Más allá del FODA: cómo crecer de manera rentable - Lorenzo Vicens

Más allá del FODA: cómo crecer de manera rentable
Lorenzo Vicens, Ph.D.
“Este fin de semana nos fuimos a un resort y con la ayuda de un facilitador
internacional, nos dispusimos a realizar un FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), para después preparar un nuevo plan estratégico, el
cual estamos en proceso de implantación”.
Este relato es cada vez más común en la medida en que las organizaciones
deciden diseñar y ejecutar su plan estratégico. El entusiasmo inicial muchas
veces se convierte en frustración cuando se percatan de que el plan es
incongruente con la realidad, y que las fortalezas y las debilidades mejoradas,
no se traducen en un incremento de los ingresos y la rentabilidad de la empresa.
Aunque el ejercicio de hacer un FODA es una experiencia positiva, esta
metodología debe ser el resultado de un profundo proceso de análisis de la
situación externa – clientes, competidores, tendencias, proveedores- e interna
de la empresa, mas que una reunión de fin de semana. He escuchado historias
de empresas que han descubierto el santo grial de su crecimiento en el corto
plazo en una de estas reuniones. Como por ejemplo, una empresa de
construcción que en medio del listado de fortalezas se da cuenta que tiene
excelentes relaciones con el Presidente de la República y decide explotarla,
logrando resultados extraordinarios. O la empresa de importación y distribución
de electrodomésticos que tenía serios problemas de servicio al cliente y
emprende un plan para mejorar sus procesos, obteniendo un incremento
sustancial en sus beneficios. Sin embargo, hay muchas otras historias que no
son contadas con tanto regocijo.
Existen tristes y reales casos de empresas que no lograron resultados
satisfactorios al utilizar esta metodología de planeación. Casi todos ellos tienen
el mismo final: ejecutivos frustrados que invirtieron un fin de semana hablando
sobre problemas y oportunidades y que nunca vieron los resultados.
Estrategia: cuánto se dice en tu nombre
Estrategia es una de esas palabras que se utiliza en múltiples contextos y que
ya no sabemos bien lo que significa. En pocas palabras, la estrategia de una
organización indica hacia dónde se dirige y cómo llegara a ese destino.
Hagamos un ejercicio sencillo para entender el concepto. Suponga que usted y a
un grupo de sus amigos lo vendamos y lo llevamos a un lugar desconocido de
la ciudad de Santo Domingo. Primero les pregunto cuál es la playa más bonita
del país y segundo cómo van a llegar hasta allá. De seguro que esto genera una
discusión entre ustedes, aunque luego se pongan de acuerdo. Normalmente, el
grupo llega a la conclusión de que lo más importante es determinar dónde están
para luego saber dónde quieren ir. Si logran saber cuál es su ubicación actual y
cuál es la playa más bonita podrán fijar su rumbo.
En los seminarios que imparto les pido a los participantes narrar literalmente su
proceso de decisión. Lo que escucho son opciones diferentes. Sus respuestas
van desde… “pregunto en un colmado sobre mi ubicación actual, avenidas más
cercanas, paradas de motoconchos, rutas de carro público, las paradas, etc.
Otros –más vivos – llegan a sus casas para buscar sus jeepetas y salen rumbo
a la playa que consideran más bonita. A veces algún participante inquisitivo
pregunta cuánto dinero tiene en los bolsillos o si cuenta con algún tipo de
recurso.
Indistintamente del grupo, el medio utilizado para llegar al destino es un
automóvil, público o privado. Para motivar a los grupos a cambiar de medio de
transporte, para aumentar su creatividad, les pregunto por que no eligieron un
helicóptero o avión privado como medio de transporte. Otras veces, les limito el
tiempo y en ese momento cambian de medio de transporte: deben llegar en dos
horas.
La determinación del cómo para alcanzar el objetivo es la estrategia. El medio
elegido depende de los recursos con que cuenta la organización y la rapidez con
que debe llegar.
Aunque la definición del destino o del objetivo siempre es motivo de una buena
discusión, finalmente, parte del grupo sede a la voz más vehemente las
posibilidades de la organización, sin considerar las demás alternativas. En la
dinámica es relativamente fácil determinar el punto de partida; sin embargo, en
la realidad esta parte del análisis es bastante compleja, y en la mayoría de de
los casos no se realiza un estudio a profundidad. Evaluar los recursos con que
cuenta la organización y determinar cuáles representan una ventaja competitiva
sostenible, no es un asunto trivial como veremos más adelante.
De Fortalezas y Debilidades a ventajas distintivas
Aunque la metodología puede variar, los estrategas de fin de semana listan las
fortalezas y debilidades, y discuten la magnitud de la misma. Algunos elementos
son repetitivos en el “hit parade” de fortalezas y debilidades; fortalezas, nuestros
recursos humanos; debilidades, poca comunicación.
Recuerdo el caso de una compañía que presta servicios por Internet que llamo
XC. Sus ejecutivos indicaron como una de sus principales fortalezas su sistema
de información. La compañía tenía una plataforma robusta y abierta que les
permitía crecer sin mayores dificultades, en la cual habían invertido muchos
recursos. Esta fortaleza fue elegida por unanimidad. Por otro lado, una
encuesta a los clientes arrojó que la competencia poseía una interfase más
amigable que podía configurarse a sus necesidades. En resumen, su sistema de
información era abierto, sólido, escalable y poco flexible. Su interfase no era
amigable como la de la competencia y no podía ser modificada sin grandes
inversiones. En este sentido, ¿es el sistema de información de XC una debilidad
o una fortaleza? Determinar esto no es tan simple como parece, pues los
clientes preferían a la competencia por la capacidad de su interfase de
adaptarse a sus requerimientos, y esto dejaba a XC en una desventaja
competitiva.
Otro caso que vale la pena mencionar es el de una empresa de servicios, cuyos
ejecutivos identificaban como fortaleza sus recursos humanos. Después de
analizar el mercado y hacer una comparación con las empresas líderes
mundiales, se seleccionó una estrategia enfocada en la intimidad con el cliente
que requería ofrecer soluciones totales. Esta estrategia requería que el equipo
de ventas tuviera capacidades diferentes; esto es que fuera capaz de
diagnosticar las necesidades de sus clientes y recomendar soluciones. Como
habrán adivinado, lo que al inicio era una fortaleza, resulto ser su principal
debilidad: sus recursos humanos.
Como muestran los ejemplos anteriores, etiquetar un recurso o capacidad
organizacional como fortaleza o debilidad puede ser engañoso. Es más
recomendable realizar un diagnóstico objetivo de las capacidades de la empresa
sin darle un nombre. Es más sensato anotar las ideas que el análisis genera y
entenderlas que etiquetarlas deliberadamente. El fin es comprender el
desempeño en conjunto de la compañía y desde las diversas perspectivas
organizacionales: finanzas, mercadeo, operaciones, recursos humanos,
tecnología de información, entre otras. Por la naturaleza de cada área
organizacional, cada uno de estos análisis puede realizarse simultáneamente
pero por separado. Luego deben discutirlos en grupo para que los ejecutivos
clave de la organización entiendan no solamente la situación del área que
dirigen, sino también la situación de cada una de las demás áreas funcionales, la
relación entre ellas y su aporte a la situación general de la empresa.
Los tan necesarios análisis financieros fungen como una radiografía del estado
monetario de la institución. Ante estas pesquisas, debemos conocer cuál es la
rentabilidad de la empresa, la rentabilidad por línea de negocios o productos, el
margen bruto, el porcentaje de este margen destinado a los gastos generales y
administrativos, los retornos sobre el capital invertido, la rotación del inventario,
la comparación de los resultados actuales con los de años anteriores y con
empresas similares y líderes en su clase.
No basta únicamente con conocer los análisis financieros. Estos solamente
muestran los resultados, es decir, números fríos; lo que sí debemos hacer al
respecto es escudriñar las causas de estos resultados. Por citar un ejemplo, el
margen bruto puede estar bajo con relación a los años anteriores y/o con
relación al estándar del sector. En este caso, lo correcto es investigar lo que
provoca la caída del margen: si han incrementado los costos de materiales y
componentes, o, si por el contrario han bajado el precio de venta, o aumentaron
los descuentos.
Es bueno aclarar que existen diferentes tipos de indicadores del desempeño.
Los indicadores pueden ser internos o externos, finales o en proceso. Por
ejemplo, la ganancia neta en un periodo es un indicador interno y final. Mientras
que la cantidad de pedidos entregados tardíamente es una medida interna en
proceso porque de seguro afectará los resultados del periodo (clientes retenidos,
ganancia del periodo, etc.) La participación de mercado es un indicador externo
a la empresa que mide la proporción del mercado que sirve la empresa. Es
también un indicador final, porque muestra qué porcentaje se alcanzó hasta ese
momento, es histórico. Por otro lado, el porcentaje de clientes satisfechos es un
indicador externo y en proceso, porque tendrá efectos subsecuentes sobre los
resultados. Los indicadores del desempeño en proceso son como la temperatura
corporal, la presión arterial o el nivel del colesterol, nos indican cómo está la
salud de un paciente. Recomiendo siempre que los directivos monitoreen
cuidadosamente estos indicadores porque señalan tempranamente - cuando
todavía hay tiempo para actuar - hacia donde apuntarán los resultados del
negocio.
Como hemos visto, este enfoque nos lleva a un entendimiento profundo de la
situación de la empresa compartido por todos los ejecutivos. Las reuniones
sirven para informar, generar un dialogo abierto entre los gerentes y aclarar a
todos la interrelación entre las diferentes áreas organizacionales. Usted ya ha
analizado su situación: dónde estamos, con qué recursos y capacidades cuenta.
Por otro lado, también se habrán identificados áreas que pueden ser mejoradas
y se habrán generado posibles soluciones. Algunas de estas oportunidades de
mejoramiento son fallas de los procesos que deben ser corregidas, como por
ejemplo, los errores en facturación. Sin embargo, hay otros aspectos que
algunos gerentes pueden identificar como debilidades – como menú limitado o
poca variedad de productos –, que en realidad no lo son, porque forman parte
integral del modelo de negocios de la compañía, de su estrategia. Podemos
corregir estas debilidades, pero estaremos alterando el equilibrio de la propuesta
de valor a los clientes, y por lo tanto, muchas veces perdiendo elementos
fundamentales de la ventaja competitiva de la empresa. Antes de proceder
debemos definir cómo la empresa va a competir.
Oportunidades y Amenazas: entender el mercado, los competidores y los
clientes
La próxima etapa del tour de los estrategas de fin de semana es identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Otra vez se les pide a los
participantes preparar una lista con las oportunidades, situaciones externas a la
empresa, que pueden ser aprovechadas. Asimismo, los cambios o situaciones
externas que pueden ser perjudiciales para la organización. La lista generada
habitualmente incluye como oportunidad mejorar el servicio a los clientes, lo que
requiere la intervención del facilitador internacional, para explicar que las
oportunidades por definición son situaciones externas a la empresa, no asuntos
que la empresa puede controlar. El facilitador continúa e indica que la
oportunidad parece ser la insatisfacción de clientes.
Otra discusión común es aportada por los tratados de libre comercio. Un grupo
coloca los tratados como una amenaza inminente, pues la empresa tiene costos
de producción más altos y nivel de calidad más bajo que los fabricantes de los
países con los cuales estamos firmando los tratados de libre comercio. No es
difícil adivinar que la compañía ha sobrevivido hasta la fecha, por la protección
arancelaria que disfruta. Otro grupo sostiene que el tratado abrirá las puertas a
otros mercados y por lo tanto es una oportunidad. La respuesta a esta discusión
dependerá de lo que haga la empresa.
Para muchas organizaciones esta tarea es aún mucho más compleja que el
hecho de dejar al descubierto las fortalezas y debilidades. Los ejecutivos
conocen mejor a sus empresas que el mercado, la competencia y clientes.
Aunque algunos de ellos que se mantienen actualizados a través de los medios
de comunicación, las reuniones de las asociaciones o programas de
entrenamiento, reconocen la gravedad de mucho de estos cambios.
La empresa es afectada por múltiples fuerzas externas: tendencias del ambiente
económico, social, político, regulario e internacional; competencia y fuerzas
competitivas, y clientes, consumidores e intermediarios. Las oportunidades y
amenazas sintetizan toda esta amplia gama de información y su impacto en la
empresa. Son el resultado de un análisis completo de la situación externa a la
empresa, del comportamiento de los clientes y competidores, así como de las
fuerzas externas que están modificando el mercado.
Como mencionamos anteriormente, lo importante es comprender la situación del
mercado y la competencia, evitando las etiquetas. Una buena pauta general es
conocer cuáles son los productos y servicios que prefieren los clientes, y por
qué; cuáles canales de distribución prefieren;
qué ofertan nuestros
competidores,
cuáles son sus objetivos, recursos y capacidades
organizacionales que poseen; cuáles son las necesidades de los consumidores,
y por qué se preocupan (la salud, la seguridad, etc.). Además debemos
considerar de qué forma impacta a los consumidores el tratado de libre
comercio, la inseguridad social, la tasa de cambio en los próximos tres años, e
incluso, las tendencias tecnológicas que pueden modificar nuestra forma de
negociar.
Entender el comportamiento de los consumidores, clientes y competidores es
una condición sine qua non del proceso de planificación estratégica. Las
empresas que no cuenten con un sistema de información de mercado pueden
realizar estudios antes de aventurarse a formular sus planes estratégicos y las
que si lo tengan, deben compartir los resultados con toda la organización
periódicamente, en beneficio de la misma.
Algunos gerentes me preguntan si se debe empezar el análisis haciendo el
diagnóstico del ambiente interno o externo. A mi juicio, estos van de la mano
porque los trabajos convergen en diferentes áreas funcionales. Mercadeo suple
la mayor parte de la información del mercado, mientras finanzas prepara los
análisis financieros. Operaciones evalúa la situación de sus procesos, al igual
que las tendencias que afectarán sus procesos: tecnología de procesos y
material, regulaciones medioambientales, entre otras.
En nuestra práctica normalmente comenzamos las reuniones de discusión con
los elementos externos, ya que proveen al equipo el contexto en el que se
desempeñara la empresa. Sin embargo, no hay que perder de vista que es un
proceso iterativo que se retroalimenta y se complementan simultáneamente.
Supongamos que una institución financiera realiza un estudio de mercado cuyos
resultados señalan que los clientes desean una aprobación rápida de las
solicitudes de préstamos y que están insatisfechos por la dilatación del proceso
de aprobación de créditos (actualmente el promedio es de tres semanas). Más
aun, el estudio arroja que algunas instituciones competidoras han reducido el
tiempo a unas cuantas horas. Ciertamente la institución enfrenta una clara
desventaja competitiva en un aspecto que los clientes consideran crítico. Por
otra parte, al revisar las tendencias tecnológicas se encontró que instituciones
financieras líderes han automatizando sus procesos de aprobación de crédito
con un sistema de predicción de crédito y que un bureau de crédito del país está
ofreciendo este servicio. Está evidente que la institución debe revisar su
proceso de aprobación de créditos y puede hacerlo con la ayuda del nuevo
sistema predictivo.
Matriz FODA: de listar las acciones a definir como competir
Quizás uno de los momentos más dañinos del tour estratégico proviene de esta
etapa: realizar un ejercicio de la matriz FODA. En esta fase, los estrategas de
fin de semana deben enfrentar las fortalezas y las debilidades con las
oportunidades y las amenazas para preparar un plan de acción (que se
bautizará como plan estratégico). Utilizo las fortalezas para aprovechar
oportunidades y rechazar amenazas. Las debilidades que se relacionan con
oportunidades o amenazas deben ser mejoradas. Este cruce sirve como base
para el largo listado de acciones que la empresa debe emprender. Muchas
veces ya se ha agotado el fin de semana y el tour debe llegar al final. En este
momento, el ejecutivo de mayor rango da las gracias a los participantes y a
seguidas les pide todo su apoyo al plan estratégico. También se le informa que
recibirán una presentación con el resumen de la reunión y el plan de acción.
Entonces, ¿qué poseen muchas organizaciones que han realizado ejercicios de
FODA y han preparado documentos al que llaman Plan Estratégico? Quizás la
mejor manera de contestar esta pregunta es recordar el caso de una empresa
nacional que contrató a un nuevo Gerente General, proveniente de una exitosa
empresa multinacional. Como parte de su inducción y con mucho orgullo, el
Presidente del Consejo de Directores le entregó el recién finalizado Plan
Estratégico 2006-2010 de la compañía, con el objetivo de que lo estudiara y
preparara una presentación con sus comentarios para la próxima reunión del
Consejo. Al iniciar su presentación el nuevo Gerente expresó “revisé
detenidamente el documento que me entregaron, titulado Plan Estratégico 20062010; sin embargo, debo confesarles que estoy muy sorprendido. No se que le
vendió el asesor que contrataron, ni los términos de referencia. Lo que si les
puedo garantizar que este documento no es un plan estratégico. Puede ser el
resumen de un buen ejercicio del “team building” (construcción de equipo), pero
nada más”.
Debo dejar claro que la preparación de un listado de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas no es una pérdida de tiempo. Sin embargo, este
listado debe ser la conclusión de los análisis que se han realizado sobre los
clientes, competidores, tendencias y procesos internos. No puede ser un fin en
sí mismo. La falla está en invertir más dinero y recursos en la contratación de un
facilitador, muchas veces hasta importado, o en gastos de hoteles y comida, que
en las investigaciones de mercado que se necesitan o en la revisión de la
situación interna de la empresa.
La reunión del equipo gerencial puede ser muy beneficiosa si se utiliza para
presentar y discutir los resultados de las investigaciones de los clientes y
competidores, las tendencias económicas, sociodemográficas, políticas y
regulatorias, la comparación con los competidores y empresas líderes, al igual
que los hallazgos de las revisiones internas. Este debate es sumamente
enriquecedor y muchas veces, hasta más importante que el documento final que
resume el plan estratégico porque guía su implantación.
La preparación de un plan estratégico es más que enumerar un listado de
acciones, requiere de la definición de que la empresa quiere ser y que no quiere
ser. Es un asunto de ser mejor en algún aspecto para algún segmento de
clientes. Parte de la realidad de que una empresa no puede destacarse en todos
los aspectos; no todos los clientes tienen iguales necesidades y expectativas.
Los competidores tienen desempeños diferentes y su oferta atrae más a algunos
clientes en particular.
Desarrollar una estrategia que le permita a su empresa crecer de manera
rentable exige que la compañía elija como desea competir: en bajo costo o
diferenciación, siguiendo la disciplina de excelencia operativa, el liderazgo en
productos o la intimidad con el cliente. Más aún, desarrollar una propuesta de
valor única para sus clientes.
Mejorar debilidades para estar a la par de la competencia puede degenerar en
una guerra que provoque un mar de sangre, un mar rojo. Como explican Chan
Kim y Renée Maubourgne en su libro Estrategia de Océano Azul, las empresas
deben innovar para crear un océano azul que les permita crecer rentablemente.
Las empresas deben definir una propuesta de valor para los clientes que quieren
servir o pueden servir de manera diferenciada. El proceso demanda eliminar o
disminuir elementos de su oferta, mejorar otros y sobre todo, innovar en
aspectos que son primordiales para esos clientes elegidos. Usted ha sido testigo
de muchos casos de éxito de este tipo: Chuvi, al enfocar un refresco para el
mercado de niños; de Orange, al despertar el mercado de móviles para
adolescentes; o Cervecería Nacional Dominicana, con la Presidente Light.
En este ambiente competitivo abierto, globalizado y transparente que le ha
tocado dirigir el rumbo de sus empresas, los directivos tienen que abocarse al
desarrollo de un verdadero plan estratégico. Esta tarea que va más allá de la
preparación de un FODA en un fin de semana. Es un trabajo arduo y continuo
que requiere de un análisis serio de la situación externa e interna de la empresa,
así como de mucha creatividad para crear estrategias y planes de acción
innovadores. Esta es la base de la competitividad de las organizaciones
contemporáneas. No hay escapatoria, cuanto más rápido empiece, más pronto
iniciará su viaje hacia la competitividad.
Sobre el autor:
Lorenzo Vicens, Ph.D. (lvicens@intelecta.com.do) es especialista en
formulación de estrategias competitivas y de mercadeo. Preside Intelecta, S.A.,
empresa que trabaja con sus clientes para mejorar la competitividad de sus
organizaciones, mediante innovadoras soluciones de negocios y programas de
desarrollo del talento humano.