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Ilustración de cristóbal schmal
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ARQUITECTOS DEl cambio
Cómo allanar el camino
de la innovación
Por PADDY MILLER y THOMAS WEDELL-WEDELLSBORG
“M
antén la mente abierta”.
¿Quién no ha oído alguna vez este consejo? Es
uno de los más manidos
en los cursos de innovación para directivos.
Pero, ¿cómo se hace? No es difícil cuando asistes a un taller de dos días y el consultor te dice
que dejes de lado tus prejuicios. ¿Y los otros 363
días del año? ¿Qué pasa si un miércoles, atrapado en una reunión espantosa a última hora de la
tarde, tu móvil no para de sonar, el presupuesto sigue sin estar listo, tienes una cena con tus
suegros y, para rematar, el desconsiderado de
turno ha dejado la cafetera vacía?
En una tesitura parecida se ven muchos
ejecutivos justo cuando tienen una propuesta
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de innovación sobre la mesa. Y, en situaciones
así, ¿quién se acuerda de los consejos bienintencionados de “mantener la mente abierta” o
“prestar atención a las nuevas ideas”? El problema no es que no entiendan la importancia
de escuchar, sino que cuando más necesitan
hacerlo son cautivos de otra lógica más poderosa, la que se desprende de la estructura de su
lugar de trabajo.
Así pues, ¿cómo estimular la innovación en el
día a día de las empresas? En su caso, ¿qué hace,
por ejemplo, para que sus empleados emprendan nuevos proyectos y mejoren los resultados?
Lo primero que ha de entender es que no
basta con cambiar la mentalidad de las personas.
Si quiere tener éxito, también debe cambiar su
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Cómo allanar el camino de la innovación
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El entorno influye más de lo que creemos. Los directivos
que quieran mejorar el rendimiento de sus empleados
deberían estudiar si su contexto organizacional
promueve o inhibe el comportamiento innovador.
comportamiento. Y, para lograrlo, no hay nada
mejor que transformar el entorno en que trabajan. Si asume el rol de “arquitecto de la innovación”, puede convertir el ecosistema corporativo en el armazón de una cultura innovadora más
sólida y sostenible.
El propósito de este artículo es ayudar a los
directivos a enfocar con otros ojos el papel del
liderazgo y el fomento de la innovación. Nuestras conclusiones se basan en el trabajo de colaboración que hemos desempeñado durante
años con numerosas empresas.
Una cuestión de
personalidad y entorno
En los albores del estudio del comportamiento, el psicólogo Kurt Lewin acuñó la que para
muchos es la ecuación más famosa de las ciencias sociales: comportamiento = personalidad
x entorno. Según Lewin, en toda circunstancia
el comportamiento humano se explica por el
resultado de la interacción entre quiénes somos y nuestro contexto.
Sin embargo, a juzgar por la literatura sobre
innovación, cualquiera diría que la personalidad es el único factor de la ecuación. Un buen
ejemplo lo encontramos en esta cita extraída de
un artículo de McKinsey Quarterly (las cursivas
son nuestras): “El éxito depende de si se logra
resumen ejecutivo
Para que la innovación sea
un hecho no solo hay que
cambiar la mentalidad de los
empleados, sino también su
comportamiento. ¿Cómo?
Cambiando el entorno de
trabajo.
Este artículo pretende ayudar a los directivos a mirar con
otros ojos el papel del liderazgo en el fomento de la innovación. A partir de su colaboración con distintas empresas,
los autores presentan cinco
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tipos de comportamiento
clave que las organizaciones
deberían alentar en su seno.
Pero estos no bastan.
La pieza final del puzle es
la fuerza de la motivación
personal, es decir, inculcar
esos comportamientos en los
empleados para que los sientan como una parte integral de
su trabajo. Solo entonces los
líderes podrán ver florecer la
innovación en el día a día de
sus empresas.
convencer a cientos o miles de grupos y personas para que cambien su manera de trabajar, una
transformación que solo aceptarán si también
se les convence para que cambien su manera de
pensar. Ciertamente, los CEO han de modificar la
actitud de sus empleados, lo que no es fácil”.
Este “modelo de la actitud”, tal y como lo
hemos llamado, domina gran parte del pensamiento sobre innovación. Su tesis es que la
función del líder consiste en persuadir, cambiar valores y hacer que las personas piensen
de otra manera.
Este enfoque es la razón de que tantos líderes vean la innovación más que nada como
un reto comunicativo. Instan a sus equipos a
“salirse de la norma” –ese cajón de sastre– y
contratan a motivadores profesionales para
aumentar la moral y vigorizar al personal,
como si fueran juguetes con las pilas gastadas.
Seguidamente, las empresas lanzan programas
de valores y de formación e inscriben a sus empleados en cursos de gestión del cambio.
Pero, como recuerda la ecuación de Lewin,
la mentalidad no es lo único que cambia el comportamiento. El entorno puede tener el mismo
impacto. Por eso, a los directivos que luchan
por mejorar el rendimiento de sus empleados
les convendría estudiar cómo el entorno organizacional promueve o inhibe un comportamiento innovador.
Esto no quita que el modelo de la actitud
tenga su mérito. Si se ejecuta bien, sus métodos
pueden obtener buenos resultados, al menos a
corto plazo. Pero el objetivo de un arquitecto
de la innovación no es el lanzamiento de una
idea brillante o dos, sino un cambio sistémico
y sostenible, es decir, inculcar la creatividad en
el ADN del lugar de trabajo. Y eso solo se consigue transformando el sistema.
Sistemas para luchar
contra los sistemas
Los arquitectos de la innovación influyen indirectamente en el comportamiento de las personas al dar forma a su entorno. Y a diferencia
de sus homólogos de la construcción, no solo
abordan los espacios físicos donde trabajan los
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Six
Cómo
Ways
allanar
Marketing
el camino
Can Change
de la innovación
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Una cultura creativa no se construye declarando
la guerra a los sistemas, procesos y políticas,
sino rediseñándolos para que potencien el
comportamiento innovador.
empleados, sino también las relaciones sociales y profesionales de estos.
Se trata de repensar lo que Richard Thaler y
Cass Sunstein, autores de Nudge, denominan la
“arquitectura de la elección” en el lugar de trabajo. Este concepto, tal y como lo entendemos
nosotros, engloba todos los factores sistémicos externos que inciden en el comportamiento de los empleados: sistemas y estructuras,
procesos y lugares, estrategias y políticas e incluso hábitos y rutinas.
También puede exigir un cambio de percepción respecto a los sistemas y la creatividad.
Las personas creativas, por ejemplo, suelen
tener una relación tensa con sistemas, estructuras, estándares y otros elementos que ven
como restricciones a su libertad. Ocurre sobre todo en las grandes organizaciones, donde
los empleados tienden a quejarse de que “los
sistemas” matan la creatividad y suspiran por
los días felices de la empresa, cuando era más
joven y ágil y menos burocrática.
Pero esa vuelta al frenesí de los primeros
tiempos es una quimera. Lo que necesitan las
compañías consolidadas es otro tipo de inno-
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Cinco comportamientos más uno
En el empeño de conseguir que los empleados
alumbren grandes ideas, la dificultad estriba en
que se debe lidiar con un sinfín de comportamientos, y no todos son relevantes.
Mientras preparábamos nuestro libro sobre
este tema, Innovation as Usual, descubrimos los
comportamientos de la innovación que las empresas deberían fomentar entre sus empleados.
No solo son los más importantes. Agrupados en
un modelo que hemos bautizado como 5+1, pueden servir de herramienta de diagnóstico para
identificar e intentar solventar los problemas
de comportamiento de su empresa.
1. FOCO. Al contrario de lo que piensan muchos
los autores
Paddy Miller es profesor
ordinario del departamento
de Dirección de personas en
las organizaciones del IESE.
Sus áreas de interés abarcan
la innovación, el liderazgo
y el cambio organizacional.
Durante más de veinte años
ha impartido cursos de
liderazgo y dirección general
en el IESE, así como en la
Harvard Business School y la
Darden School of Business.
Ha publicado artículos en
numerosos medios, como
Financial Times y Journal of
Management Education, y el
libro Mission Critical Leadership.
vación: una cultura en la que la creatividad sea
una parte natural del ecosistema corporativo.
Y esta no se construye declarando la guerra a
sistemas, procesos y políticas, sino rediseñándolos para que den soporte al comportamiento
innovador y lo potencien.
En otras palabras, los directivos han de
combatir los sistemas con otros sistemas y
crear una arquitectura de la innovación que
cimiente toda la empresa.
Thomas Wedell-Wedellsborg
es socio de The Innovation
Architects, una firma de
consultoría de dirección,
e imparte conferencias en
el IESE y en empresas. Ha
trabajado con directivos de
casi todo el mundo, desde
China hasta Francia, India,
Rusia, Singapur, Reino Unido y
su país de origen, Dinamarca.
Tras fundar dos start-up,
actualmente asesora a la
incubadora de empresas BBC
Worldwide Labs.
Más información en:
www.iasusual.com
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directivos, lo que coacciona la libertad, pilar
central de la innovación, no es el foco sino las
presiones del día a día. De hecho, los innovadores tienen éxito cuando sus líderes delimitan claramente el foco y lo dirigen hacia todo
aquello que pueda crear valor para la empresa.
Para muestra, la historia de Felix Previdoli,
que fue ascendido a jefe de la división de I+D
y desarrollo de nuevos negocios en Lonza, un
importante proveedor de la industria de las
ciencias de la vida. La empresa, consciente desde hacía tiempo del potencial creativo de sus
empleados, utilizaba diversos métodos para
recabar ideas, desde buzones de sugerencias a
talleres de trabajo.
Pero nada más asumir el cargo, Previdoli
advirtió que el sistema estaba mal diseñado.
Lonza no había establecido ningún límite a
la creatividad de sus empleados. Es más, suscribía abiertamente el lema “las malas ideas
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