de ideas
de negocio (véase la sección de “Software gratuito y aplicaciones on line” de la guía de
recursos).
En todo caso, debemos realizar dos matices relevantes al respecto de las preguntas que
acabamos de formular. En primer lugar, el objetivo fundamental es ordenar nuestras ideas y
evaluar lo que sabemos, por tanto, no se trata de redactar las respuestas tratando de defender
la intuición o deseo inicial. No tenemos que convencer a nadie en esta fase, eso sólo debe
ocurrir cuando busquemos financiación o abramos el negocio.
Lo fundamental es intentar no engañarse respondiendo a todas las preguntas de forma
positiva, manteniendo una actitud defensiva de la idea. Debe hacerse una primera valoración
de la coherencia global de la idea y de los aspectos concretos que ignoramos. La clave de este
preproyecto es que sirva como autoevaluación de la idea; por ello, no debemos dejarnos llevar
por el exceso de confianza, más bien debemos ir resolviendo nuestras dudas y completando
este primer borrador bajo el prisma del aprendizaje continuo.
En segundo lugar, no hay que preocuparse en exceso por el aspecto financiero. No estamos
diciendo que el tema no sea importante, ya que es el que más preocupaciones suele acaparar.
Si la idea no genera ingresos suficientes no será viable, y si no tenemos la capacidad
económica suficiente para su puesta en marcha y para su funcionamiento con cierta cobertura,
entonces no será posible. Lo que tratamos de enfatizar es que, en esta fase, lo importante es
valorar si la oportunidad de negocio es real, si existe ahí un segmento de mercado que
potencialmente podría tener una demanda creciente sobre una cierta gama de productos o
servicios.
Si la principal dificultad es la financiera, habrá que dedicar especiales esfuerzos a la cuestión
de la financiación, de la que hablaremos posteriormente. Puede ser que tras examinar más a
fondo el aspecto financiero se concluya que en la actualidad no es posible emprender la idea,
pero quizás, gracias a haber realizado este ejercicio se puedan evitar errores ahora y mantener
la idea viva, de forma que se pueda emprender más adelante. A este respecto no hay una
característica que defina más a un emprendedor exitoso que el entusiasmo fundamentado:
creer con argumentos sólidos que la idea es buena, forzarse a aprender lo necesario para
llevarla a cabo y trabajar duro para hacerla posible.
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¿Hemos realizado ya la evaluación previa? ¿Resolvimos ya, de una forma inicial, los aspectos
que ignorábamos? ¿Tenemos ilusión porque pensamos haber detectado una idea de negocio?
¡Excelente! Pero: ¡cautela! A pesar de lo que acabamos de decir, tampoco hay que dejarse
llevar por el entusiasmo.
Estamos solamente en el momento de entrar en otra fase, sin decidir todavía la realización del
proyecto. Por ejemplo: puede que se tenga formación en peluquería, que se tenga claro que se
quiere montar un negocio propio y que el análisis que hemos realizado hasta ahora anime a
hacerlo, pero lo cierto es que el análisis realizado hasta ese momento aún no permite averiguar
si éste es el momento idóneo para abrir la peluquería en la zona en la que se pensaba, ni
tampoco valorar adecuadamente los entresijos económicos y financieros del proyecto. Lo
mismo ocurre si se piensa suministrar un producto a un mercado menos localizado o si se tiene
una idea innovadora con potencial de expansión geográfica. Lo único de lo que se debe ser
consciente hasta ahora es que se ha decidido seguir investigando, seguir adelante.
Llegado este punto, se entra de lleno ya en el terreno de la planificación y la gestión de
proyectos. Es importante mantenerse alerta. Entrar en este campo no significa dar por buena
la idea, sino que se decide estudiarla de una forma sistemática, intentando explorar sus
posibilidades y controlar sus riesgos. Si en esta valoración rigurosa y asesorada, se llega a una
conclusión negativa, no pasa nada. Es normal y recomendable para evitar fracasos. Será
entonces el momento de volver a la cuestión del origen de las ideas empresariales. Si no se
está seguro de la idea, mejor no intentarlo, para que el deseo no nuble la vista. Sólo se debe
hacer si se han valorado todos los aspectos relevantes y si aún así se equivoca, tampoco
ocurre nada grave: en eso consiste el riesgo empresarial, en ofrecer pruebas a la capacidad
de aprendizaje.
Si se ha decidido seguir adelante, quizás se tome la determinación de asistir a un «Seminario
de planificación empresarial», como los que BIC Galicia organiza gratuitamente en distintas
localidades a lo largo del año (hay también una versión on line). Una de las ventajas de estos
cursos es que permiten entrar en contacto con otros emprendedores con los que compartir
inquietudes mutuas. Puede ocurrir que en determinadas localidades no sea posible encontrar
un curso similar en los meses en los que se está trabajando la idea de negocio. No hay por qué
preocuparse. Tanto este curso como los recursos de Internet citados en él pretenden ofrecer
una visión práctica y fácil sobre el planteamiento y la concreción de la estrategia empresarial,
así como sobre la evaluación de sus resultados en el mercado potencial.
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CONCLUSIONES
No importa cuál sea tu motivación para montar una empresa, pero sí que seas consciente de
ella y la tengas presente en el diseño del proyecto, para ser inmune al desánimo.
Tampoco importa si no das el retrato robot del emprendedor ideal, porque casi nadie lo hace.
Lo primordial es que seas consciente de tus fortalezas y debilidades y que tengas afán de
mejora y de aprendizaje; en esto consiste el espíritu emprendedor.
Existen muchas formas de obtener ideas sobre posibles negocios que satisfagan tus objetivos,
por lo que has de evaluarlas de una forma sistemática.
Para llevar a cabo todo esto, cuentas con múltiples apoyos en Internet y en organizaciones que
se dedican exclusivamente a ello y que están cerca de tu residencia.
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BIBLIOGRAFÍA
BHIDE, A. (1996): Las preguntas que todo emprendedor debe responder. Disponible en:
<http://www.emprendedor.com/portal/content/view/96/26/>
BIC
GALICia
(2004):
¿Necesitas
impulso?
Disponible
en:
<http://www.bicgalicia.es/bicc/centro/difusion/img/ManualSeminarioDifusión.pdf>
BIC GALICIA (2005): Guía para la elaboración de un plan de negocio. Disponible en:
<http://www.bicgalicia.es/bicc/centro/archivos/00B_GuiaPLandeNegocio_Castellano.pdf>
Dirección General de Política de la Pyme: El espíritu emprendedor. Guía del profesor.
Disponible en: <http://www.ipyme.org/dgpyme/manuales/Libro%20esp%20emprendedor.pdf>
FARO DE VIGO, CAIXANOVA y CONSORCIO ZONA FRANCA DE VIGO: “Negocios con Futuro” en Guía
de Creación de Empresas.
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