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Sentimos como propias las inquietudes del empresario
Caso:
Racionalización de un hotel de
temporada en la costa
“Las necesidad de captar nuevas clientela con más valor añadido y la financiación para la reinversión
en el hotel comprometía la viabilidad de la empresa.”
Síntomas y problemática existente
La Empresa
Es un hotel de 2 estrellas de costa dedicado al turismo de sol y
playa principalmente por la características de sus instalaciones con
ingresos anuales de 1,2 millones aproximadamente.
El negocio estaba gestionado por un matrimonio, su hija formada
en turismo y con participaciones accionarial de otros miembros de
la familia.
Su mercado son turistas jóvenes extranjeros alemanes, rusos e
ingleses y negociados a través de agencias en grupos y en
paquetes cerrados.
La venta se realiza por estos canales principalmente:
Agencias con garantía de reserva con un cupo negociado
anualmente y a un precio fijo para la agencia.
Directamente a través de webs de reserva con una
comisión importante para las agencias.
Agencias que gestionan grupos y paquetes sin garantía
Clientes directos. Actualmente muy residual
Las condiciones del hotel obligan a reformas continuas para
conseguir mejor categoría pero limita su estrategia comercial.
Dispone de una buena ubicación en primera línea de playa

El mantenimiento de las ventas era complicado y los márgenes
descontrolados.
Los ingresos eran mejorables con una buena gestión de
reservas.
 Descontrol importante a nivel de administración mezclando
temas de negocio con familiares. El organigrama jerárquico y de
funciones era inexistente con multitud de cruces a pesar de tener
claro la traspaso generacional del negocio según la familia.
Pese a tener un buen nivel de ventas tenían problemas de
tesorería por financiar con circulante inversiones en la
remodelación del hotel y en mantenimientos importantes.
No se había negociado correctamente con los bancos con
costes financieros elevados y sin conseguir la financiación
necesaria para inversiones a largo plazo.
La deficiente administración obligaba a la gerente a dedicarse
más a tareas administrativas y financieras que a la gestión
comercial de reservas y control de márgenes.
No se conocía exactamente el resultado de la empresa y había
muchos interrogantes sobre algunas partidas.
Se perdía mucho tiempo en trabajos administrativos que al
final no daban un resultado contable completo para poder tomar
decisiones..
El resultado de la empresa era pequeño respecto a las ventas
porque la gestión de costes era deficiente y los márgenes muy
ajustados por negociar gran parte de los precios en garantía.
Sentimos como propias las inquietudes del empresario
“La profesionalización y organización de la nueva gerencia era indispensable para aprovechar la
implantación de las herramientas de gestión implementadas.”.
Diagnóstico de situación
La organización y las relaciones familiares hacían ineficiente la
empresa. Era imprescindible definir un organigrama, marcar las
tareas concretas y formar a las personas como gestores y el
proceso de toma de decisiones.
No se tenían objetivos de ventas ni globales ni segmentados.
Se funcionaba por inercia y según la tendencia del mercado
provocando márgenes bajos y baja ocupación en periodos de
mayor potencial.
La situación financiera era ajustada. Aunque se generaba
suficiente cash-flow para los prestamos solicitados debía
normalizarse la situación porque no tenía sentido tener tensiones
de tesorería.
No se tenía ligado la cantidad de personal y recursos
necesarios en función de las pernoctas de manera cuantificada y
organizada lo que provocaba aumentos de costes y exceso de
trabajo en la reorganización de plantillas.
Era necesario disponer de información de gestión y controlarla en
la empresa ligada con el sistema de reservas y las previsiones de
pernoctas para planificar recursos, el resultado y puntas de
tesorería.
No se conocía el umbral de rentabilidad de la empresa ni
tampoco una estructura de costes para determinar el precio
mínimo de los servicios.
Había que diferenciar los diferentes centros de costes de la
empresa y a la vez las diferentes líneas de negocio de alojamiento,
cafetería y restauración con márgenes y dinámicas muy diferentes
aunque con sinergias muy claras.
La contabilidad debía realizarse por línea de negocio para poder
tomar decisiones.
Dada la estacionalidad del negocio era necesario establecer un
presupuesto y hacer un seguimiento para asegurar que los
resultados estaban en línea con lo previsto o bien se estaban
produciendo desviaciones importantes que se tuvieran que corregir
a final de campaña.
No existían escandallos fiables de los
restauración ni en los servicios de alojamiento.
productos
de
Para asegurar las pernoctas se negociaba gran parte de la
capacidad de alojamiento con “garantía” lo cual reducía
drásticamente el margen.
Los procedimientos de compras y almacén evidenciaban que
se producían pérdidas por mermas y mala gestión del género de
cocina.
Sentimos como propias las inquietudes del empresario
“Tras el diagnóstico de la situación se procedió a la ejecución de planes de acción centrándose en el
organigrama, el control presupuestario y la planificación de inversiones debidamente financiadas.”
Implantación del proyecto
Se definió el organigrama de la empresa en base a las
necesidades de eficiencia y no a las relaciones familiares en la
empresa.
Se estableció un cuadro de mando mensual con seguimiento
presupuestarios cuando anteriormente se realizaba un cierre
anual como máximo.
Dado el ciclo de negocio de reservas por adelantado de una
temporada a otra fue clave la implantación de una gestión de
control y seguimiento presupuestario
Se implantó un seguimiento presupuestario por línea de
negocio.
Se implantó un sistema de costes y se redefinieron las tarifas y
las ofertas a clientes consiguiéndose un aumento de margen en las
negociaciones y una política de tarifas más ajustada a la
temporada y al mercado.
Se elaboró un plan de viabilidad de la empresa para la
negociación de circulante con los bancos.
Se definieron y planificaron las inversiones necesarias en cuanto
se solucionaran los problemas de circulante.
Se implantó un cuadro de mando para el control y seguimiento
presupuestario y de los parámetros de negocio principales con tal
de que la gerencia con un mínimo esfuerzo tuviera una visibilidad y
capacidad de acción sobre la empresa completa.
Se integró la información comercial con la de resultados y
necesidades de recursos.
Se aplicó funcionamiento presupuestario controlando los
costes y valorando las necesidades de personal de limpieza y
hostelería en función de las reservas
Se controlaron los costes de cocina y de bar con un ahorro
del 20% en costes el primer año.
Se reestructuraron costes superfluos y se potenciaron
acciones comerciales
Se renegoció con las agencias ya sea en precio o en numero
de camas para aumentar el margen de las ventas ya que la
gestión comercial empezó a funcionar correctamente y
siguiendo los objetivos marcados.
El control de gestión y administrativo no requirió aumento de
personal significativo en esa área conteniéndose los costes.
 Se estructuró la información contable para la interpretación del
negocio adecuadamente.
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“Se consiguió un aumento del 10% en reservas por la mejora del control y la dedicación del tiempo a
tareas comerciales con información de márgenes adecuada”
Acciones
1.Planificación Financiera
. Estabilización de las deudas con los bancos y mejora de las condiciones bancarias al mejorar la negociación con las
entidades bancarias.
Reorganización de la estrategia negociadora con acreedores industriales y plazos de pago.
Reducción del circulante necesario para compras.
Dotación del pasivo laboral para no tener sorpresas a la hora de la finalización de la temporada.
Control de la tesorería y las gestiones de caja por parte de la familia. Todo gobernado y controlado por la gerencia.
Análisis de los costes reales de los proveedores que incluían financiación de los proyectos que realizaban.
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“Se identificaron las acciones concretas para potenciar el mercado actual aumentado el grado de
ocupación y crecer en nuevos mercados”
Acciones
2.Ventas y Marketing
El sistema de costes implantado permitió la configuración de un generador de ofertas comerciales para negociar con
grupos paquetes especiales ad-hoc lo que mejoró el margen significativamente y aumentó la efectividad comercial.
Se renegociaron las comisiones de las agencias de internet en general consiguiendo una rebaja de 2% de comisión.
Con la planificación de reservas controlada se ajustaron las reservas en garantía con la mejora de margen asociado.
Se implantaron objetivos de venta y se especializó al personal en ventas de reservas únicamente ya que gerencia
disponía de herramientas para controlar la administración y los resultados de forma sencilla.
Se definieron ofertas especiales según la ocupación y reservas para mejorar la ocupación en fechas concretas de baja
actividad lo que aumentó la rentabilidad significativamente.
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“Se implementó un cuadro de mando de gestión prácticamente con la estructuración de la información
contable y sin necesidad de excesivos trabajos de análisis y elaboración”
Acciones
3.Control de gestión
 Se estableció un cuadro de mando y seguimiento presupuestario para analizar las desviaciones.
Se estableció un informe de previsión del resultado en función del resultado real hasta la fecha más las previsiones
de reservas hasta ese momento. De esta manera podía conocerse el resultado de antemano con mucha exactitud a 2
meses vista lo que permitió una capacidad de reacción muy alta para tomar decisiones sobre recursos y para redirigir
las ventas en los sectores o temporadas deficitarias.
El punto anterior provocó una mejora del margen importante con el aumento de la rentabilidad sobre ventas casi el
doble de años anteriores del 4% al 9%).
Se implantó un análisis de desviación de “presupuesto flexible” para conocer las causas de desviación por ventas,
márgenes o costes fijos que ayudó a planificar mejor las previsiones de recursos y controlar los costes de manera
efectiva.
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“El organigrama y la reorganización de trabajos era necesaria para la profesionalización eficiente del
trabajo del personal y asegurar el relevo generacional de manera ordenada”
Acciones
3. Organigrama, procedimientos y circuito documental.
El organigrama permitió definir las responsabilidades y dependencias de cada uno y controlar los procedimientos de
control que se establecieron.
También definió claramente las funciones de la familia, profesionalizando su gestión y definiendo la figura de la
gerente como la persona decisiva en la estrategia y acciones a seguir.
El gerente podía controlar la empresa sin necesidad de intervenir en el detalle de cada áreas.
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“La mejora de resultados por la intervención de Iberdac representaron de tiempo muy importantes y
aumento del margen por planificación de la estrategia comercial”
Resultados obtenidos
A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac
Producción
Mejora de ocupación
Comercial y Costes
Mayor rentabilidad sobre ventas pasando del 4% al 9% sobre ventas
Comercial
Aumento del margen en las negociaciones con agencias y grupos
Financiero
Refinanciación de las deudas y consecución del capital necesario.
Costes
Reducción de costes de compra de cocina y bar
Control de gestión
Contención de costes de personal y planificación de recursos según
reservas.: Aumento de la productividad por empleado.
6% en un año
60.000€ aprox.
25.000 €
300.000 €
20.000€ de ahorro
1000€/emleado.año
aprox
 Como en todos los casos de reorganización general de la empresa hay que considerar las mejoras cualitativas de
formación y profesionalización de l personal y la mejora en la calidad del trabajo por la implantación de procedimientos y el
control de la gestión.
Sentimos como propias las inquietudes del empresario
“Iberdac reorganizó la empresa, implantó modelos de negocio y aumentó la eficiencia ”
Resultados obtenidos
El foco principal de la gestión pasó a ser la venta y el margen en lugar de la administración y la tesorería
Aumentar la rentabilidad de la empresa a niveles aceptables lo que mejoró el clima familiar y laboral de la misma.
Funcionamiento planificado de las inversiones y necesidades de tesorería eliminando tensiones de tesorería innecesaria y pudiendo
acometer el plan de inversiones necesarias..
Mejora de las negociaciones con agencias al conocer los márgenes reales de los servicios y productos de la empresa.
Se optimizó la gestión comercial de la empresa fijando objetivos y seguimiento por áreas de negocio, familias, comerciales, canales
y centros productivos, etc. que permitió recuperar las ventas que habían bajado en el año anterior y aumentar el margen de beneficio.
Se clarificaron las responsabilidades de los familiares y se clarificó el relevo generacional con la nueva estructura implementada.
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