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LA NEGOCIACIÓN
Negociar hay quien lo define como intentar hacer negocios, llegar a acuerdos o más
científicamente, forma de interacción a través de la cual las partes (individuos,
organizaciones) tratan de llevar a cabo un reajuste de sus intereses comunes y
antagónicos (Diccionario de las Ciencias Sociales).
La esencia de la negociación está precisamente en la existencia de intereses en
discusión, los comunes pueden ser una buena base para intentar dirimir negociando los
intereses contrapuestos o antagónicos. De alguna manera significaría que ambas partes
creen que merece la pena intentar llegar a un acuerdo, convencer sería un término más
agresivo, significaría de alguna manera vencer al otro y el objetivo ideal de la negociación
estaría en que las dos partes venzan. Volveremos sobre este tema cuando tengamos que
hablar de estrategias.
En Compras, negociar es comunicarse con los posibles proveedores e intentar
persuadirlos para que acepten nuestras propuestas. Cuando en el punto anterior
hablábamos de la petición y análisis de ofertas, suponíamos que estábamos en la fase
final, en la realidad es poco frecuente que sólo por concurso se adjudiquen los contratos
de suministro con la salvedad de las Administraciones Públicas y otros casos especiales.
Lo habitual es que ninguna oferta nos satisfaga plenamente y tengamos que rematar la
operación precisamente negociando.
Nos encontramos inmersos en una verdadera cultura de la negociación, el no querer
sentarse a negociar es percibido como algo negativo, en la práctica los datos
estructurales condicionan las respectivas posiciones y limitan los márgenes de
negociación, aunque no deja de ser una evidencia que en la misma circunstancia,
negociadores distintos llegarán, o no, a acuerdos diferentes. Sería prácticamente
imposible resumir toda la casuística en la que es preciso negociar. Podemos establecer
una línea divisoria, un antes y un después, en la firma del compromiso.
Se pueden dar circunstancias previas a la firma del compromiso que obstaculicen
nuestra labor:
a)
Si a nuestra petición de ofertas no respondiera ningún proveedor, tendríamos que
acordar condiciones concretas de suministro, acudiendo al Mercado -que nos
impondría sus reglas- para ver en qué condiciones se podrían cumplimentar
nuestros pedidos.
b)
Si estamos frente a un monopolio de facto que impone sus condiciones, tendremos
que intentar obtener cualquier ventaja que nos permita abaratar el coste total de la
operación. Buscando en primer lugar garantizarnos el suministro y adaptando
nuestras necesidades (entregas, plazos de pago) a las del suministrador que está
en posición de dominio.
c)
Dificultad en el cumplimiento de nuestras necesidades o si se tratase de artículos
nuevos, ausencia de referencias válidas en los aspectos fundamentales de la
operación (costos de preparación y utillajes, plazos). Si tenemos pocas ofertas,
además de las estimaciones de nuestro Departamento de Ingeniería, tendremos
que estimular con la comparación de los datos recibidos, una sana competencia
entre proveedores para conseguir los mejores precios.
d)
En suministros a muy largo plazo, que impliquen a su vez compromisos por nuestra
parte con terceros, tendremos que asumir la dificultad de especular con situaciones
de Mercado de casi imposible estimación, y terminar aceptando precios iniciales
con cláusulas de revisión pactada.
e)
Finalmente de las propias respuestas de los proveedores pueden surgir nuevas
cuestiones, que modifiquen nuestros planteamientos inicia-les. Pueden hacer
referencia a diferentes temas: cláusulas sobre la amortización y uso futuro de
utillajes, condiciones y plazos de entrega, controles y sanciones por
incumplimiento, etc.
También después de cerrados los acuerdos, e incluso iniciado el suministro, hay
circunstancias en las que es necesario volver a emprender las negociaciones y renegociar
algunos puntos del acuerdo.
Desde el punto de vista del comprador, las más comunes, dejando al margen problemas
con la calidad contratada, son las que afectan al cumplimiento de plazos de suministro y
entregas parciales, para corregir las desviaciones que se hayan producido en nuestro
programa de fabricación.
Desde el punto de vista del proveedor se pueden dar las mismas dificultades en cuanto
al cumplimiento de plazos y cantidades, pero las más sensibles suelen tener que ver con
los precios, invocando aumentos tan extraordinarios como imprevistos en materias
primas, energía, personal, etc.
Los incumplimientos graves por cualquiera de las dos partes pueden ocasionar al
margen de la renegociación de las cláusulas afectadas, la aplicación de las sanciones
previstas y en casos extremos la cancelación del contrato, con la consiguiente
reclamación de daños y perjuicios a la parte que incumplió lo pactado.
7.3.1. Fase de preparación y análisis
Para que una negociación termine con éxito para las dos partes, se tienen que dar una
serie de premisas. Si lo vemos primeramente en negativo, para la escuela de negocios de
ESADE los errores que dificultan la negociación son:
-
Objetivos poco claros.
Superficialidad en la información.
Dejar demasiado margen a la improvisación.
Dejarse llevar por lo "emocional".
Etcétera.
El estudio previo al marco de la negociación, nuestra empresa y el proveedor,
analizando los puntos fuertes y los puntos débiles, requiere definir con claridad los
objetivos a alcanzar y en función de ellos elegir la estrategia más adecuada, lo que
conlleva una fase anterior de rigurosa preparación e información:
1)
De carácter general sobre el Mercado y nuestra competencia, para no estar en
fuera de juego, tenemos que saber lo que ofrecen/demandan nuestros
competidores al Mercado de suministros y sus planteamientos fundamentales en
cuanto a precios, condiciones de pago, plazos, etc.
2)
El proveedor y quien negocia; si es un nuevo contacto, debemos tener en nuestras
auditorías e informes de prospección suficientes datos; si se tratara de un
proveedor en activo deben estar actualizados el expediente y las evaluaciones.
Es posible que para completar la información que necesitamos nos haga falta la
colaboración de otros departamentos de la empresa, e incluso es posible que nos interese
que participen en la sesión de negociación. Con la información completa tenemos que
evaluar objetivamente la situación e intentar aprovechar al máximo nuestras bazas y de
entrada ganar la posición, sin dejar de tener presente que el contrario también juega.
Por regla general, la fuerza de la posición del vendedor dependerá de:
a)
La necesidad de hacer la operación, cuanto menos interés tenga, o manifieste, por
cerrar el acuerdo, su posición será más fuerte.
b)
De su confianza en conseguir el contrato, si dispone de información privilegiada y
sabe que su oferta es la más competitiva, o la mejor valorada por ingeniería, la
labor de Compras será complicada, de ahí la importancia de controlar los contactos
y filtrar las salidas de información al exterior.
c)
El tiempo es un factor que juega en contra de quien tiene menos para llegar a un
acuerdo, otra' cosa es el ritmo, tiempo, de la negociación. Es fundamental detectar
las necesidades y preparar las negociaciones con suficiente antelación, para evitar
el verse forzado a localizar con urgencia un material concreto.
En el campo del comprador, su fuerza va a depender:
a)
De la amplitud del Mercado, competencia, si no tenemos suficiente número de
posibles suministradores, lo primordial es garantizarnos el aprovisionamiento y
plantear una política de Compras: desarrollo y fomento de proveedores que nos
garantice a medio plazo un mercado más activo y unos precios correctos
b)
El poder o la capacidad de compra es el factor decisivo en la negociación. El
proveedor puede oferta mejores precios a sus grandes clientes de los que depende
su cifra de facturación. Comentamos anteriormente, que una forma de aumentar
nuestra capacidad de compra, es establecer contratos para períodos
suficientemente largos, lo que conlleva un mayor riesgo en las previsiones, que
tienen que ser técnicamente irreprochables.
c)
La capacidad de analizar costes. No se pretende que el responsable de la compra
sea un experto técnicamente en cada una de las operaciones que realiza, pero sí
que actúe profesionalmente y sepa buscar la información que necesita, en su
empresa o fuera de ella.
7.3.2. Reglas básicas. Etapas
Cuando nos referimos reiteradamente al proceso de negociación, partimos del supuesto
de que independientemente de las circunstancias del Mercado (posiciones dominantes)
no se puede obligar a la otra parte a realizar la operación o a admitir concesiones que no
desee hacer, hablamos en realidad de un proceso de persuasión, que empieza por crear
un clima, un ambiente que facilite y ayude a la consecución de nuestros objetivos.
Debemos empezar por plantear lo que queremos, considerarlo como factible, y
finalmente conseguir que sea deseable. Desde esta perspectiva negociar sería vender la
idea que el acuerdo en línea con nuestros objetivos, es la mejor solución para ambas
partes.
Aunque para cada caso concreto existen diferentes soluciones (margen de
negociación), hay unas reglas, o mejor, principios generales, que ayudan y favorecen la
consecución de buenos resultados:
1°.
Negociar con quien tenga capacidad de decisión. Antes de la reunión además de
concretar los temas a tratar, hay que saber quiénes son los asistentes a la misma.
Si se tratara de una reunión exploratoria, de presentación, o un simple contacto de
relaciones públicas, el planteamiento sería distinto.
2°.
Es aconsejable negociar en nuestras oficinas, en terreno conocido, donde
estaremos cómodos en un lugar que nos permita un ambiente tranquilo y relajado,
para mostrar nuestra hospitalidad a la parte contraria. Siempre que se negocie en
equipo, hay que evitar estar en inferioridad numérica, procurar hacer bloques que
separen al otro equipo y faciliten nuestros contactos. Si asiste nuestro Director le
reservaremos el lugar más destacado, la cabecera.
3°.
Es importante saber escuchar al principio, facilitar la comunicación haciendo
preguntas. Lo que no quiere decir que estemos cediendo la iniciativa, hablamos de
escucha activa matizada por preguntas concretas y asentimientos, que significan
que hemos entendido, no necesariamente que estemos de acuerdo. Es una
manera de mostrarse cortés y con algo de habilidad podemos descubrir los
planteamientos iniciales y la predisposición de nuestros contrarios. Como decía un
filósofo griego, "si Dios hizo al hombre con dos oídos y una sola boca fue por algo".
NORMAS PARA PRACTICAR EL ARTE DE ESCUCHAR
1°.
2°.
3°.
4°.
5°.
6°.
4°.
Mirar al que nos habla.
Cooperar físicamente: sonreír, mover la cabeza, etc.
Inclinarse hacia el interlocutor.
Pedir más detalles.
No cambie de tema antes de que el interlocutor haya terminado.
Expresarse repitiendo las palabras utilizadas por él.
Estar provisto de toda la documentación necesaria debidamente actualizada.
Hemos insistido en la importancia de preparar la sesión de negociación, es de muy
mal efecto y nos coloca en clara desventaja el que nos pillen en fuera de juego. Las
deficiencias de información se pagan muy caras; por ejemplo un efecto devuelto,
cuya existencia conocemos en la propia sesión, nos podría desarmar psicológicamente, si la reunión se complica y evoluciona por derroteros nada deseables, lo
mejor es interrumpirla con cualquier excusa e intentar reconducirla más adelante
después del café.
5ª.
Tenemos que dar la impresión de tener todo el tiempo necesario y para evitar crisis
prematuras empezar por planteamientos nada conflictivos, para ir creando una
base de acuerdos (efecto "bola de nieve") que contribuya a crear un clima de
diálogo, que confíe a nuestro oponente y le dé seguridad. Negociamos no con el
Sr. "S.A." o "S.L.", lo hacemos con su representante y esforzarnos en entender su
posición y respetarla, personal y profesionalmente, es perfecta-mente compatible
con graves desacuerdos con sus planteamientos. Lo ideal es crear un ambiente
positivo (sin vencedores ni vencidos) porque es mejor tener un buen colaborador
exterior con el que podemos hacer negocios durante años y que puede ser un valor
de futuro ante las cambiantes circunstancias del Mercado.
6ª.
Para tener más posibilidades de "vender" nuestra propuesta, hay que empezar por
destacar las ventajas que tiene para nuestro oponente. Para algunos psicólogos
iremos perdiendo fuerza en nuestra argumentación, a medida que vayamos
bajando en la siguiente escala:
-
7ª.
Ventajas para el oponente.
Desventajas para nosotros.
Ventajas para ambos.
Desventajas para ambos.
Desventajas para el oponente.
Ventajas para nosotros.
Generalmente cada acuerdo parcial lleva consigo una contrapartida a cada
concesión, en este sentido podemos decir que es la parte visible: la negociación
avanza. Aquí es donde juega la habilidad, y la buena información de quien negocia,
el valor de una concesión no es el mismo para las dos partes, si valoramos
adecuadamente las nuestras obtendremos contrapartidas que signifiquen una
generosa plusvalía. Si por ejemplo sabemos que el proveedor tiene dificulta-des
financieras debido a un ambicioso programa de inversiones, cualquier concesión
por nuestra parte en el pago valdría más de lo que supone el simple costo
financiero.
Como colofón de los comentarios anteriores, podemos apuntar que normalmente las
concesiones más importantes se dejan para la parte final de la negociación -táctica- pero
antes tendríamos que tener la seguridad de que, verdaderamente, son el remate del
acuerdo, para evitarnos sorpresas desagradables de última hora (nuevas peticiones).
Podemos imaginar una situación común para ver más claramente los conceptos de
contrapartida, valor y plusvalía.
7.3.3. Cualidades del buen negociador
Es muy difícil por no decir imposible, definir los atributos del buen negociador.
Evidentemente el buen negociador es el que obtiene buenos resultados, lo que no es
decir mucho. En la vida real, existen negociadores eficaces con una línea de actuación
muy característica y que utilizan determinadas estrategias, y otros igualmente brillantes
pero con un esquema de trabajo radicalmente distinto.
Dejando al margen las experiencias de ciertas estrellas del mundo de los negocios, un
buen negociador debe ser fundamentalmente un buen profesional (trabajo, formación e
información), lo que llaman en Francia "gente del oficio", y un profesional sabe que no
puede actuar siempre de la misma forma y utilizar las mismas tácticas, porque las
circunstancias objetivas son diferentes en cada contrato.
Hace años el autor P. Mc Donald resumió en ocho puntos las principales cualidades que
debe reunir un buen negociador:
1°.
2°.
3°.
4°.
5°.
6°.
7°.
8°.
1.
Ser un pensador claro y rápido.
Expresarse bien y fácilmente.
Poseer la habilidad de analizar.
Ser impersonal. Negociar en función de objetivos y de una estrategia, no
emocionalmente y por impulsos
Ser paciente. Dejar hablar resuelve a veces los problemas sin necesidad de
argumentación.
Considerar objetivamente las ideas de los demás. Saber ponerse en el lugar del
otro ayuda a entender mejor sus posturas.
Tener tacto, aplomo y autodominio. Conocer bien la naturaleza humana.
Tener sentido del humor, saber que no se puede ganar siempre y en todo. La
habilidad en hacer concesiones con una cierta gracia, denota una dosis de saber
vivir y de buena voluntad que ayuda a resolver las restantes diferencias.
CHECKLIST: ¿Cuál es mi estilo de negociación?
Por favor, responda a las siguientes preguntas en base a su actuación diaria, utilizando el
siguiente criterio:
0: La frase no describe mi actitud en absoluto.
10: La frase sí describe mi actitud con exactitud.
a) Mis propuestas son siempre bien razonadas y justificadas con sólidos
argumentos... dedico esfuerzo a prepararlas.
b) Soy rápido/a en comunicar mis deseos a los demás.
c) Muestro a los demás cómo lograr mejores resultados trabajando juntos.
d) Resuelvo situaciones difíciles utilizando mi sentido del humor o bien cambiando de
tema.
e) Si alguien no participa, hago un gran esfuerzo por integrarle.
f) Intercambio favores, con el objeto de lograr mis resultados.
g) Doy a los demás el tiempo que necesitan para expresar claramente sus deseos/no
interrumpo.
h) Corrijo seguido los errores de los demás (aún si no me lo piden).
i) Consigo que los demás me apoyen en mis propuestas a cambio de algún tipo de
ayuda.
j) Defiendo mis puntos de vista enérgicamente.
k) Cuando los demás hacen algo que me gusta, les demuestro mi reconocimiento de
inmediato.
l) Utilizo el elogio para que los demás mejoren su rendimiento.
m) Tengo habilidad usando anécdotas para comunicar una idea.
n) Me enfrento con las ideas o sugerencias con las que no estoy de acuerdo, sin
temores.
o) Presento propuestas que estimo buenas, aunque puedan resultar impopulares.
p) Si alguien no responde a mis expectativas, se lo hago saber claramente y sin
demora.
q) Solicito frecuentemente las opiniones y sugerencias de los demás.
r) Comunico mis requerimientos y expectativas con firmeza, de manera que no
puedan ser olvidadas.
s) Hago un esfuerzo para que la información que tengo disponible esté al alcance de
los demás.
t) Transmito el sentimiento de "estar en la misma barca" a mis compañeros/as de
trabajo.
u) Hago lo posible por reconocer el mérito de las ideas y contribuciones de los demás.
CALIFICACIÓN: Por favor, sume el puntaje que ha anotado en cada una de las letras
según la siguiente agrupación:
Un puntaje superior a 40 indica preferencias por el uso del estilo de negociación
correspondiente, pudiendo coexistir más de un estilo preferente.
Si el puntaje supera 60 podría inferirse un marcado interés por la utilización del estilo
correspondiente.
7.3.4. Etapas en la sesión de negociación
Lo ideal es que la reunión se desarrolle en nuestras oficinas, en un ambiente tranquilo y
con la seguridad de que no seremos molestados. En algunas reuniones se prohíbe a los
asistentes llevar teléfonos, con el doble propósito de garantizarse la tranquilidad necesaria
y evitar posibles fugas de información ya que normalmente a las reuniones importantes
asiste más de una persona en representación de la empresa.
Podemos esquematizar el desarrollo de una negociación en distintas fases o etapas:
A)
Iniciación. En la etapa inicial se empieza por intentar crear el clima adecuado para
favorecer los acuerdos formales. Se trata de establecer un buen nivel de
comunicación entre los asistentes. Comunicarse no es igual que hablar, se
establece una comunicación cuando obtenemos respuesta a nuestras palabras o
gestos de conectar con la otra parte, de crear el "feedback", la realimentación del
circuito de ida y vuelta.
En esta primera fase se suele hablar de todo, negocios, política, deportes, etc., sin
olvidar que el objetivo es crear un ambiente adecuado. Sería absurdo enzarzarse
en una discusión a consecuencia de un motivo sin importancia, y conocer mejor al
contrario, los rasgos fundamentales de su personalidad que se manifiestan tanto en
sus opiniones como en la forma de expresarlas y por supuesto en sus actitudes.
Tenemos que empezar a situar a los componentes del equipo negociador que
tenemos enfrente, puede haber sorpresas y algún asesor puede jugar un papel
decisorio al margen de su importancia en la organización formal.
Si no es la primera vez que negociamos con nuestros contrarios y de nuestras
pasadas relaciones, tenemos experiencias agradables y recuerdos de brillantes
operaciones, es el momento de evocarlas, por cortesía y para crear el clima
necesario para favorecer los acuerdos.
B)
Etapa de conocimiento. Entramos en materia, en la negociación ya estamos
desde antes de reunirnos. Tenemos que confirmar si nuestras expectativas, datos,
informaciones, e incluso la estrategia negociadora que hemos establecido, son
correctas. Es la fase donde tenemos que sondear, preguntar y estimular los
diálogos, para tener la certeza de que nuestros análisis previos (del proveedor y del
Mercado) son válidos.
También tenemos que intentar medir la predisposición y las actitudes de nuestros
oponentes, se trataría de empezar a medir posibilidades y confirmar expectativas
(intentar averiguar, si no las cartas, por lo menos las líneas generales del juego de
la otra parte, contando que estas tácticas las pueden emplear igualmente con
nosotros).
C)
Argumentación. Si hemos tenido la suficiente habilidad para obtener unas
primeras impresiones que confirman nuestras expectativas, podemos continuar con
la estrategia establecida y utilizar una táctica agresiva, intentando persuadir, o lo
que es más prudente, dejarse convencer, si hubiéramos detectado en nuestros
contrarios una cierta ansiedad por acelerar el ritmo de las negociaciones.
En esta fase no podemos avanzar siempre, en algunos momentos puede
interesarnos aparcar algún tema especialmente conflictivo, para no paralizar los
avances ya conseguidos. Si nos hemos marcado unos objetivos razonablemente
ambiciosos no es probable que los consigamos al 100%, siempre existirán un
óptimo y un mínimo. Hay que llevar una valoración permanente de las metas
conseguidas y mantener el equilibrio de los resultados obtenidos. Constantemente
tenemos que evaluar el estado de ánimo y ansiedad de los contrarios y evitar
riesgos innecesarios. Cuando consideremos que las metas importantes se han
alcanzado, podemos forzar el ritmo de la negociación, poniendo por ejemplo unos
límites horarios, realizando alguna concesión de imagen que sea valorada
positivamente por nuestro interlocutor, para, con este buen sabor de boca, forzar
otras con-cesiones en reciprocidad y entrar en la etapa final.
D)
Fase de remate. Las experiencias constatadas nos dicen que si medimos el
tiempo total de las negociaciones que culminan en acuerdo, se avanza más en el
tramo final (5-10% del tiempo total) que en todas las fases anteriores. Los
interlocutores, -ambos-, manifiestan actitudes de duda e indecisión. Sobre su
ánimo pesa todo lo ya conseguido, sólo falta un último empujón para lograr el
acuerdo total, pero hay que tener en cuenta que lo que se decide en estos momentos formales es muy importante. Quien va ganando puede sentirse generoso a la
hora de cerrar o por el contrario hacer valer su mejor posición y llevarse también
las últimas bazas. Si se pueden evocar ejemplos precedentes, casos conocidos y
neutrales, una especie de normativa o jurisprudencia, o invocar alguna autoridad
moral sobre convenios o tratos justos, le daremos a la parte más deseosa de cerrar
la negociación la coartada que necesita para cerrar los acuerdos.
Terminada la negociación, es importante formalizarla redactando un documento que
recoja los puntos del acuerdo, aunque este precontrato tenga que ser ratificado por quien
tenga los poderes para hacerlo en ambas empresas. A continuación hay que poner los
medios para que los pactos alcanzados se cumplan, la despedida puede ser breve o
celebrar el final de la sesión con una comida, lo inteligente es procurar que nadie se vaya
con la sensación de haber sido humillado y vencido, siempre le podemos echar la culpa al
Mercado o a la competencia si tenemos la sensación de haber sido demasiado duros.
Porque las circunstancias son cambiantes y nadie nos garantiza que en una futura
negociación con los mismos interlocutores los papeles estén cambiados. Al viejo dicho de
"cuando seas pan déjate cortar y cuando seas cuchillo corta" habría que añadirle "pero
siempre con estilo".
CHECKLIST: Preparación de la Negociación
La búsqueda de información y preparación previa a una negociación, requiere de ciertas
habilidades específicas. Esta Autoevaluación le ayudará a identificar en cuáles áreas
puede Vd. mejorar la preparación de sus futuras negociaciones.
Por favor analice una negociación compleja en la qué Vd. haya participado recientemente
y responda a las siguientes preguntas, incorporando referencias que luego le permitan
evaluar su metodología de tratamiento de la información.
A. Antes de la negociación investigo cuidadosamente los temas a negociar y a los
interlocutores, usando las siguientes fuentes de información (Bases de Datos /
Informes internos / Contactos con expertos / Bibliotecas / Registros / etc.):
Una vez completos los puntos anteriores, califíquese entre 0 y 10 para cada tema, a la
izquierda de cada letra, utilizando el siguiente criterio:
0: La frase "NO" describe mi actitud en absoluto
10: La frase "SÍ" describe mi actitud casi con exactitud.
Por favor sume el puntaje y si es inferior a 35 Vd. estaría en condiciones de identificar
áreas de mejora en la preparación de la negociación, las cuales comentaremos a lo largo
de este "Workshop".
7.3.5. El negociador frente a su empresa
Hemos aludido varias veces a las interrelaciones que existen entre Compras y las otras
Divisiones de la empresa, lo que no es un fenómeno que se circunscriba a la actividad de
comprar, les ocurre igual a las demás funciones, la interdependencia es un factor común
en la estructura de las empresas modernas.
Se afirma por expertos de diferentes Escuelas de Negocios, que a ciertos niveles los
directivos se pasan la mayor parte de su tiempo negociando fundamentalmente, y
cualquiera que sea su función dentro de la empresa (reuniones de trabajo, consultas y
comités). De todas formas, si la capacidad de dirección se caracteriza por hacer a través
de otros, de mandar hacer, el directivo está condenado a negociar.
A menudo, los directivos sienten que su actividad formal queda muy lejos de sus
responsabilidades y que su éxito depende de las actuaciones de otros que están fuera de
la cadena de mando. Aun-que los que están en esta situación puedan anhelar un mayor
control, frecuentemente no existe una forma de seguir el consejo del libro de texto en el
sentido de armonizar autoridad y responsabilidad. Se llama a éste fenómeno o situación
gestión indirecta igual a responsabilidad concentrada pero con recursos y autoridad compartidas. La situación requiere un enfoque muy diferente de la gestión de corte tradicional.
(David A. Lax "El directivo como negociador")
Esta circunstancia evidentemente puede generar conflictos, pero enriquece la gestión.
La interdependencia y el conflicto hacen permeable la vida dentro y fuera de las
organizaciones, actuar como si no fuera así conduce a dar pasos en falso y a la
desilusión. Pero reconocer el conflicto como legítimo y la dependencia como inevitable, no
implica en absoluto anarquía. En vez de ello, podemos pensar que los acuerdos
negociados son mejores para todos.
Pero además, saliendo del marco de la empresa en la sociedad existe una indudable
tendencia a la negociación, como antítesis de imposición, como dice el profesor
Salustiano del Campo "en las sociedades avanzadas, lo anormal no es que haya
conflictos, lo anormal es que no se resuelvan dialogando".
De todas las negociaciones internas que afectan a la función de Compras y son motivo
de conflictos con las otras divisiones de la empresa, probablemente las de mayor entidad
son las encaminadas a lograr que los contactos con el exterior se canalicen a través de su
cauce natural que es el Departamento de Compras. La colaboración de los demás
departamentos debe ser técnica y de información pero nunca negociadora y decisoria.
Sólo de esta forma presentando un frente unido, con un sólo interlocutor en las
decisiones, se puede actuar con eficacia y se evita la creación desde distintos enfoques y
perspectivas diferentes, de falsas expectativas o aspiraciones infundadas que en nada se
corresponden con la auténtica realidad del Mercado.
7.3.6. Caso Práctico
EL CASO DE RAQUEL - UNA OFERTA DE PROMOCIÓN
"Algo más de 5 millones, unas pocas semanas de vacaciones y solamente el personal
que realmente necesite". (RRHH)
Para Raquel, M.B.A. de treinta y pocos años, directiva de segundo nivel en una gran
empresa, puede ser la oportunidad que lleva tiempo esperando. El puesto que se le
ofrece supone una elevación de su status ya que asumiría la jefatura de un nuevo
departamento que se va a crear en un futuro próximo en otra división de la empresa.
Tiene que negociar rápidamente con Bernardo, un antiguo ingeniero que ascendió hace
diez años a los rangos de la Dirección superior y que constantemente ha ido mejorando
los resultados de su División. Con fama de duro y de trabajador incansable, trabajar en su
División supone un auténtico test para los nuevos valores de la Compañía.
Valoración de los intereses de Raquel
El reto profesional que se le plantea, lleva a Raquel a sopesar en una primera reflexión
su capacidad para hacer el trabajo que se le propone y de lograrlo, la mejora que ello
conllevaría en las perspectivas de su carrera en el futuro.
Superadas las primeras dudas, tiene que preparar con suma atención la reunión que
para dentro de tres días le ha preparado Recursos Humanos.
En la actualidad su trabajo es de supervisión, cometido que viene desarrollando con
eficacia, cuenta con un total de diez subordinados, disfruta cuatro semanas de vacaciones
y su retribución es de algo menos de cinco millones año.
Dispuesta a asumir su nueva responsabilidad y no pudiendo valorar las dificultades
reales de su nuevo puesto hasta la entrevista con Bernardo, se impone el analizar su
interés y realizar una valoración subjetiva de las tres cuestiones que con seguridad tiene
que empezar a negociar: sueldo, tiempo de vacaciones y personal a su cargo en el nuevo
departamento.
Como lo que desea es triunfar en su nuevo puesto, piensa que un buen equipo, con
personal suficiente va a contribuir directamente a su eficacia, proporcionándole un status
organizativo más alto y por tanto un sueldo superior. Está dispuesta en principio a
sacrificar sus posibilidades de descanso y partiendo de este sacrificio, prefiere el aumento
del salario a la dimensión del equipo, siempre y cuando se le garanticen los recursos
humanos necesarios.
Establecida esta primera escala de valoración, decide investigar en el entorno de la
empresa, para recabar información más o menos confidencial sobre las actitudes de
Bernardo.
Descubrió, que su posible Director, no se siente a gusto con las cuestiones de personal,
siempre tiende a buscar qué política de la empresa puede servirle de guía. En este caso
no existían elementos de comparación directa, pero indagaciones discretas le desvelaron
el dato de que el jefe del departamento mejor pagado llega a los ocho millones anuales.
En cuanto a la amplitud del personal, confirmó su impresión de que su nuevo jefe le
concedería sin problemas los recursos que él creyera necesarios, pero sería contrario
radicalmente a cualquier exceso, siempre según su opinión.
Igualmente confirmó la fama de trabajador infatigable de Bernardo, que daba una gran
importancia a la dedicación, especialmente en las primeras etapas que supondrían el
incierto despegue de la nueva actividad.
Con esta información previa, Raquel decidió acudir a la reunión, dispuesta a confirmar
sus posibilidades y hacerse con el nuevo Departamento. Veía la posibilidad real de lograr
un importante aumento de sueldo y estaba dispuesta a sacrificar su tiempo de descanso,
para sintonizar con los hábitos de su futura División.
La entrevista
De entrada fue una sorpresa para Raquel que el antiguo ingeniero, tuviera poco más de
cuarenta años y que supiera de su trayectoria profesional en la Compañía bastante más
de lo que ella hubiera imaginado.
En la reunión que mantuvieron, Bernardo se mostró seguro y convencido hasta el
apasionamiento de la viabilidad del nuevo proyecto, que había preparado
concienzudamente. Le facilitó información confidencial, como dan-do por hecho que la
consideraba como la persona idónea para desarrollarlo, manifestando un grado de
entusiasmo que no parecía admitir la posibilidad de no contagiarse ante tal grado de
ilusión.
A la reunión siguió un largo almuerzo, durante el cual Bernardo, mencionó algunos
incidentes significativos de su trayectoria empresarial y que Raquel, que no planteó con
claridad ninguna de sus cuestiones personales, debería analizar fríamente antes de la
siguiente y definitiva nueva entrevista, fijada para la siguiente semana.
Después de las horas pasadas con Bernardo, la conclusión de Raquel era que se
trataba de una persona justa, de convicciones firmes y apasionada por su trabajo.
Consideraba el dinero algo secundario, muy valioso para Raquel pero relativamente
barato para él, de todas formas hacerle pasar la barrera psicológica de los ocho millones
le resultaría difícil, tendría que aducir poderosas razones que no encontraba y se
preguntaba si merecía la pena apurar este límite colocándose en una posición incómoda.
En cuanto a las vacaciones, sabía que al inicio no podría contar con más de dos
semanas, cualquier exigencia por encima no sería entendida por su nuevo jefe.
Que sí podría ser receptivo a una propuesta de utilizar este tiempo libre en años
posteriores, cuando el nuevo proyecto estuviera lanzado o utilizando permisos para
formación en largos fines de semana.
Del profundo análisis efectuado de la misión del nuevo departamento, Raquel deducía
que en principio el trabajo se podía hacer con quince personas, aunque pensaba que el
número ideal sería veinte. Durante el largo almuerzo con Bernardo, éste le refirió la fuerte
presión que tuvo que ejercer sobre un departamento años atrás para que un grupo de
ingenieros desarrollara un nuevo diseño. Sufrieron innecesariamente la calidad del trabajo
y la calidad de vida del equipo humano, lo que le llevó a concluir que esta clase de
economías no tienen sentido en su cultura empresarial. Pero, tiempo después el equipo
que había tenido una gran expansión se vio abocado a una drástica reducción, ante la
pérdida de unos pedidos importantes. Para Raquel la significación de estos incidentes que
le comentó su futuro jefe era obvia, le concedería sin ningún problema el personal que
creyera necesario, pero miraría con lupa cualquier exceso.
Con todos los datos Raquel se impuso la tarea de analizar "objetivamente" sus intereses
y plantear una propuesta sólida como una roca.
Se impuso la tarea de atribuir 100 puntos a las tres cuestiones a tratar: sueldo,
vacaciones y personal.
Con la información de que dispone también puede establecer los límites esperados
(rangos) para cada cuestión.
Recordamos que la posición inicial, de partida, es 5 millones de pesetas de salario, 4
semanas de vacaciones y 10 colaboradores. Está dispuesta a invertir en menos
vacaciones (dos semanas) a cambio de mayor sueldo y más personal.
Decide en una siguiente reflexión, valorar más el salario que el conjunto de personalvacaciones. En esta ponderación le atribuye 60 puntos al salario y 40 a personal y
vacaciones. El primer millón del posible aumento le permitiría cambiar de vivienda y
mejorar de modo importante su nivel de vida, a los siguientes posibles dos millones
supondrían ahorro y mayores lujos. Le asigna 30 puntos (escala) al primer tramo y otros
30 al segundo.
De los cuarenta puntos pendientes de asignar en su ponderación, le importa más su
futuro en la empresa, por los que asigna 30 puntos a personal y sólo considera el mínimo
puntuable en 15.
En cuanto a vacaciones no está dispuesta a aceptar menos de dos semanas, puesto
que piensa trabajar duro, necesita descansar.
Con todos estos criterios, Raquel elabora una escala y aunque evidentemente, hay
posiciones que le pueden apetecer más que otras, independientemente del resultado está
dispuesta a respetarla y a negociar con firmeza.
A pesar de la "tosquedad" y simplificación de la forma de valorar intereses, el criterio de
Raquel antes de afrontar una reunión decisiva, es que merece la pena su esfuerzo por
objetivar cuestiones relativas directamente interrelacionadas y dentro de unos límites
todas negociables.
Se dice y es cierto que un caso no tiene una solución o lo que es lo mismo tiene
diferentes soluciones. Si hablamos de negociar, el no alcanzar ningún acuerdo que
siempre es una posibilidad supondría un fracaso pero es una de las alternativas posibles,
en este sentido comentábamos que la parte más interesada en llegar a un acuerdo lo está
sencillamente, porque su alternativa al no acuerdo es la menos favorable.
Puesto que hemos tomado partido (estamos analizando las motivaciones de Raquel)
podemos apuntar una serie de observaciones de cara a la reunión definitiva, la semana
próxima:
1 °.
Ganar la posición: sabemos del interés de nuestro futuro Director, también de su
relativa urgencia en nuestra respuesta, conocemos los márgenes (rangos) de
negociación, en cada uno de los parámetros (Sueldo-Personal-Vacaciones). Lo
inteligente sería empezar asegurándonos, unos medios para lograr el éxito:
personal suficiente, lo que además supondría una elevación de nuestro status
dentro de la Compañía.
2°.
Como nuestro interés en lograr el nuevo puesto es real, no tendremos que realizar
demasiados esfuerzos para convencer a Bernardo de nuestra predisposición a
asumir el nuevo proyecto, que contará con toda nuestra dedicación, para lo que
estamos dispuestos a realizar un sacrificio de nuestros períodos de descanso
(vacaciones), con unos límites mínimos.
3°.
Entendemos que llegados a este punto, podemos esperar de nuestras concesiones
anteriores, generosas plusvalías en el punto de nuestro interés más inmediato: el
salario.
La secuencia negociadora responde a lo que denominábamos principios básicos.
Hemos cubierto con eficacia la fase de información previa, hemos evaluado
correctamente los rangos de la negociación, también sabemos que la parte contraria tiene
menos tiempo para llegar a un acuerdo y finalmente que nuestro interés fundamental, el
salario, es algo menos valioso para la otra parte (dentro de unos límites).
Si nos hemos garantizado un status, y realizado concesiones, invertimos para asegurar
el éxito del proyecto (más dedicación igual a menos vacaciones). La consecuencia lógica
debe ser un nivel de ingresos en consonancia con nuestro nuevo puesto.
Si empezamos planteando nuestro punto de mayor interés (sueldo), es probable que se
hubiera enfriado el entusiasmo de Bernardo, que nos ha querido "vender" un elevado
grado de ilusión en el proyecto.
CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN
Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición
negociadora de las partes son:
El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es
el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la
posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más favorable.
El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar
a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de
maniobra mayor en la negociación.
La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los
negociadores precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas
o de servicio, o cuando puede ser el momento más oportuno de la negociación: