1. Educación

RR.HH.
Enrique Miguel Sánchez Motos. Secretario General.
Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
Cómo optimizar
la gestión por resultados
cretas encomendadas al individuo, el
tipo de liderazgo, las experiencias anteriores de la persona, etc., fomentan en
mayor o menor medida el desarrollo del
talento de los individuos
No se utiliza la Gestión del Talento
para referirse al “talento de una organización” sino al Talento de los individuos
que lo constituyen. Por ello cabe decir
que la Gestión del Talento se centra en
las Personas, con el propósito de:
1. INTRODUCCIÓN
que no ha lugar a tener en considera-
Promover la consecución de resulta-
ción el beneficio económico, pero si no
dos, su medición en términos de unida-
se realiza un benchmarking que permita
des y costes comparables y promover la
comparar entre órganos públicos simila-
mejora de la actuación de los órganos
res, el valor de los costes como indica-
ejecutores es una misión muy atractiva
dores queda prácticamente anulado.
Ahora bien, no sólo los costes, ni los
e importante, pero difícil,
En suma, se trata de proponer accio-
tiempos de entrega, son los únicos indi-
nes que generalicen altos estándares de
cadores a tener en cuenta para evaluar
eficacia y eficiencia en la gestión.
la gestión. Hay también otros muchos
Existe una tendencia prácticamente
aspectos que deben ser tenidos en
universal a alabar la importancia de la
cuenta como resultados de la buena
gestión pero, al mismo tiempo, también
Enrique Sánchez Motos.
es prácticamente universal la tendencia
A) Lograr aprovechar su potencial
para los objetivos de la Organización
B) Lograr el desarrollo y Satisfacción
de las Personas
Básicamente el desarrollo del Talento
se logra mediante:
a) Gestores que promueven y dan
oportunidades (empowerment)
b) Sistemas que dan oportunidades
para Reconocer (Promoción, Carrera)
c) Sistemas que dan oportunidades
para manifestar la Creatividad.
gestión (mejora de la organización
Mediante todo ello, habrá mayores o
interna, desarrollo del potencial huma-
menores posibilidades de que el Talento
no, satisfacción de los clientes y del per-
de los individuos se desarrolle y exprese
hecho de ocupar un puesto de gestión,
No se trata tampoco de pretender
sonal, etc.), lo que requiere un enfoque
en beneficio de la organización.
debe actuar con absoluta independen-
supervisar y juzgar los sistemas y prác-
amplio del concepto de resultados de la
cia y que, por tanto:
ticas de cada gestor sino de fomentar el
gestión.
a creer que todo gestor, por el mero
2.2. GESTION DEL CONOCIMIENTO
a) no debe ser molestado recibiendo
intercambio de experiencias de gestión
Se refiere a gestionar ese aspecto
consejos ni mucho menos instrucciones
y el espíritu de cooperación y de mejora
intangible de una organización, que es
sobre cómo gestionar
continua.
2. HERRAMIENTAS DE GESTION
el Know How.
b) no debe sentirse obligado a eva-
El logro de la mejora de la actuación
Gestionar es realizar diligencias con-
No se suele utilizar el término para
luar, o autoevaluar, su gestión mediante
de los órganos gestores (ejecutores de
ducentes al logro de un negocio o de un
referirse al “conocimiento” de los indivi-
metodologías generales aplicables a
las diversas actividades) requiere asumir
deseo cualquiera. En el caso de las orga-
duos sino al de la organización como un
todos los gestores.
el compromiso de poner énfasis en la
nizaciones, gestionar puede ser conside-
todo, ya que la tecnología, el know-
Esta característica cultural, frecuente
Claridad de los mensajes, en la Sencillez
rado sinónimo de gobernar, dirigir,
how, no suele residir en un solo indivi-
en muchas organizaciones, es necesario
de los sistemas de seguimiento y en la
ordenar, disponer u organizar.
duo sino en el conjunto de personas que
cambiarla, poniendo énfasis en la coo-
Utilidad de los métodos propuestos,
Organización es un conjunto de
participan en un determinado proceso.
peración, en la comparación y en la
garantizando que todas aquellas medi-
medios humanos, materiales, know how,
Por consiguiente, se centra en la Orga-
mejora continua. En temas de gestión,
das que, tras su puesta en práctica, no
etc., que se interrelacionan, centrados
nización como un todo, en su faceta de
es asimismo muy importante ser cons-
sean percibidas por los gestores como
en un propósito común (su misión), y
Tecnología.
cientes y reconocer que, al igual que
claras, sencillas y útiles, deben ser revi-
que tienen un esquema de liderazgo.
hay que apreciar y utilizar los avances
sadas y, en su caso, modificadas.
Para la buena gestión de las organi-
El objetivo de la Gestión del Conocimiento es lograr que:
tecnológicos en el diseño y ejecución de
Por ejemplo, si se promueve el esta-
zaciones se han ido formulando un aba-
a) El conocimiento no resida sólo en
infraestructuras, también, en la gestión,
blecimiento de determinados indicado-
nico de herramientas. Veamos algunas
la mente de las Personas sino que se
hay que conocer las nuevas ideas y ten-
res que permitan, teóricamente, evaluar
de las más habituales
plasme por escrito (Implica redactar las
dencias y sus desarrollos metodológicos
la bondad de la gestión, hay que garan-
para la mejora de la gestión y para eva-
tizar que los citados indicadores real-
2.1. GESTION DEL TALENTO
luar en qué medida se ha realizado ade-
mente muestran si ha habidos buenos
Talento es la capacidad de cada per-
b) Se transmita a otros miembros de
cuadamente la misma..
resultados. Resultados los hay siempre
sona para desempeñar o ejercer una
la Organización (mediante la Formación
Interna)
metodologías y procedimientos de una
forma pedagógica)
Esto no equivale a pretender estan-
pero el quid de la cuestión es poder eva-
actividad. Se puede considerar como un
darizar y uniformizar de forma rígida la
luar si esos resultados son excelentes,
potencial manifestado o por manifestar.
Uno de los objetivos lógicos de todo
gestión sino una opción decidida por
buenos, regulares o malos.
Toda persona dispone de una serie de
directivo sería lograr esto mediante el
promover y estimular la generalización
En este sentido, los datos relativos a
características o aptitudes que pueden
desempeño de su función como directi-
de aquellos sistemas y prácticas de bue-
costes de producción son uno de los
llegar a desarrollarse en función de
vo. La medida en que lo logre o no pon-
na gestión que se consideren los mejo-
mejores instrumentos para buscar obje-
diversas variables que pueda encontrar
drá de manifiesto si su gestión ha sido
res en cada momento.
tivar las decisiones de mejora en la
en su desempeño. Así, la clase de misión
buena, o no, a estos efectos. Es funda-
mayor parte de la gestión pública, en la
de la organización, las funciones con-
mental tener en cuenta que el Conoci-
2
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
17
JULIO
2012
miento es un intangible muy valioso, en
tudes no se transforman en Realidades.
especial en las organizaciones de servi-
• Sin Valores adecuados, las Actitudes
cios.
y Conductas se pierden y quedan sin
sentido.
2.3. GESTION POR VALORES
los objetivos estratégicos de la organi-
Suele centrarse, preferentemente, en la
zación.
parte
La DPO requiere, por un lado, la pre-
dedicada
a
obtener
resultados/entregas (productos finales).
via definición de los objetivos estratégi-
La Gestión por Procesos pretende
Por su propia naturaleza, la Gestión
cos y, por otro, conecta los mismos con
fundamentalmente: a) Identificar cuáles
Es muy frecuente, lamentablemente,
por Valores: a) Da sentido global a la
las personas y Unidades y da sentido a
son los procesos principales de la orga-
en todas las organizaciones, tanto
Organización y a las Personas, b) Pro-
los objetivos de las funciones y tareas
nización, b) Garantizar la racionalidad
públicas como privadas, que muchas
mueve el pensamiento estratégico y la
realizadas que tienen asignadas.
del diseño de cada proceso, y c) Superar
personas suelan sentir, al cabo de un
definición de líneas estratégicas y de
tiempo de haberse incorporado a un
acciones concretas que las implemen-
2.5. GESTION POR COSTES
nización funcional tradicional y centrar
puesto de trabajo, una mayor o menor
ten, y c) Promueve la Dirección por
Las organizaciones operan con recur-
la actividad en los procesos conectados
desilusión con el contenido del mismo.
Objetivos como concreción de esas líne-
sos limitados, generan Outputs y consu-
as estratégicas.
men Inputs y necesitan tener un balan-
Pueden terminar pensando que su
trabajo es poco útil o muy ineficiente,
la compartimentada y burocrática orga-
ce correcto entre lo consumido y lo pro-
con los resultados.
2.7. GESTION POR COMPETENCIAS
que es tan solo una mera excusa para
2.4. GESTION POR OBJETIVOS
ducido, entre costes e ingresos (y, en su
cobrar un salario, que no es estimulan-
Pretende precisar y concretar qué es
defecto, entre costes y producción).
te, que las personas no son más que
lo que queremos obtener como produc-
La Gestión por Costes hace un enfo-
bro de la organización cumpla las tare-
meras piezas en el engranaje de la
tos de la organización y asignar los
que económico de las actividades, prin-
as y cometidos que tiene asignados.
máquina productiva, etc., y el entusias-
recursos correspondientes para la pro-
cipalmente de las actividades producti-
Para realizar bien esas tareas y cometi-
mo inicial decae y, por supuesto, la pro-
ducción de cada objetivo
vas finales, pero también del resto das
dos cada persona tiene que tener unas
actividades.
determinadas “Competencias”.
ductividad y la aportación de valor también.
En la práctica, la gestión por objetivos debe descender desde los objetivos
La Gestión por Costes se centra en la
El logro de los objetivos de toda
organización requiere que cada miem-
La Gestión por Competencias se cen-
Es necesario, para una buena gestión
estratégicos y líneas estratégicas hasta
de la organización, que el directivo
concretar los objetivos de las pequeñas
Pretende hacer a la organización
competencias de la organización como
transmita a su personal el valor de la
Unidades y los objetivos individuales de
consciente de los costes de cada activi-
un todo, estaríamos hablando de su
misión de la organización así como los
cada empleado.
dad, a fin de estudiar las posibilidades
misión y de los conocimientos que hay
que tener para realizarla)
Organización como un todo.
tra en las Personas, (si habláramos de las
tipos de valores requeridos a los miem-
La Gestión por Objetivos, frecuente-
de reducción de los mismos y, por tanto,
bros de la organización. Con ello se pre-
mente llamada Direccion por Objetivos
de aumentar la eficiencia en la utiliza-
Hay diversas definiciones de Compe-
tende hacer posible la correcta realiza-
(DPO), pretende servir como una herra-
ción de los recursos empleados en cada
tencias pero básicamente su esencia es
ción de la misión de la organización.
mienta para, por un lado, organizar la
proceso productivo.
la misma. Aportamos las dos siguientes
La Gestión por Valores se centra en
las Personas, ya que la organización,
producción y, por otro, para hacer el
seguimiento de la misma.
La Gestión por Costes aporta un gran
definiciones:
valor a las decisiones de la organización
a) Características subyacentes de
como un todo, puede declarar unos
La DPO se centra en los Resultados,
en particular cuando está acompañada
cada persona, que están relacionadas
Valores, pero donde éstos pueden, y
principalmente en aquellos que se
de una importante actividad de bench-
con una correcta actuación en su pues-
deben, asumirse y realizarse es en las
entregan al cliente externo, aunque no
marking. Esto le permite encontrar refe-
to de trabajo y que pueden basarse en la
Personas de la organización.
exclusivamente en éstos.
rencias en otras organizaciones con las
motivación, en los rasgos de carácter, en
cuales compararse para mejorar sus pro-
el concepto de sí mismo, en actitudes o
cesos y su organización.
valores, en una variedad de conocimien-
La Gestión por Valores se logra
Normalmente, la DPO se centra fun-
haciendo conscientes a los miembros de
damentalmente en los objetivos de Pro-
la organización de:
ducción Final, existiendo cierta tenden-
Trata así de poder disminuir los cos-
a) QUÉ hay que hacer (Misión)
cia a dejar de lado los objetivos propios
tes de producción sea mudando los pro-
b) Conjunto de conocimientos, habi-
b) A DÓNDE se quiere llegar (Visión)
de las actividades de Apoyo, de las acti-
cedimientos, sea adoptando otras medi-
lidades, actitudes, valores y motivacio-
c) QUÉ VALORES se consideran priori-
vidades de Mejora (ex. Procedimientos)
das tales como la externalización de
nes que una persona pone en juego en
y del uso eficiente de los Recursos pro-
actividades (ex. limpieza, seguridad,
su puesto de trabajo y del que resulta
ductivos (personas, tecnología, instala-
etc.) o inclusive la supresión de líneas de
un rendimiento excelente en el desarro-
ciones)
producción poco competitivas.
llo de sus funciones, en una organiza-
tarios para lograrlo..
Para lograr ese nivel de consciencia
por parte de los miembros de la organi-
tos, capacidades o conductas.
zación, es necesario difundir y explicar
Sin embargo, una buena gestión no
Esta disminución de costes tiene
estos temas (Misión, Visión, Valores),
debe olvidar los objetivos de producción
como resultado una mejora del Valor
La Gestión por Competencias parte
comentarlos, abrirlos a la opinión de
de productos y servicios intermedios, ni
Añadido que aporta la organización en
de la hipótesis de que, clarificando cla-
todos y lograr que sean entendidos y
los productos o servicios de apoyo, pues
el ejercicio de sus actividades.
ramente las competencias necesarias en
asumidos.
en la realidad ambos son indispensables
ción y en un momento determinado.
cada puesto de trabajo, y buscando a las
Por otra parte, hay que tener muy en
para el buen desarrollo de la organiza-
2.6. GESTION POR PROCESOS
personas adecuadas para los mismos (o
cuenta la interacción que existe entre
ción en aras del cumplimiento de su
Un proceso es un conjunto de activi-
formando a quienes los ocupen), se
Valores, Actitudes y Conductas. Los tres
misión y del logro de su visión.
dades interrelacionadas, orientadas a
logrará que cada uno de ellos sea des-
obtener ciertos resultados. Debe tener
empeñado con la mayor eficiencia lo
un propósito y un responsable claro.
que redundará en la eficiencia del con-
deben estar en armonía para que los
La DPO, aunque esté desarrollada con
Valores puedan considerarse asentados,
menor o mayor grado de detalle, pone
ya que:
de manifiesto la preocupación del direc-
La Gestión por Procesos se centra en
tivo por asignar cometidos a cada uno
toda la Organización, en especial en su
de los miembros de la organización así
aspecto como máquina de producción y,
como de conectar dichos objetivos con
por tanto, en su aspecto organizativo.
• Sin Actitudes adecuadas, los Valores
no pueden manifestarse.
• Sin Conductas adecuadas, las Acti-
17
JULIO
junto de la organización para producir
sus resultados.
La Gestión por Competencias tiene
C
mucha utilidad para: a) Clarificar
2012.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
3
RR.HH.
el contenido de los puestos, y b)
B
Diseñar planes de formación adaptados
a los mismos.
Sus limitaciones principales son el
hecho de que:
a) El contenido de los puestos de trabajo es variable dependiendo de las
características del ocupante.
b) El contenido óptimo de cada puesto es difícil de definir, salvo para los
puestos estándar.
c) El contenido de los puestos varía
con la evolución del proceso productivo
d) El potencial del ocupante del
puesto puede ser muy superior al contenido estricto del puesto.
documento de Direccion por Objetivos
zación (Productos, Servicios, Beneficio
de las organizaciones ponen el énfasis
(DPO). Este documento escrito o plan, es
económico) sino también otros resulta-
en uno u otro aspecto, pero todas tie-
algo de lo que carecen en la práctica
dos que hoy se consideran cruciales
nen una meta final común: lograr que
muchas organizaciones, en particular en
para el éxito de la organización, tales
se obtengan buenos Resultados en la
el ámbito público, y surge al implantar
como fidelizar al cliente (satisfacer al
gestión.
la Evaluación del Desempeño por la
cliente), motivar al empleado (satisfacer
En unos casos las herramientas se
mera acumulación de los objetivos
al empleado), mejorar e innovar tecno-
centran en lograr mejoras intermedias
específicos de producción previstos que
lógica y procedimentalmente, estable-
en la claridad de la información, en la
se han acordado para cada empleado.
cer adecuadas alianzas exteriores, lograr
forma de organización de la producción
Estos objetivos escritos acumulados
una buena imagen, ser considerada
y del reparto de cargas de trabajo, en la
fuerzan a la organización a enumerar
socialmente valiosa, etc., todo lo cual
capacidad de los recursos humanos, en
las grandes líneas estratégicas a las que
incrementa el valor de la organización,
la motivación, etc. pero todas estas
imputarlos, si es que no están previa-
también en términos económicos.
mejoras están orientadas a conseguir
mente definidas y, en todo caso, son
La excelencia en la gestión postula
realmente el conjunto y colgados de
una gestión integral de capacidades y
una o más líneas estratégicas en las que
resultados y se caracteriza por realizar
participen.
un enfoque holístico de la organización.
Cabe decir que se centra por tanto en la
2.8. GESTION POR DESEMPEÑO
La Gestión por Desempeño, o Evalua-
2.9. EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
Organización como un todo.
Resultados, entendidos en un sentido
amplio.
3.
COMO
LOGRAR
BUENOS
RESULTADOS
ción del Desempeño, se corresponde con
La Excelencia en la gestión hace refe-
Hay diversos modelos para evaluar la
la PRP “Performance Related Pay” (PRP)
rencia a la tradicionalmente denomina-
gestión desde el punto de vista de la
o con la “Gestión de la Performance”.
da Calidad Total. No obstante, el térmi-
Excelencia (EFQM, CAF, EVAM, modelo
Todas las actividades de las organiza-
Su objetivo es promover el mejor
no Calidad ha quedado un tanto deva-
americano, japonés, iberoamericano,
ciones producen resultados. Las activi-
desempeño individual de los empleados
luado por la confusión que se ha creado
brasileño, etc.). Tienen muchos puntos
dades que generan los productos que la
en la hipótesis de que la acumulación de
en torno a él. En efecto, hay tres tipos
en común, y cabe decir, en términos
organización entrega a sus clientes se
unos buenos o excelentes desempeños
de Calidad que son conceptualmente
generales, que todos son válidos y que
denominan actividades Finales. Cuando
individuales darán lugar a un buen, o
diferentes y cuya consecución se realiza
toda organización pública o privada que
se hace referencia a los Resultados de
excelente, desempeño de la organiza-
mediante herramientas que también
obtenga una buena evaluación de su
las organizaciones existe la tendencia a
ción en su conjunto. Pretende estimular
son muy diferentes.
gestión por cualquiera de esos métodos
referirse sólo a los productos o servicios
también la obtendría siendo medida con
Finales que se derivan de las actividades
cualquiera de los restantes.
Finales.
a los empleados haciéndoles sentir que
Los tres tipos de Calidad que hay que
su desempeño es importante y, por ello,
diferenciar son: a) Calidad de Producto,
se les evalúa para poderlo reconocer.
b) Calidad de Proceso, y c) Calidad de la
La evaluación del desempeño permi-
Gestión
3.1. DEFINICIÓN DE RESULTADOS
No obstante, a la hora de elegir uno
Sin embargo, existen muchas activi-
u otro método, conviene valorar su cla-
dades Intermedias (diseño del producto
te objetivar tanto la remuneración
La Calidad del Producto (o Servicio)
ridad, inteligibilidad y sencillez y optar
o servicio, estudios específicos para
variable como la progresión en la carre-
se centra en el diseño del Producto y en
por los que resulten más fáciles de
cada producto o servicio, almacenaje,
ra, buscando reconocer el mérito deri-
la evaluación del grado de satisfacción
entender y que parezcan los más senci-
etc.) que producen partes de los produc-
vado de un buen desempeño en el tra-
que da al consumidor.
llos de aplicar. En la Excelencia de la
tos o servicios (ej. un informe jurídico
Gestión, hay que evitar a toda costa
previo obligatorio para una acción, un
bajo. Se centra en las Personas, defi-
La Calidad del Proceso se centra en el
niendo los objetivos de producción asig-
diseño eficiente de los procesos, princi-
aquellas
como
anteproyecto), o que colaboran directa-
nados a cada una así como los objetivos
palmente de aquéllos que dan lugar a la
lamentablemente ha sucedido en el
mente en la elaboración de los produc-
conductuales que cada una debe lograr
producción de los Productos o Servicios
ámbito de la certificación de la Calidad
tos finales (ej. la adquisición de hardwa-
a lo largo del año, para que posterior-
de la organización. La herramienta pro-
de Procesos, sean complejas, burocráti-
re necesario para que el servicio funcio-
mente pueda ser evaluado su desempe-
totípica que persigue esta calidad es la
cas y costosas. En efecto, muchas herra-
ne) pero que no pueden considerarse
ño por referencia a los objetivos asigna-
ISO 9000, u otras herramientas seme-
mientas si bien son aceptadas formal-
productos o servicios finales en sí mis-
dos.
jantes, que se ofrecen para certificar
mente por razones de imagen, producen
mos. No obstante, lo normal es conside-
que los procesos han sido adecuada-
rechazo y descrédito respecto al valor
rar a estas actividades Intermedias y a
mente diseñados.
real que añaden, resultando penoso que
los correspondientes productos o servi-
La Evaluación del Desempeño debe
ser una herramienta que promueva,
herramientas
que,
estimule, el desempeño excelente de los
Finalmente, la Calidad de la Gestión
los directivos de las organizaciones sue-
cios Intermedios como incluidos en el
empleados. Requiere un diseño bien ela-
es la que cabe asimilar a la Excelencia
lan confesar, cuando se encuentran en
producto o servicios Finales, por lo que,
borado y una metodología de aplicación
en la Gestión. Su propósito no es sólo
un contexto de confianza, que se han
en el coste de éstos, se incluyen los cos-
que haga que la evaluación sea colecti-
lograr que los Productos sean de cali-
certificado más porque son un requisito
tes de esas actividades intermedias.
vamente reconocida como justa ya que
dad, ni que los Procesos estén bien dise-
de imagen que por las mejoras reales
Existen otras actividades de Apoyo
cuando esto no ocurre en lugar de pro-
ñados, sino garantizar que la Gestión de
que generan para la mejora o la exce-
(recursos humanos, contabilidad, servi-
mover un buen desempeño, provoca
la Organización es Excelente, es decir
lencia de la gestión de las organizacio-
cios generales, compras, mantenimien-
rechazo y desánimo.
que se gestionan íntegramente todos
nes.
to, seguridad, divulgación, publicidad,
Se ha observado que al introducir la
los recursos (humanos, materiales, orga-
Evaluación del Desempeño en las orga-
nizativos, tecnológicos, etc.) con el pro-
2.10. CONCLUSION.
resultados. En efecto, imaginemos que
nizaciones se obtiene, como uno de sus
pósito de generar no sólo los resultados
Las diversas herramientas utilizadas
se externalizan esas actividades y que
subproductos más importantes, un
tradicionalmente propios de la organi-
para lograr o mejorar una buena gestión
por tanto se contratan en empresas que
4
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
17
JULIO
2012
etc.) que obviamente producen también
los generan; es obvio que en esos casos,
no deberían ignorarse cuando se defi-
medio plazo o meramente coyuntura-
para esas empresas de servicios, la con-
nen sus objetivos.
les?
c) ¿Se ha incrementado el valor glo-
tabilidad, las compras, la seguridad, el
3.5. CONTENIDO DE CADA TIPO DE
RESULTADO
bal de la organización?
3.5.1. EL BENEFICIO ECONOMICO
mantenimiento, etc., serían sus propios
Por otra parte, se subraya el hecho de
productos o servicios finales que vende-
que toda evaluación requiere comparar
Si la empresa cotiza en Bolsa, la evo-
mide mediante de diferencia entre
rían a la organización que los requiere.
los resultados con unas previsiones
lución del valor de sus acciones permiti-
ingresos y costes, debiendo computarse
No obstante, cuando dentro de una
establecidas previamente. Obviamente,
ría dar una respuesta a la pregunta final
todos los tipos de costes producidos (Ej.
organización, además de sus productos
siempre se pueden hacer estudios e
pero ¿y si no cotiza en Bolsa? Y, en todo
amortización de instalaciones y equi-
o servicios finales, se producen los pro-
investigaciones, a posteriori, “evaluan-
caso ¿cómo puede responder una
pos).
ductos o servicios de apoyo, hay una
do” los resultados pero entonces no se
empresa a las dos primeras preguntas?
También cabe medir: a) La rentabili-
tendencia a no valorar a éstos como
estaría haciendo una evaluación de los
Por otra parte, puede ocurrir que una
dad de las inversiones b) El superávit, o
productos o servicios de la organización,
resultados de una determinada Gestión,
empresa diera pérdidas en lugar de
déficit, según proceda.
e incluso hay tendencia a ignorarlos y a
sino un estudio o investigación de
beneficios en un determinado año, en
no incluirlos en la memoria anual de
carácter histórico sociológico.
una determinada coyuntura de crisis.
Es un concepto muy conocido que se
¿Querría esto decir que la empresa ha
resultados.
Finalmente, existen las llamadas actividades de Gestión (dirección, impulso,
3.3.
DIFERENCIAS
ENTRE
LOS
AMBITOS PÚBLICO Y PRIVADO
sido mal gestionada o habría que tener
en cuenta la coyuntura?
3.5.2.
LAS
ENTREGAS
A
LOS
CLIENTES EXTERNOS
Son comúnmente llamadas Resultados Claves de la organización. Se utili-
coordinación, organización, mejora,
Las organizaciones públicas tienen
Las dificultades que implica el tratar
zan para medir la eficacia de las organi-
etc.) que producen resultados evidentes
especiales dificultades para calcular los
de dar respuesta a este tipo de pregun-
zaciones en la realización de las políti-
y de gran valor para la organización
resultados referidos al beneficio econó-
tas, nos demuestra que el beneficio eco-
cas que tengan asignadas, o de los pro-
tales como el nivel de compromiso, la
mico pues en muchos casos no operan
nómico no es el único indicador necesa-
ductos o servicios concretos que tengan
capacidad de respuesta, el clima laboral,
en un mercado libre que establezca pre-
rio para evaluar los resultados de una
el encargo de producir.
la fidelización de los clientes, la expan-
cios y dé lugar al beneficio, tras deducir
empresa y esto, que se puede extrapolar
sión de la empresa, el desarrollo tecno-
los costes.
a todas las organizaciones, tanto priva-
En otros términos, el logro en este
tipo de ENTREGAS se mediría por:
lógico, etc.). Sin embargo, también exis-
Asimismo, es frecuente que tampoco
das como públicas, nos lleva concluir
a) Los Resultados (outputs): servicios
te una tendencia a no tenerlas en cuen-
dispongan de precios de mercado de
que la evaluación de resultados no pue-
y productos entregados (número de
ta, de forma explícita, como resultados,
referencia de productos o servicios simi-
de pretenderse basarse únicamente en
horas de formación, número de expe-
por su carácter de intangibles.
lares a los que ellas produzcan, con los
el indicador de beneficio y coste.
dientes resueltos para generar derechos
que poder hacer comparaciones de cos-
Por ello, en el caso del sector público,
o respuestas a peticiones, número de
tes y precios y así poder estimar el teó-
no hay que tirar la toalla respecto a la
escuelas construidas, número de alum-
rico beneficio económico. Por ello, en
posibilidad de evaluar los resultados por
nos escolarizados, número de pacientes
Todas las actividades dan lugar a
muchos casos, las organizaciones públi-
el mero de hecho de no poder contar
atendidos, número y tipo de operacio-
resultados que pueden ser identificados
cas tienen que renunciar a evaluar el
con el indicador del beneficio económi-
nes realizadas, etc.).
y medidos, estableciendo los parámetros
hipotético beneficio económico de sus
co. Hay otras formas de evaluación que
b) Los Impactos (outcomes) de las
correspondientes.
actividades.
son muy importantes y que son utiliza-
actividades principales de la organiza-
3.2.
CUANTIFICACIÓN
Y
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
No obstante, para varios de los más
das por las mejoras empresas privadas
ción sobre los grupos de interés (grado
importantes servicios públicos, cabe
cuando pretenden evaluarse con otros
de escolarización, nivel de reducción de
• Costes totales por producto o servi-
encontrar referencias de mercado. Ej. En
indicadores que complementen y que
la tasa de alcoholismo, disminución de
cio como suma de los costes directos,
la medida en que existan escuelas priva-
van más allá del mero dato del benefi-
accidentes de tráfico, etc.).
indirectos, totales, finales, de gestión,
das u hospitales privados, cabe hacer
cio económico.
de apoyo, etc.
una comparación entre los costes y pro-
Por ejemplo, los resultados pueden
ser medidos en función de:
En las Administraciones Públicas se
plantea el problema de que no siempre
• Unidades físicas producidas.
ducciones de los mismos (ej. coste por
3.4. TIPOS DE RESULTADOS
es fácil definir en el plano macro, out-
• Impacto en los beneficiarios.
alumno, coste por intervención, etc.) y
Una correcta evaluación de los resul-
puts & outcomes, concretos, significati-
• Impacto en los productores (benefi-
el de sus equivalentes en el sector públi-
tados de una organización debería com-
vos y representativos de la esencia de la
co.
putar todos los tipos de resultados.
producción de cada organización. Esta
cio, imagen, etc.).
• Desarrollo de la tecnología.
Sin embargo debemos tener en cuen-
El enfoque de EXCELENCIA asume
dificultad existe en todas las Adminis-
• Fidelización de los clientes.
ta que en el ámbito privado, si bien el
este punto de vista diferenciando en
traciones de todos los países del mundo
• Cuota de mercado.
beneficio económico indica que se está
varios tipos de resultados, los cuales de
y queda reflejada en la problemática
• Etc.
funcionando de manera aceptable, no
forma simplificada, cabría resumir como
que se presenta cuando se quieren defi-
La diferencia entre MEDICIÓN y EVA-
resulta por sí solo un indicador suficien-
sigue:
nir, en los Presupuestos por Programas,
LUACIÓN de los resultados, consiste en
te para evaluar si la empresa privada en
1) Beneficio económico.
indicadores útiles que realmente refle-
que esta última requiere que, a priori, se
cuestión está gestionada de forma ópti-
2) Entregas a los clientes.
jen los resultados globales o que por lo
tengan definidos los objetivos para
ma.
3) Entregas internas a la organiza-
menos permitan imputar el presupuesto
a determinadas entregas.
poder comparar los resultados con las
En efecto, una empresa puede tener
previsiones formuladas. Como antes se
beneficios pero siempre cabría pregun-
4) Grado de satisfacción del cliente.
ha indicado, los objetivos de la actividad
tarse:
5) Grado de satisfacción del personal.
estratégicas de los grandes objetivos
6) Impacto positivo en la sociedad
políticos de todos los Gobiernos se plas-
no son únicamente los productos entregados, sino que existen otros logros muy
importantes para la organización que
a) ¿Son estos beneficios los máximos
que se podrían haber obtenido?
ción.
Por eso, normalmente, las líneas
man en Políticas que se desagregan en
(medio ambiente y otros).
Programas y éstos en Acciones
b) ¿Son estos beneficios estables a
17
JULIO
2012.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
C
5
RR.HH.
con la finalidad de asignar indiB
cadores a un nivel más desagregado.
Aun así, dado que no es fácil calcular el
presupuesto total ideal de cada acción
de cada programa, no resulta fácil hacer
el presupuesto ideal de cada programa
que sería la resultante de la agregación
de los presupuestos de las acciones que
lo integran.
Un enemigo adicional con el que se
enfrentan los Presupuestos por Programas es la complicación que, para la gestión, se deriva de pretender que cada
partida de gasto se impute a un determinado código, lo que hace más penosos los procesos de adquisición de materiales y servicios. Esto da lugar a una
gran presión por parte de los gestores a
que las acciones y los programas se
integren en macroprogramas para evitar
la complicación contable y administrativa antes citada de imputar cada gasto
a una partida de gasto.
Una solución a este problema consiste en acceder a que el gestor pueda
hacer gastos de forma agrupada pero
exigiéndole que, una vez efectuado el
gasto, realice una imputación de los
gastos a las acciones o centros de coste
más significativos. Cabe hacer estimaciones sobre la imputación a cada
acción que se considere principal (no a
la totalidad de acciones) de los costes de
funcionamiento y de materiales y, en
especial, de los costes de personal, que
son uno de los principales componentes
de los gastos en la mayoría de los programas, salvo en aquellos casos en que
pesa mucho la realización de infraestructuras o las transferencias (subvenciones, etc.) a individuos y entidades.
En la fase de elaboración del presupuesto, las cifras están basadas, en el
mejor de los casos, en el coste unitario
de los productos a producir, multiplicado por el número de unidades de producto que se pretende alcanzar en el
nuevo ejercicio. En muchos otros casos,
se trata de cifras fijadas en función de la
cifra del año precedente o como un
tope de gasto sin fundamento concreto
alguno. En suma, en muchas ocasiones
los presupuestos se establecen basándose en estimaciones, a veces muy groseras.
No obstante, si bien la carencia de
datos así como la dificultad de cuantificar el coste previsto para cada acción,
justifican la imprecisión en las estima-
6
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
17
ciones del presupuesto, todas las Admi-
hacer un benchmarking para poder
de alianzas y sinergias con terceros que
nistraciones Públicas deberían asumir,
comparar con otras organizaciones.
son muy útiles tanto para aprender y
como una de sus principales responsabilidades, el lograr que, después de ejecutado el gasto, el propio gestor, de forma
rápida y cuantitativa, evalúe la eficien-
• Resultados de inspecciones y auditorias.
• Resultados de la participación en
concursos y premios a la calidad.
mejorar como para concretar apoyos a
nuestra estrategia.
Finalmente, otra Entrega Interna muy
importante es la definición y revisión de
cia/coste de lo realizado, lo que será de
• Relación coste eficacia (efectos,
los procesos y de todo el desarrollo tec-
gran utilidad para elaborar el presu-
outcomes, obtenidos al menor coste
nológico que la propia organización
puesto siguiente y para tener datos de
posible).
esté logrando.
coste de lo realizado. Sin embargo, esta
• Cumplimiento de los presupuestos.
Los modelos EFQM, CAF y EVAM pro-
evaluación económica no está asumida
Es un criterio demasiado formal y, por
ponen los siguientes tipos de criterios
en la cultura de las organizaciones
tanto, poco útil.
para evaluar las entregas internas:
públicas que suelen oscilar entre a)
También sugieren tener en cuenta
reclamar una contabilidad analítica
otros indicadores, no económicos, tales
muy rígida y exhaustiva, o b) no hacer
como:
nada respecto al seguimiento de costes,
siendo esta última la opción más frecuente en la realidad.
• Cantidad de productos y servicios
entregados.
• Mejora de la calidad de la presta-
Lo ideal sería solicitar que los gesto-
ción de servicios o en la entrega de pro-
res realicen un estudio de costes de las
ductos con respecto a los resultados de
principales acciones realizadas, dejando
las mediciones en años anteriores.
de lado el pretender un análisis exhaustivo de la totalidad de los gastos realizados. Para lograrlo, es imprescindible
crear un clima de confianza y transparencia que evite que el gestor, que tiene
• Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos.
• Tiempo de lanzamiento de nuevos
productos y servicios.
• Índices de éxito, definidos en fun-
que hacer un esfuerzo importante para
ción de la misión y visión.
calcular la eficiencia y los costes, pueda
• Volúmenes gestión.
sentir que para lo único que sirve su
• Cumplimiento de la legislación y los
esfuerzo por aportar datos económicos
códigos de conducta o de buenas prác-
cuantitativos es para facilitar ser frívo-
ticas.
lamente criticado por quienes, desde
• Rendimiento de los procesos.
fuera de la organización, se contentan
• Existencia de un Plan Estratégico y
de Planes de Acción que lo desarrollen.
• Existencia de Memorias que evalúen los resultados de los Planes Estratégicos del año anterior.
• Grado en que se implementan las
mejoras señaladas en dichas memorias.
• Evidencias de la implicación en la
elaboración del Plan Estratégico de
todos los grupos de interés.
• Resultados del establecimiento de
alianzas y de las actividades llevadas a
cabo conjuntamente.
• Evidencias de la capacidad para
satisfacer y equilibrar las necesidades de
todos los grupos de interés.
• Evidencias del éxito de la mejora e
innovación en las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización.
con hacer un juicio formal sobre los
3.5.3. LAS ENTREGAS INTERNAS.
datos del gasto, sin entrar en los por-
Otra vía para evaluar los resultados
qués de los mismos.
a) Resultados en el campo de la gestión
consiste en valorar el impacto de las
• Imagen externa: Número de premios y reconocimientos recibidos.
Cobertura en prensa.
En todo caso, las personas encarga-
acciones realizadas, en el funciona-
• Fidelidad de los clientes medida en
das de hacer la evaluación, tanto inter-
miento interno de la organización (su
términos objetivos (Ej. Número de que-
na como externa, de las entregas exter-
gestión, su mejora y su rendimiento
jas, reclamaciones, felicitaciones y elo-
nas que la organización haya generado,
económico) tanto desde el punto de vis-
gios. Aumento/disminución del nº de
pueden y deben evaluar el cumplimien-
ta de ganancias en eficiencia como en
usuarios, según proceda, etc.)
to de los Objetivos que estén inicial y
capacidad. Toda buena gestión de una
explícitamente establecidos. Asimismo,
organización debe tener como resultado
deben sentirse autorizados para sugerir
una organización que utiliza bien sus
acciones de mejora de las entregas rea-
capacidades y potencial y las desarrolla,
lizadas y nuevos tipos de entregas a rea-
lo cual es una entrega a la propia orga-
• Existencia de una relación detallada
lizar, si bien dejando siempre claro que
nización. Este resultado incrementa el
de Procesos Clave así como de los Pro-
se trata de sugerencias adicionales que
VALOR de la organización.
cedimientos.
b) Resultados en el campo de la innovación
• Innovación en el diseño de los productos o servicios.
van más allá del concepto de evaluación
Los modelos de Excelencia EFQM,
• Existencia de Indicadores de Rendi-
de lo comprometido y que podrían
CAF y EVAM, miden este impacto al eva-
miento de los procesos y Medición de
incluirse como Objetivos adicionales en
luar la bondad del liderazgo, su capaci-
los mismos.
el Plan de Objetivos del año siguiente.
dad de definir la política y la estrategia,
La metodología CAF y EFQM propo-
así como para optimizar la gestión de
nen los siguientes criterios para evaluar
los recursos humanos y de los restantes
la consecución de las Entregas Externas:
recursos (inmuebles, equipamiento, tec-
• Relación coste-eficiencia o eficien-
nología, etc.).
cia de coste (resultados, outputs, obte-
También hay que computar como
nidos al menor coste posible). Utilizar
una Entrega Interna a la propia organi-
este tipo dato para evaluar requiere
zación, el establecimiento y desarrollo
JULIO
2012
• Grado de actualización del Manual
de Procesos y Procedimientos.
• Nuevos Procesos y Procedimientos
descritos
• Compromisos y Garantías en los
productos y servicios (por ejemplo, Cartas de Servicios).
• Evidencias de la mejora en el uso de
tecnologías de la información (en la
producto o servicio, Voluntad de utilizar
Gestión del cambio, Sistema administra-
Las medidas referidas a la percepción
gestión del conocimiento interno o en
otros productos y servicios de la organi-
tivo de la organización, Política e
que tiene la sociedad de la Administra-
la comunicación interna y externa y el
zación, Voluntad de elogiar o recomen-
impacto medioambiental de la organi-
ción Pública y de los órganos concretos
trabajo en red).
dar la organización.
zación, Papel de la organización en la
cuyo impacto se quiera evaluar se
comunidad y sociedad en general,
obtienen, por ejemplo, de encuestas,
Entorno de trabajo.
informes, artículos de prensa, reuniones
3.5.4.
LA
SATISFACCIÓN
DEL
CLIENTE
3.5.5.
LA
SATISFACCIÓN
DEL
PERSONAL
Existen también otros tipos de medi-
Este resultado debería ser uno de los
El grado de satisfacción del personal
ciones que ayudan a valorar la satisfac-
puntos irrenunciables de toda evalua-
que participa en la realización de pro-
ción del personal, en la presunción de
ción de resultados de los Programas y
grama y de unas acciones determinadas
que la misma se debe reflejar en pará-
Acciones de las Administraciones Públi-
es un indicador esencial, no sólo por la
metros objetivos (no sólo en percepcio-
cas. Algo estaría errado en las políticas
importancia que tiene el saber si el per-
nes).
públicas si un buen nivel de entregas al
sonal se siente satisfecho y motivado
ciudadano no se correspondiese con un
con lo que está haciendo sino también
razonable grado de satisfacción de los
porque es de gran valor su opinión sobre
a) Logros:
ciudadanos, o de los colectivos de ciu-
la adecuación de los procedimientos,
Productividad, Índices de éxito de la
dadanos, que hubieran sido considera-
sobre su satisfacción con el sentido de
formación y el desarrollo a la hora de
dos como los beneficiarios directos e
su trabajo, con el valor de lo producido,
alcanzar los objetivos fijados, Reconoci-
indirectos de las entregas.
con el tipo de liderazgo ejercido, con la
mientos y premios externos.
públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración.
Mediante dichas medidas se pretende
evaluar aspectos tales como:
a) La Imagen general de la Administración Pública:
Estas mediciones de parámetros
objetivos pueden hacer referencia a:
Receptividad al ciudadano, Generadora de empleo, Responsable de la
comunidad.
b) Sus actividades como miembro
responsable de la sociedad:
Difusión de información relevante
para la comunidad, Política de igualdad
Debe tenerse en cuenta que la satis-
forma de organización de los procesos,
b) Motivación e implicación:
de oportunidades, Incidencia en la eco-
facción de los ciudadanos se debe a los
etc. Todas esas informaciones permiten
Implicación en equipos de mejora,
nomía local, nacional y mundial, Rela-
outputs recibidos pero también en gran
detectar errores y sugerir mejoras tanto
Implicación en programas de sugeren-
ciones con autoridades y órganos rele-
medida a su percepción de los efectos
en el diseño de los programas y acciones
cias, Niveles de formación y desarrollo,
vantes, Comportamiento ético.
(outcomes) de determinadas políticas
como en la forma de gestión.
Efectos beneficiosos y medibles del tra-
(Ej. la seguridad ciudadana, el transpor-
Las organizaciones excelentes miden
bajo en equipo, Reconocimiento a per-
c) Su implicación en las comunidades
donde opera:
de manera exhaustiva y alcanzan resul-
sonas y equipos, Índices de respuesta a
Los modelos EFQM, CAF y EVAM pro-
tados sobresalientes con respecto a las
las encuestas de empleados.
ponen evaluar la satisfacción del clien-
personas que las integran. Las medicio-
c) Satisfacción:
comunidad en actividades relevantes de
te/ciudadano mediante encuestas, gru-
nes de la percepción que tiene el perso-
Índices de absentismo y bajas por
la Administración Pública (participa-
pos focales, felicitaciones y quejas.
nal sobre su grado de satisfacción pue-
enfermedad, Índices de accidentes,
ción, colaboración, sugerencias), Apoyo
den obtenerse mediante encuestas, gru-
Quejas y reclamaciones, Selección de
a la salud y al bienestar, Apoyo al depor-
pos focales, entrevistas y evaluaciones
personal, Rotación del personal y fideli-
te y al ocio, Trabajo voluntario y patro-
a) La imagen general del servicio
del desempeño estructuradas. Es muy
dad, Huelgas, Utilización de las instala-
cinios.
suministrado por la Administración
importante ser consciente de que el
ciones y beneficios que ofrece la orga-
Publica:
esfuerzo y tiempo dedicado a estas
nización.
te público, etc.).
La medida de la percepción puede
hacer referencia a:
En la educación y la formación,
Implicación de las entidades de la
d) Actividades encaminadas a reducir
y evitar las molestias y daños provoca-
Accesibilidad, Comunicación, Trans-
mediciones es muy útil pues de ellas se
d) Servicios que la organización pro-
dos por sus actividades y durante el
parencia, Flexibilidad, Comportamiento
derivarán informaciones que permiten
porciona a las personas que la integran:
ciclo de vida de sus productos y servi-
proactivo, Capacidad de respuesta,
objetivar la toma de decisiones respecto
Exactitud y precisión de la adminis-
Equidad, Cortesía y Empatía.
a la organización y mejora de la gestión.
tración de personal, Comunicación efi-
Riesgos para la salud y accidentes,
Las medidas de la percepción de la
caz al personal, Rapidez de respuesta a
Ruidos y olores, Riesgos para la seguri-
satisfacción del personal pueden hacer
las peticiones, Evaluación de la forma-
dad, Contaminación y emisiones tóxicas,
referencia a:
ción.
Análisis de la cadena logística, Evalua-
b) Valoración de los Productos y servicios recibidos:
Calidad, Valor añadido, Fiabilidad,
Innovación en el diseño, Relevancia del
a) La Motivación por:
producto o servicio, Suministro/Entrega,
Delegación y asunción de responsa-
Perfil medioambiental.
c) Apoyo y atención relativa los productos y servicios:
cios:
ción medioambiental de las actividades
3.5.6. IMPACTOS EN LA SOCIEDAD
y de los ciclos de vida.
bilidades, Igualdad de oportunidades,
La actuación de la Administración
e) Información sobre las actividades
Implicación, Desarrollo de carreras pro-
Pública tiene impactos en la sociedad,
que contribuyen a la preservación y
mantenimiento de los recursos:
fesionales, Comunicación, Liderazgo,
más o menos próximos según el tipo de
Profesionalidad, capacidad y conduc-
Oportunidades para aprender y lograr
órgano público de que se trate. Por tan-
Elección del sistema de transporte,
ta de las personas de la organización,
objetivos, Reconocimiento, Estableci-
to, es importante tomar en considera-
Impacto ecológico, Reducción y elimi-
Asesoramiento y apoyo, Publicaciones
miento de objetivos y evaluación del
ción los resultados que para la sociedad,
nación de residuos y embalajes, Sustitu-
para el cliente y documentación técnica,
desempeño, Valores, misión, visión, polí-
como un conjunto, se generan.
ción de materias primas y otros mate-
Tratamiento de quejas y reclamaciones,
tica y estrategia de la organización, For-
Formación sobre los productos y servi-
mación y desarrollo.
Los modelos de Excelencia (EFQM,
riales necesarios para elaborar los pro-
CAF, EVAM, etc.) proponen evaluar la
ductos, Utilización de los suministros de
gas, agua, electricidad, etc., Reciclado.
cios, Tiempo de respuesta, Apoyo técni-
b) La Satisfacción por:
satisfacción
co, Garantías en los productos y servi-
Condiciones de empleo, Instalaciones
mediante encuestas, grupos focales,
Existen también otros tipos de medi-
y servicios, Condiciones de higiene y
felicitaciones y quejas. Al igual que en
ciones que ayudan a valorar el impacto
seguridad, Seguridad del puesto de tra-
los puntos anteriores, se sugieren medi-
en la sociedad, en la presunción de que
bajo, Salario y beneficios, Relaciones
das de percepción social y medidas refe-
entre personas del mismo nivel laboral,
ridas a parámetros objetivos.
el mismo se debe reflejar en parámetros
C
objetivos (no sólo en percepcio-
cios.
d) Fidelidad del ciudadano respecto
al servicio o producto recibido:
Intención de utilizar nuevamente el
del
cliente/ciudadano
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SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
7
RR.HH.
B
cativo (Universidad, escuela, formación
to de partida, visión que debe no sola-
Esta etapa requiere definir un Plan de
a) Impacto en el nivel de empleo.
técnica, etc.) de un país. En estos casos,
mente ser asumida por el líder sino
Acciones teniendo en cuenta que, por
b) Relaciones con las autoridades y
sería necesario efectuar una evaluación
puesta por escrito e insertada en la cul-
tratarse de un cambio cultural, no
de la política pública educativa como
tura de toda la organización. Para
podría lograrse con la mera distribución
un todo.
lograrlo, es necesario un intenso trabajo
de unas instrucciones de obligatorio
nes). Por ejemplo:
órganos locales en cuestiones como:
Certificaciones, Permisos y autorizaciones administrativas, Planificación,
La amplitud de toda política pública
del directivo que no sólo se tiene que
cumplimiento sino que en paralelo a la
Autorizaciones para el lanzamiento de
requiere que se desagregue en Progra-
ocupar del día a día de la producción y
gestión del día a día hay que ir realizan-
productos o servicios.
mas y Acciones, lo que da lugar a obje-
la gestión sino también de ir creando
do acciones para explicar y concienciar
tivos de distinto nivel, si se desea que
esa cultura.
a los miembros de la organización de su
c) Felicitaciones y premios recibidos
cada nivel sea evaluado.
por el entorno social.
3.6. LA EVALUACION EN LAS
ORGANIZACIONES PÚBLICAS
A efectos de lograrlo, es necesario
nuevo papel participativo y creativo en
Cada Programa requiere para su eva-
que el líder defina lo que quiera hacer
la nueva cultura que rompe con la tra-
luación optar por alguna de las siguien-
tanto hacia fuera como hacia dentro de
dicional asignación de tareas en un con-
tes opciones:
la organización y que, presumiendo asu-
texto burocratizado en el que cada uno
mida esa visión:
hace “sólo aquéllo por lo que le pagan”.
Cabría diferenciar, a efectos de eva-
A) Evaluar los resultados del progra-
luar sus resultados, entre aquellas orga-
ma como suma de los resultados del
1º Enumere y concrete por escrito las
b) Establecimiento de alianzas, bus-
nizaciones públicas que por su tamaño,
conjunto de Acciones que lo desarrolla,
entregas, tanto internas como externas,
cando integrar y no excluir a otras Uni-
especificidad productiva, actuación
ponderando
que pretende efectuar, lo que requiere
dades (o grupos, sean orgánicos o comi-
localizada, etc., tienen una conexión
Acción según la importancia que se le
la
de
tés ad hoc) que realizan controles, aun-
directa con un colectivo específico y
atribuya en el contexto del Programa.
Trabajo/Objetivos previo al proceso de
que sean parciales, en aras de la buena
producción y desarrollo, entendido en
gestión, tales como controles de costes,
un sentido amplio, de la organización.
estudios de racionalización de costes,
adecuadamente
cada
existencia
de
un
Plan
localizado de beneficiarios de aquellas
B) Evaluar los resultados del progra-
otras cuyos beneficiarios son la colecti-
ma en función de indicadores específi-
vidad global de ciudadanos.
cos, establecidos a nivel de programa.
2º Cuantifique y deje por escrito los
A las primeras las podríamos denomi-
Ésta es una solución que presenta difi-
productos y servicios generados, es
nar micro organizaciones y a las segun-
cultades, primero, porque no es fácil
decir, ponga en evidencia las entregas
Este establecimiento de alianzas
das macro organizaciones, resultando
establecer indicadores agregados a nivel
logradas, tanto internas como externas
resulta especialmente importante en el
en muchos casos estas últimas de la
de programa y, segundo, por la dificul-
y las comunique.
ámbito de las Administraciones Públicas
mera agregación de un grupo de las pri-
tad que a veces tiene su medición dado
3º Evalúe lo entregado para ver qué
en las que, junto al gestor que se foca-
meras. Así, un aeropuerto, o una escue-
el grado de abstracción del indicador
mejoras sería conveniente introducir en
liza en los resultados, existen otras Uni-
la podrían por su especificidad y locali-
(Ej. bienestar general). De hecho, cuan-
cantidad, coste y calidad, en los produc-
dades (ej. la Intervención) que efectúan
zación, considerarse micro organizacio-
do a nivel mundial las organizaciones
tos y servicios finales que reciben los
un control financiero y de legalidad que
nes, mientras que una organización que
internacionales
evaluar
clientes, en las entregas a la sociedad, y
son muy útiles y complementarios a las
gestione al conjunto de aeropuertos
algún concepto agregado tal como la
en las entregas internas que como
actuaciones que realiza el gestor, o que
nacionales o al conjunto de escuelas de
calidad de vida, primero deben precisar
resultado de la gestión se hacen a la
hayan introducido y gestionado siste-
un Estado, cabría considerarlos una
el concepto y, a continuación, definir un
propia organización.
mas de Evaluación del Desempeño indi-
macro organización.
modelo constituido por diversos pará-
pretenden
En el caso de las micro organizacio-
metros, oportunamente ponderados,
nes, la evaluación de sus resultados
cuya medición permita llegar a un índi-
puede hacerse como se ha detallado en
ce de calidad de vida.
el punto anterior, mientras que en el
caso de las macro organizaciones (Ej. el
conjunto de escuelas de un determina-
3.7. EL LIDERAZGO DE LA GESTION
POR RESULTADOS
contabilidad analítica de detalle, controles presupuestarios, de eficacia, etc.
vidual, etc.
3.8. ESTRATEGIA DE IMPLANTACION
DE LA GESTION POR RESULTADOS
c) Concretar medidas específicas
prioritarias ya que las organizaciones no
La implantación de la gestión por
pueden permitirse el lujo de esperar a
resultados en las organizaciones requie-
que se haya consolidado una nueva cul-
re tener una estrategia adecuada ya que
tura sino que deben empezar a alcanzar
no se trata de una mera herramienta de
resultados a corto plazo.
do Estado), la evaluación presenta
Las distintas técnicas de mejora y
control y medición sino, sobre todo, de
A título de ejemplo, pensando en
mayores dificultades, ya que puede ocu-
desarrollo gerencial ofrecen herramien-
una nueva cultura que necesita ser
particular en las Administraciones
rrir que la gestión de una escuela deter-
tas que aunque en una primera aproxi-
entendida, apoyada y asumida por la
Públicas, se sugieren cuatro medidas
minada sea considerada excelente por
mación parezcan centradas en la Orga-
organización, se publica o privada
que darían lugar a una clara mejora de
su coste, calidad de servicio, satisfac-
nización, las Personas, la Tecnología, los
ción de los ciudadanos, etc., mientras
Costes, etc., siempre terminan en un
que en otras la misma evaluación, resul-
propósito final común: lograr que se
a) Trabajar para que la organización
pilares fundamentales para el cambio
te negativa. ¿Cómo ponderar entonces
alcancen los resultados correspondien-
entienda y asuma el concepto de gestión
cultural en el sentido que se ha pro-
los resultados conjuntos del sistema
tes a la misión de la organización.
por resultados, que como se ha explica-
puesto.
Por ello, se sugiere una estrategia que
debería incluir las siguientes etapas:
la gestión y al logro de resultados en el
primer año y que, al mismo tiempo, son
No obstante, los buenos resultados
do con detalle en el punto 3, implica una
Estas medidas consistirían en ordenar
Es obvio que en determinados casos
no son una cuestión puntual, sino que
visión amplia de los resultados en la que
a todas las micro organizaciones públi-
la ponderación de resultados de un con-
deben ir acompañados de un logro per-
se incluyen no sólo los resultados inme-
cas (Direcciones Generales, Organismos
junto de instituciones específicas como
sistente en el tiempo y con capacidad de
diatos de producción, costes y beneficio
autónomos, Subdirecciones Generales,
son las escuelas equivaldría al resultado
anticiparse primero y de adaptarse des-
sino también la satisfacción y fideliza-
etc.) que:
del conjunto del sistema educativo a
pués a los cambios del entorno, enten-
ción de los clientes así como la mejora
1. Elaboren un Plan Estratégico así
nivel de escuela pero las evaluaciones se
dido en un sentido amplio.
del valor de la organización por consoli-
como la lista de Acciones correspon-
dación de un cultura de creatividad, efi-
dientes cada una con expresión de su
cacia, eficiencia, y participación.
fecha de ejecución, indicadores de cum-
educativo?
complican si lo que se pretendiera fuera
Optimizar los resultados de una orga-
la evaluación del total del sistema edu-
nización requiere esa visión como pun-
8
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
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JULIO
2012
plimiento y responsable de su ejecución.
con el tipo de liderazgo, claridad de
cos colectivos que después serían distri-
por resultados y logros obtenidos. El
2. Elaboren una lista de los produc-
objetivos, adecuación de los procedi-
buidos internamente a los miembros de
objeto principal de la creación de estos
tos/servicios básicos que generan, seña-
mientos, capacidad de simplificación y
las organizaciones. Obviamente, tam-
Grupos de seguimiento sería intercam-
lando las unidades que produjeron en el
opinión sobre el valor/utilidad de los
bién cabría establecer otros sistemas de
biar opiniones y experiencias sobre las
año anterior y su coste unitario.
productos/servicios generados y realizar
reconocimiento de carácter no econó-
dificultades y logros a fin de obtener
esta encuesta en condiciones de plena
mico.
ayudas para futuras actuaciones e invo-
3. Identifiquen a sus usuarios/clientes
principales y preparen un modelo de
garantía de anonimato.
d) Establecer una estructura sencilla
lucrar más a sus miembros en la extensión de la gestión por resultados a otras
Q
Unidades de la organización.
encuesta que mida en lo sucesivo la
d) Establecer un sistema de incenti-
de seguimiento da la gestión por resul-
satisfacción de los mismos con los pro-
vación para las micro organizaciones
tados, en la que se incluyera a las Uni-
ductos o servicios.
públicas que demuestren haber imple-
dades con las que se hayan establecido
4. Preparen un modelo de encuesta
mentado mejor la gestión por resulta-
alianzas a fin de informarlas periódica-
que mida la satisfacción de su personal
dos. Se trataría de incentivos económi-
mente sobre las actuaciones de gestión
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SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
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