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EL MODELO DE COMPETENCIAS :
MITOS, REALIDADES Y FORMAS DE
APLICACIÓN
POR ADRIAN BÜCHNER
© hechos los registros legales correspindientes
2001
1
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL
MODELO DE COMPETENCIAS
Pensar en un plan o programa integral de Recursos Humanos basado en el modelo de
competencias tiene sus riesgos. En principio, significa poder establecer la diferencia entre
lo que está en boga y las necesidades y fundamentos concretos relacionados con la
dinámica de las organizaciones en la coyuntura actual.
Para ello es esencial poder describir y analizar el contexto del mundo de las
organizaciones en este fin de siglo y comienzo del milenio.
Un escepticismo invade a algunos y una devoción casi mesiánica a otros, de tal forma que
el modelo de competencias nuclea a dos conjuntos de profesionales. Por un lado la
comunidad de los profesionales de recursos humanos y la de profesionales del ámbito
académico por el otro. Cabe preguntarse por qué no un enfoque contingente que intente
cambiar por un lado la innovación, necesidad de cambio, eficiencia y por el otro procesos
cognitivos y de comportamiento complejos. Esto, traducido a un lenguaje más directo
significa que: no todo lo conductista es malo y no todo lo referido a la psicología
cognitiva es la panacea. Autores como Cariola y Quiróz1 describen tres enfoques:
 El Conductista (parte del perfil exclusivamente exitoso)
 El Constructivista (su gran ventaja es la inclusión de las personas de bajo nivel
educativo y no solo los ejecutivos y profesionales)
 El Funcionalista (trata de integrar mercado-tecnología y relaciones sociales e
institucionales)
En el mundo de las organizaciones, sean éstas con o sin fines de lucro como empresas de
comunicaciones, industriales, del sector público e inclusive educativas, los procesos de
cambio llevan dos mecanismos o procesos de alta complejidad:
a. La incorporación de tecnología para mejorar la calidad de producción del bien o el
servicio y la maximización de la utilidad/rentabilidad para permanecer siendo
competitivo. Lo que llevaría a pensar en este punto, que volvemos a hablar de
reingeniería, aunque esta tendencia fue cerrando su ciclo hacia mediados de los ’90
para dar paso al nuevo concepto de organización en red que integra los recursos
tecnológicos con los humanos. Es ésta la estrategia de reproductividad de los años
noventa (CHIM) que tiene las siguientes características2:
 La contribución significativa del trabajador directo en el planeamiento, control y
seguimiento de la producción.
 Progreso técnico con participación de técnicos y operarios.
 Organización de la producción adaptable y flexible.
 Automatización flexible como base técnica.
2
 Proceso productivo controlado por el trabajador.
 Filosofía basada en la capacitación de la mano de obra.
1
. M. Leonor Cariola H. Y Ana María Quiróz, Competencias generales, competencias laborales y
curriculum, Competitividad, redes productivas y competencias laborales, Montevideo, Red
Latinoamericana de Educación y Trabajo. CINTERFOR-OIT, 1997
2
. Cariola y Quiróz, pág. 55, op. Cit.
b. La transformación del concepto tradicional de los recursos humanos y de la
formación y capacitación en particular, de características reactiva y estática hacia la
necesidad de imprimirle un desarrollo orientado a seguir el ritmo de permanencia y
crecimiento de la organización en un mercado cada vez más competitivo y exigente.
Al respecto Cariola y Quiróz citan un informe de la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico) acerca de la solución del empleo a largo
plazo y que tiene que ver con tres capacidades básicas de los individuos, las empresas
y las sociedades:
 Innovación para predecir y enfrentar los cambios.
 Adaptación para adecuarse a las transformaciones tecnológicas y del mercado.
 Aprendizaje como proceso continuo y sistemático.
Esto lleva a un primer análisis o autodiagnóstico a vuelo de pájaro, que luego será
desarrollado en detalle a través de este trabajo. Este diagnóstico pretende detectar y luego
definir, algunas claves que permitan evaluar con cierta objetividad la real necesidad y
forma de incorporar el modelo de competencias:
a. ¿Existe un plan estratégico en la organización, se ha redefinido su visión, misión
y objetivos? Implica detectar si la organización en cuestión se ha o intenta
reinventarse a sí misma por ejemplo o está atravesando una etapa de crisis en la cual
mantiene estructuras que son difíciles de sostener pero que no puede desbloquearlas.
b. ¿Son fácilmente identificables los Factores Críticos de Éxito de la organización?
Lo que permitiría direccionar el modelo de competencias en ese sentido.
c. ¿En qué punto de maduración se encuentra la organización? Se trata en este caso
de una empresa o institución recientemente privatizada o en mercado por
desregularse, es una empresa familiar, se acaba de hacer cargo un nuevo directorio o
nuevas autoridades políticas han asumido el control del ente u organismo, es una
recientemente creada etc. Como puede verse la enumeración de algunos interrogantes
sirven para ilustrar la complejidad al momento de tomar decisiones que tendrán alto
impacto en el corto, mediano y largo plazo.
d. ¿Cuál es el nivel de instrucción del personal? Cuenta esta organización con
profesionales en todas sus áreas, en qué porcentaje, etc.
3
e. ¿Cuáles son los antecedentes de la capacitación y el desarrollo en la
organización? Aquí pueden encontrarse varias aristas:
1. Cada sector define su propio programa y administra sus recursos en forma autónoma
supervisada por y apoyada por la jefatura o gerencia de Recursos Humanos.
2. La dirección general dispone la línea a seguir y los recursos disponibles,
generalmente escasos, orientados a poder presentar un balance de “x cantidad de
horas” cursadas y dictadas, lo que a priori significa partir del supuesto básico de:
a mayor cantidad de horas de capacitación, mayor la efectividad y el dominio de la
tarea o la responsabilidad a cargo3.
3. Aquellos que conozcan la dinámica de grandes organizaciones con o sin fines de lucro acordarán que
ésta es una práctica muy difundida que no significa necesariamente que no sea efectiva pero permitan que
al menos se encienda una luz amarilla que intente polemizar acerca de esta práctica.
3. No hay programas fomentados y apoyados por la organización. La capacitación y el
desarrollo es una decisión individual4.
4. Los programas vienen enlatados por la casa matriz. Algunos son readaptados y otros
no.
5. La capacitación está alineada al negocio en un 100% de tal forma que toda la cadena
o red del valor se encuentra integrada. La empresa núcleo o gran empresa fija las
pautas de capacitación para sus pymes asociadas o empresas subsidiarias
pertenecientes al holding.
Y así sucesivamente hasta encontrar el estilo o esquema de capacitación en
funcionamiento en la organización.
f. Existe algún sector de la organización que ya haya trabajado o esté por
implementar el modelo de competencias en áreas tales como:
 Selección de personal.
 Programa de jóvenes profesionales
 Desarrollo
 Evaluación de desempeño
 Remuneraciones y compensaciones
Si la respuesta es afirmativa, lo más lógico y conveniente es establecer algún tipo de
vinculación con la capacitación de tal forma de poder integrar y armar un portfolio de
competencias dentro de la estructura de los Recursos Humanos.
De no ser así, es la oportunidad para partir de cero en la instauración de un modelo
integral de competencias.
Finalizada esta etapa de diagnóstico, que generalmente se desarrolla en colaboración con
consultores externos, viene la etapa de planificación y diseño del modelo de
competencias.
Este modelo, si reuniese la totalidad de los componentes del portfolio (ver punto f)
llevaría a pensar que se trata de un programa de gran envergadura puesto que atraviese en
forma transversal toda la organización. La idea de este trabajo será la de, por un lado
4
reflexionar acerca de la efectividad y necesidad de un modelo basado en competencias y
la de desarrollar un portfolio con el énfasis puesto en la capacitación.
4
. La tendencia en este sentido es creciente. En la mayoría de las organizaciones, sea por falta de
presupuesto, por falta de liderazgo y estrategia o porque ésa es la estrategia de formación de los cuadros
profesionales terminan siendo iniciativas individuales.
ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
DESARROLLO Y
CUADROS DE
REEMPLAZO
CAPACITACIÓN EN
CONOCIMIENTOS
NECESARIOS
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO EN
COMPETENCIAS
NECESARIAS
REMUNERACIONES
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
5
En cuanto al esquema planteado, el mismo no implica que deba realizarse todo al unísono
desde el momento “cero” de puesta en marcha, sino que lo más probable es que se realice
en forma gradual, combinando por ejemplo:
 Selección de personal/reclutamiento de jóvenes profesionales
 Capacitación
 Evaluación de desempeño
Lo que permitiría continuar con:


a.
b.
Plan de carrera
Entrenamiento en competencias necesarias para:
nuevos puestos de trabajo (léase nuevos desafíos)
ascenso en escalafón de la organización
De esta forma puede deducirse cómo se estructura y articula el modelo en cuestión.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Hasta el momento se describió en este trabajo el escenario de algunas de las aplicaciones
y vinculaciones del modelo de competencias. Poco se habló acerca de qué son, qué
constituye o significa competencia.
La primera reacción al respecto puede ser la de pensar en al ámbito deportivo y esto no es
algo descabellado y se verá a partir de algunas definiciones de autores vinculados a la
problemática por qué esto es así, sobre todo en el área de comercialización y ventas. Otra
posibilidad es la de asociarla a autoridad: se dice tal o cual persona es competente desde
un punto de vista cualitativo o le compete por la función que ocupa en la organización.
En todos estos casos se encontrarán anclajes en la construcción del concepto global del
término.
Sus orígenes:
Algunos autores como Hyland5 sitúan al origen del concepto en los años sesenta cuyo
punto de partida sería el movimiento americano de dicha década, denominado
“performance-based teacher education”, educación basada en el desempeño. Este
modelo fue asimilado por los Ingleses en los ochenta a través de los CBET (Competence
Based Education and Training). Sus características más salientes son:
 una ideología conservadora (sin ser esto peyorativo)
 basamento en la psicología conductista
 orientación industrialista
Recientemente pudo escucharse a un ejecutivo de una gran empresa privatizada y con
gran experiencia internacional expresar con naturalidad que lo que se presenta hacia fines
6
de los noventa como una novedad no es nada más ni nada menos que lo que se hacia en
las empresas transnacionales a comienzos de los ochenta. Por lo que puede confirmarse lo
afirmado por Hyland en este sentido.
Un capítulo importante en el desarrollo del modelo de competencias le corresponde a
David Mc Clelland, psicólogo de la Universidad de Harvard, cuyos trabajos se llevaron a
cabo a comienzos de la década del setenta y que serán retomados en este trabajo a partir
del desarrollo del modelo integral de competencias y los BEI (Behavioral Event
Interview) entrevista por eventos conductuales.
Existe un planteo realizado por José M. Pietro en la obra de Lévy-Leboyer 6 acerca del
término y su etimología, en especial por las semejanzas o diferencias entre los idiomas,
ya que bien es sabido que, en al ámbito de la administración la lengua inglesa, en especial
la terminología norteamericana es la que lidera el vocabulario empresarial, intenta
comparar los términos. Se citarán algunas a través del siguiente cuadro que resume
algunos de los términos planteados.
5. Terry Hayland, Competence, Education and NVQs dissenting perspectives, London, Cassel,
Redwood Books, Trowbridge, Wiltshire, 1994.
6. Claude Lévy-leboyer, Gestión de las competencias, prólogo, Gestión 2000, Barcelona, 1997
IDIOMA
ALEMÁN
SKILLS
Fertigkeiten, Gewandtheit
ESPAÑOL
Habilidades, destrezas,
Capacidades, talentos
Habilitès, competènces
Habilidade, destreza
FRANCÉS
PORTUGUES
COMPETENCES
Kompetenzen,
Fähigkeiten,Qualifikationen
Competencias,
Cualificaciones
Competènces,Qualifications
Competencia
Se presentarán a continuación diferentes definiciones que vayan desde un enfoque
general o marco a uno particular, orientado al mundo de las organizaciones empresarias.
Para ello conviene comenzar por una definición de Mertens 7 quien expresa que “la
competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formación que desde su diseño
conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo de la educación”.
Spencer&Spencer8 definen la competencia como “una característica subyacente de un
individuo que está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con
un desempeño superior en un trabajo o situación.”
Es decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad; conocerla puede
ayudar a predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales.
“Causalmente relacionada” significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y desempeño.
7
Criterio estándar significa que la competencia predice quién hará algo bien o en forma
solamente aceptable en relación con un criterio específico o estándar definido con
anterioridad. Estos criterios varían de un puesto o sector e inclusive dependiendo de la
rama de industria o sector de servicios al que pertenezca.
Caude Lévy-Leboyer 9 lo resume de la siguiente manera:
 Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.
 Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e,
igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
 Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas.
7. Cariola y Quiróz, pág. 61 op. Cit.
8. Lile M. Spencer y Signe M. Spencer, Competence at work, Models for superior performance, John
Wiley & Sons, Inc., USA, 1993 pág. 9
9. Claude Lévy-Leboyer, pág. 54 op. Cit.
The Hay Group10 define las competencias como:
 Conjuntos de habilidades, conocimientos, aptitudes, características de conducta y
otros atributos que en la combinación correcta y en la situación debida, predicen un
rendimiento superior.
Las definiciones anteriores permiten graficar el concepto de competencias de dos formas:
ICEBERG: gráfico según Hay Group (pág. 142)
Información que posee una
persona en un área en
particular.
Demostración de
destreza
CONOCIMIENTO
HABILIDADES
Disposición a
comportarse de una
manera determinada
CONCEPTO DE SÍ MISMO
CARACTERÍSTICAS
Actitudes, valores e
imagen de sí mismo
Pensamientos
recurrentes que rigen
esa conducta
8
MOTIVOS
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIA SEGÚN SU DIFICULTAD DE
DETECCIÓN (Spencer&Spencer):
Destrezas o habilidades
Concepto de sí mismo
Rasgos de
personalidad
Actitudes,
valores
Núcleo de la personalidad
más difícil de detectar
Aspectos tangibles más
fáciles de detectar
Conocimientos
10
. The Hay Group Flannery, Hohrichter y Platten, Personas, desempeño y pago, Paidós Empresa, Buenos
Aires, 1997 pág. 141
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
En la obra de Lévy-Leboyer (pág. 55 a 61) se resumen en algunas tablas, aquellas
competencias genéricas clave en el mundo de las organizaciones. Se presentarán en este
trabajo las que tienen mayor relevancia para el desarrollo del mismo. Existe gran
similitud en la bibliografía consultada acerca de las competencias básicas.
Cuadro 1 SUPRACOMPETENCIAS (según Dulewicz, 1989)
INTELECTUALES
Visión estratégica
Análisis y evaluación
Planificación y organización
INTERPERSONALES
Dirigir a los colaboradores
Persuasión
9
Espíritu de decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
ADAPTABILIDAD
Flexibilidad y adaptabilidad
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
Energía e iniciativa
Deseo de triunfar
Sentido de los negocios
Cuadro 2
Competencias universales para los mandos superiores (Thornton y Byham 1982)
Presentación oral
Comunicación oral
Comunicación escrita
Análisis de los problemas de la empresa
Atención de los problemas de la empresa
Análisis de los problemas externos de la
empresa
Atención de los problemas externos de la Planificación y organización
empresa
Delegación
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre un individuo
Autoridad sobre un grupo
Tenacidad
Negociación
Espíritu de análisis
Sensatez
Creatividad
Aceptación de riesgos
Decisión
Conocimientos técnicos y profesionales
Energía
Amplitud de intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrés
Adaptabilidad
Independencia
Motivación
Vistas de esta forma resulta un tanto abstracto y generalista el enfoque. Es por ello que la
siguiente tabla incorpora otra dimensión al análisis: las conductas asociadas a la
competencia en cuestión.
Cuadro 3
Las 16 competencias de Referencias (McCauley et al., 1989)
SER UNA PERSONA DE MUCHOS RECURSOS: sabe adaptarse a las circunstancias cambiantes y a
menudo ambiguas; capaz a la vez de pensar estratégicamente y de tomar decisiones acertadas bajo
presión; capaz de poner a punto sistemas de trabajo complejos y de adoptar conductas flexibles de
resolución de problemas; capaz de trabajar eficazmente con los mandos superiores para tratar los
problemas de gestión complejos.
HACER LO QUE SE DEBE: persevera y se concentra frente a los obstáculos; asume, sabe lo que es
necesario y sigue adelante; es capaz de trabajar solo y también es capaz de aprender de los demás en caso
10
de necesidad.
APRENDER DEPRISA: Domina rápidamente nuevos saberes técnicos y comerciales.
TENER ESPÍRITU DE DECISIÓN: Prefiere actuar con rapidez y de forma aproximativa antes que
lentamente y con precisión en numerosas situaciones de dirección.
DIRIGIR SUBORDINADOS: delega eficazmente en sus subordinados, les procura amplias
oportunidades y da muestra de justicia a sus ojos.
CREAR UN CLIMA PROPICIO PARA EL DESARROLLO: multiplica los retos para crear un clima que
favorezca el desarrollo de sus subordinados.
HACER FRENTE A LOS SUBORDINADOS CON PROBLEMAS: obra con decisión y equidad cuando
trata a sus subordinados con problemas.
ESTAR ORIENTADO HACIA EL TRABAJO EN EQUIPO: lleva a cabo su trabajo dirigiendo a su vez
el trabajo de los demás.
CONTRATAR COLABORADORES CON TALENTO: contrata gente con talento para su equipo.
ESTABLECER O RESTABLECER BUENAS RELACIONES CON LOS DEMÁS: sabe como
establecer y mantener relaciones de trabajo con colaboradores y grupos externos; puede negociar y
regular los problemas de trabajo sin enajenarse las personas; comprende a los demás y es capaz de
conseguir su cooperación dentro de las relaciones no jerárquicas.
SER HUMANO SENSIBLE: da pruebas de un interés sincero por los demás y de sensibilidad ante las
necesidades de sus subordinados.
ENFRENTARSE CON SANGRE FRÍA: es firme; confía en las opiniones basadas en hechos, no censura
a los demás por sus errores y es capaz de salir de situaciones embarazosas.
EQUILIBRAR EL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL: equilibra las prioridades del trabajo y las de la
vida privada para que ni las unas ni las otras queden desatendidas.
CONOCERSE: tiene una idea exacta de sus puntos fuertes y de sus debilidades y está dispuesto a mejorar
respecto a estas últimas.
HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN A GUSTO: se manifiesta afable y da muestras de buen
sentido del humor.
ACTUAR CON FLEXIBILIDAD: puede adoptar comportamientos que a menudo son considerados
opuestos, ser a la vez duro y compasivo, dirigir y dejar que los otros dirijan.
Este último cuadro brinda una idea más acabada de lo que significa el modelo de
competencias a partir de las conductas asociadas a cada una de ellas. Es importante hacer
la diferenciación de esta última tabla con lo que son los test del estilo Myers&Briggs
Tipes indicators que, si bien existe un punto de contacto en cuanto a las características y
comportamientos asociados, son utilizados para la descripción de perfiles profesionales y
planes de carrera y pueden ser utilizados también dentro de la batería de test del modelo
de competencias pero no representan al núcleo mismo.
Esto hace pensar que las descripciones genéricas deben encuadrarse dentro de un
contexto real en el cual cada organización, en función de los cargos, funciones o puestos
de trabajo como así también roles dentro de los mismos desee revelar, crear y/o mejorar,
lo cual es, sin duda, un desafío que se desarrollará a continuación a partir del método de
Spencer&Spencer.
El modelo de los 6 pasos de Spencer&Spencer
El modelo de Spencer consta de 6 pasos para el diseño de las competencias necesarias o
de la mejora de las ya existentes debido a una necesidad interna y externa de la
11
organización que apunte a la mejora de su capacidad de gestión por un lado y por otro al
consecuente incremento de la rentabilidad.
1º Definir criterios de efectividad del rendimiento:
 Cuáles serán mis parámetros, qué pretendo medir o alcanzar?
Al respecto uno de los puntos más comunes que se pretende mejorar en el rendimiento de
una organización son:
 Estilos de liderazgo
 Las ventas
 Estándares de producción con la menor cantidad posible de fallas
2º Identificar los patrones de:
 Estándares altos
 Estándares medios/promedio
 Estándares bajos
En estos casos poder establecer:




Quienes son
En qué sector se ubican
Quién es su jefe
Cuáles son sus compañeros de trabajo
Este punto resulta de gran importancia por que significa tomar una primer radiografía de
la organización a través de algunos datos estadísticos.
3º recolección de datos:
En este punto pueden desarrollarse una o varias herramientas individuales y conjuntas.
Lo importante en este sentido es la administración de las mismas, punto éste que será
retomado luego del desarrollo de este modelo.
 Entrevistas individuales y/o grupales: para las mismas es esencial elaborar una guía
en la cual se sinteticen los aspectos más importantes desde una visión macro de la
organización, pasando por la del sector y la propia.
 Feedback 360º: No todas las organizaciones están acostumbradas a este tipo de
herramienta, puesto que representan un gran desafío y un entrenamiento previo, ya
que, principalmente el jefe, es evaluado por todo su entorno y núcleo. Este
instrumento puede ser utilizado luego de haber desarrollado un entrenamiento y
sensibilización de la misma.
 Sistema experto: es un software elaborado con un cuestionario para reunir
información significativa de toda la organización con estándares preestablecidos en
forma rápida y que permite a organizaciones de grandes dotaciones como empresas
multinacionales, empresas privatizadas u organismos gubernamentales administrar
12
esos datos de tal forma que sirvan de apoyo para el modelo de competencias propio.
La gran desventaja del mismo es su costo, Spencer&Spencer (pág. 102) el fácil
acceso al mismo que lo hace también vulnerable y la posibilidad de que no todo lo
que requiera la organización en cuestión esté contemplado en el mismo.
 Estudios o exámenes de tareas: acerca de comportamientos necesarios o a partir de
casos concretos dentro de la organización o de expertos externos que conozcan las
tareas a ser analizadas lo que preverá un insumo muy interesante. Algunas ventajas se
relacionan con su bajo costo y la cantidad de información que se acumula para el
posterior desarrollo de las competencias. La mayor desventaja es que al ser estándar
casi todos, independientemente de su nivel jerárquico llegan a contestar lo mismo.
 Análisis de puestos/tareas: esta herramienta se vincula más a aspectos relacionados
con la descripción de puesto para la selección de personal, creación de nuevos cargos
o funciones y compensaciones. La recolección de datos puede efectuarse a través de
cuestionarios, observaciones directas o focus groups. La mayor desventaja detectada
es la que destaca que la información que suministra no es la de aquel que tiene un
rendimiento sobresaliente.
Aplicación de Competencias al proceso de selección según Marta Alles11.
PRIMER PASO
Detectar las competencias clave:
a. la visión y la misión de la empresa
b. los objetivos del negocio y el plan de acción
c. la visión de la alta dirección
d. la cultura de la empresa y su estilo
e. la competencia requerida
SEGUNDO PASO
Detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal con un desempeño
superior en el trabajo.
TERCER PASO
Utilizar nuevas herramientas:
a. nuevo formato de entrevista
b. manual de competencias
c. dinámica grupal
11
. Marta A. Alles, Elija al Mejor- cómo entrevistar por competencias-, De. Granica, Buenos Aires, 1999,
pág. 101-102
CUARTO PASO
Hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección.
13
En cuanto al por qué de los cuatro pasos, Alles expresa que el objetivo de las organizaciones es ser
competitivas y no interpretar al modelo como un programa de desarrollo de recursos humanos. En este
sentido permítase relativizar esta apreciación, puesto que si bien la empresa debe ser competitiva no puede
excluirse el desarrollo de sus recursos humanos, sobre todo si se piensa en la gestión por Competencias
como un sistema integrado, el cual incluye el desarrollo de sus recursos humanos.

Observaciones directas: se nutren de la información de los pasos anteriores pero tiene una gran
desventaja, mas allá del costo económico, que es el tiempo que se debe esperar para poder destacar
incidentes críticos en situaciones reales o cuasi-reales.
Retomando los pasos de Spencer&Spencer
4º Analizar la información y desarrollo del modelo:
La clave del modelo se basa en tomar como parámetro a los empleados de alto
rendimiento y compararlos con los estándar para consecuentemente establecer cuáles son
sus mejores prácticas, sus habilidades y conocimientos que se detecta con mayor
facilidad a partir del BEI diseñado por Mc Lleland12. Para ello son necesarios dos
analistas bien entrenados (en función de la envergadura de la organización) en la tarea
que crucen la información recogida en los pasos anteriores y desarrollen fichas que
reúnan las competencias requeridas para el puesto y los roles que en él se desenvuelven.
El ejemplo siguiente responde a una gerencia de tecnología informática y se refiere a un
puesto de jefe de tecnología operaciones.
El puntaje máximo es de 4 puntos y el mínimo de 1, en aquellos casos que no
corresponda o esa competencia se encuentre ausente será calificado con espacio en
blanco (AP= alta performance; PROM.=)
AP
PROM
OBSERVACIONES
CONOCIMIENTOS
Sistema de oper. y transporte
4
2.5
Auditoría de procedimientos
3.5
3
Control de presupuesto e
3
2
inversiones
Inglés
4
2.7
Computación/SAP
4
2.5
Es clave para el negocio
Nociones de administración
3.5
2.5
Códigos,
estándares
y
4
3.5
sistemas de calidad
Técnicas de edición y
3
2
redacción de documentos
Evaluación y gestión de
3.5
2.5
proyectos
Diseño de arquitectura y
4
3.25
sistemas
HABILIDADES
Manejo
de
relaciones
3
1
14
interpersonales
Orientación al cliente
Administración de cambios
Total
3
3
49.5
1.8
2
31.25
Nota: En organizaciones con dotaciones superiores a 1000 empleados las diferencias
entre el AP y el PROM. permite un mejor análisis debido a la gran diversidad, lo que
posibilita también el entrecruzamiento de conductas y la elaboración de competencias
más sutiles.
12. Se adjuntará en el anexo de este trabajo el modelo de entrevista BEI
5º Validación del modelo:
Existen tres métodos. Uno de ellos se basa en los BEIs para realizar una segunda
entrevista con aquellos que han sido ubicados como de alto rendimiento y los promedios
de tal forma de establecer una validación cruzada concurrente entre la primera
experiencia y la segunda, y confirmar de esta manera si se cumple la predicción del
primero.
El segundo de ellos varía con respecto al primero ya que un directivo efectúa una
selección de candidatos y una ordenación de ítems por medio de la cual se supone que
los de más alto rendimiento alcanzarán mejores resultados.
El último y más difundido y apropiado, según los autores, es de validación predictiva que
puede predecir el rendimiento de una persona en función de sus resultados en los BEI o
cuestionarios como así también entrenándolos en las competencias seleccionadas. Al
respecto los autores aseguran que esto es lo que diferencia al modelo de competencias de
la educación formal tradicional, las certificaciones y los test tradicionales en el sentido de
que puede predecir éxito laboral y personal. En tal sentido permitan al autor de este
trabajo hacer dos aclaraciones:
La primera se refiere a un antecedente europeo, más precisamente al sistema educativo
alemán, en el cual desde el ciclo básico de la primaria (Grundschule) a partir del 4º o 6º
año los alumnos son orientados hacia los tres niveles de educación formal en función de
sus condiciones y competencias, lo que permite que el individuo puede desarrollarse
dentro de una comunidad/sociedad siendo útil a la misma en función de sus competencias
laborales sostenido en una sólida imagen de sí mismo, aspecto éste ampliamente
desarrollado por Lévy-Leboyer13. En muchos casos puede ser que circunstancias ajenas a
su capacidad intelectual o algún shock emocional inhiban o mitiguen el rendimiento de
una persona, lo que no la hace más o menos apta para una función. En este caso, existe la
posibilidad de que algunos empleados de la organización estén pasando por un momento
difícil. Reducir el tema de las competencias exclusivamente a este método, por más
efectivo que resulte es un riesgo. Es aquí donde deberían intervenir instrumentos o
elementos de la psicología cognitiva como los estudiados por Vigotsky14 tales como la
ZDP (zona de desarrollo próximo), en especial en lo referido al desarrollo de otros por
15
parte de los líderes o a las herramientas para el mejoramiento de los conocimientos en
empresas u organizaciones que durante mucho tiempo no contaron con:
a. cuadros de reemplazo
b. recursos tecnológicos y humanos
c. políticas claras de desarrollo
d. perfiles de selección bien definidos
e. etc.
6. Preparación de la aplicación del modelo
Todas estas encrucijadas llevan a pensar en que el modelo de Spencer&Spencer se
transforma en un SISTEMA interrelacionado en el cual debe haber armonía y equilibrio
de fuerzas entre los componentes, lo que únicamente se logra a partir de una correcta
planificación y definición de objetivos.
Para lograr esta planificación y puesta en marcha en una organización es importante la
creación de un grupo o un equipo responsable de la tarea. Generalmente, esta actividad
recae en los responsables de Recursos Humanos y en los de Capacitación en particular.
En muchas organizaciones el modelo de competencias representa, a partir del rediseño de
proceso y la reducción de la plantilla y el consecuente achatamiento de la pirámide
organizacional una oportunidad para delegar con responsabilidad esta tarea a los
responsables directos del personal implicado. Quizás ésta sea una de las mayores ventajas
del modelo de competencias y alto rendimiento.
En cuanto al modelo de alto rendimiento, que bien convive con el de competencias, los
trabajos realizados por Robinson&Robinson15 acercan una visión y herramientas de
utilidad para este análisis.
La propuesta se centra en la creación de un Departamento de Mejora de la Performance.
Si el Modelo de Spencer&Spencer tenía un cariz de tono más psicologista el de
Robinson&Robinson se centra más en la puesta en marcha del programa en la propia
organización.
Consta de 6 pasos que se detallan a continuación:
1. Nombre del Departamento
2. Misión del mismo
3. Servicios ofrecidos por el Dpto.
4. Roles dentro del mismo
5. La estructura organizativa
6. Las Accountabilities y mediciones por parte del Dpto.
En cuanto al primer punto el mismo intenta diferenciar al tradicional departamento de
Capacitación y desarrollo por el de Mejora continua de la Performance/Rendimiento
(individual y grupal). Queda claro que el énfasis en este modelo está puesto en el
rendimiento por sobre el entrenamiento.
16
En este sentido juega un rol vital el hecho de que muchas organizaciones han tenido que
reducir sensiblemente sus presupuestos de capacitación. Esto ha permitido circunscribir
la oferta a campos directamente vinculados al Rendimiento, lo que se traduce en
reducción de costos y entrenamiento ligado al aprendizaje (como se verá en uno de los
diseños). Esta nueva concepción combina:
a. administración del tiempo (un recurso cada vez más escaso en las organizaciones)
b. con el entrenamiento en el trabajo
c. junto a sus colaboradores y pares
d. ligado a espacios de aprendizaje y adquisición de conocimientos y mejores prácticas
sobre modelos de la vida real y no solamente de actividades estructuradas aulicas.
Esto lleva ala presentación de dos desarrollos comparativos que realizados por
Robinson&Robinson referidos a:
a. SERVICIOS
b. ROLES
Estos planteos no representan una disquisición semántica o dialéctica sino que, significan
un enfoque diferente de la orientación de Recursos Humanos planteada también por Dave
Ulrich16. Un esquema plantea este paradigma.
EL FUTURO CERCANO DE LOS RR.HH. según ULRICH
Porcentaje de tiempo utilizado
Planificación estratégica de los RR.HH
Consultivo/de desarrollo
Orientado a la ejecución y administración
hoy
10%
25%
65%
futuro
25%
50%
25%
13
. Claude Lévy-Leboyer, cap 3, pág. 97 a 128, op. Cit.
. Mario Carretro, Introducción a la Psicología Cognitiva, Aique, Buenos Aires, 1997, cap. 4
15
. Dana G. Robinson&James c. Robinson, Performance Consulting - Moving Beyong Training, BerrettKoehler Publ. Inc. USA, Cap. 12
14
Retomando el tema de los seis pasos de Robinson&Robinson el siguiente cuadro de
SERVICIOS describe el cambio:
TRADICIONAL
POR RENDIMIENTO
Identificación
de
necesidades
de Formando modelos de competencia y
entrenamiento.
performance.
Diseño y desarrollo de programas de Identificando brechas.
17
entrenamiento y otras experiencias
estructuradas de aprendizaje.
Administrando experiencias de aprendizaje
estructuradas.
Entrenando entrenadores y asegurando la
calidad del entrenamiento impartido por
otros.
Determinando las causas de las brechas.
Midiendo el impacto de las acciones de
capacitación y no acciones de capacitación
que son
tomadas para cambiar el
rendimiento
Evaluando programas de entrenamiento Consultando a gerentes/ejecutivos con
con respecto a la reacción del aprendizaje. respecto a necesidades de rendimiento.
Identificación proactiva de necesidades
para objetivos a alcanzar en negocios
futuros.
16. Dave Ulrich y otros, El futuro de la Dirección de los Recursos Humanos, Gestión 2000, Barcelona,
1997, cap. 13
Con respecto a los ROLES el cuadro describe las siguientes diferencias:
TRADICIONAL
POR RENDIMIENTO
Instructor/facilitador:
presenta
información, dirige, aprendizajes, conduce
grupos de discusión.
Diseñador
de
programas:
prepara
objetivos, define contenidos, y selecciona
secuencia actividades para intervenciones
específicas.
Desarrollador
de
material
de
entrenamiento: produce los materiales
necesarios.
Coordinador de entrenamientos: administra
y da feedback durante el proceso.
Alineado al cliente: comparte con la
dirección las decisiones que llevan a
definir y detectar necesidades.
Analista de performance: trabaja sobre la
brecha (GAP).
Consultor de rendimiento: asiste y guía al
managment en las acciones.
Evaluador de impacto: identifica el
impacto de una intervención e informa
sobre el rendimiento individual y grupal.
Evaluador: produce información al final
del proceso.
18
Tomando como base estos dos últimos cuadros, surgen algunos elementos interesantes de
análisis del modelo o método de alta performance relacionados con el modelo de
competencias. Robinson&Robinson habla de cuatro pasos, a saber:
 NECESIDADES DEL MERCADO/NEGOCIO: Define qué es requerido por la
organización a un nivel operativo.
 NECESIDADES DE PERFORMANCE/RENDIMIENTO: describe qué debe hacer la
gente en su puesto de trabajo.
 NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO/CAPACITACIÓN: Describe qué debe
aprender o entrenar a la gente.
 NECESIDADES DEL MEDIO LABORAL: Describe un sistema o proceso dentro del
medio laboral que no se adecua al modelo de competencias y alta performance.
Como ejemplo puede citarse el siguiente cuadro:
Tipo de
organiz.
Empresa
industrial
de
manufactu
ras.
N. DE MERCADO
Malgasto
de
producción
debe
ser reducido.
Organiza- Incremento en el
ción
de grado
de
servicios. satisfacción
del
usuario.
N. DE
RENDIMIENTO
El operador debe
determinar si se
está produciendo
de acuerdo a lo
establecido. De no
ser así debe parar
la producción y
analizar las causas.
El personal de
contacto
debe
tener sentido de
propiedad
para
poder resolver él
mismo lo que el
usuario requiere
en el momento de
ser atendido.
N. DE
CAPACITACIÓN
Los
operadores
deben
aprender
técnicas de control
estadístico.
N. DEL MEDIO DE
TRABAJO
Las
autoridades
deben
comunicar
con claridad las
decisiones y los
pasos a seguir para
poder cumplir con
lo pautado.
El personal de
contacto
debe
aprender el modo o
el circuito interno
diseñado por la
organización para
resolver
dichos
problemas.
Incentivos y un plan
de objetivos para
poder mejorar el
vínculo
con
el
cliente.
19
Siguiendo el ejemplo de una organización de servicios, otra de las herramientas
indispensables para definir necesidades de capacitación es la matriz de necesidades de
entrenamiento. En el caso planteado del personal de contacto la matriz sería de la
siguiente manera:
Requerimiento
BAJO
Requerimiento
MEDIO
ALTO nivel
de habilidades
Nivel
de
habilidades
MEDIO
BAJO nivel de
habilidades
Requerimiento
ALTO
Resolver situaciones
problemáticas
en
colaboración con el
supervisor de turno.
Resolver
consultas
telefónicas sin el
apoyo de un sistema
informático
recién
salido de servicio.
Atención cordial del
público en horarios
pico.
20
ÁRBOLES O MAPAS CONCEPTUALES
Una herramienta para ser utilizada por el equipo de mejora continua es el árbol de
problemas y objetivos, muy similar a los mapas conceptuales desarrollados por
Novak y redescubiertos en los últimos años para ser aplicados en el ámbito
empresario.
La metodología consiste en la detección del problema y toda la cadena lógica
descendente que lo origina. Identificadas las causas y obstáculos se procede a formular el
objetivo correspondiente que genere la mejora, el cual dependerá de una serie de
decisiones que conduzcan a él.
Para seguir con el ejemplo de la organización de servicios, se presentan a continuación
los mapas mencionados.
PROBLEMA
Pérdidas de un 20%
en la venta telefónica
Dificultades serias en la atención
al usuario/cliente
20 de cada 100 llamados no
son resueltos por caída o falta
de sistema, principalmente en
los horarios clave.
El personal de contacto no
puede satisfacer en forma
correcta consultas no solo
por las deficiencias en
sistemas, sino también por
falta de feedback de los
supervisores.
La red no resiste tanta
cantidad de
procesamiento de
información en los
horarios clave.
Los supervisores
provienen en un 60% de
otros sectores y
desconocen gran parte de
las rutinas de resolución
de problemas.
Se asignaron mayores recursos
dentro del proyecto a Marketing
para posicionar mejor la línea
de servicios. Sistemas alertó
sobre esta situación para
reformar o rediseñar la red.
La línea de supervisores
recibió solamente
entrenamiento de la línea
21
de servicios recientemente
lanzada pero no de
aspectos tales como
OBJETIVO
Brindar un servicio de excelencia
Recuperar el 20% perdido en 14 meses.
Mejorar el soporte a
solamente 5/100.
Rediseñar la arquitectura
de la red e incorporar
nuevos y mejores
elementos y controles
intermedios.
Reasignar una partida
presupuestaria del
último trimestre de
marketing para ello.
Capacitar al personal de
contacto, establecer un
incentivo por grupo de
supervisores e incorporar
Gradualmente a un
15% más de
supervisores en la
medida del
crecimiento de la línea
de servicios.
Capaciatr a los
supervisores y
rediseñar sus horarios
y cronograma de
horas extras.
Reducir la rotación por
medio de un sistema de
incentivos que apunte a
reducirla en un 30% en un
año.
22
Reflexión sobre el uso de herramientas:
Lo que permiten las diferentes herramientas es obtener fotografías del estado real y el
deseado de algún sector o de la organización en general.
Justamente esto último es lo más difícil y complejo de alcanzar, con lo cual el modelo de
competencias y el de mejora de la performance aspiran al máximo objetivo en el menor
tiempo y costo posible.
Se incorpora aquí la dimensión de lo posible, puesto que no se cuenta en muchos casos o
situaciones con la situación ideal en relación con los recursos:
 Humanos
 Económico-financieros
 Tecnológicos
Dentro del esquema de competencias y mejora de la performance se incluye el área de
capacitación y entrenamiento como instrumento o recurso indispensable.
Si uno de los objetivos del modelo es el de efectuarlo o lograrlo en unidades de tiempo
cortas y abarcando a toda la organización logrando el impacto necesario, debe involucrar
no solamente al sector de Recursos Humanos, sino también aquellos colaboradores que
tienen responsabilidad conductiva en sus respectivas áreas.
Los diseños que se presentan en este trabajo y que forman parte del diseño del taller
“formación de formadores en competencias” son algunos modelos posibles que van desde
actividades de lanzamiento del modelo de competencias en organizaciones con
dotaciones de personal superiores a 1000 empleados hasta organizaciones de distribución
de gas o red de estaciones de servicio.
Pero todo ello implica no solamente el diseño de los programas sino también
instrumentos de control, medición y evaluación. Estos tres conceptos conforman una
unidad que puede estructurarse de la siguiente forma:
EX – ANTE
Es la evaluación de todo lo referido a la etapa inicial del proyecto en la cual se definen:
 Competencias
 Brechas
 Necesidades
 Planes de acción
 Mecanismos de control, medición y evaluación
Quizá esta sea la característica más significativa o relevante que se destaca del modelo,
lo que es llamado por Spencer&Spencer “Validación Predictiva”. Si bien se refiere a un
aspecto de la evaluación de carácter individual es factible extenderlo a todo el modelo.
DURANTE
Esta etapa se caracteriza por el monitoreo del programa. Como fuera expresado con
anterioridad a partir de los estudios y el modelo de alta rendimiento de
Robinson&Robinson, el rol del equipo o la persona encargada de esta instancia no
debe adoptar un posición reactiva sino por el contrario proactiva. Se propone para
23
esta instancia de medición EL TABLERO DE COMANDO. Para ello es importante
definir esta herramienta.
El tablero de comando es esencialmente un conjunto de indicadores de gestión que
permiten la implementación, el control y el logro de la estrategia, programa o proyecto
trazado por la organización.
En el caso de la gestión de Recursos Humanos y la de Capacitación en particular éstos
podrían ser:
INDICADOR
DETALLE
FINANCIEROS  Alcance de la capacitación en costos de inversión
para el personal.
 Dentro de la política de beneficios midiendo la
incidencia que ésta está teniendo.
PERSPECTIVA
CLIENTE
INTERNOS
INNOVACIÓN
APRENDIZAJE
DEL 
a.
b.
c.
Se reducen los reclamos:
en qué plazos
en qué zonas
en qué horarios
 la gente asiste en forma regular a los workshops
opcionales no remunerados de los días sábados.
Y  parte de las nuevas técnicas y habilidades
aprendidas comienzan a ser utilizadas por los
líderes de proyectos en forma espontánea.
Surge de alguna manera de estos indicadores información necesaria y útil sobre el avance
del programa que pueden anticipar algunos resultados con respecto al IMPACTO,
cuestión ésta, que será desarrollada en el siguiente punto.
EX – POST
El al que se realiza al finalizar el proyecto o programa. Se presentan en este trabajo
dos enfoques de medición del impacto.
ENFOQUE 1:
Es el desarrollado por especialistas como Kirkpatrick, Phillips o Jac Fitz Enz cuyo eje es
la evaluación del impacto vinculado a la tasa de retorno de la inversión o el Valor
agregado de la misma. Como ejemplo del mismo se presenta el siguiente ejemplo
siguiendo como modelo el caso de la empresa de servicios.
Se invierten 50.000,- en capacitación para revertir la pérdida de usuarios.
Las ventas al final del ejercicio contable lograron beneficios brutos de 200.000,-.
24
Beneficios Brutos
- Costos de Capacitación
= ROI (tasa de retorno sobre inversión)
Costos de Capacitación
200.000,-
-
50.000,= 300%
50.000,Nota: no todos los ejemplos pueden ser tan alentadores como este pero a modo de
ejemplo puede ser bastante ilustrativo.
Existen también algunos otros modelos de evaluación pero que siguen la misma
metodología y objetivo.
ENFOQUE 2:
Se refiere a una auditoría integral del programa puesto en marcha. Este modelo fue
desarrollado por Marabotto1 y apunta a obtener información más detallada de carácter
cualitativo.
La obtención de información cualitativa debe ajustarse a la necesidad de ser cautos con
respecto al impacto cuantitativo, el cual está directamente vinculado a la variable
“TIEMPO”.
En las organizaciones empresarias el CAMBIO es una dimensión indispensable para la
supervivencia. Pero si se combinan el cambio deseado con los tiempos disponibles y
requeridos más el agregado de la cultura organizacional, los resultados pueden no ser
los deseados al inicio del programa. Esto se debe, básicamente, a que no todas las
intervenciones tienen la misma relación temporal en sus efectos.
En muchos casos existe una curva de aprendizaje que excede el año presupuestario. Allí
la importancia del enfoque sistémico de la evaluación, respetando por cierto, que existen
variables del contexto (ya conocidas y coyunturales) que condicionan el logro en forma
permanente. En el caso del servicio analizado:
 la incorporación de mejor tecnología
 la capacitación de la nueva línea de supervisores
1
María Irma Marabotto, Teoría y Diseño Curricular, Cátedra de Maestría en Gestión de
Proyectos Educativos, Univ. CAECE, Buenos Aires, 1999
25
 la saturación/fragmentación del mercado de venta telefónica de servicios
 la crisis macroeconómica originada por la devaluación de Brasil
 la baja o suba de las tasas de interés de la reserva del tesoro de los EE.UU.
 etc.
A continuación el cuadro de análisis y evaluación de Marabotto
1
MODELO DE
DISEÑO
2
3
4
5
DISEÑO DEL DECISIONES IMPLEMENT DECISIOON
PLAN
DE DISEÑO ACIÓN DEL
ES EN LA
PLAN
IMPLEMENT
ACIÓN
6
7
8
COINCIDEN
CIA ENTRE:
2Y3 ; 4 Y 5
DISCREPAN
CIA ENTRE:
2Y3; 4Y5
BALANCE
CRÍTICO
DATOS
necesidades
Escenarios
Contexto
destinatarios
IDEA
RECTORA
SOLUCIÓ
N
Perfil
de
competencias
Selección de
contenidos
Espacios
curriculares
Tiempos
Esapcios
Evaluación,
promoción y
acreditación2
2
en el caso de educación o capacitación no formal implica todo un desafío de desarrollo de
procedimientos e instrumentos.
26
A MODO DE SÍNTESIS
 El modelo de competencias, a pesar de tener ya varios años de vigencia, no ha sido
desarrollado en forma masiva. En particular ha sido empleado con mayor
predicamento en las organizaciones con fines de lucro con el objetivo de maximizar
la eficiencia y la rentabilidad a costos razonables, sobre todo por una cuestión de
supervivencia.
 El hecho de que aún no esté generalizado es consecuencia de la falta de articulación
entre las instituciones del Estado y la iniciativa privada.
 Difícilmente funcione un modelo de estas características si el estado no desarrolla el
modelo a nivel de las escuelas medias y el sistema universitario, éste último con la
ventaja del régimen de gobierno autónomo del que gozan las universidades lo que les
permite mayor creatividad, libertad y capacidad de gestión frente a la lógica rigidez
de un sistema controlado y reglado desde el gobierno central.
 En esta instancia de transición, al menos en países latinoamericanos y no todos, es
indispensable reforzar el esquema global de la capacitación, sobre todo para
desarrollar la FORMACIÓN DE FORMADORES.
 El modelo no debe minimizar la importancia que tiene la formación del sistema
formal de educación, léase escuelas, profesorados y universidades, durante esta
transición y ponderar así su capacidad de generación y transmisión de conocimientos
por sobre las necesidades o modas en el corto plazo que apuntan sistemáticamente a
achicar brechas, en muchos casos sin un control macroeconómico, lo que puede llegar
a producir efectos nocivos en el mercado laboral a mediano plazo que superan la
etapa inicial de desocupación lógica de la reingeniería de los ’80.
UNA VISIÓN REALISTA PERO POSITIVA
El modelo de competencias representa una oportunidad para incluir a
aquellos que quedan fuera del sistema rápidamente debido a su falta de
competencia en el área en el cual se han desarrollado laboralmente,
permitiendo así hacerles cobrar la confianza en sí mismos, uno de los
pilares del modelo. A las organizaciones con fines de lucro les permite
achicar la brecha de manera programada y en función de una precisa
asignación de recursos (en épocas de escasez de los mismos) en una era
de alta competitividad y en la cual la ecuación costo-tiempo-beneficio
resulta vital para su subsistencia.
27
BIBLIOGRAFÍA
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28
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1998
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requiere de las escuelas, USA, junio 1992
Banco Mundial, Informe sobre el desarrollo mundial: El Conocimiento al servicio del
desarrollo 1998/1999, Madrid, 1999
29
ANEXOS
30
EL PROCESO DE SELECCIÓN:
Algunos estilos tradicionales y la BEI
Partiendo del supuesto que ya han sido definidos los perfiles en función del área
específica a la cual se desea incorporar a una persona existen enfoque tradicionales de
abordaje para una entrevista. Éstos según Spencer & Spencer son:





EL FÁCTICO
EL TERAPISTA
EL TEÓRICO
EL ADIVINADOR DE LA SUERTE
EL VENDEDOR DE IDEAS
EL FÁCTICO: sólo busca información específica e ignora los motivos, los valores y
otras competencias. Por ejemplo:
¿Qué promedios tuvo en la universidad?
EL TERAPISTA: Sólo pregunta sobre sentimientos, actitudes y motivos, lo que dice muy
poco sobre lo que una persona sabe hacer. Ejemplo:
Entonces en esa circunstancia usted se vio afectada y sintió….
EL TEÓRICO: Sólo pregunta sobre creencias o valores, sobre qué piensan. Las
respuestas sólo hacen sentir escépticos a los entrevistadores. Ejemplo:
¿Qué piensa Ud. sobre….?
EL ADIVINADOR DE LA SUERTE: Sólo formula preguntas hipotéticas. Ejemplo:
¿Qué haría Usted en el caso de….?
EL VENDEDOR DE IDEAS: Sólo pregunta sobre puntos de vista que reflejan sus
propias ideas. Ejemplo:
¿No cree Usted que ésa es la mejor vía para resolver el problema?
31
Muy probablemente el lector descubra que ha sido entrevistado o ha entrevistado
adoptando alguno de estos estilos. No quiere decir que haya sido un pecado mortal pero sí
algo perfectible.
El modelo de entrevista de McLelland intenta pulir o perfeccionar la calidad de la
entrevista posicionándola en el contexto de las competencias para que sea más efectiva. A
continuación la entrevista BEI:
BEI
OBJETIVO:
El objetivo de la Entrevista por eventos conductuales es obtener una descripción
detallada de cómo se comporta una persona haciendo su trabajo. Esto implica la
construcción completa de historias que:
a. describen comportamientos específicos
b. pensamientos
c. acciones demostrables en situaciones actuales
32