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Cómo corregir 7 errores de las empresas familiares | ALTO NIVEL
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Los problemas de las empresas familiares tienen su origen en 7 puntos y Mario Rizo, socio de
Salles Sainz Grant Thornton, explica cómo evitarlos.
14/08/2013 11:50 a.m.
Cómo corregir 7 errores de las empresas familiares | ALTO NIVEL
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La confianza en las empresas familiares suele traspasar los límites del negocio y debes evitarlo.
Publicado: 13 de Agosto de 2013
Por: *Mario Rizo, socio de Salles Sainz Grant Thornton
En México las empresas familiares son cosechadoras de grande éxitos a nivel internacional, pero también de fracasos a nivel local. El 90% de las
empresas en el país son familiares, sólo dos de cada seis empresas familiares sobreviven a la primera generación y sólo una sobrevive a la tercera.
Entre los problemas más recurrentes para estas empresas están la falta de institucionalización, conflicto de intereses, organigramas poco claros y
descontrol, asegura Mario Rizo, socio de Salles Sainz Grant Thornton y autor del libro de negocios El Sucesor.
Los conflictos anteriores suelen tener su origen en 7 errores en estos negocios, donde los gastos de operación y administrativos representan un monto
menor, ya que los miembros de la familia asumen los cargos y a veces se vuelven multifuncionales.
El experto nos explica cada uno de los errores que cometen los fundadores:
Puestos y sueldos
El fundador suele dar a sus descendientes puestos necesarios o no, con sueldos elevadísimos que inciden en los gastos y crean verdaderos problemas
financieros. Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, la empresa se vuelve una olla de presión que explota y pierde los atributos que la habían
llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento.
Clientes con privilegios
Los clientes gozan de ciertos privilegios en cuanto a descuentos especiales o adicionales. Para ellos, las políticas para el otorgamiento de crédito son
mucho más flexibles, con condiciones preferenciales según las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas originalmente,
gozan de dichos privilegios.
Crecimiento depende del fundador
El crecimiento y la transcendencia de la empresa generalmente dependen de la capacidad del fundador o el líder del grupo familiar. Por ejemplo, si es
extremadamente conservador, el negocio crecerá poco a poco, será una empresa sólida financieramente hablando, aunque la participación en el mercado
permanezca estacionaria o disminuya con el transcurso de los años. En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se
desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementará.
Concentración de decisiones
Los mejores puestos generalmente están en manos de los miembros de la familia. Así, quedan rezagados los demás empleados en las decisiones de alto
nivel. Además, tienen pocas posibilidades de ocupar algún puesto importante. Esto limita el campo de acción del negocio y por lo tanto el personal que
cuenta con un perfil alto prefiere no hacer carrera en la empresa familiar por la falta de oportunidades, crecimiento y motivación.
Paternalismo por parte del fundador
Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, quien tiende a sentirse con la
obligación de resolver los problemas de su personal y opinar de cualquier tema aun cuando no sea estrictamente laboral.
Dependencia excesiva con el fundador
Si por alguna circunstancia falta el fundador del grupo familiar, la empresa sufre un gran revés y en muchas ocasiones desaparece.
No se institucionaliza
Cuando el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización, dejando el
negocio en manos de un equipo de ejecutivos altamente capacitados y elegidos por un Consejo de Administración.
Hay que tener presente que los retos de la cabeza de una Empresa Familiar son diversos, pero el más importante es el que define una visión compartida
que le permite unificar, de la mejor manera posible, la perspectiva de la familia con la empresa y con los integrantes del equipo directivo.
*El autor es socio de Grant Thornton International Business Report (IBR), que da una idea de las opiniones y expectativas de más de 12.500
empresas en 44 economías. www.internationalbusinessreport.com
Para saber más:
Cómo superar los problemas de la empresa familiar y crecer
6 razones que impiden el crecimiento de una empresa
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