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PISTAS
insight
TENDENCIAS QUE MARCARÁN LA AGENDA
25
LA HISTORIA DE IESE INSIGHT HECHA CONSEJOS
pistas para mejorar
su empresa
PARA CONMEMORAR EL NÚMERO 25 de la revista, sintetizamos los seis años de
valiosos consejos que los profesores del IESE han compartido en nuestras páginas.
Sin duda, todas estas pistas le ayudarán a lograr un impacto positivo y duradero en las
personas, la empresa y la sociedad.
IESE INSIGHT
EN NÚMEROS
(2009 – 2015)
artículos
publicados en
los dossieres
ejecutivos
artículos
adicionales
sobre temas
específicos
columnas
de autores de
reconocido
prestigio
internacional
entrevistas
con líderes
empresariales
de primer nivel
casos de
negocio
reales
en los que…
...directivos
aportan su
experiencia
ante un dilema
empresarial
recursos
basados en
investigaciones
útiles en el día
a día de
la empresa
IESEinsight
NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015
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PISTASinsight
IESE Insight celebra sus 25 números
con una recopilación de consejos
25 recomendaciones
para dirigir mejor
P
ara celebrar el número 25 de IESE
Insight, recopilamos 25 consejos que
ayudarán a los directivos a lograr
un impacto positivo y duradero en
las personas, la empresa y la sociedad. Estas
recomendaciones proceden de algunos de
los artículos que los profesores del IESE han
compartido en las páginas de la revista en los
últimos seis años y están avalados por sus investigaciones.
Los temas incluidos en estos 25 consejos
abarcan desde el autoconocimiento y los sesgos
cognitivos que influyen en la toma de decisiones
por parte del directivo hasta cómo vincular el
gasto comercial con la rentabilidad financiera,
las claves para vender a la nueva generación de
consumidores o cómo activar los resortes emocionales adecuados en los clientes.
Seis años de historia
La revista IESE Insight nació en 2009 con el
objetivo de difundir la investigación más novedosa y relevante en el área de la dirección de
empresas. El equipo editorial trabaja en colaboración con profesores del IESE y otros académicos de reconocido prestigio internacional
para dar respuesta a las necesidades de un público internacional formado por unos 45.000
directivos que desempeñan su labor en más de
100 países.
En los 25 números de la revista IESE Insight
se incluyen:
100 artículos publicados en los dossieres
ejecutivos sobre temas tan esenciales como
la retribución, la sostenibilidad, los mercados emergentes, la innovación, el emprendimiento, la orientación al cliente o el gobierno corporativo.
50 artículos adicionales sobre temas específicos como la gestión de los grupos de interés, la estrategia digital y el big data.
75 columnas de autores de renombre internacional, entre los que se cuentan dos
premios Nobel: Lech Walesa y Muhammad
Yunus.
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SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25
25 entrevistas en profundidad con primeros ejecutivos como Narayana Murthy
(Infosys), Kevin Roberts (Saatchi & Saatchi), Daniel Servitje (Bimbo), Paul Polman
(Unilever), Carlos Ghosn (Renault-Nissan)
y Howard Schultz (Starbucks).
25 casos de negocio reales en los que 75 directivos ofrecen su punto de vista sobre los
dilemas de empresas como Spotify, Samsung, Henkel, Vodafone, Puma o El Bulli.
En conjunto, se trata de una rica colección
de “ideas con impacto” que se va ampliando
constantemente para ayudar a los directivos a
tomar mejores decisiones en su día a día.
En el editorial del último número, Antonio
Argandoña, director académico de la revista, da las gracias en nombre de todo el equipo
“tanto a los colaboradores como a los lectores
que han depositado su confianza en una publicación que pretende difundir conocimientos,
experiencias y valores”.
Un artículo de registro
La revista IESE Insight incluye tanto artículos
de registro como premium. Para acceder los
primeros, entre los que se cuenta el de los 25
consejos para dirigir mejor, basta con registrarse en la web.
En cambio, para tener acceso a un artículo
premium, es necesario ser suscriptor de la revista, miembro de la Asociación de Antiguos
Alumnos del IESE o adquirirlo.
La revista IESE Insight, que se publica tanto
en español como en inglés, tiene una periodicidad trimestral. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que
contiene toda la investigación y materiales
producidos por el claustro del IESE, así como
artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de
16.000 referencias.
http://www.ieseinsight.com/review/es
IESEinsight
PISTASinsight
1.
los gestos simbólicos
2. Aproveche
para convencer
Conózcase a sí mismo:
es el camino a la sabiduría
“¿QUIÉN SOY?” La respuesta a esta pregunta existencial
requiere que excave hondo y
descubra sus fundamentos
morales, valores como la
amistad, la integridad,
la justicia, la honestidad, el amor
y la solidaridad.
Cuando le rodee
el caos, no deje que
las circunstancias le
definan, ni tampoco factores
accidentales como el género,
la raza, la nacionalidad o el
nombre. En el mundo frenético en el que vivimos, aprenda
a aceptar la paradoja, ponga
las cosas en perspectiva y
elévese por encima de la
incertidumbre con humor,
gracia y fuerza interior. El
autor aprovecha su
experiencia en consultoría, coaching y
casos con personalidades del mundo de los negocios,
el deporte y la cultura
para mostrar cómo se puede
mejorar el autoconocimiento. Antes de poder gestionar
a nadie, deberá aprender a
manejarse a sí mismo.
¿CÓMO PERSUADIR A LOS INVERSORES ESCÉPTICOS
para que apuesten por su proyecto? Tras estudiar a un
grupo de emprendedores en Reino Unido, los autores
enumeran una serie de acciones que les permitieron ganarse su confianza. Algunas son tan básicas como vestir
bien y cuidar los modales; otras requieren predicar con el ejemplo: renuncie o reduzca
su salario para demostrar pasión y
compromiso. Haga lo que haga, no
alardee de nada que no sea cierto
ni cite nombres si esa persona no
está dispuesta a avalarle. Los inversores sabrán cuándo fanfarronea y cuándo es sincero. Además,
los logros modestos pueden ayudar
mucho más que las promesas de
algo que no puede cumplir.
“Incertidumbre, hábitat natural del directivo”, por Santiago Álvarez de Mon
(IESE Insight nº 1)
3.
Viva con la cabeza
bien alta
DEJAR EL CARGO al frente de una
empresa, ya sea por renuncia, jubilación o despido, puede hacerle pasar un
momento difícil. Pero no empañe años
de leal servicio negándose a retirarse
con elegancia o saboteando el traspaso
de poderes. Los autores sugieren dos
maneras de irse con la conciencia tranquila, ya sea por factores endógenos
(aquellos en los que puede influir) o
exógenos (los que no puede cambiar):
comparta información vital con su sucesor y no deje que las quejas personales arruinen la incorporación del CEO
entrante. Aunque existe poco consenso académico para explicar las causas
de la rotación, una cosa está clara: la
falta de competencias de
liderazgo y de habilidades
de gestión de personas
son cruciales, así que
vale la pena esforzarse
por desarrollarlas si
quiere conservar su
trabajo.
“La caída de los dioses”, por
Guido Stein y Javier Capapé
(IESE Insight nº 4)
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“Estrategias para atraer a los inversores”, por
Christoph Zott y Quy Huy (IESE Insight nº 3)
4. Impatríe a sus empleados en el extranjero
LA COSTUMBRE DE EXPATRIAR directivos de la sede central a las filiales
es cosa del pasado. La tendencia es
“impatriar”, invirtiendo la dirección de
los traslados. La investigación del autor
demuestra que esta práctica produce
numerosos beneficios. Pero, para asegurar el intercambio de conocimientos
y que se genere el capital social deseado, hay que tener en cuenta la distancia
cultural. Además, puede ser necesaria
formación para mantener bajo control
5.
las actitudes etnocéntricas en la sede
central, mientras que los impatriados
precisarán mentores que les ayuden
en su integración. Tampoco olvide hacer un seguimiento de los impatriados
cuando finalice el traslado: el choque
cultural a la vuelta puede desembocar
en su renuncia, especialmente si no
tienen claras perspectivas de carrera a
largo plazo en la empresa.
“Bienvenido, Sr. Impatriado”, por B. Sebastian
Reiche (IESE Insight nº 5)
Tome el control o hágase a un lado
TODO EL MUNDO ASPIRA A CRECER,
pero lograrlo es difícil. Para comprender
mejor la relación entre los sistemas de
planificación y control y el crecimiento,
los autores estudiaron 78 startups. En
contra de la creencia de que los sistemas de gestión matan el espíritu emprendedor, concluyeron que “dejarse
llevar” solo funciona cuando una empresa es pequeña. A partir de los cien
empleados, los sistemas de gestión (relacionados con la planificación y evaluación financiera, de recursos humanos,
planificación estratégica, desarrollo de
producto, ventas, marketing y alianzas)
proporcionan el orden necesario, siendo
la planificación financiera y estratégica
las claves para un crecimiento significativo. Si usted es más propenso a tener ideas y los sistemas de gestión le
aburren, quizás sea el momento de delegar esa responsabilidad en un mando
ejecutivo.
“Los fundamentos que catapultarán su empresa”, por Antonio Dávila y George Foster (IESE Insight nº 6)
NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015
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se trate de
6. Cuando
7.
pagar, sea prudente
LA INVESTIGACIÓN DE LOS AUTORES sobre las políticas de compensación en el sector financiero y
asegurador español revela un cambio acusado tras la crisis económica,
con una atención creciente al control
de riesgos. La
prudencia está
a la orden del
día, por lo que
debe ser más
riguroso en la
contratación y
asegurarse de
que las motivaciones son
las adecuadas,
incluyendo el
desarrollo profesional y las preocupaciones éticas. Deben crearse comités independientes para decidir
la remuneración de manera que se
racionalice la indemnización y que
la paga dependa de criterios justos y
equilibrados. Y no olvide que la remuneración variable debe estar alineada
con los objetivos estratégicos a medio
y largo plazo de su empresa.
“Los sistemas de retribución después de la crisis”,
por Sandalio Gómez e Ignacio Contreras
(IESE Insight nº 7)
Adapte su forma de vender
a los consumidores del mañana
EL AUTOR REALIZÓ un seguimiento adoptar estrategias de venta multicanal
si no lo ha hecho ya para asede los hábitos de compra de
gurarse tanto tráfico digital
9.000 adolescentes en ocho
como físico. Además, debe
países para anticipar camentender que el centro de
bios en los patrones de congravedad de la economía se
sumo que pueden afectar
está desplazando a los merel mundo de los negocios
cados emergentes, cuya fuen 2020. La conclusión
tura clase media va a gastar
es que los medios de
más en bienes discrecionales
comunicación tradicioque sus contrapartes en Occinales están perdiendo rápidente, donde el sector de la salud va a
damente influencia en favor de las
redes sociales. Su empresa haría bien en ser el gran protagonista del crecimiento.
“Adolescentes hoy, jóvenes adultos en 2020”, por José Luis Nueno (IESE Insight nº 8)
8. Active los resortes emocionales adecuados
MEJORAR LA EXPERIENCIA del clien- facilitan que ese estado perdure en el
te es algo más que una vía rápida hacia futuro; 3) ayudar a que los clientes se
la caja y requiere una atención especí- desprendan de las sensaciones negativas con soluciones positivas, como
fica a los factores emocionales. Los
la posibilidad de donar dinero, por
autores ofrecen cinco consejos
ejemplo; 4) centrarse en
inspirados en la psicología del
el efecto final, como hacen
comportamiento: 1) crear un amlos casinos al invitar a comer
biente positivo gracias a la múdespués de un día de pérdisica, los olores, la iluminación o
das; y 5) ofrecer periodos de
muestras gratuitas; 2) proporcioreflexión para que los clientes no
nar bolsas reutilizables, que satistomen decisiones apresuradas.
facen a los clientes en el momento y
“Resortes emocionales que cautivarán a su cliente”, por Eduardo B. Andrade y Mario Capizzani
(IESE Insight nº 9)
9. Déjese guiar por la ética
CON MÁS DATOS PERSONALES que nunca en los servidores de las empresas, Antonino Vaccaro insiste en la necesidad de una “ética de las redes”, de actualizar los conceptos
tradicionales de la privacidad, transparencia y seguridad en
vista de la actual realidad digital. Basándose en un trabajo
publicado en Journal of Business Ethics, el autor insta a las
empresas a formalizar unas políticas de gestión de la información en lugar de crear medidas sobre la marcha. La definición de “stakeholder” debe ser ampliada, ya que las redes
sociales han desdibujado muchas fronteras.
Por último, no crea que basta con “cumplir”: necesita crear su propio marco
ético, arraigado en las virtudes clásicas
de la honestidad y el bienestar colectivo,
que van más allá de lo puramente legal.
“Supere las contradicciones de las redes en clave
ética”, por Antonino Vaccaro (IESE Insight nº 9)
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SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25
sus criterios a la realidad
10. Adapte
de los mercados locales
CUANDO LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS globales
se expanden en los mercados emergentes, a menudo aplican los mismos criterios que en los mercados desarrollados, pero se trata de un error, ya que descuidan factores
distintivos de esas economías. Los autores repasan tres
fórmulas con gran potencial: 1) upscaling, por la que se
transforman instituciones informales locales en formales;
2) downscaling, que adapta al entorno emergente lo que
funciona en uno desarrollado; y 3) greenfield, que consiste
en la creación de negocios para ofrecer nuevos servicios,
como los microcréditos. Si tiene la vista puesta en un mercado emergente, tendrá que cambiar sus análisis de riesgo
y rentabilidad. Como reza el mantra de los autores: “Adaptar, adaptar, adaptar”.
“Otros clientes, otros modelos financieros”, por Francesc Prior
y Javier Santomá (IESE Insight nº 10)
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11.
Defina su carrera antes
de que ella le defina a usted
12.
Mejore su cartera de servicios
ofreciendo experiencias
HASTA HACE UN TIEMPO, la idea de éxito profesional se
asociaba a los ascensos. Hoy, el camino a la cima es largo y sinuoso y el sentido del “éxito” depende más de las circunstancias personales. Por tanto, es necesario definir trayectorias
que se adapten al momento vital de cada persona. Basándose
en el índice IFREI del IESE y su propia investigación sobre las
motivaciones generacionales, la autora define la flexibilidad,
las relaciones de desarrollo, la visibilidad, la transparencia y
la gestión de la diversidad como las claves
en la gestión de talento. Con el aumento del
número de profesionales que se encuentren
en la “generación sándwich”, cuidando tanto
de sus padres ancianos como de sus hijos
en crecimiento, la necesidad de reformar la
gestión del talento nunca ha sido mayor.
USTED OFRECE UN SERVICIO y los clientes lo pagan,
¿verdad? Pues ese modelo está pasado de moda. Cada
vez se hace más necesario proporcionar experiencias al
usuario. En esto radica la clave para atraer nuevos públicos, concluye la autora tras su investigación en el sector
de la cultura, que ha sentido el impacto de los recortes. Su
modelo de prestación de servicios depende en gran parte
de la creación de conexiones emocionales con los clientes,
por lo que el elemento humano es vital. Para lograrlas, es
necesario experimentar con nuevos formatos y aprender
sobre la marcha. Recopile información sobre las necesidades cambiantes y, con ella, alimente de nuevo el sistema.
Esto dará lugar a nuevas actividades y proporcionará una
oferta en sintonía con las necesidades de los clientes en
cada momento.
“Trayectorias vs carreras”, por Mireia Las Heras
(IESE Insight nº 11)
“Un modelo de servicio para la excelencia cultural”,
por Beatriz Muñoz-Seca (IESE Insight nº 12)
13.
Márquese una misión que vaya más allá
de los objetivos trimestrales
LAS EMPRESAS SON COMUNIDADES de personas
y la dirección debe estar a
su servicio, no al revés. Así
que, ¿se preocupa por nutrir
el desarrollo personal y profesional de sus empleados? ¿Cumple
con los altos estándares de integridad
moral necesarios para dirigir e inspirar
a las personas? Estas son algunas de
las preguntas planteadas por los autores, que proponen una gestión más
humanista. Los directivos deben evitar
14.
el “capitalismo trimestral” y buscar un equilibrio saludable entre
los objetivos financieros y los no
financieros. Cambiar los supuestos sobre los que descansa la teoría económica moderna no es fácil,
pero el camino se andará gracias a directivos que promuevan la ética por encima
del modelo neoclásico de las relaciones
entre los accionistas y la dirección.
“Manifiesto por una gestión empresarial más
humana”, por Rafael Andreu y Josep Maria Rosanas
(IESE Insight nº 13)
Para conocer el mercado, utilice sus sentidos
“SON VENTAS Y MARKETING los
que deberían preocuparse por el mercado”. “Yo preparé la información, así
que es mía y solo la utilizo yo”. Estas
actitudes son más habituales de lo
que pensamos, como descubrieron los
autores en su investigación sobre los
intercambios de información en veinte multinacionales. Las empresas no
están tan al corriente de sus mercados
como debieran y no suelen procesar
bien la información, dos carencias que
suponen las principales barreras a la
innovación. Los empleados son sus
ojos y oídos, así que anímelos a buscar
tanta información relevante como sea
posible y a transmitirla a las personas
adecuadas. Puede que tenga que renunciar a algo de
control centralizado para
construir un lugar de trabajo más horizontal que
facilite la colaboración
entre divisiones.
“Cuando las barreras a la innovación son internas”,
por Carlos García Pont y Paulo Rocha e Oliveira (IESE Insight nº 14)
IESEinsight
15.
Implique a sus
inversores para
un crecimiento
“inteligente”
LAS PRESIONES EXTERNAS pueden obligar a una empresa a limpiar
sus acciones, pero la innovación
medioambiental también proviene
de empresas que aprovechan sus capacidades internas como la ubicación
y la intensidad de I+D. Así lo revela
un estudio de Pascual Berrone sobre
industrias contaminantes y también
son los factores clave en el desarrollo de una “ciudad inteligente”, el
sujeto de una importante iniciativa
del Centro de Globalización y Estrategia del IESE. Se trata de un modelo
de desarrollo urbano que evalúa la
innovación ambiental, pero también
factores como la cohesión social, la
participación ciudadana y las TIC.
Su consejo es aplicable a cualquier
directivo que busque un crecimiento
sostenible: tenga una visión a largo
plazo, escuche a sus grupos de interés y busque alianzas que mejoren la
vida de todos.
“Ciudades inteligentes, progreso sostenible, por
Juan Manuel Barrionuevo, Pascual Berrone y Joan
Enric Ricart (IESE Insight nº 14), y “A la hora de
innovar, piense ‘en verde’”, por Pascual Berrone
(IESE Insight nº 2)
NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015
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16.
Aproveche las
redes informales
para fomentar la
innovación
LOS DIRECTIVOS NO DEBERÍAN
subestimar el valor de los vínculos entre empleados, ya que las redes informales entre departamentos son esenciales para la innovación. A partir de
su investigación en la división de I+D
de una multinacional, Marco Tortoriello propone varias estrategias para
potenciar estos intercambios. Lo más
importante es trazar un mapa para
identificar aquellos empleados que
pueden actuar de correas de transmisión del conocimiento, definir los
puntos débiles de la red y potenciar los
vínculos. Pero olvídese de manipularlos. Cualquier intento de moldearlos a imagen y semejanza del organigrama de la empresa acabará
por sofocarlos. Hable con los empleados, comprenda sus necesidades y cree las condiciones
propicias para que se
relacionen. El flujo de
conocimiento y la cooperación vendrán solos.
“El poder de las relaciones informales
para innovar”, por Marco Tortoriello
(IESE Insight nº 15)
19.
17.
Otorgue poder a los accionistas,
pero con moderación
A RAÍZ DE LA CRISIS FINANCIERA, el
activismo de los accionistas ha crecido
en todo el mundo. Uno de los hitos de
este movimiento es el voto consultivo
sobre aspectos importantes en la agenda de los consejos, como la remuneración de los directivos. Dar poder a los
accionistas permite definir claramente
los incentivos y, con ello, mejorar los
resultados y el desempeño de los CEO,
además de contribuir a una cultura de la
transparencia en la
empresa. Pero este
control debe hacerse desde la prudencia y la moderación.
De lo contrario, corremos el riesgo de
que la solución de un problema cree
otro aún mayor: la pérdida de independencia del consejo y del equipo directivo y, por extensión, de su capacidad
para crear valor tanto para los accionistas como para la sociedad.
“Las ventajas de dar voz y voto a los accionistas”, por Mireia Giné (IESE Insight nº 16), y “¿Las asesorías de
voto gobiernan su negocio?”, por Gaizka Ormazabal y Allan L. McCall (IESE Insight nº 21)
18.
Asuma que no todos los clientes son buenos
ESFORZARSE EN CAPTAR CLIENTES
que casi no aportan valor, emprender
acciones con poca influencia en su comportamiento o menospreciar el coste
de adquirirlos y retenerlos son errores
habituales en empresas que desconocen el valor de su cartera de clientes.
Para evitarlos, Julián Villanueva propone desarrollar un cuadro de mandos de
customer equity que permita monitorizar dónde se gana o se pierde valor y así
vincular el gasto comercial y de marketing con la rentabilidad financiera. Para
que resulte eficaz, deberá decidir el alcance del cuadro de mandos en función
del objetivo (en una multinacional, por
ejemplo, puede ser muy útil para comparar diferentes negocios, segmentos y
países), ceñirse
a los indicadores que aporten
información
útil y convencer
de su utilidad a la
alta dirección y al consejo de administración.
“Tras la pista del valor del cliente”, por Julián Villanueva (IESE Insight nº 17)
Si quiere tener éxito, súmese
a la revolución digital
20.
Identifique sus sesgos cognitivos
para tomar buenas decisiones
LA PALABRA “DIGITAL” está en boca de muchos directivos,
que se preguntan qué estrategias aplicar ante las redes sociales o el big data. Pero, por desgracia, muchos de ellos se centran en los efectos sin tener en cuenta que la revolución digital
está cambiando la naturaleza misma de la sociedad y la empresa. El análisis de diversos casos de transformación digital
y una serie de encuestas y entrevistas a directivos llevan a los
autores a afirmar que el liderazgo digital requiere un cambio
de mentalidad que aúne cualidades y prácticas aparentemente contradictorias: 1) marque el rumbo de la empresa, pero
promueva que los empleados experimenten y compartan sus
ideas; 2) ceda control en la toma de decisiones, pero “diseñe”
las opciones; 3) haga de puente entre lo viejo y lo nuevo; 4)
apóyese en los datos sin dar la espalda a su intuición; y 5) sea
escéptico, pero ábrase a la experimentación.
SUPONGA QUE HA DE TOMAR una decisión muy importante, como invertir en un proyecto en un momento de gran
incertidumbre. Tal y como muestra Rafael de Santiago, los
árboles de decisión pueden ayudarle a estructurar los problemas, sopesar alternativas y calcular los riesgos de manera “científica”. Además, el autor advierte contra los sesgos
cognitivos que hacen que nuestras decisiones disten mucho
de ser infalibles. Los principales están relacionados con la
tendencia a “anclar” nuestras estimaciones a ciertos datos,
la influencia de la manera en que se presenta la información,
la dificultad de aceptar una pérdida segura y el exceso de
confianza. Por ello, recomienda una serie de estrategias para acotar su influencia en la toma
de decisiones, como equilibrar los perfiles
de éxito o definir una estrategia de salida.
“Cinco habilidades del líder digital”, por Evgeny Káganer, Javier Zamora
y Sandra Sieber (IESE Insight nº 18)
“Herramientas para tomar mejores decisiones”,
por Rafael de Santiago (IESE Insight nº 19)
6
SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25
IESEinsight
PISTASinsight
21.
Practique la atención plena
22.
Sea transparente, piense a largo
plazo y cree valor sostenible
EN LUGAR DE UNA FUENTE de frustración, el trabajo
debería ser una de las facetas más enriquecedoras de la
vida. Pero el bombardeo de estímulos, las constantes interrupciones o la creciente presión por hacer más con menos
fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas.
El resultado: mayor ansiedad y estrés, que se traduce en
una menor productividad. A partir de sus investigaciones
y diversos programas implantados en grandes multinacionales, los autores defienden la utilidad del mindfulness, o
atención plena, para liberar la mente de la sobrecarga y dar
lugar a entornos más gratificantes y productivos. Desarrollar esta técnica puede ayudarnos a
ver el trabajo como una oportunidad de superar nuevos retos,
desarrollar fortalezas, colaborar con los demás y mejorar el
mundo.
LA CRISIS SITUÓ a los consejos de administración en el
punto de mira. ¿Podrían haber protegido mejor los intereses de sus empresas? Hay buenos motivos para pensar
que sí. Se impone una visión más nítida de la misión global
de la compañía. También una revisión total de lo que
puede hacer el consejo para añadir valor duradero, que debe incluir la creación de entornos
positivos donde los empleados puedan
trabajar y desarrollarse de acuerdo a la
cultura, misión y valores corporativos;
la definición de la estrategia; el control
del rendimiento y de los riesgos; la selección y
fiscalización del CEO; la promoción de las competencias de liderazgo; y la gestión de los riesgos políticos y las responsabilidades sociales de
la empresa.
“Los beneficios de la atención plena”, por Alberto Ribera y José Luis Guillén
(IESE Insight nº 20)
“Seis prioridades para la agenda del consejo”,
por Jordi Canals (IESE Insight nº 21)
ante la
24.
23. Crézcase
adversidad
AL IGUAL QUE LOS ROMPEHIELOS,
los emprendedores pioneros navegan
por zonas inaccesibles para otros y son
capaces de abrirse camino pese a los
obstáculos. El análisis de un nutrido
grupo de emprendedores de la Europa
del Este muestra cómo derribar estructuras desfasadas en las economías de
transición gracias a nuevas dinámicas.
Estas pasan por aprovechar las oportunidades para avanzar, aplicando a
posteriori un enfoque más estratégico;
apoyarse en la creatividad; y contribuir
a la creación de marcos institucionales
sólidos. Si su compañía se centra en el
precio, la mejor estrategia de internacionalización probablemente sea abordar primero los mercados cercanos para
acabar asaltando los mercados líderes.
Por el contrario, si es muy innovadora,
seguramente le interese empezar por
el mercado líder y utilizar el prestigio
ganado para acceder al resto.
“Hoja de ruta para emprendedores
pioneros”, por Mª Julia Prats, Marc Sosna y
Sylwia Sysko-Romanczuk (IESE Insight nº 22)
IESEinsight
Afronte los retos de la globalización,
la digitalización y la politización
LOS TRES DESAFÍOS EMERGENTES del siglo XXI
exigen que asuma
los papeles de “arbitrajista” a la hora
de distribuir los recursos de su empresa, “experimentador”
estratégico para aprovechar las
oportunidades y “orquestador”
de organizaciones híbridas al emplear
la diversidad como fuente de creatividad, innovación y ventaja competiti-
“Tres tendencias que cambiarán su forma de
dirigir”, por Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman
(IESE Insight nº 23)
ÁFRICA ES LA NUEVA FRONTERA
de los negocios, pero, como ocurre
con otras regiones emergentes, los no
iniciados necesitan un mapa. Robert
Mudida y Alejandro Lago arrojan luz
sobre los claroscuros macroeconómicos y advierten sobre la necesidad de
adaptar el enfoque estratégico según
el sector y el país; ir más allá del ámbito de acción propio de la empresa en el
mundo desarrollado; identificar posi-
bles alianzas y adquisiciones de socios
locales; formar y retener al personal,
y familiarizarse con el poder de la comunidad. Como pone de manifiesto
Africa Ariño, los datos cuantitativos
y análisis estadísticos le servirán de
poco si no entiende bien los factores
atípicos que hacen posibles los negocios en África, como las grandes distancias culturales entre algunos países
vecinos.
va. Como directivo, deberá articular
una visión que dé coherencia a
estas actividades, genere entusiasmo entre los empleados, aliente la colaboración
de los grupos de interés e
inculque cierta tolerancia ante
el fracaso. Para lograrlo, deberá reformular los modelos de creación,
captación y conservación del valor.
25. Atrévase con África
“Cinco pilares para hacer negocios en África”, por Robert Mudida y Alejandro Lago, y “Estrategias de
largo recorrido para crecer” por Africa Ariño (IESE Insight nº 24)
NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015
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RELEVANT
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MAR RAVENTÓS
Presidenta del
Grupo Codorníu
IESE Insight ofrece una amplia visión de la realidad económica
y empresarial, útil para plantearme lo que estamos haciendo
bien, en qué podemos mejorar y hacia dónde debemos ir”
ANDREA CHRISTENSON
Me encanta el IESE Insight porque aquí
puedo descubrir los últimos avances de la
dirección empresarial”
Consejera delegada y presidenta
de Käthe Kruse
ANTONIO GONZÁLEZ-BARROS
CEO y fundador
de Grupo Intercom
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