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El Liderazgo, factor clave en las Habilidades Directivas para la Toma de
Decisiones en la Pyme
Mesa de trabajo: Pymes y empresa familiar
Autores
Luis Enrique Valdez Juárez
Instituto Tecnológico de Sonora (México)
Jesús Antonio Rascón Ruiz
Instituto Tecnológico de Sonora (México)
Laura Esmeralda Camacho Ramírez
Instituto Tecnológico de Sonora (México)
Roberto Limón Ulloa
Instituto Tecnológico de Sonora (México)
“Cuerpo Académico: Gestión y Desarrollo Empresarial”
Correo:[email protected],[email protected];[email protected].
mx;[email protected]. Tel. 2210033- Ext- 6059,6073.
Resumen
En el presente reciente los investigadores han realizado esfuerzos por estudiar las
diferentes habilidades directivas y/o gerenciales que debe de poseer un responsable de
una organización. Pero se ha encontrado poca evidencia empírica que relacione las
habilidades directivas, con el estilo de liderazgo que utiliza el directivo para llegar a una
mejor toma de decisiones dentro de una Pyme. En este estudio de investigación la
muestra está conformada por 400 empresas del secor comercio, servicio e industria,
donde se analiza la relación existente entre el estilo de liderazgo, las habilidades
directivas y la toma de decisiones en las pequeñas y medianas empresas de la región
sur del Estado de Sonora en (México). Los resultados obtenidos a través de regresión
linea indican que la el estilo de liderazgo tiene poca relación con la toma decisiones y
su vez una nula influencia con respecto a las habilidades directivas.
Keywords: Habilidades Directivas, Liderazgo, Toma de Decisiones, Pyme.
INTRODUCCIÓN
La economía globalizada, el alto grado de interdependencia entre países ocasionado
por este fenómeno, el acelerado ritmo de la tecnología y los avances en la
comunicación obligan a las empresas a participar en un ambiente de alta
competitividad. Los retos actuales son por lo tanto no solo de carácter económico, sino
que se caracterizan por una tecnología que cambia a un ritmo vertiginoso, donde la
presión de los grupos de interés tiene un gran sentido de responsabilidad social. Los
directivos tanto de grandes empresas como de pequeñas, cada vez están más
conscientes de que la diferencia está en las personas y de que ya no se puede dirigir
sin pensar en el desarrollo profesional y en el compromiso de los colaboradores.
Además, que el éxito no depende de la elaboración de una buena estrategia, sino de la
correcta implementación, y ésta depende principalmente de las competencias,
habilidades y aptitues de los directivos y colaboradores (Pfeffer, 1998 y Cardona,
1999).
Las competencias son comportamientos habituales y observables que permiten que
una persona tenga éxito en su función como director. Éstas pueden ser: competencias
técnicas o referidas a un puesto concreto y otras, competencias directivas o genéricas
que se dividen en: a) estratégicas, b) intratégicas, y c) de eficacia personal (Cardona y
Chinchilla, 1999). Las habilidades directivas están ligadas a un conocimiento básico
más complejo que otros tipos de habilidades, y están inherentemente conectadas a la
interacción con otros individuos, frecuentemente impredecibles (Whetten, 2005). A
medida que los tiempos han ido cambiando, uno de los aspectos y/o cualidades
determinantes en el éxito de una empresa es el el estilo para dirigir a una organización.
Hoy en día las formas de liderazgo que prevalecen en los grupos humanos y que
obtienen éxito, sin importar los objetivos que busquen, también han ido cambiando, y
es la capacidad de evolución y flexibilidad de adaptación de las organizaciones y de las
personas que las conforman, lo que determinará su continuidad y su éxito. En este
entorno de gran competencia que se vive actualmente, el papel que juega el líder de
una organización es fundamental para el logro de objetivos estratégicos, toda empresa
o proyecto que presente actualmente altos niveles de desempeño sin lugar a dudas
tendrá como común denominador que cuentan con una persona que tiene la capacidad
de guiar los esfuerzos humanos hacia el cumplimiento de metas. El liderazgo es
entonces uno de los factores que determina el éxito de una organización, y aunque la
capacidad de liderar es algo con lo que no todas las personan nacen, es posible que se
puedan desarrollar las competencias que debe tener un verdadero líder. El liderazgo,
se define como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos. Un buen líder es quien marca el rumbo a través de
objetivos, hace que las personas los tengan claros, que los hagan suyos y
posteriormente los motiva y apoya para cumplirlos de acuerdo a lo estándares
establecidos. Los tres elementos importantes en esta definición son influencia-apoyo,
esfuerzo voluntario y logro de los objetivos (Davis, 2003).
A través de los años, diversos autores y estudiosos de las ciencias administrativa han
realizado múltiples aportaciones teóricas en relación a las habilidades que debe tener
un líder y cómo dichas habilidades de carácter directivo impacta en la correcta toma de
decisiones. No existe sin embargo punto de acuerdo que sirva como una referencia
para determinar ese perfil ideal que pueda ser tomado como base para el desarrollo de
competencias y la manera como se pudieran obtener, aprender a cultivarlas o
potenciarlas. Uno de los más exitosos magnates de los negocios, John D. Rockefeller,
llegó a decir: “Yo pagaría más por alguien que supiera manejar a la gente, que por
cualquier otra habilidad bajo el sol”. Y uno de los más notables estudiosos de la
Administración y liderazgo, Peter Drucker, afirmó que la primera y más esencial
diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un
liderazgo dinámico y eficaz”, y agrega que es “el recurso más escaso de cualquier
organización”. Ante estas afirmaciones, el hecho de identificar las cualidades que debe
tener una persona que pueda ejercer un liderazgo de calidad pareciera ser un tema
crucial para cualquier organización que pretenda ser exitosa. Partiendo de que el
liderazgo es la capacidad que tiene un individuo en influir en un grupo de personas
para que cumpla metas establecidas. Esta capacidad de ejercer influencia es por lo
general derivada de una posición jerárquica de carácter formal dentro de una
organización; en una situación ideal este poder que es conferido de manera oficial debe
conllevar un nivel de autoridad para la toma de decisiones, sin embargo, no por el
hecho de estar en un puesto así se puede asegurar que la persona es un líder, no
todos los líderes son jefes ni todos los jefes son líderes (Robbins, 2004). El liderazgo
es un elemento fundamental al momento de tomar una decisión en la empresa, por ello
la toma de decisiones que enfrenta un empresario de hoy, debido a la gran cantidad de
variables existentes en el ambiente interno y externo, es totalmente diferente a la toma
de decisiones de un empresario de hace 20 años, aunque el proceso para tal evento
podría definirse que es el mismo. Las variables que intervienen pueden ser: la
competencia, calidad, tecnología, regulaciones, la economía mundial, los medios de
transporte, etc. Weber (1969), consideró que la acción racional práctica se define por la
utilización de los medios, la elección de fines y la orientación por valores. Así, la
irracionalidad de los deseos o de las creencias no hace que una acción pueda ser
tachada de racional o irracional en sus otros aspectos. En base a lo anterior es
importante conocer en el presente estudio si los gerentes de las Pymes (pequeñas y
medianas empresas) del sur del Estado de Sonora, dependen de sus estilos de
liderazgo y habilidades directivas para llegar a tomar la mejor decisión en la
organización.
Hipótesis
H1. Las habilidades directivas influyen en el estilo de liderazgo del gerente de la Pyme.
H2. El estilo de liderazgo influye en la toma de decisiones racionales de los gerentes de
la Pyme.
H3. El estilo de liderazgo influye en la toma de decisiones irracionales de los gerentes
de la Pyme.
MARCO DE REFERENCIA
Habiliades directivas
Algunas organizaciones nacientes en las últimas dos décadas han desarrollado la
habilidad y el conocimiento para analizar las señales del entorno e identificar aquellos
factores que pueden en determinado momento, cambiar el rumbo de la organización,
éstas prácticas no están limitadas a las Pymes, por ello la importancia de contar con
directivos y personal con niveles de preparación académica y expertis cada vez más
elevados y competitivos. Los inversionistas y/o dueños de negocios de hoy esperan
que el individuo (directivo-gerente) sea capaz de incorporar sus conocimientos y
habilidades a los procesos desarrollados en la empresa (Fernández, Cubeiro y Datziel,
1996), con lo cual se pretende manifestar las habilidades y conocimientos que
conduzcan a la empresa al lograr los resultados esperados. Las cualidades de los
directivos y/o gerentes que logran el éxito no pueden considerarse como universales o
absolutas, puesto que muchas pueden aplicarse, o no, de acuerdo a determinadas
realidades y entornos particulares (Albers, 1997). Una habilidad se puede describir
como la capacidad, ésta puede ser para realizar alguna tarea específica del
comportamiento o la capacidad de realizar algún proceso cognitivo específico que está
funcionalmente relacionada con algo en particular. Una habilidad consta de tres
componentes: la existencia de una base de conocimientos específicos de dominio, un
método para acceder a esta base de conocimientos y la posibilidad de promulgar un
conjunto de comportamientos o cogniciones utilizando el conocimiento recuperado para
llevar a cabo la tarea encomendada (Katz,1955). Existen diferentes clasificaciones para
determinar las habiliades que debe de poseer un directivo y/o gerente de una empresa,
para esta investigación se ha tomado la de Katz (1974) la cual coincide con varios
investigadores y los cuáles consideran que un ejecutivo debe poseer tres habilidades
básicas, siendo estas: humanas, técnicas y de conocimiento. La habilidad humana se
resume como la capacidad del ejecutivo para trabajar efectivamente como miembro del
equipo o grupo que dirige, se refiere a la gente. Una persona con gran desarrollo de la
habilidad humana es consciente de sus propias actitudes, suposiciones y creencias
sobre otros individuos y grupos; él es capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos
sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias que
son diferentes de las propias, es experto en comprender lo que otros quieren decir por
sus palabras y comportamiento. Por su parte, la habilidad técnica implica comprensión
de, y la competencia en un determinado tipo de actividad, en particular uno que
involucra métodos, procesos, procedimientos o técnicas. La habilidad técnica implica el
conocimiento especializado, la capacidad analítica dentro de esa especialidad, y la
facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica. En tanto la
habilidad conceptual se define como la capacidad de ver la organización como un todo
o para tener un punto de vista sistémico. Las habilidades humanas, técnicas y
conceptuales siguen dominando; sin embargo, nuevas categorías de habilidades han
aparecido en la literatura de gestión. Otros investigadores como Shein (1978)
consideran que un ejecutivo debe poseer necesariamente habilidades analíticas,
interpersonales, emocionales, así como de motivación y valores. Para Shein los
ejecutivos requieren del dominio de estas habilidades para poder analizar su entorno,
tomar decisiones y relacionarse con otros actores internos y externos de la
organización. Datos más recientes, Perterson & Van (2004) hicieron una compilación
del conjunto de habilidades que un administrador debe poseer; identificaron las
habilidades más recurrentes por los diversos expertos y la agruparon en las tres
categorías de Katz (1955), en donde la habilidad técnica requiere de habilidad analítica
y toma de decisiones; a la habilidad humana se le suma la de comunicación y la
interpersonal. Mientras que para la habilidad conceptual, el administrador debe poseer
habilidad de diagnóstico y flexibilidad.
Liderazgo
El liderazgo ha sido uno de los temas que mayor interés ha despertado en el ser
humano. Desde la antigüedad, y desde muy diversas perspectivas, el hombre ha
tratado de responder a preguntas relacionadas con el origen, funciones y naturaleza de
los líderes. Ya desde los años 30 la Psicología Social ha abordado el estudio científico
del liderazgo y desde entonces a la fecha se ha acumulado un amplio espectro teórico.
No obstante aún quedan muchas cuestiones por resolver y dado el carácter cambiante
del entorno de los negocios a nivel internacional, las competencias tienen que
responder y adaptarse a dichos cambios. El liderazgo resulta fundamental para la
eficacia de los equipos de trabajo y las organizaciones de las que forman parte. Los
retos que afrontan estas en la actualidad requieren una revisión exhaustiva del papel
estratégico del liderazgo. En este empeño, es preciso explorar nuevas modalidades de
liderazgo, que permitan responder eficazmente a nuevas necesidades de trabajo (Gil,
et. al, 2011). Durante más de cuarenta años los modelos de liderazgo contemplaron
enfoques centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la
conducta del líder, situacionales y de contingencias. Existen cuatro enfoques teóricos
importantes: la teoría del gran hombre y de los rasgos, las teorías conductuales, las
situacionales y de contingencias; y por último, las teorías transformacionales (Mendoza,
2005). El liderazgo transformador o de influencia personal, que desde la perspectiva de
Bass (2003) se relaciona con ir un paso más allá de la responsabilidad del líder de
motivar a sus seguidores o elevar los intereses de éstos. Agrega que el líder lo puede
hacer a través del carisma cubriendo necesidades emocionales o estimulando
intelectualmente a sus empleados y sobre todo con una consideración individualizada
sobre sus seguidores. El liderazgo transformador ha sido investigado en innumerables
estudios en todo el mundo. Yulk (1999) definió al líder transformador como el que “toma
acciones que dan poder a los seguidores y que los hace socios en el camino para
lograr objetivos importantes”. El liderazgo transaccional se ha definido como un
intercambio de beneficios, aunque se ha aducido que favorece en cierta medida la
mediocridad (Bass, 1990). Antonakis, Aviolo y Sivasubrabiam (2003) lo identificaron
como un proceso de intercambio basado en el cumplimiento de obligaciones
contractuales. Es típicamente representado en el establecimiento de objetivos,
monitoreo y control de resultados. Este liderazgo implica que los seguidores están de
acuerdo con aceptar o acceder con el líder en el intercambio de alabanzas,
recompensas y recursos para evitar las acciones disciplinarias. En estudios recientes
Cardona y García Lombardía (2009) desarrollaron una propuesta para separar el
estudio del liderazgo en tres grandes áreas; la personalidad del líder, los estilos de
liderazgo y el enfoque relacional. El primero orientado a las particularidades del líder, el
segundo orientado hacia las formas de liderar y finalmente el que une y conjunta estas
dos posturas. El modelo de competencias de liderazgo de Cardona se desarrolla sobre
el fundamento de que el líder “no nace, se hace” y basa el liderazgo en competencias.
Cardona define las competencias como “comportamientos observables y habituales
que conducen al éxito en una tarea o función” (Cardona y Wilkinson, 2009), dichas
competencias tienen que ver con cuatro características mínimas de liderazgo: de
negocio, interpersonales y personales externas y personales internas. Este autor afirma
que debe haber un equilibrio entre las cuatro y ninguna debe sobresalir demasiado por
encima de otra. Los mismos autores definen las competencias de negocio como
“dirigidas al logro de un valor económico para la empresa”. Las interpersonales son las
“dirigidas al desarrollo de las capacidades de los colaboradores y su correcta
funcionalidad en el trabajo”. Las competencias personales son las “dirigidas a
desarrollar la confianza y la identificación de los colaboradores con las misión de la
empresa”. Las personales externas presentan “aspectos relacionados con la respuesta
personal a estímulos externos” y las personales internas acumulan “aspectos más
íntimos de la persona”. Larsson y Vinberg (2010) han enfatizado el rol del líder en la
creación de organizaciones exitosas en un estudio más orientado a la efectividad,
productividad, calidad, salud y satisfacción del trabajo. Como parte de los
comportamientos que favorecen el éxito de los líderes y sus organizaciones
encontraron ciertas características. Además recomendaron estudiar más a detalle la
relación entre el liderazgo y el desempeño de la calidad. Kanji y Moura (2001) han
desarrollado un modelo de “liderazgo de excelencia” dada la importancia del liderazgo
hacia la calidad. Este modelo es referencia en cuanto al tema de la relación entre el
liderazgo y la calidad. Dicho estudio de liderazgo lo aborda en dos aspectos: funciones
y estilos. También recalca la importancia del compromiso del liderazgo hacia las
propuestas de calidad e identificó que el liderazgo que más lo facilita es el
“participativo” sobre todo por sus aportaciones al establecimiento de la visión de la
organización.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es la tarea más importante de cualquier ejecutivo. También es la
más difícil y riesgosa. La administración de una empresa forma parte de un proceso en
el que los objetivos están vinculados de forma directa a la efectividad en la toma de
decisiones. La toma de decisiones en la empresa cada día se va tornando más
compleja por diferentes factores tales como el incremento en las alternativas de
solución, mayores costos por errores administrativos, difícil acceso en la información
necesaria, y el tiempo en el que se tiene que decidir entre otros aspectos (Treviño,
2004). Esto hace necesario que los directivos de las Pymes mejoren sus competencias
con el firme propósito de mejorar el de rendimiento en el trabajo (Gross, 2008). La toma
de decisiones se puede definir como uno de los elementos diferenciadores de cada
situación y en el cual la persona debe elegir entre dos o más alternativas, para
identificar y solucionar problemas (Hall, 1996; Parra, 1998). También se dice que este
proceso puede englobar a dos tipos de decisiones, dependiendo de la situación y
contexto de la empresa, las programables y no programables. La interpretación que se
le dé al problema determina, en gran parte, el modelo que puede emplear quien toma la
decisión y, por consiguiente, las alternativas de acción elegidas para dirimir la duda.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades (Vélez, 2007). Existen teorías clásicas sobre la toma de
decisiones en las organizaciones, entre las más destacadas se aprecian las
desarroladas por Taylor (1856) con la administración científica, el modelo de la
racionalidad limitada acuñada por Herbert Simon (1979), el modelo de la decisión no
racional aportada por (Sfez, L. 1984), el modelo de cesto de basura desarrollada por
(Cohen et al., 1972), hasta llegar al modelo del aprendizaje organizacional aportado por
(Peter Senge, 1990) y otros investigadores. El modelo organizativo de expectativas
racionales dentro de toma de decisiones se cuenta con una racionalidad limitada y
unas conductas orientadas por el entorno de quien lo hace. Este proceso decisorio se
desarrolla, entonces, con base en objetivos de corto plazo, en tanto las elecciones
deben ser secuenciales en función de la limitada capacidad que tienen los seres
humanos para almacenar la información y recordar elementos de satisfacción, en
relación con su nivel de exigencia (Herbert Simon, 1962). Algunos directivos de
diferentes organizaciones son en demasía metódicos y cautelosos que caen en el error
tomando pasos costosos para defenderse de resultados improbables. Otros son
confiados en exceso y subestiman el rango de resultados potenciales (Keeney R, Raiffa
H, 2006). En la dirección de empresas es importante considerar a la sociología esto
debido a que es una ciencia cuya pretensión es la comprensión de la acción social,
asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines específicos
(racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva y
tradicional, estas dos últimas representan casos frontera que difícilmente encajarían en
el concepto de racionalidad (Weber, 1969). El modelo racional de un decidor y modelos
para la decisión colectiva, enfatiza que dentro del modelo racional la decisión colectiva,
es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de
decisión es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde
diversas ópticas por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada
(Sfez, 1984). El modelo de decisiones progresivas, identifica y pone de manifiesto a 25
decisiones tomadas en organizaciones, realizando un monitoreo a detalle de cada
actividad (Mintzberg, 1979). Cohen, March y Olsen (1972) en su modelo decisorio del
cesto de basura‖ (garbage can) se argumenta esencialmente que las organizaciones
tienen un repertorio de respuestas para los problemas (depositado en el bote de
basura). El modelo de cesto de basura‖ tiene elementos de verdad y falsedad.
METODOLOGÍA
La presente investigación exploratoria de tipo cuantitativa fue realizada en ciudades
ubicadas geográficamente en el sur del Estado de Sonora, aplicando una encuesta a
400 gerentes, de negocios del sector comercio, industria y servicios. Los sujetos de
estudio fueron elegidos en base a la técnica de un muestreo aleatorio probabilístico. La
encuesta está compuesta por 23 preguntas. La principal característica de los sujetos de
estudio son las Pymes, establecidas en el sur del Estado de Sonora. Dentro de las
características sobresalientes de los sujetos de estudio que se seleccionaron para la
investigación se encuentran: contar con un mínimo de 5 trabajadores y un máximo de
250, como lo sugiere la Secretaría de Economía, información publicada en el diario
oficial de la federación del año 2009.
Tabla 1: Diseño de la investigación
Característica
Investigación
Población
Pymes del sur del Estado de Sonora
Área geográfica
Ciudad de Guaymas, Empalme y Navojoa Sonora.
Muestra
400 Pymes
Método de recolección de información Entrevistas personales
Método de muestro
Muestro simple aleatorio
Tamaño del muestro
400 gerentes
Trabajo de campo
Febrero a Mayo de 2013
Fuente: CANACO (2013).
La técnica de recogida de información fue mediante una entrevista personal en forma
aleatoria, utilizándose como soporte un cuestionario auto-administrado dirigido a las
gerentes y/o encargados de las Pymes del sector comercio, industria y servicio de las
ciudades de Guaymas, Empalme y Navojoa Sonora. El trabajo para la recolección de la
información en campo se realizó durante los meses de febrero a mayo del 2013. Y la
muestra finalmente obtenida fue de 400 empresas.
Medición de las variables
Habilidades directivas. A partir de esta revisión de diferentes teorías se ha pedido a
los gerentes de las Pymes, que den respuesta a las siguientes preguntas que se
desprenden de las variables en estudio medidas en una escala tipo likert de 5 puntos
(1=desacuerdo, 5=total acuerdo). (1) Las Habilidades directivas se conforman por:
(administrativas, conceptuales y técnicas), medido con 6 ítems y adaptado de de Katz
(1974) y Shein (1978).
Liderazgo. El cuestionario recoge respuestas de los gerentes para indicar el estilo de
liderazgo que poseen, con la finalidad de evaluar la importancia de la dirección de la
Pyme, las opciones que se muestran en la encuesta son: (1) Autócratico, (2)
Paternalista, (3) Permisivo, (4) Participativo, y (5) Situacional, adaptado de Weber
(1964), Fiedler (1967;1978) y de (Hersey, y Blanchard,1969).
Toma de decisiones. Esta variable fue medida por (1) Decisiones racionales a través
de 6 ítems y (2) Decisiones irracionales, comprendido por 6 ítems. Considerando una
escala tipo Likert de 5 puntos con (1=nunca, 5=siempre). Adaptada de (Weber 1969;
Mintzberg, 1979 y Sfez, 1984)
RESULTADOS
Antes de afirmar o rechazar la relación existente entre las variables que comprende la
investigación empírica, se presentan resultados con de tablas de contingencia con la
finalidad de contextualizar y de contar con un punto de referencia sobre las preguntas
básicas que engloba la investigación.
Tabla de contingencia 2. Giro de la empresa *Nível jerárquico en la organización
Nivel jerárquico en la organización
Dueño/Inversionista
Giro de la
Gerente
Gerente
General
de Área
Total
Supervisor
Comercio
62
60
30
90
242
Servicio
15
38
38
56
147
Industrial
3
1
4
3
11
80
99
72
149
400
empresa
Total
Fuente: Extraído de fuente primaria
En la tabla 1, se aprecia el nivel que ocupa el encuestado dentro de la organización,
destacando con un mayor número los supervisores, seguido de los gerentes y en la fila
de la tabla se aprecia el giro de la organización, donde 242 pertenecen al giro
comercial, 147 al sector servicios y solamente 11 corresponden al industrial, de un total
de 400 empresas.
Tabla de contingencia 3. Giro de la empresa *Estilo de Liderazgo del Dueño, Gerente y/o
Supervisor de la Empresa.
Estilo de Liderazgo del Dueño, Gerente y/o Supervisor de la
Total
Empresa
Giro de
Autocrático
Paternalista
Permisivo
Participativo
Situacional.
Comercio
22
6
9
149
56
242
Servicio
27
7
4
73
36
147
Industrial
0
1
0
7
3
11
49
14
13
229
95
400
la
empresa
Total
Fuente: Extraído de fuente primaria
En la tabla 2, se puede observar el estilo de liderazgo de las organizaciones en estudio
y al sector al que pertenecen. De este análisis se puede deducir que, el estilo de
liderazgo que más predomina en las Pymes, es el Participativo con 229 y en el sector
servicio es en donde más se práctica. El otro estilo con mayor puntuación es el
Situacional con un total de 95 elecciones y también con mayor práctica en las
empresas del sector comercio. Del mismo modo, el de menor puntuación es el estilo
Paternalista con tan solo 14 respuestas.
Fiabilidad y Validez
Fiabilidad
Para demostrar la fiabilidad del instrumento utilizado, se realizó a través de las escalas
de medida, utilizando el alfa de Cronbach. Para valores inferiores a 0.6 se considera
una baja fiabilidad, entre 0.6 y 0.8 es aceptable y por encima de 0.8 es excelente
(Caetano, 2003). Según Carretero y Pérez (2007), el coeficiente Alpha de Cronbach es
directamente proporcional al número de preguntas, esto significa que se incrementa
cuanto mayor sea el número de ítems consideradas. De acuerdo al análisis realizado
en el software SPSS, nuestros resultados de fiabilidad de cada uno de los ítems indican
que los valores están entre los rangos de .658 y .733, manifestando una consistencia
interna aceptable. Nunnally (1967) señala que en las primeras fases de la investigación
un valor de fiabilidad de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Con investigación básica se
necesita al menos 0.8 y en investigación aplicada entre 0.9 y 0.95. (ver tabla 4)
Tabla 4. Alfa de Cronbach por constructo
Variable
Indicador
Habilidades Directivas
Administrativas
.685
Conceptuales
.658
Técnicas
.705
Toma de Decisiones Racionales
Experiencia
.733
Conoceimiento Técnico
.732
Planeación
.708
Asesoría Especializada
.728
Uso de Metodología
.681
Información actualizada
.708
Habiliades Irracionales
Emotivos
.737
Intuición
.685
Corazonadas
.694
Sentido Común
.691
Influencia Familiar
.673
Influencia de Amistades
.688
Fuente: Elaboración propia
Validez
Para validar el instrumento utilizado en esta investigación se recurrió a los siguientes
autores, a este tipo de método se le conoce como validez de contenido. La validez se
refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir y
a su vez nos proporciona un control directo de la forma en que cumple su función
(Test/Cuestionario) (Hernández, Sampieri 1999). Con el fin de determinar la validez del
instrumento de esta investigación se utilizó la validez de contenido, la cual determina el
grado en que un instrumento refleja si las respuestas son representativas del dominio
específico del contenido que se mide. La validez de contenido realizada en el estudio
se fundamenta en las diferentes corrientes teóricas y estudios empíricos que abordan
las variables en análisis.
Resultados
Para validar las hipótesis y verificar la relación entre el estilo de liderazgo, las
habilidades directivas y la toma de decisiones comprendidas en este trabajo de
investigación, se utilizó el modelo de regresión lineal método introducido por Galton
(1886) y confirmado por Pearson (1903). Dichos análisis fueron tratados por medio del
software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).
Tabla 5. Relación entre las habilidades directivas y el estilo de liderazgo
Variable Estilo de Liderazgo
Habilidades Directivas
Valor de beta
.034
Valor de t
(,655)
Valor de R cuadrado
.001
VIF más alto
1,000
Valor de F
,956
Fuente: elaboración propia. p <0.10, * p<0.01, ** p < 0.001***
En la Tabla 4, se puede observar el resultado no significativo obtenido que arroja al
utilizar el modelo de regresión lineal. Evaluando la hipótesis H1, de acuerdo a los
resultados obtenidos (β=0.034, p<0.10) indican que las habiliades directivas no tienen
relación alguna con el estilo de liderazgo. Esto indica que los directivos y/o gerentes de
las Pymes, no están considerando al liderazgo como un elemento clave para mejorar
sus habilidades gerenciales, lo que puede repercutir en los resultados empresariales en
un mediano y largo plazo.
Tabla 6. Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones racional.
Variable Liderazgo
Toma de Decisiones Racionales
Valor de beta
.022 **
Valor de t
(1,191) **
Valor de R cuadrado
.012
VIF más alto
1,000
Valor de F
4,798 **
Fuente: elaboración propia. p <0.10, * p<0.01, ** p < 0.001***
La tabla 6, indica la influencia que tiene el estilo de liderazgo de los gerentes sobre la
toma de decisiones racionales en las Pymes, de acuerdo a los valores de (β=0.022,
p<0.01) se puede decir que existe una pequeña influencia y significativa entre éstas
dos variables pero no tiene un pesos específico el estilo de liderazgo al momento de
desarrollar el proceso para la toma de decisiones basada en esquemas programados.
Tabla 7. Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones irracionales
Variable Liderazgo
Toma de Decisiones Irracionales
Valor de beta
.-015
Valor de t
(,758)
Valor de R cuadrado
. 001
VIF más alto
1,000
Valor de F
,095
Fuente: elaboración propia. p <0.10, * p<0.01, ** p < 0.001***
La hipótesis H3, con resultados de (β= -0.015, p <0.10) indica que no existe relación e
influencia entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones irracionales. Esto se debe
a que los gerentes y/o directivos de las Pymes, no se están basando en el liderazgo
para tomar una decisión no basada en métodos, lo que demuestra que otros factores
claves de las habilidades directivas son los que prevalence en los gerentes al momento
de decidir en forma aventurada y/o riesgosa. Estos factores pueden ser el nivel de
estrés de las personas, los cambios rápidos en los mercados y factores externos como
la competitividad global.
CONCLUSIONES
El potencial creativo de una empresa y, por tanto, su ventaja competitiva, depende de
su posibilidad de mantenerse centrada y proactiva ante la incertidumbre, manteniendo
su atención en factores como la tecnología, la calidad, el talento humano y las finanzas
que, aunadas a su capacidad de manejar habilidades gerenciales, marcan las
condiciones que desarrollan sus competencias distintivas, para asumir con renovado
carisma el éxito organizacional (Ferrer y Clamenza, 2006). Cada empresa está definida
por la capacidad y combinación de sus recursos, pero además de la posibilidad de
generar valor a través de la creatividad de sus dirigentes para garantizar una alta
competitividad a nivel global. Es importante recalcar que existen otras eficiencias de un
gerente con habilidades para dirigir no solamente debe ser un buen líder, también debe
tener un buen contacto con la gente como es la comunicación, el manejo de personal
relacionado con el estrés de cada persona, el manejo de conflictos, toda vez que
cuando en una empresa los empleados son tanto hombres como mujeres, por ende el
director debe de tener la capacidad de determinar el estado de ánimo de cada estas
personas, ya que existen diferentes tipos de personalidades y comportamientos. Por
ello el mejoramiento continuo también es fundamental en las habilidades de un gerente
(Pérez, 2012). La experiencia es un factor vital en la toma de decisiones que les
permite a los directivos de primer nivel de las Pymes, actuar de una manera más
asertiva que los directivos que apenas están comenzando en algún tipo de negocio.
Pero la experiencia también puede causar problemas al generar sesgos que lleven a
una mala toma de decisiones, al limitar el análisis de posibilidades (Sengupta, AbdelHamid, Van Wassenhove, 2008). Como se ha visto en este estudio empírico realizado
solamente se ha aceptado una hipótesis en forma parcial, ya que el estilo de liderazgo
puede ser una habilidad directiva que no se encuentra ampliamente desarrollada en los
gerentes de las Pymes analizadas, lo que conlleva a los dueños de negocios poner un
mayor énfasis en la formación y capacitación de los mismos para que sea un elemento
clave al momento de desarrollar el proceso decisorio en su organización.
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