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Liderazgo y Gestión Preventiva en
Codelco División El Teniente
Christian Toutin
Gerente Seguridad y Salud Ocupacional
Codelco Chile – División El Teniente
Quienes somos?… A donde Vamos?
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Industria Minera… Cero Fatalidad…
La industria minera crece cada día
La Tasa de fatalidad se reduce…
pero NO HA SIDO ELIMINADA
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Que nos dice la historia…
Tasa Frecuencia
Acc. FAT
Fatalidades
7
TF DET
7,00
6,20
6,00
5,70
6
5,00
4,40
5
4,59
3,90
4,00
3,86
4
3,15
3,00
3
2,43
2,33
1,96
1,83
2,00
2
1,57
3
3
3
1,00
2
2
1
2
1
1
1
1
1
0
0,00
0
Año 2002 Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
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Nuestro Plan Estrategico…
Estrategico…
Asegurar
Cumplimiento
50 RS / 1000 Trab
Lanzamiento
RS Operacional
50 RSOp/1000 Trab
Reuniones
Mensuales
EECC
Difusión Charlas
Seguridad
Fin de Semana
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Campañas Seguridad
Semanales
Mensajes (Pop Up)
Plan
Trabajo
CPH&S
Jun
Control/Seguimiento
Hallazgos Liderazgo
Visible
Liderazgo
Visible Gerencial
En Terreno
Inspecciones No
Programadas GSSO
(Hallazgos)
Lecciones
Aprendidas
Jul
Ago
Sep
Oct
Auditorias Internas
PESSO
Registro Diario
Inspecciones APR
EECC
Registro Diario
Inspecciones JSSO
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Centro
Entrenamiento
PESSO - SGSSO
Nov
Dic
Feria
Estándares
(PESSO)
Plan
Verano
Seguro
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Trabajo en Terreno
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Comunicación Directa
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Campañas Comunicacionales
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Campañas Comunicacionales
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Año 2013… NO exento de accidentabilidad…
accidentabilidad…
ACCIDENTES
TF-D40 y GRAVEDAD
Trabajadores
Fatal
CTP
STP
Propios
0
13
74
EE.CC
0
37
145
Total
0
50
219
Propios
2.335 2.977 3.000
Acum
2013
12.555
EE.CC.
1.434 1.580 1.506
7.227
Operacional 209 1.322 1.070
2.601
3.978 5.879 5.576
22.383
Total
Jul
Ago
Sep
TF
TG 2013
Propios
1,78
79
Contratistas
2,03
52
Máximo Tolerable
1,43
145
Global
1,96
60
Correlacionando los RS con la pirámide de Bird se tiene:
REPORTES RS 2013
RS
Personal
600
22.383
=
1
[Accidentes. Graves.o.Fatales. DET]
=> [Accidentes. Graves.o.Fatales. DET]=
¡Se han evitado alrededor de
37,31
≈ 37
600
37 Accidentes
GRAVES o FATALES en División El Teniente!
Teniente!
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10
22.383 =
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4,5
18
4
16
3,5
14
3
12
2,5
10
2
8
1,5
6
1
4
0,5
2
0
0
40
140
35
3,84
15,37
14,59
120
30
3,02
12,13
12,29
11,1
10,49 2,34
2,02
1,55
44
11
1,62
23
38
3
6
5
30
35
5
3
24
Ene Feb
Ene
Feb
ACTP 2012
11,8811,86 11,95 11,87 12,37 12,47 12,29 12,44
2,64 2,61 2,60
2,49
10,92 10,52
2,37
2,17 11,59
2,22
11,64
2,18
11,05 10,86
1,96
4
2,16 2,13 2,14 2,09 2,01
32
5
32
10
35
34
7
6
34
5
20
27
17
10
39
5
47
32
3
356
AT 2013
TFTA 2012
15
60
10
40
8
34
364
Oct
Nov
Oct 2012
Nov
TFA
5
24
5
20
0
0
Dic
Dic 2013
TFA
TFTA 2013
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11
100
25
80
20
19
4
Mar
Abr May Jun
Jul
Ago Sep
Mar
Jun
Ago2013
Sep
ACTPAbr
2013 May Meta
2012 Jul Meta
AT 2012
12
2,43
Cantidad de
Accidentes
de Trabajao
Cantidad
de Accidentes
CTP
de Frecuencia
Tasa de Tasa
Frecuencia
Total
Año 2013… NO exento de accidentabilidad…
accidentabilidad…
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Reportabilidad…
Reportabilidad
… Clave de éxito para el Líder
25.000
4,50
4,00
3,50
3,00
15.000
2,50
2,00
10.000
Accidentabilidad
Reportes de Seguridad
20.000
1,50
1,00
5.000
0,50
0
0,00
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
RS
344
926
1.533
2.278
3.863
6.950
TF- D40
3,84
3,02
2,34
2,17
2,22
2,14
Jul
Ago
Sep
Nov
Dic
10.928 16.807 22.383
2,09
2,01
1,96
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12
Oct
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Centro Entrenamiento
Edificio 89, Patio Rancagua (520 mt2 aprox.)
Presentar las características y beneficios de
implementar un centro de entrenamiento, desarrollado
en conjunto entre GRHU y GSSO, para capacitar al
personal propio y contratista de la División.
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Centro Entrenamiento
3 salas para 30 personas
Salón
central
capacidad
7
con
para
250
personas
5
salas
para
realizar
actividades prácticas con
paneles modulares por ECF
Espacio
para
central
realizar
(70
mt2)
actividades
prácticas (andamio, correa
transportadoras,
bodega
sustancias peligrosas)
2 baños
Cafetería
7
1 oficina
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Centro Entrenamiento
Paneles modulares
con ejercicios
prácticos en salas
Ejercicios prácticos
en Terreno
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La Seguridad… Un Valor Compartido…
• Políticas y prácticas corporativas que fomentan la competitividad de una
empresa y simultáneamente tiene efectos positivos tanto económica como
socialmente en las comunidades donde operan las empresas.
• Lo que es bueno para la comunidad es bueno para el negocio.
• Todas las ganancias no son iguales
Las ganancias que tienen valor compartido permite a la sociedad avanzar
más rápido permitiendo que las empresas crezcan más rápido.
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Licencia Legal
• Asegurar y demostrar el cabal cumplimiento:
• Legislación Aplicable
• Acuerdos existentes y suscritos en el país
• Acuerdos Voluntarios Suscritos por la empresa
• Cumplimiento de normas tacitas:
• Respeto a las costumbres y cultura legal
• Inicio ó punto de partida del negocio sustentable
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Licencia Operar
• Implica acciones más allá de la Ley, pero cuyo incumplimiento puede
afectar directamente el valor de la empresa.
• Se obtiene a través de un análisis de la cadena de valor y la consulta y el
diálogo entre la empresa y quienes son impactados por ella.
• Cumplimiento Implica la gestión de los impactos reales y el manejo
adecuado de las percepciones.
• Este “permiso” se obtiene de quienes interactúan directamente con la
empresa, es voluntario, pero es lo que haría un buen vecino.
• Hoy resulta inaceptable que una empresa pública o privada obtenga
utilidades de actividades cuyas externalidades negativas recaen en la
comunidad (construcción estadios mundial Qatar 2022).
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Licencia Prosperar
• Conciliar los intereses y beneficios de la empresa con los intereses y
beneficios del territorio donde opera, de modo tal que lo que sea un buen
negocio para la empresa sea también visto como un buen negocio para la
sociedad.
• Exige que la empresa se comporte como un “ciudadano ilustre” que
contribuye al desarrollo económico, ambiental y social del territorio donde
opera .
• Esta licencia se obtiene de la opinión pública, de los ciudadanos del
territorio.
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Un Buen Líder…
• Conocimiento del trabajo.
• Conocimiento de sus responsabilidades.
• Conocimiento de Habilidades:
• Instruir – la asignación de tareas deben ser
claras y precisas.
• Mejorar – Debe ser crítico en las actuales
funciones y generar mejoras.
• Dirigir – Generar directrices para lograr
credibilidad y convicción en los trabajadores.
•Retroalimentación – Poseer espacios de
conversación formales e informales para feedback.
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Un Buen Líder…
• Fija Metas y Objetivos
• Aclara el rol que cumple cada persona en la tarea
• Organiza y Distribuye los recursos
• Planifica con anticipación el trabajo
•Realiza el seguimiento y control para comprobar si el
trabajo se realiza adecuadamente
• Fija plazos y comunica prioridades
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Un Buen Líder…
• Posición Directiva
• Lenguaje comunicacional acorde a
su función y responsabilidad
• Directrices claras en la tarea
• Control y Seguimiento
• Reconocimiento/Llamado Atención
• Retroalimentación Constante
• Ente Clave en la organización
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El Líder aparte de SERLO debe PARECERLO…
El Líder Moderno ha dejado de
ser un simple jefe/capataz y debe
ser el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del
comportamiento humano, en lo
que concierne a la práctica de la
habilidad administrativa y de los
aspectos técnicos de su cargo
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Liderazgo… Imaginativo
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Liderazgo… Poder Convencimiento
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Liderazgo… Visión Estrategica Clara
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Liderazgo… Confianza
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Liderazgo… Eliminar Paradigmas
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Reflexión
En la preparación para los Juegos Olímpicos año 2000 hubo una competencia de
remo entre un equipo Chileno y otro Japonés.
Se dio la partida y el equipo Japonés tomó rápidamente la delantera, llegando a
la meta una hora antes que el equipo Chileno. A raíz de lo anterior, la directiva
nacional analizó las causas de tan Bochornosa presentación. La conclusión: En el
equipo Japonés había un jefe y diez remeros, mientras que en el equipo Chileno
había un remero y diez jefes.
Meses más tarde se repitió el torneo. Ambos equipos largaron y los japoneses
tomaron la punta y llegaron a la meta. Los chilenos lo hicieron con dos horas de
retraso. La directiva analizó la situación nuevamente y llegó a la siguiente
conclusión: El equipo Japonés mantenía su estructura, es decir, un jefe y diez
remeros mientras que el equipo chileno, después de las medidas
tomadas, estaba compuesto por: Jefe General, dos asesores, siete jefes de área y
un remero.
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Reflexión
La Directiva analizó la situación y concluyó lo siguiente: el "team" japonés
mantuvo su composición: un jefe y diez remeros.
El chileno, tras una planificación estratégica optó por una solución más
vanguardista. El nuevo equipo se conformó por: Jefe de división, tres jefes de
área, dos encargados de planificación, cuatro vigilantes privados que no le
quitaron los ojos de encima al único remero, a quien le quitaron todos los bonos
e incentivos por los resultados anteriores.
Finalmente y tras largas conversaciones se acordó que para Agosto del 2008, el
remero será de una empresa externa (outsourcing) ya que se observó en él
cierto relajo, sobre todo al momento de llegar a la meta. Se concluyó también
que el Remero era reactivo en lugar de proactivo, además flojo y no se apegó a
la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema.
Y POR SI FUERA POCO, NO SUPO TRABAJAR EN EQUIPO
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Concluyendo…
LIDER
JEFE
• Ordena/Manda a las personas
• Guía y Aconseja
• Inspira Miedo – Presión
• Inspira Entusiasmo/Seguimiento
• Su discurso: “YO”
• Su Discurso: “NOSOTROS”
• Mi Empresa
• Nuestra Empresa
• Preocupación por las cosas
• Preocupación por las personas
• Presume sus éxitos
• Comparte éxitos
• Tiene Empleados
• Tiene Equipo Trabajo
• Todo Urge para ahora
•Reparte Trabajo
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Historia de Vida…
No hay que ser agricultor para saber que una buena
cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego
constante. Hay algo muy curioso que sucede con el
bambú japonés y que lo transforma en no apto para
impacientes: siembras la semilla, la abonas, y te ocupas
de regarla constantemente.
Durante los primeros meses no sucede nada apreciable.
En realidad, no pasa nada con la semilla durante los
primeros siete años. Sin embargo, durante el séptimo
año, en un período de sólo seis semanas la planta de
bambú crece ¡mas de 30 metros!
¿Tardó sólo seis semanas crecer? No, la verdad es que se
tomó siete años y seis semanas en desarrollarse. Durante
los primeros siete años de aparente inactividad, este
bambú estaba generando un complejo sistema de raíces
que le permitirían sostener el crecimiento, que iba a
tener después de siete años.
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Historia de Vida…
En la vida cotidiana, muchas veces queremos encontrar soluciones rápidas y triunfos
apresurados, sin entender que el éxito es simplemente resultado del crecimiento interno y
que éste requiere tiempo.
De igual manera, es necesario entender que en muchas ocasiones estaremos frente a
situaciones en las que creemos que nada está sucediendo.
Estamos creciendo, madurando. Quienes no se dan por vencidos, van gradual e
imperceptiblemente creando los hábitos y el temple que les permitirá sostener el éxito
cuando éste al fin se materialice.
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