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Management Ideas
Gestión| Innovación| Competitividad
El poder de las estrategias de
negocios relacionales
Rafael Castellano
Marble Tree Group
El poder de las estrategias de negocios relacionales
¿Por qué razón puede afirmarse que la generación de
crecimiento rentable demanda el estar orientado al
establecimiento de “efectivas relaciones con
clientes”?
¿De que modo una determinada elección de clientes
afecta el “valor de la empresa”?
¿De que modo puede ser diseñada la “propuesta de
valor” para aumentar el valor de la relación con los
clientes?
¿Cómo afectan al conjunto del valor creado
diferentes “estructuras relacionales?
Las “relaciones con clientes” son activos que deberían
ser evaluados y gestionados tan rigurosamente como
los activos financieros o físicos.
Pero el punto que es necesario enfatizar es que el
activo es “la relación en sí misma”, no el cliente. Es la
calidad de la relación lo que aumenta los futuros flujos
de fondos, los que pueden ser estimados asignándoles
un valor.
Creo también que el valor de las relaciones con
clientes está directamente relacionado con el valor de
la empresa, el que vendría a ser la suma de los valores
de sus relaciones con clientes; suma que puede
aumentar a través de la adquisición, desarrollo y
retención de relaciones rentables con clientes.
Considerándose a sí misma como gestionadora de un
portafolio de relaciones con
clientes ( por oposición a gerenciadora de un
portafolio de productos o activos) una empresa puede
maximizar su valor.
Partiendo de ese tipo de visión, es posible desarrollar
los negocios desde una nueva perpectiva:
Gestionar un portafolio de relaciones con clientes,
antes que uno de productos.
Alcanzar mejores rendimientos al enfocarse en
relaciones valiosas.
Descubrir nuevas oportunidades de crear valor para
los clientes y capturar una porción de ese valor.
Aumentar el conocimiento de los clientes para
aumentar el valor de nuestras relaciones con ellos.
Visualizar a la tecnología como un modo de ofrecer y
entregar lo que los clientes quieren, cuando y como lo
quieren.
Creo que en el mundo actual de negocios, es más fácil
y provechoso definir el “espacio de la vida del cliente”
del que queremos participar, que las fronteras de la
industria en la cual estamos incluidos.
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¿ Las preguntas que me parecen más relevantes para
abrir nuevas posibilidades son las siguientes:
¿Qué factores determinan el potencial de las
relaciones con clientes? ¿Qué fuerzas operan a favor
y en contra de la realización de ese valor? ¿De que
manera influencia el modo de relación con los
clientes en el diseño del negocio?
Presentaré cuatro factores centrales que determinan
el valor de las relaciones con clientes, y por
derivación, el valor de la empresa.
GESTION DEL PORTAFOLIO DE CLIENTES
Tiene que ver con la selección y gestión de relaciones
con clientes. La creación de un portafolio valioso
requiere entender la distribución de “relaciones según
su valor”, e invertir (tanto en adquisición como en
desarrollo y retención) de acuerdo a tal comprensión.
Existen tres niveles diferentes de gestión de cartera:
Mercado, grupo, e individuo.
DISEÑO DE PROPUESTAS DE VALOR
Se refiere al valor o a la contribución ofrecida a la
“cadena de valor del cliente” (incluyendo en esta a
toda la “experiencia del cliente”).
Alcanzar una posición óptima a este respecto implica
entender el valor total de la cadena de valor, las
competencias relativas de quienes compiten por una
porción de ese valor, y la confianza que los clientes nos
otorgan para aceptar una extensión en el rango de
nuestras ofertas. Existen tres niveles de propuestas
de valor: producto básico, oferta extendida, y
soluciones integrales.
ROL EN LA CADENA DE VALOR AGREGADO
Tiene que ver con la posición de la empresa dentro de
la cadena de valor de la industria. Esto implica el
encontrar- dentro de las cadenas proveedor-cliente, la
posición relativa que genere los mayores retornos. Los
niveles posibles son los siguientes: gerenciador de
producto, gerenciador de proceso, y gerenciador de
red.
DISTRIBUCION DE LOS RIESGOS Y LOS BENEFICIOS
Se relaciona con las pautas en base a las cuales los
clientes y los proveedores interactúan creando y
repartiendose el valor. Los niveles pueden ir desde
una “posición neutral” (tomar lo que el mercado
ofrece), pasando por una “distribución basada en el
desempeño”, hasta una “participación colaborativa”
en el resultado conjunto.
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1) CREANDO UN PORTAFOLIO DE CLIENTES EFECTIVO
Los clientes varían en función del monto y frecuencia
de sus compras, su sensibilidad al precio y a otros
atributos del producto, y al costo de conquistarlos,
desarrollarlos y retenerlos. Seleccionar los clientes
adecuados equivale a determinar cual es el nivel más
interesante desde el cual gestionar la cartera de
clientes.
Como ya he dicho, pueden definirse tres niveles a lo
largo de un continuum (mercado, grupo e individuo).
Una empresa puede querer incluir a todos los clientes
del mercado en su cartera; también puede querer
especializarse en crear relaciones con clientes de
ciertos grupos; o bien puede enfocarse en relaciones
con clientes particulares.
El valor potencial de un portafolio esta atado
directamente al nivel de conocimiento que la empresa
posea sobre los clientes y prospectos. Cuando el
conocimiento es mayor, la empresa puede mejorar el
valor de su portafolio segmentando con mayor
precisión a los clientes más prometedores, evitando o
reduciendo la relación con los menos atractivos.
Así, el valor posible del portafolio, depende de la
adquisición y uso de conocimientos acerca de los
clientes.
A) Gestión del portafolio a nivel del mercado
Cuando el portafolio de clientes de una empresa
refleja, casi simétricamente, la mezcla de clientes del
universo completo o mercado, el valor intrínseco de
esa cartera es, en promedio, igual al del mercado
como un todo. Esta estrategia solo puede producir
resultados superiores si la empresa tiene una ventaja
competitiva en costos operativos o de
comercialización. La clave de este tipo de estrategias
es el número total de clientes, el volumen, el market
share.
Si el universo es relativamente homogéneo, en el
sentido de que todas las relaciones con clientes tienen
más o menos los mismos valores, la empresa puede
ser indiferente respecto de que clientes atraer o
mantener. Las reglas de gestión de este tipo de
portafolios es simple: adquirir tantos clientes como los
recursos permitan. Si los clientes son heterogéneos, la
empresa que gestiona las relaciones a “nivel
mercado”, es vulnerable a competidores que se
dedican a atraer a los clientes cuyas relaciones son
mas valiosas para la empresa.
Las estrategias a “nivel mercado” producen relaciones
débiles entre cliente y proveedor, basadas
frecuentemente en la identidad de marca y la propia
selección (del cliente)
El nivel adecuado al que corresponde gestionar la
cartera de clientes, es aquel en el cual el valor de las
mejores decisiones de inversión en relaciones con
clientes, es igual al costo de adquirir y usar el
conocimiento necesario.
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B) Gestión del portafolio a nivel de grupos
El gerente de portafolio se focaliza en un segmento- o
tipo particular de cliente- que promete el mayor
retorno. Esto requiere un conocimiento mas profundo
del cliente. Esta estrategia conlleva la necesidad de
especializarse en las necesidades específicas del grupo.
Como- seguramente- esos clientes son también
identificables y deseables para los rivales, la empresa
debe buscar constantemente ventajas y posiciones
distintivas, o construir barreras alrededor de su base
de clientes.
Naturalmente, las empresas pueden decidir servir a
varios grupos dentro de un mercado. La posibilidad de
hacerlo exitosamente depende de la habilidad de crear
productos que atraigan a diferentes grupos, sin diluir o
erosionar el atractivo que tienen sus productos para
sus mejores clientes.
La clave- en este proceso- es crear diferentes
propuestas de valor y asumir un rol diferente en la
“cadena de proveedores” de los clientes.
C) Gestión del portafolio a nivel individual
En el extremo mas micro- granular, una empresa
puede gestionar su cartera a nivel de los clientes
individuales. Esto demanda un conocimiento mas
profundo aún, y tecnologías de conectividad mas
sofisticadas.
En el pasado, solamente los clientes “ricos”
justificaban un tratamiento individualizado. Las nuevas
tecnologías- sin embargo- hacen posible manejar
relaciones de valor moderado, sobre una base
individual. Invertir en el conocimiento de clientes
específicos es rentable cuando el beneficio de tomar
mejores decisiones de relacionamiento sobrepasa el
costo de adquirir y mantener la información necesaria.
Para optimizar tales decisiones, debe existir alguna
medida variable en la distribución del valor de las
relaciones, o de la tasa de respuesta de los clientes a
las iniciativas de la empresa.
2) ELIGIENDO EL RANGO ADECUADO DE
“PROPUESTAS DE VALOR”
El rango de la “propuesta de valor”, describe la
extensión del intercambio de valor entre el comprador
y el vendedor.
Como ya señalé, el movimiento a lo largo de esta
dimensión, va desde el “producto básico”, hasta la
“solución total”, pasando por la “oferta extendida”.
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La oportunidad de incrementar el rango de valor surge
del hecho de que los clientes generalmente compran
bienes y servicios, no como fines en sí mismos, sino
como “componentes” en el proceso de satisfacer
propósitos o necesidades de mayor alcance. Los
consumidores “ensamblan” esos componentes para
obtener satisfacción.
La suma de los gastos de los clientes, relativos a todos
estos factores, es el valor agregado de lo que puede
llamarse “experiencia global”.
Dicha experiencia global puede ser representada, ya
sea como un conjunto de productos estrechamente
vinculados (como el conjunto de seguros contratados
para cubrir nuestros “riesgos”), o bien como una
cadena de valor compuesta por procesos que
producen un resultado o servicio.
Una empresa puede aumentar el valor de sus
relaciones sirviendo una porción más grande de la
cadena de valor, o experiencia de sus clientes. Esto
puede lograrse mejorando las características del
producto (de modo de reducir los costos generados
por terceros); combinando elementos de la
experiencia del cliente para alivianarle los costos en
que este incurre; o reduciendo los costos de
transacción relacionados a toda la trama de la
experiencia global, o proveyendo una solución integral
o total a las necesidades del cliente.
La extensión de la propuesta de valor es la estrategia
mas ampliamente utilizada para crear relaciones de
valor.
A) Producto básico
Un producto básico es un paquete de atributos
claramente definido, que satisface una parte específica
de la cadena de valor de los clientes (o un componente
de la experiencia global).
Puede ser consumido o utilizado tal como es (por sí
mismo), o en combinación con otros productos. El
término “producto básico” no debe ser confundido
con el término “commodity”, que denota un producto
indiferenciado.
Las empresas pueden aumentar su participación en el
valor total ofreciendo productos básicos que reduzcan
el costo total que afrontan los clientes para satisfacer
sus propósitos; o combinando productos básicos con
información provechosa para el cliente.
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B) Oferta extendida
En este nivel, la empresa puede extender su presencia
en la cadena de valor del cliente, ofreciendo un
número mayor de los “componentes” que los clientes
necesitan para alcanzar sus propósitos.
Esta oferta extendida puede estar combinada con el
“producto básico” (como cuando un fabricante de
automóviles ofrece financiación o seguros a un costo
integral menor que el que los clientes pueden obtener
por si mismos). Alternativamente, la empresa puede
ofrecer un rango más amplio de productos
relacionados que compartan ciertas características.
Cuando el rango de la proposición de valor migra del
producto básico a una cobertura mas extensa de la
cadena de valor o experiencia global del cliente, la
empresa no solo captura una porción más grande del
valor total de la relación con el cliente, sino que se
incrementa la complejidad de la oferta y se expande el
conjunto de los competidores. Los proveedores de los
distintos componentes de la cadena de valor de los
clientes (o de la experiencia total del cliente) compiten
con otros proveedores de esos componentes y con
toda la red de proveedores del cliente, por
participaciones en la canasta total de gastos del
usuario. Así, las decisiones acerca del rango de la
propuesta de valor deben ser sopesadas en términos
de los cambios esperados en el valor de las relaciones
con los clientes, y teniendo en consideración los
cambios posibles en los ingresos y los costos, y las
probables acciones de los competidores.
C) Solución Total
La posición basada en proveer una solución global o
total, compromete a la empresa en casi todas las
actividades del cliente, en cuanto se relacionan con la
satisfacción de una necesidad o la obtención de algún
propósito.
Normalmente implica una mezcla de canales y
múltiples puntos de interacción entre el comprador y
el proveedor.
3) ELIGIENDO UN ROL EN LA CADENA DE VALOR
La dimensión vinculada al rol tiene que ver con cómo
la empresa crea valor agregado, y como lo entrega al
cliente. Para establecer este rol, la empresa debe
considerar su posición en la cadena total de valor
agregado del mercado en el cual opera.
La cadena de valor agregado representa la serie de
eslabones desempeñados en un mercado, desde la
materia prima o insumos básicos, hasta el consumo
final.
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El rol jugado por una empresa es definido de acuerdo a
cuales de esos eslabones están bajo su control (son
desempeñados por ella), y de acuerdo a como se
vincula con otros jugadores (los puntos de conexión a
través de las respectivas cadenas de valor de cada
uno).
Los roles posibles caen dentro de tres categorías:
gerenciador de producto, gerenciador de proceso, y
gerenciador de red.
El gerenciador de producto es alguien que opera en la
modalidad uno-a-muchos. El de proceso, comparte la
responsabilidad con un cliente en un modelo uno-auno. El gerenciador de red, ocupa una posición central
entre compradores y vendedores, en un rol que puede
ser definido según un modelo muchos-a-muchos.
Desempeñar un rol adecuado es algo que
frecuentemente no resulta sencillo en la práctica,
porque puede requerir reestructurar el modelo de
negocios, y puede requerir el desarrollo de nuevas
competencias.
Un alto porcentaje de las empresas operan todavía
dentro del rol tradicional de gerenciador de producto.
En cada una des estas tres formas de posicionamiento
en la cadena de valor agregado existen diferencias en
lo que respecta a: las intersecciones de las cadenas de
valor del cliente y la empresa; la naturaleza de los
flujos de información entre las partes; y los tipos de
tecnologías de conectividad.
A) El gerenciador de producto
El gerenciador de producto crea valor agregado
combinando insumos en un producto final para el
cliente. Normalmente, entrega el producto o servicio
mediante una serie de interacciones o transacciones
singulares. El valor del intercambio también es
singular, en el sentido de que existe una clara
transferencia o entrega de un producto o servicio a
cambio de dinero.
El modo de crear valor agregado, como ya he dicho, se
produce combinando insumos a lo largo de la cadena
de valor. El valor que la empresa transfiere al cliente,
por su parte, se transforma en un insumo para la
cadena de valor de este.
Las relaciones del gerenciador de producto, se
extienden a través del rango completo de las
proposiciones de valor, partiendo desde un producto
básico, hasta una solución total. El asunto clave aquí,
es que las respectivas cadenas de valor de la empresa
y el cliente, no se superponen ni son
interdependientes más allá del intercambio específico.
A pesar de esta naturaleza singular del intercambio, un
cliente puede ser muy leal a una marca durante un
largo período de tiempo.
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B) El gerenciador de proceso
Las relaciones del gerenciador de proceso involucran
un conjunto multi-localizado y permanente de
conexiones entre clientes y proveedores. En esta
modalidad, la empresa se compromete a proveer una
porción de la cadena de valor del cliente de un modo
continuado, según sus necesidades. Por ejemplo, una
empresa de logística manejará el sistema completo de
entregas de un retailer.
La cada vez más extendida práctica de outsourcing es
una de las fuentes mas importantes de este tipo de
relaciones, aún cuando no todo modelo de
outsourcing implica un gerenciamiento de proceso.
El grado de interdependencia y colaboración entre el
cliente y la empresa es, en este modelo, mucho mas
estrecho y requiere un mayor intercambio de
información.
Este modo es frecuentemente aplicado a actividades
complejas (pero no centrales) que son costosas y están
sujetas a economías de escala. Las empresas pueden
también llegar a la conclusión de que la gestión de
ciertas áreas de la relación con el cliente, no
representan una competencia central para ellas.
Las relaciones de gerenciamiento de proceso suelen
ser apropiadas cuando existen grandes intercambios
de valor.
Las empresas pueden migrar de un modelo de
gerenciamiento de producto, a uno de gerenciamiento
de proceso, para capturar las oportunidades de valor
agregado de porciones más amplias de la cadena de
valor de sus clientes.
C) El gerenciador de red
El rol de gerenciador de red implica ocupar una
posición central, y conducir conexiones multilocalizadas, y entre varios participantes, en las
relaciones clientes- proveedores. En este rol la
empresa actúa como intermediaria, manejando o
conduciendo el flujo y ensamblando a los clientes y los
proveedores.
El gerenciador de red puede o no proveer algún
producto o servicio final; muchas veces se limita a unir
a las partes. Por ejemplo, las empresas de medicina
prepaga gerencian redes de pacientes y prestadores
sin proveer, muchas veces, servicios médicos en forma
directa.
Este tipo de rol ha sido muy estimulado por Internet.
Además de unir partes que- por sí mismas- incurrirían
en altos costos de transacción, este rol controla los
medios de acceso o intercambio generando bases de
clientes y apalancando a partir del acceso a dichas
bases.
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4) ALCANZANDO UN ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE
RIESGOS Y BENEFICIOS
La dimensión relacionada con la distribución o modos
de compartir los riesgos y beneficios, determina las
maneras en que los clientes y los proveedores
interactúan y se relacionan para crear y compartir
valor.
El modo en que he definido esta dimensión pretende
abarcar no solo el intercambio de productos por
dinero, sino también todas las interacciones y flujos de
información entre comprador y vendedor.
Creo que es provechoso pensar en la relación entre
ambos como un proceso dinámico y de creación de
valor mutuo, que puede tomar diversas formas y
evolucionar a lo largo del tiempo y según las
circunstancias.
Las relaciones (igual que el proceso de creación de
valor) pueden ser evaluadas en términos del valor
económico que crean y su relación con el esfuerzo
invertido por las partes.
Hasta hace poco, la creación de valor era vista en
función de seleccionar apropiadamente la industria, el
mercado, y el producto; apoyándose en una
competencia interna; o satisfaciendo una necesidad de
los clientes. La mayoría de las discusiones sobre como
repartir los riesgos y los beneficios se centraban en los
precios y los modos contractuales, y enfatizaban
usualmente en las estrategias para extraer valor. La
idea de que la forma de la relación era en sí misma una
gran fuente de creación de valor, no era tenida muy en
cuenta. Sin embargo, parece claro que diferentes
formas de interacción afectan el valor total y la forma
de dividirlo.
Todo intercambio se inicia con la expectativa de que
creará valor, y las dos partes involucradas buscan,
naturalmente, captar la mayor parte de ese valor.
Toda relación implica- por lo tanto, colaboración y,
también, competencia; es decir, conductas
interdependientes.
El valor total de un intercambio siempre es establecido
por la evaluación (subjetiva) del comprador. Tal valor
es casi siempre invisible para el vendedor, quien solo
puede tratar de inferirlo observando las respuestas de
los clientes a las ofertas y negociaciones que lo
involucran.
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La participación en el valor total, que obtiene cada
parte, depende de factores tales como el poder de
regateo relativo de cada quien, la cantidad de
información que poseen, y sus contribuciones.
Las tres posiciones representativas, a lo largo de esta
dimensión, son: la neutral o basada en el mercado, la
basada en el desempeño, y la basada en las
contribuciones.
En algunos casos, los vendedores suelen crear
incentivos de acuerdo a las tasa de utilización de los
clientes (el desempeño de los clientes respecto del
producto). Cuando estas recompensas se basan en
registros de comportamiento histórico, la barrera de
salida o cambio para el usuario es alta. Programas de
recompensas como los de “viajero frecuente”, operan
en base al mismo principio.
Las garantías, también son una forma común de
distribución de riesgos y beneficios basada en el
desempeño.
El valor potencial de las relaciones, se incrementa
directamente de acuerdo con el grado de
interdependencia.
La mayoría de las empresas se enfocan en una
distribución de riesgos y beneficios basada en el
mercado; y otro porcentaje menor en alguna forma de
distribución basada en el desempeño.
a) Distribución de beneficios neutral o basada en el
mercado
Los términos más básicos para compartir riesgos y
beneficios se basan simplemente en tomar lo que
ofrece el mercado. Esta posición es neutral porque
expone a cada parte al mismo riesgo que las otras, al
mismo tiempo.
La gran mayoría de los intercambios y relaciones, son
conducidos de acuerdo a los precios y términos
establecidos por el mercado. Esto no implica que la
división del valor será igual para el comprador y el
vendedor, ya que quien mayor poder negociador
tenga recibirá una mayor proporción.
Las relaciones duraderas, como los contratos de largo
plazo, se dan en la modalidad neutral, pero
fuertemente teñidas por el poder relativo de las
partes.
b) Distribución basada en el desempeño.
En muchos casos no existen precios de mercado para
un producto o servicio; o se presentan de una forma
volátil e incierta. En otros, los clientes pueden querer
comprar lo que la promoción promete, pero no estar
en condiciones de saber si la promesa será cumplida.
Han aparecido diversas formas de compartir riesgos y
beneficios que contemplan estas circunstancias. Las
que están basadas en el desempeño involucran un
rango negociado de recompensas que suelen
depender de que una de las partes cumpla algún
objetivo por medio de la negociación con la otra parte.
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c) Distribución basada en las contribuciones
Esta clase de distribución se vincula con el partnering.
En ella, cada parte asume una porción del riesgo de
que el negocio o proyecto prospere, y los beneficios se
derivan del grado de éxito que se tenga.
Estos arreglos son muy comunes en proyectos de largo
aliento donde resulta difícil establecer una línea
divisoria entre un proveedor y un inversor.
Frecuentemente- también- están acoplados con una
estructura de gestión de proyectos compartida.
2) FUNDAMENTOS DE UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS RELACIONAL
Las empresas que se destacan en la gestión de
relaciones con sus clientes comparten ciertas
características:
a) Se destacan en la generación, tratamiento y
utilización de conocimientos sobre los clientes.
b) Hacen un uso efectivo de las tecnologías de
conexión con los clientes.
c) Entienden las “economías de sus carteras de
clientes”, y actúan en base a tal comprensión.
En otras palabras, tienen las herramientas y el Know
How para hacer de las relaciones con sus clientes un
asunto estratégico.
Así, conocimiento de los clientes, tecnologías de
conectividad con los clientes, y economías del
portafolio, son los fundamentos de una estrategia
relacional.
Estas tres cosas hacen posible determinar donde
puede posicionarse una empresa en cada una de las
cuatro dimensiones descriptas anteriormente.
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1) Conocimiento de los clientes
Definimos “gestión del conocimiento de los clientes”
como el apalancamiento efectivo de la información y
la experiencia, en la originación, desarrollo y
retención de un portafolio de negocios rentable.
Cada una de las tres palabras (clientes, conocimiento y
gestión) son centrales en la definición, e
interdependientes.
Muchas empresas poseen un montón de información
de sus clientes, pero diseminadas en muchos
reservorios de datos o en las cabezas de sus
empleados, y- en consecuencia- fracasan
sistemáticamente en crear y aplicar el conocimiento
que podría fortalecer su relación con los usuarios.
No es la falta de información per- se lo que obstaculiza
una política relacional, sino la falta de un proceso
disciplinado para gestionar el conocimiento.
2) Tecnologías de conectividad con los clientes
Las tecnologías de conectividad crean, ya sea, una
interfase directa con el cliente, o bien, un canal para
intercambiar información.
Estas conexiones pueden utilizarse para tener
conversaciones con los clientes, estimular la
colaboración, transaccionar y vender, o brindar
servicio.
Entre estas tecnologías se incluyen: Sistemas on line;
Sistemas de auto- servicio; Sistemas de Gestión de
Oportunidades (e.g. sales force automation); y
Sistemas de Atención a Clientes (e.g. call centers).
Estas tecnologías pueden reducir el tiempo y costos
necesarios para conectar a los clientes y la empresa, y
pueden utilizarse para involucrar a los usuarios en la
especificación, adquisición y producción del servicio.
Una vez que un individuo se convierte en cliente, estas
tecnologías pueden usarse para dar e intercambiar
información, y proveer soporte de un modo
permanente.
Aún cuando suelen utilizarse de un modo táctico
(orientadas a realizar las tareas de un modo mas
eficiente), tienen el potencial de apoyar un cambio
estratégico expandiendo la base de clientes, alterando
las propuestas de valor, definiendo nuevos roles en la
cadena de valor, y promoviendo la colaboración e
interdependencia entre compradores y vendedores.
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3) Economías del portafolio de clientes
Las economías de la cartera proveen un conjunto de
herramientas para evaluar las inversiones en
conocimiento de los clientes, y en tecnologías de
conectividad.
Dado que todos los clientes no son iguales, una
comprensión del valor de las relaciones individuales,
permite apreciar la distribución del valor de las
relaciones y las respuestas de los clientes, y desplegar
recursos efectivamente en la originación, desarrollo, y
retención.
Las herramientas de economías del portafolio de
clientes permiten navegar alrededor de los cuatro
puntos cardinales del “espectro de valor”: determinar
el nivel al que gestionar el portafolio de clientes; el
rango de la propuesta de valor; el rol a jugar en la
cadena de valor agregado global; y el balance de
riesgos y beneficios compartidos.
III) EVOLUCION DE LAS ESTRATEGIAS RELACIONALES
El “espectro de valor” no pretende ser una
prescripción sino tan solo una guía para revelar valor
aún no descubierto ni aprovechado. No existe una
única y correcta posición para cada dimensión. Cada
empresa debe determinar que conjunto de posiciones
son deseables y alcanzables. La decisión será
determinada por una combinación de economías del
portafolio, conocimiento de los clientes, y tecnologías
de conexión. La posición adecuada cambiará, por
cierto, según se modifiquen estos factores
subyacentes.
En conjunto, las elecciones que una empresa haga
acerca de su posición en cada uno de estos ejes o
dimensiones de valor, constituye la estrategia
relacional de la Cía.
La mayoría de las empresas comienzan en posiciones
muy cercanas al centro del espectro, es decir cerca del
punto donde se originan las cuatro dimensiones. Al
principio la definición del mercado target es muy
general, incluyendo casi a todos los segmentos del
mercado. La propuesta inicial de valor suele ser un
producto básico bien definido, que refleja la visión o
idea de los fundadores. Las Cïas. suelen comenzar
asumiendo el rol de gerenciador de producto (en
relación a sus clientes y proveedores). Los precios
suelen ser fijados de acuerdo al mercado, y neutrales
en relación a la distribución de riesgos y beneficios.
Casi todas las empresas comienzan con esta suerte de
orientación al producto, y segmentaciones amplias. En
algunos casos pueden mantenerse en estas posiciones
rentablemente, por mucho tiempo.
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En otros casos, el potencial del producto original
puede extinguirse, los competidores pueden erosionar
las ventajas competitivas iniciales, cambios
estructurales en el mercado pueden minar la
estrategia, o una combinación de todos estos factores
pueden presionar hacia un cambio.
En respuesta, la empresa puede buscar nuevas fuentes
de valor, o disminuir sus perspectivas de crecimiento.
El marco de análisis presentado puede ayudar a buscar
nuevas fuentes de valor agregado: Cambiando el
portafolio de clientes, el rango de la propuesta de
valor, el rol en la cadena de valor agregado, o los
acuerdos de distribución de riesgos y beneficios.
Para ilustrar la aplicación del marco del “espectro de
valor”, revisaré la evolución de la empresa MCI, que
pasó de ser-esencialmente- una empresa monoproducto, a ser proveedora de una solución integral de
comunicaciones. En esta evolución, la empresa cambió
su posición en cada uno de los ejes o dimensiones de
valor, y los fundamentos de sus relaciones,
conocimiento del cliente, tecnologías de conexión, y
economías del portafolio.
EL CASO MCI
El servicio inicial que ofrecía MCI (llamados de larga
distancia), era ofrecido a empresas bajo la marca
“Execunet”. Mas tarde (en 1979) se amplió, incluyendo
a clientes residenciales. Era comercializado como una
alternativa de bajo costo para todos los clientes,
quienes- de hecho- eran usuarios de carriers
establecidos (fundamentalmente AT&T).
Originalmente, MCI no hacía grandes diferencias, en
términos de tarifas, entre clientes corporativos y
clientes residenciales.
La estrategia básica que seguía MCI es ilustrada a
continuación, usando el marco del “espectro de valor”
desarrollado anteriormente.
La agresiva promoción de tarifas de bajo costo, con
que MCI se lanzó al negocio (tal era su única propuesta
de valor), le permitió alcanzar un 20% de participación
en el mercado de llamadas de larga distancia
correspondiente a particulares, y aún un poco más en
el mercado corporativo, que es todavía mas sensible al
precio.
Sin embargo, pronto, la competencia produjo un
declive en los costos de los servicios de larga distancia,
cercano al 60%; y los principales competidores (en
especial AT&T) redujeron sus estructuras de costos
hasta el punto de equipararlas con las de CMI. Aún así,
la Cía. siguió creciendo hasta capturar un 40% del
crecimiento generado en el mercado de las
telecomunicaciones durante la década del 90.
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¿Cómo logró este crecimiento en un mercado donde
los precios cayeron un 60% (en ese producto básico), y
en el que su rival (AT&T) contabilizaba enormes
pérdidas?
Básicamente por el hecho de que los minutos de
tráfico aumentaron un 23% anual, y las llamadas
facturables lo hicieron a una tasa del 31% anual
compuesta, desde 1984 a 1995. Este aumento de
volúmenes vino de la mano del tráfico de faxes, la
transmisión de datos, y el uso de intranets.
Aún así, una razón de creciente importancia para
explicar el continuo crecimiento de MCI, es su
estrategia de construir relaciones de valor con sus
clientes, desplazandose al interior de las cadenas de
valor de estos, y penetrando en sus necesidades
generales de comunicación. Es decir, que MCI fue
migrando de un modelo basado en el precio,
solamente, a otro basado en el valor.
Veamos como se materializó esta estrategia en cada
uno de los ejes del “espectro de valor”.
A) Gestión del portafolio de clientes
Desde su origen, MCI apuntó a clientes en función de
su potencial de ingresos. Dado que los costos
marginales del servicio de larga distancia son muy
reducidos, los ingresos servían como una forma de
aproximación razonable a la rentabilidad y al valor de
la relación con cada cliente. Resultante de esto, dos
tercios de los ingresos de MCI provenían de los
clientes corporativos.
Las limitadas ofertas de producto eran canalizadas a
través de una organización de marketing y ventas
estructurada territorialmente, de acuerdo a las
divisiones operativas de Bell.
A mediados de los 80 MCI comenzó a refinar la
segmentación de su proceso de gestión de cuentas, ya
que la commoditización del servicio de larga distancia
hacía evidente la necesidad de profundizar las
relaciones con los clientes.
MCI comenzó a manejar sus relaciones a tres niveles:
Gobiernos estaduales y cuentas federales (agrupando
a las cuentas más importantes y complejas bajo el
manejo de equipos de 30 a 40 personas, sobre un
modelo de gestión centralizado).
Clientes “midmarket” (cuyas facturaciones por
llamadas superaran los U$S 10.000 por mes)
asignados a gerentes de cuenta con bases territoriales.
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Pequeños clientes atendidos a través del call center.
Transitar desde ser una empresa mono-producto a una
proveedora de servicios integrados, requirió una serie
de cambios en la organización de ventas y servicios. El
tipo de conocimientos sobre los clientes también tuvo
que cambiar.
Para enfrentar la creciente complejidad de su línea de
productos ampliada, y ajustarla a las necesidades de
sus usuarios, la Cía tuvo que superponer grupos de
expertos en productos y especialistas en determinadas
industrias, a sus fuerzas de ventas territoriales.
Lo inusual en MCI es que utiliza un modelo “cazador y
granjero” (hunter and farmer) para originar clientes en
el segmento midmarket, además de la función de
desarrollo y retención de clientes.
Los gerentes de desarrollo de cuentas (los
“cazadores”) son responsables de originar nuevos
clientes y gestionar la transición por un breve tiempo
hasta que son derivados a los “granjeros”, quienes son
responsables por incrementar la cantidad de
productos utilizados por cuenta, y mantener la
relación.
Dado que el mayor rango de productos ofrecidos está
dirigido a personas que forman parte de los planteles
de las organizaciones clientes, y que tales personas
exceden el alcance de los puntos de venta previos de
MCI, la fuerza de ventas tuvo que reestructurarse
significativamente.
B) Ampliación de la propuesta de valor
En los 80, AT&T y MCI tenían visiones diferentes sobre
el perfil que tendría el mercado de las
telecomunicaciones en la década siguiente. AT&T
preveía un mercado signado por la convergencia de las
comunicaciones y la computación, preparado para
ofrecer un conjunto integrado de soluciones.
Para AT&T, el hardware era la clave de esta ecuación,
y-en consecuencia- realizó una serie de adquisiciones
(NCR fue la mas notable) que le permitieran proveer
una línea completa de productos de comunicación y
computación.
Nunca llegó a probarse que los clientes percibieran
alguna ventaja en adquirir ambas clases de
componentes al mismo proveedor.
MCI también percibía una creciente convergencia
entre la computación y las comunicaciones, que
crearía la necesidad de servicios de integración de
sistemas, pero evitó ingresar en el negocio del
hardware e invirtió, en cambio, en una arquitectura de
red global con British Telecom. Esta y otras
adquisiciones fortalecieron sus competencias en
software e integración de sistemas.
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En 1990, mas del 90% de los ingresos de MCI eran
generados por su servicio de larga distancia,
posicionado como alternativa de bajo costo frente a
AT&T.
El primero de los nuevos productos (“Proof Positive”)
lanzado en 1993, proveía a los clientes información
sobre los ahorros originados por su relación con MCI, y
operó como puente en la transición que va de vender
servicios de larga distancia, a ser consejeros de los
clientes en el uso de servicios de comunicación.
Por su característica de herramienta de consulta,
“Proof Positive” permitía a los vendedores entablar
con los clientes conversaciones acerca de sus patrones
de uso, y – en tal contexto- ofrecerles servicios de
valor. El software de facturación desarrollado para
“Proof. Positive” le permitió a MCI ofrecer facturas a
medida, y crear una información integrada del cliente,
incluyendo todos los servicios.
Para reducir su dependencia de los servicios de larga
distancia, MCI expandió su oferta de productos,
enfocándose en ampliar la cobertura de servicios de
comunicación.
La evolución de las ofertas de valor de MCI
comenzaron- generalmente- de un modo horizontal (a
través de las necesidades de comunicación de sus
clientes), y luego verticalmente, o profundizando en la
cadena de valor de los clientes.
Como se ve en el cuadro precedente, casi todos los
productos de MCI comienzan con una red de acceso, y
comprenden un conjunto de servicios de valor
extendidos, incluyendo, en algunos casos, servicios de
outsourcing.
Necesidades
de
Comunicació
n de los
clientes
C) Adopción de un rol en la cadena de valor agregado
MCI ha ido más allá de la simple provisión de un
producto básico (enlaces de larga distancia), para
llegar a ofrecer sistemas operativos de comunicación.
Un ejemplo de esto es el servicio de outsourcing.
La mayoría de los números 0800 terminan en un call
center. Los esfuerzos de MCI por vender servicios inbound de larga distancia, hicieron a la empresa
consciente del crecimiento de los call centers. Esto, y
su propia experiencia en el manejo de uno de los mas
grandes call centers de Estados Unidos, le daban una
valiosa competencia, muy buscada por los clientes. Por
tal razón ofrece ahora una gama completa de servicios
de call center incluyendo diagnóstico de necesidades,
asesoramiento sobre configuración de los sistemas, y
en algunos casos, gestión de los procesos de call
center.
Lo mismo puede decirse sobre los servicios de
Internet.
MCI ofrece no solo conexión y dial-up browser, sino
también ayuda para diseñar un web site, hosting, y
hasta mantenimiento de browsers private- lebel.
Satisfacer el rango completo de las necesidades de
comunicación de sus clientes, incrementa el valor de
las relaciones de MCI con sus usuarios de tres
maneras. En primer lugar, captura los minutos
utilizados por los clientes. En segundo término, genera
ingresos por comisiones. Finalmente, cuanto mayor es
el número de productos utilizados por los clientes,
menor es la posibilidad de que estos abandonen MCI.
A finales de los 80 MCI y sus competidores estaban
enredados en una continua guerra de precios que los
llevó a una reducción de casi el 60%, y terminó en
altos niveles de abandono y rotación. En algunos casos
las empresas llegaron a niveles de rotación de casi
50%.
Mediante la expansión de su línea de productos MCI
redujo drásticamente su tasa de rotación.
En el año 1995 MCI generó más del 40% de sus
ingresos y rentabilidad a partir de productos “no
basados en minutos”.
Larga
Distancia
Transmisión
de Datos
Internet
/Intranet
Call Center
Management
- Números
0800
- VideoConferencias
-Redes Priv.
-Redes Virt.
-Imágenes
Digitales
-Acceso
-Browser
-Web Site setup
-Browser private
lebel
-Servicio-800
-Consultoría
-Software
-Outsourcing
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Servicio
Local
-Red Cableada
-Celulares
-Acceso a
Internet
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D) Distribución de riesgos y beneficios
La estrategia de precios inicial de MCI era simple: ser
un poco mas barato que AT&T, quien estaba inhibida
de equiparar los precios de MCI por diversas razones:
regulatorias; de mezcla de clientes (había una clara
política de que los pequeños clientes no subsidien a los
mas grandes); y técnicas (claramente AT&T no tenía
competencias profesionales de segmentación).
Para enfrentar las reducciones de precios de MCI,
AT&T tenía que soportar pérdidas de margen sobre
todos sus ingresos, si no deseaba perder una porción
grande de sus clientes. Su estrategia defensiva
enfatizaba en su larga historia de servicio, sugiriendoal mismo tiempo- que las proyecciones de ahorro que
MCI brindaba a sus clientes estaban “infladas”.
“Proof Positive” fue lanzado, en parte, para responder
a esa campaña de AT&T. La consecuencia no deseada
del desafío lanzado por AT&T es que MCI puso por
escrito lo que antes decía, y al hacerlo, desarrolló las
competencias de facturación que mas tarde
respaldarían el lanzamiento de productos de
comunicación integrados.
Al tiempo que reforzaba la relación con los clientes
haciendo más visible el costo de cambiar de
proveedor, ofrecía costos aún mas bajos incorporando
dealers y resellers más económicos.
El “MCI FUND” es una solución ingeniosa al problema
de distribución de recompensas con los clientes, al
tiempo que reduce el incentivo a cambiar. Este fondo
permite a los clientes adelantar una porción de los
ahorros previstos a cambio de compromisos por parte
del cliente en relación al volumen y duración de la
relación.
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MCI deposita una parte de los ahorros proyectados en
manos de un fondo de administración, que el cliente
puede utilizar para comprar equipamiento auxiliar, tal
como computadoras y switches.
Los clientes con reducido presupuesto de capital,
valoran esa posibilidad inmediata de capitalizar y usar
sus ahorros.
Para MCI es financieramente indistinto un descuento
up front, o uno devengado a lo largo del tiempo,
mientras el valor presente sea comparable.
E) El futuro
Al momento de escribir este artículo (mediados de
1996), MCI ha ya expandido grandemente las fronteras
de su estrategia relacional en mercados seleccionados.
Muchas grandes cuentas nacionales y gran cantidad de
las cuentas midmarket, son manejadas a nivel
individual.
El rango de su propuesta de valor se ha expandido
desde un simple producto básico hacia la capacidad de
ofrecer soluciones totales integradas.
El rol de MCI se ha expandido en algunas áreas
incluyendo la gestión de procesos claves como, por
ejemplo, los call centers de sus clientes.
El precio ya no se basa exclusivamente en minutos, y –
a través del MCI FUND- los clientes pueden compartir
los beneficios de la relación de diferentes maneras.
Este modelo de relación expandida es ilustrado en al
siguiente gráfico.
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MCI vislumbra un futuro en el cual puedan
consolidarse en una sola cuenta y producto integrado,
redes de conexión de voz y datos, ya sea a través de
cable, sin cable, o mediante fibras ópticas, y todos los
servicios sean cargados en una única factura
customizada por cliente.
Las mayores oportunidades del futuro, en términos de
aumentar el valor de la relación con los clientes, esta
en integrar servicios de corta y larga distancia, y
ofrecer productos de aún mayor valor agregado de
acuerdo a las necesidades de los clientes.
Mientras tanto, MCI se está posicionando para
consolidar todos los servicios de comunicación en una
única factura a medida, que reportará ventajas
económicas y administrativas para los clientes.
Por otro lado está construyendo aceleradamente
redes locales y las está integrando con su servicio de
larga distancia. Ya está presente con redes propias en
12 mercados, y planea estar en 50 para fines de 1997.
Acerca del Autor
Rafael Castellano es socio fundador de Marble Tree
Group.
Sociólogo y Licenciado en Administración de
Empresas, antes de fundar Marble Tree Group en
1992 se desempeñó en diversas funciones directivas
(Gerente General de TIM Medicina Prepaga; Head of
Retail Banking Division & Deputy de Lloyds Bank Plc;
Director de Marketing de Banco Comercial del Norte;
Senior Vice President- Country Manager Consumer
Banking de Chase Manhattan Bank; Director
Comercial de Grupo Gimenez Zapiola; Gerente
General División Internacional de Grupo Juncadella;
Gerente de Productos de Consumo Masivo de 3M
Argentina; Comité Ejecutivo de Banelco S.A.).
Ha publicado numerosos trabajos sobre management
y sociología y actualmente se desempeña como socio
en las unidades de Consultoría y Formación en temas
de Capital Humano de Marble Tree Group
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Marble Tree Group
Marble Tree Group es una empresa de Consultoría y Formación fundada en 1992.
Desde entonces hemos trabajado para mas de 60 empresas en Argentina, España y
varios países de Latinoamérica, interviniendo en 135 proyectos de consultoría y en
más de 150 programas de formación.
Nuestra misión es ayudar a las organizaciones a mejorar su gestión y sus resultados a
través de herramientas prácticas y programas de formación y coaching orientados a
potenciar el desempeño, asumiendo un compromiso inequívoco hacia nuestros
clientes en la implementación y la transferencia de know how.
Nos diferenciamos en el mercado porque:
Construimos relaciones duraderas con nuestros clientes basadas en la confianza y
los resultados.
Nos enfocamos en la creación de valor y en la aplicación práctica de las soluciones.
Poseemos una importante combinación de experiencias, tanto en funciones
ejecutivas en empresas de línea, como en el área académica, como así también en
grandes empresas de consultoría.
Proveemos un amplio espectro de soluciones en las principales dimensiones que
hacen al desempeño de una organización.
Tenemos una trayectoria de 18 años en el mercado de consultoría
Privilegiamos una cultura de innovación, colaboración y trabajo en equipo con los
clientes.
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www.marbletreegroup.com/managementideas
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