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UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA
TESIS:
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SÍNDROME DE BURNOUT EN LOS
SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
BARRANCA- 2014
PARA OBTAR EL GRADO DE LICENCIADO EN ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA
PRESENTADO POR:
BACH. ARACELI MARILÚ, SANDOVAL BETETA
BACH. JOEL ALEJANDRO, AL VARADO OYOLA
ASESOR:
Mo. CRISTIÁN IVÁN, ESCURRA ESTRADA
HUACHO
2015
ASESOR: MO. CRISTIÁN IVÁN ESCURRA ESTRADA
MIEMBROS DEL JURADO:
Mg. ANIBAL PANTALEÓN SIFUENTES DAMIAN
Mo. JOSÉ NATIVIDAD FARROÑAN SANTISTEBAN
Lic. PEDRO JAMES VÁSQUEZ MEDfNA
Mo. CRISTIAN IVAN ESCURRA
ESTRADA
ASESOR
DAMIAN
PRESIDENTE
SANTISTEBAN
SECRETARIO
111
Dedicamos este trabajo ...
A nuestros padres quienes nos apoyaron durante nuestra formación.
IV
Agradecimientos ...
A dios
A nuestra familia por su apoyo incondicional y amor que nos brinda
A nuestros docentes por su apoyo y enseñ.anza durante los cinco añ.os de formación
profesional
A nuestro jurado de Tesis por su apoyo durante el proceso del proyecto
Y un agradecimiento muy especial alMo. Cristian lván Escurra Estrada por su
apoyo constante e incondicional.
V
Índice de contenido
Portada
Asesor y miembros del jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
Índice
Resumen
Introducción
Capítulo 1 Planteamiento del problema ..................................................................... .
Descripción de la realidad problemática..................................................................
Formulación del problema... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .
Problema general.. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . .. . .. . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . ...
Problemas específicos... .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. .. . .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. .. ....
Objetivos de la investigación... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objetivo general... .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. .. .. . .. .. . . .. . .. . .. .. . .. .. .
Objetivos específicos..................................................................................
Justificación de la investigación..........................................................................
Capítulo 2 Marco teórico ....... :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
Antecedentes de la investigación... .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . . .. .. . .
Bases teóricas...............................................................................................
Variables 1: Clima organizacional...... ... ... ...... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... .. . ... ...... .....
Variable 2: Síndrome de Bumout... ... ... ... ... ... ... ..... ... ... .. . ... ... ... ... .. . ... ... ... ... ... ...
Defmiciones conceptuales................................................................................
Formulación de hipótesis.................................................................................
Hipótesis general... . .. .. . . .. . .. .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . . .. .. .. ... . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. ...
Hipótesis específicas....................................................................................
Capítulo 3 Metodología... .. . . .. ... .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. .. .. . . .. .. .
Diseño metodológico.......................................................................................
Población y muestra......... . .. .. . .. .. .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. .. .. . . .. .. . .. . .. .. . .. . .. . . .. .. . .. .. .. . . .. . .. .
Operacionalización de variables e indicadores... . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . .
Técnicas e instrumentos de recolección de datos......................................................
Capítulo 4 Resultados.........................................................................................
Presentación de Tablas, Gráficos e Interpretaciones..................................................
Capítulo 5 Conclusiones y recomendaciones...............................................................
Conclusiones... .. . . .. .. . .. . . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . ... . .. . .. .. . .. . . .. . .. .. . . . .
Recomendaciones... .. . ... .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. .
Capítulo 6 Fuentes de información...... . .. .. . . .. .. . .. .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . ... .. .. . .. .
Fuentes bibliográficas... .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. ... . . .. .. . .. .. . .. .
Fuentes documentales... ... .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . . .. .. . .. .. . .. .
Fuentes electrónicas........................................................................................
Anexos...........................................................................................................
Matriz de consistencia... .. . .. . .. . . .. .. . .. . . .. .. .. . .. .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. .. . .. .. . .. .
Cuestionario de Clima Organizacional... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . ... ... ... .. . ... ... ...
Cuestionario de Síndrome de Burnout... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
1
9
9
9
1O
1O
10
12
13
13
20
20
44
69
71
71
71
73
73
74
76
78
81
81
106
106
108
109
109
11 O
112
113
114
116
118
VI
Índice de tablas
Tabla N° l. Población ~stirnada de la Provincia de Barrana por distritos; 2010-2014 ................ ..
5
Tabla N° 2. Población de empleados de la Municipalidad Provincial de Barrana; 2010-2014 ...... .
6
Tabla N° 3. Hipótesis referentes a los efectos del clima organi.zacional sobre los tres motivos
Intrínsecas ........................................................................................................ .
39
Tabla N° 4. Población de servidores administrativos participantes en el estudio ...................... .
75
Tabla N° 5. Servidores administrativos según grupo de Edad ............................................ .
81
Tabla N° 6. Servidores administrativos según Género ..................................................... .
82
Tabla N° 7. Servidores administrativos según Estado Civil. ............................................. ..
84
Tabla N° 8. Servidores administrativos según Grado de Instrucción .................................... .
85
Tabla N° 9. Servidores administrativos según Tiempo Laboral. ........... , ............................. .
87
Tabla N° 1O. Percepción del Clima Organizacional de ]os servidores administrativos ................ .
88
Tabla N° 11. Niveles de Síndrome de burnout de los servidores administrativos ........... .
89
Tabla N° 12. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organi.zacional y
síndrome de burnout. ........................................................................................... .
91
Tabla N° 13. Coeficiente de correlación Rho de Spearm.an de responsabilidad del clima
organizacional y el síndrome de burnout. ................................................................... .
93
Tabla N° 14. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de recompensa del clima
organi.zacional y el síndrome de burnout. ................................................................... .
94
Tabla N° 15. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de relaciones del clima organizacional
y el síndrome de burnout ....................................................................................... ..
96
Tabla N° 16. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de cooperación del clima
organi.zacional y el síndrome de burnout. .................................................................... .
98
Tabla N° 17. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de estándares de desempeño del clima
organizacional y el síndrome de burnout .................................................................... ..
100
Tabla N° 18. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organi.zacional y agotamiento
emocional del síndrome de burnout.. .............................................................. , ........... .
102
Tabla N° 19. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organi.zacional y
despersonalización del síndrome de burnout ................................................................. .
103
Tabla N°20. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organizacional y realización
personal del síndrome de burnout.. ........................................................................... ..
105
VIl
Índice de gráficos
Gráfico N° 01 Servidores administrativos según grupo de Edad... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. 82
Grafico N° 02. Servidores administrativos según Género.......................................
83
Gráfico N° 03. Servidores administrativos según Estado Civil.................................... 84
Gráfico N° 04. Servidores administrativos según Grado de Instrucción.......................... 86
Grafico N° 5. Servidores administrativos según Tiempo Laboral.................................. 87
Grafico N°6. Percepción del Clima Organizacional de los servidores
88
administrativos... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Grafico N°7. Niveles de Síndrome de bumout de los servidores administrativos... . . . . 89
VIII
Resumen
El presente estudio de investigación es de tipo descriptivo correlaciona! y transversal,
tiene como objetivo detenninar el nivel de relación entre clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca. Se consideró a toda la población que es de 101 servidores administrativos que
laboran en dicha institución.
Los instrumentos utilizados fueron: para el clima organizacional se utilizó la versión
adaptada del Cuestionario de Litwin y Stringer (Echezuria y Rivas, 2001 en Marín, 2003).
El cuestionario cuenta con un grado de confiabilidad de (a=0.83), está formado 53 ítems
distribuidos en nueve dimensiones, las cuales permiten recoger y describir hechos de la
organización mediante la percepción del individuo y el síndrome de burnout se usó el
cuestionario MBI (Maslach Burnout Inventory) de Maslach y Jackson (1986) cuenta con un
grado de confiabilidad de (a=0.89),es un instrumento en el que se plantea al sujeto una
serie de enunciados sobre los sentimientos y pensamientos con relación a su interacción con
el trabajo. Este test pretende medir la frecuencia y la intensidad con la que se sufre el
síndrome de burnout. Las respuestas a las 22 preguntas miden tres dimensiones diferentes:
agotamiento emocional, despersonalización y realización personal.
El estudio concluye que si existe relación significativa entre el clima organizacional y
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca que colaboraron con nosotros y participaron en el estudio, donde dicha relación es
negativa e inversa de Rho Spearman (R=- 0.208), es decir que mientras mejor sea la
percepción del clima organizacional, será menor el nivel de padecimiento del síndrome de
burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
IX
Introducción
El trabajo es un medio de transformació~ de autorrealización, de creación de valores, es
un elemento muy importante en el desarrollo del ser humano, ya que a través del mismo, se
pueden satisfacer muchas necesidades. Sin embargo, actualmente la sociedad globalizada
exige tanto a los seres humanos que interfiere en su ritmo vital, al generarles estrés y
desmejorar, por ende, su calidad de vida.
Los efectos del trabajo y su entorno sobre el ser humano, surge puntos de vistas
positivos como generadores de bienestar, autorrealización y solidaridad, y otros son efectos
negativos como la depresión, el estrés y el Síndrome de Burnout.
Se describe el Síndrome de Burnout como una repuesta a un estrés emocional crónico
cuyos rasgos principales son el agotamiento fisico y sicológico una actitud fría y
despersonalizada en la relación con los demás y un sentimiento de inadecuación a las tareas
que se han de realizar.( Maslach y Jackson,1982),Es por ello que se considera importante
1
que dentro de todas las empresas se conozca el ambiente laboral que predomina en las
mismas y como es percibido por los trabajadores del mismo, como un factor característico
que podría afectar directamente en la salud física y mental de las personas.
X
A través de la investigación se puede diagnosticar las diferentes situaciones que afectan
positiva o negativamente a las personas, que de alguna manera los resultados sean factibles
con el fin de optar alguna medida tanto para el trabajador como en la organización.
Mediante el estudio de estas dos variables (Clima Organizacional y Síndrome de
Burnout) permitirá a la organización identificar y analizar mediante la aplicación de
cuestionarios a los trabajadores, una visión rápida, eficaz y fiable de las percepciones de los
individuos respecto a su organización, y a su vez determinar una aproximación a la salud
flsica y mental de los mismos; considerando que, hay que tomar en cuenta que para una
organización es muy importante que sus trabajadores se encuentren en óptimas condiciones
para realizar sus labores, ya que esto puede afectar directamente en los resultados finales.
Por lo tanto, la presente investigación se describe a través de cinco capítulos.
En el primer capítulo, se aborda todo lo referido al problema de investigación: su
planteamiento, formulación, así como las preguntas y objetivos de la investigación.
En el segundo capítulo, se presenta el marco teórico de las variables Clima
Organizacional y Síndrome de Burnout, en el cual se describen los principales enfoques
teóricos sobre cada tema, se discute el ajuste de estos al presente problema, se sintetiza la
información y se llega a defmiciones útiles para el esclarecimiento de la problemática
tratada; así como las hipótesis planteadas valiéndose del marco teórico.
XI
En el tercer capítulo, se expone todo lo relacionado con la metodología empleada, es
decir el diseño metodológico, el tipo y enfoque de investigación. Además, se presentan las
características de la población y muestra, la operacionalización de las variables en estudio,
las técnicas e instrumentos de recolección de datos incluyendo el software estadístico que
se usó para el procesamiento de los datos y resultados.
En el cuarto capítulo, se presenta los resultados obtenidos en Tablas y Gráficos e
interpretaciones de los mismos.
En el quinto capítulo, se exponen las conclusiones a las que se ha logrado llegar después
de haber contrastado las hipótesis y haber discutido sobre ello, así como las
recomendaciones que se puede brindar a la Municipalidad Provincial de Barranca a partir
de las conclusiones resultantes.
1
Capítulo 1
Planteamiento del problema
Descripción de la realidad problemática
En la actualidad vivimos en un mundo globalizado caracterizado por una alta
competitividad y la búsqueda impostergable de la excelencia de la calidad de los servicios
que ofrecen tanto los individuos como las organizaciones. Por lo que las organizaciones
modernas centran su mirada en sus empleados, ya que el tema en relación al clima o
atmosfera en la que se desempeñan los empleados durante las ocho horas diarias de jornada
laboral, ha tomado gran significancia para las entidades públicas y privadas.
El capital humano es considerado el intangible más valioso de las empresas, por ser el
más relevante para el funcionamiento de las mismas; de esto deriva el interés de ofrecerles
un clima organizacional adecuado para laborar, permitiéndoles sentirse satisfechos y que de
esta manera realicen las actividades asignadas con eficacia y eficiencia que ayude al
desarrollo de la visión organizacional.
El clima organizacional está dado por las percepciones compartidas por los miembros de
una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales e
informales que afectan a dicho trabajo.
2
Las organizaciones buscan estar a la vanguardia con los servicios que prestan a la
población, y para poder dar cumplimiento a los requerimientos de los mismos; saben que
necesitan a un personal altamente calificado, y dispuesto a dar más de su tiempo y esfuerzo,
todo esto con el fin de llegar al cumplimiento de las metas que persigue la organización.
La sociedad moderna a nivel mundial se ve laboralmente afectada, ya que por los
diferentes cambios y transformaciones organizacionales importantes en las últimas décadas,
que se dan en la mayoría de las empresas, la contratación de nuevo personal es cada vez
precaria y el costo de la vida, cada vez más alto.
Es importante mencionar la autorrealización, que la mayor parte de las personas buscan
al desempeñar un trabajo. Estas son solo algunas de las razones por las cuales, las personas
que ya tienen un trabajo, tratan de cuidarlo a cierto costo, costo que algunas veces implica
el quedarse a trabajar más tiempo fuera del horario establecido y descuidar a la familia, el
estudio y la vida personal, trabajar sin descanso por más de un año, lo que genera es un
desgaste demasiado alto y ello repercute significativamente en el desempeño de sus
funciones. Esto técnicamente es conocido como Síndrome de Bumout o Síndrome de estar
quemado, que significa: fase avanzada del estrés profesional, y se produce al existir un
desequilibrio en las expectativas en el ámbito profesional y la realidad del trabajo diario.
3
Maslach y Jackson (1982), defmen al Síndrome de Burnout como una repuesta a un
estrés emocional crónico cuyos rasgos principales son el agotamiento físico y sicológico
una actitud fría y despersonalizada en la relación con los demás y un sentimiento de
inadecuación a las tareas que se han de realizar.
El mundo laboral ha experimentado tma transformación importante en las últimas
décadas en nuestro contexto sociocultural. Así, las nuevas exigencias del trabajo y el
desajuste entre los requisitos del puesto de trabajo en las organizaciones y las posibilidades
de rendimiento de cada sujeto han originado la aparición de nuevos riesgos denominados
psicosociales, entre ellos el síndrome de burnout (agotamiento emocional,
despersonalización o deshumanización y falta de realización personal en el trabajo), cuya
prevalencia se ha ido incrementando y que ha venido a constituirse en un problema social y
de salud pública que conlleva, por tanto, un gran coste económico y social por lo que
cualquier esfuerzo para su estudio debe ser bienvenido (Gill Monte, 2005).
Actualmente, el Síndrome de Burnout es una enfermedad descrita en el índice
internacional de la Organización Mundial para la Salud ICD-10, como "Z73.0 Problemas
relacionados con el desgaste profesional (sensación de agotamiento vital)", dentro de la
categoría más amplia Z73 de "problemas relacionados con dificultades para afrontar la
vida", lo que llega a denotar la importancia de este padecimiento a nivel mundial.
4
En nuestro país, los profesionales que laboran en las diferentes organizaciones como las
entidades públicas y privadas son participes de la realidad actual y situaciones antes
mencionadas. Uno de los principales problemas que ocurre actualmente en las instituciones,
específicamente las instituciones de carácter público, es el clima organizacional y como
este repercute en el capital humano.
Existen algunos estudios realizados que hasta el día de hoy, han surtido efecto ante estas
situaciones; estas aplicaciones se han implementado en áreas, como: de la salud, educación,
servicios sociales, etc. Pero, que a nuestra consideración aún no se ha desarrollado
debidamente el potencial de resultados que esta nos podría proporcionar, principalmente en
las instituciones públicas en especial las municipalidades.
La Municipalidad Provincial de Barranca es una entidad estatal creada mediante Decreto
Ley N° 23939, de fecha 05 de Octubre de 1984. Está ubicada en el departamento de Lima,
específicamente en la Provincia de Barranca; lugar que actualmente viene desarrollando un
notable crecimiento económico, a raíz de la inversión pública y privada en los últimos afios,
así también el crecimiento poblacional; dando como resultado un incremento en las
demandas de los ciudadanos a la municipalidad en relación a sus necesidades y condiciones
de vida apropiadas.
A continuación se presenta la Tabla N°l, se observa un crecimiento poblacional anual
de la población total en la Provincia de Barranca y sus distritos.
S
Tabla N° l. Población Estimada de la Proyincia de Barrana por distritos; 2010-2014.
Distritos
Provincia
de
Barranca
Barranca
Paramonga
Pativilca
Supe Pueblo
Puerto Supe
2010
150283
58 894
34221
18254
27 350
11 564
2011
151309
59 843
33 908
18 453
27 532
11 573
2012
152 370
60 813
33 601
18 655
27 719
11 582
2013
153 461
61 802
33 298
18 861
27 909
11 591
2014
154 565
62 803
32997
19067
28 098
11 600
Año
Fuente: INIE. Proyecciones de Población.
Este incremento de demandas por parte de la población, obligó a los directivos de la
municipalidad a ampliar su estructura, tanto física como laboral. Hechos que han llevado a
los directivos de esta entidad a desarrollar tma nueva estructura orgánica, la cual se
implementó en el año 2012, aprobado mediante Ordenanza Municipal No 029-2012/ALCPB; surgiendo un incremento de cantidad de empleados debido a la creación de nuevas
áreas.
A continuación se presenta la Tabla N° 2. Población de empleados de la Municipalidad
Provincial de Barranca, por años.
6
Tabla N° 2. Población de empleados de la Municipalidad Provincial de Barrana; 2010-2014
Régimen Laboral
2010
2011
2012
2013
2014
Empleados, D. L. N° 276
68
68
87
87
88
Contrato Administrativo de
Servicios (CAS)
60
63
65
84
98
Servicios de Terceros
(Locación de Servicios)
125
149
198
232
147
Obreros D. L. N° 728
93
94
96
95
98
Total
346
374
446
498
431
Fuente: Sub Gerencia de Recursos Humanos. Municipalidad Provincial de Barranca.
Al crecer la cantidad de empleados, aumenta la productividad laboral en la entidad,
relacionado directamente con la prestación del servicio a la comunidad.
El ambiente de trabajo debe responder a las expectativas y necesidades de los
colaboradores, lo que conduce a mejorar la calidad de vida personal y a crear condiciones
que favorezcan un alto desempeño y una alta satisfacción, con el fin de incrementar el nivel
de calidad en la prestación de los diferentes servicios a la comunidad.
De la revisión del instrumento de gestión Plan de Desarrollo Institucional2012- 2014,
que cuenta la Municipalidad Provincial de Barranca, se observó en el diagnóstico
problemas de capital humano.
Falta de comunicación: Se advierte ausencia de comunicación entre las diversas
oficinas, reduciéndose ésta al flujo de documentos tanto fisicos como electrónicos.
7
Las Frustraciones: Reflejado en la percepción de algunos servidores que las ideas para la
mejora del desempeño de sus respectivas áreas no son tomadas en cuenta, por lo que se
limitan sólo a cumplir con sus funciones, sin importar si las instrucciones que reciben son
apropiadas o no. Ello se desprende de la frase que "se les oye pero no se les escucha".
Baja identidad institucional: Se observa que la mayoría de servidores no conocen los
objetivos institucionales; perciben que la lealtad no es recíproca por parte de la entidad; que
hay ausencia de políticas de incentivos o estímulos los cuales no necesariamente deben ser
monetarios, sino de respeto a la integridad de la persona y práctica del liderazgo.
Problemas emocionales y fisicos: Presencia de estrés e incidencia de problemas crónicos
de salud en la permanencia y desempeño laboral como problemas gastrointestinales y
problemas emocionales.
Escasos niveles de trabajo en equipo: Se observa que el servidor promedio dedica mayor
cantidad de tiempo en las cosas menudas postergando las más importantes que de hecho
son aquellas que surgen de la coordinación entre las áreas involucradas de acuerdo a la
naturaleza de cada caso o problema específico.
Poca valorización al personal: Algunos servidores consideran que solo se les critica, no
se trabaja por objetivos, no hay ni castigos ni incentivos; que las cosas van mal por
desconocimiento, temores, desorganización y pérdida de autoridad; por la poca identidad
con la institución.
8
Clima laboral: Se percibe un ambiente de sumisión en vez de respeto proveniente del
liderazgo en la gestión.
Diferencias salariales inciden negativamente en la toma de conciencia de las
responsabilidades funcionales y en el desempeño individual y corporativo.
De este diagnóstico tan sustancial es motivo de estudiar el Clima Organizacional y el
Síndrome de Burnout en dicha institución pública, específicamente en los servidores
administrativos que laboran en las oficinas instaladas en el local municipal.
Este tema se eligió, principalmente con el propósito de realizar un diagnóstico, el cual
ayudaría de manera importante a la optimización en la prestación de servicios a la
comunidad, ya que mejorando la situación del publico interno de la entidad, esta se reflejara
en la atención al público externo (vecino).
Por lo cual la orientación del presente trabajo de investigación se centrará en el siguiente
problema de investigación:
¿Existe relación entre el clima organizacional y el síndrome de bumout en los servidores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca?
9
Formulación del problema
Problema general
¿Existe relación entre el clima organizacional y el síndrome de burnout en los
servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca?
Problemas específicos
¿Existe relación entre la dimensión responsabilidad del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca?
¿Existe relación entre la dimensión recompensa del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca?
¿Existe relación entre la dimensión relaciones del clima organizacional y el síndrome
de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca?
¿Existe relación entre la dimensión cooperación del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca?
¿Existe relación entre la dimensión estándares de desempeño del clima
organizacional y el síndrome de burnout en los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca?
10
¿Existe relación entre el clima organizacional y la dimensión agotamiento emocional
del síndrome de Bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca?
¿Existe relación entre el clima organizacional y la dimensión despersonalización del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca?
¿Existe relación entre el clima organizacional y la dimensión realización personal del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar la relación entre clima organizacional y síndrome de burnout en los
servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Objetivo específicos
Determinar la relación entre la dimensión responsabilidad del clima organizacional y
el síndrome de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca.
11
Determinar la relación entre la dimensión recompensa del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Detenninar la relación entre la dimensión relaciones del clima organizacional en los
servidores administrativos y el síndrome de burnout de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Determinar la relación entre la dimensión cooperación del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Determinar la relación entre la dimensión estándares de desempeño del clima
organizacional en los servidores administrativos y el síndrome de burnout de la
Municipalidad Provincial de Barranca.
Detenninar la relación entre el clima organizacional y la dimensión agotamiento
emocional del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca- 2014.
Determinar la relación entre el clima organizacional y la dimensión
despersonalización del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca- 2014.
Determinar la relación entre el clima organizacional y la dimensión realización
personal del síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca- 2014.
12
Justificación de la investigación
La presente investigación se realizara porque la Municipalidad Provincial de Barranca
no cuenta con el conocimiento suficiente del aspecto teórico del clima organizacional y del
smdrome de burnout , para así propiciar acciones específicas encaminadas al fomento de un
adecuado ambiente laboral y priorizar la salud de los servidores administrativos,
aprovechando de manera efectiva los servicios con los que cuenta la Municipalidad
Provincial de Barranca, pues un servidor administrativo con buen nivel de salud, tendrá un
mejor trato con los administrados y un mejor desempeño en sus labores diarias.
En este sentido, la buena salud de los servidores administrativos se refleja en los
ambientes laborales, sociales y familiares; fortaleciendo de esa manera su proyecto de vida,
el aumento de su productividad laboral, sus relaciones sociales y familiares, todo ello
reflejado en la optimización en la prestación de servicios a la comunidad
La Municipalidad Provincial de Barranca puede lograr mayor prestigio al fomentar un
adecuado clima organizacional y evitar la aparición de nuevos riesgos denominados
psicosociales, de este modo puede gozar .de todos los beneficios que eso conlleva.
1'
13
Capítulo 2
Marco teórico
Antecedentes de la investigación
Nivel internacional
Castro (2012), realizó un estudio sobre: "Influencia del Clima Laboral en el síndrome
Burnout" , este estudio se realizó en una empresa de producción de la cuidad de
Quetzaltenango - Guatemala".
La investigaciones de tipo descriptivo; su objetivo general fue determinar la influencia
del clima laboral en el Síndrome del Burnout en los colaboradores del área administrativa
de una empresa de producción de la ciudad de Quetzaltenango. Se tomó una muestra de 50
colaboradores del área administrativa que representa al cien por ciento del universo
comprendidos entre las edades de 20 a 60 años, de ambos sexos, con diferente estado civil y
nivel académico.
Los instrumentos utilizados fueron: encuesta de 30 preguntas, que evaluó el clima
laboral con escala de Likert, se enfoca en evaluar 6 aspectos que son, trabajo en equipo,
comunicación interna, retribución, ergonomía, distribución de. funciones y estilo
administrativo imperante; y el test psicométrico Maslach Burnout Inventory el cual busca
determinar la presencia del Síndrome de Burnout, mediante la medición de sus tres escalas:
cansancio emocional, despersonalización y realización personal.
14
El estudio concluye que efectivamente la percepción que los colabores tienen del clima
laboral, influye en el desarrollo de síntomas de estrés, mismos que pueden avanzar al grado
de presentar Síndrome de Burnout. Del100% de los encuestados, el34% coincide en que el
clima laboral que se maneja en la empresa es bueno. De la muestra total, un 12% presento
un índice considerable de padecer a futuro el Síndrome de Burnout. Con ello se comprueba
entonces la hipótesis de investigación: El clima laboral de la organización es un factor
influyente en el Síndrome de Burnout. Como aporte y recomendación hacia la empresa, se
creó un programa de actividades ¡A cuidar su salud! Este incluye charlas informativas
sobre Burnout y motivación, tips para meditación, ejercicios musculares, entre otros, al
ponerlo en práctica los índices de estrés disminuirán y con esto evitarán la aparición del
Síndrome de Bumout.
Dávila (2009), realizo un estudio sobre: "Clima Organizacional y síndrome de Burnout
en una Empresa Mediana de Manufactura".
La presente investigación tuvo como objetivo principal estudiar la relación entre el
Clima Organizacional y el Síndrome de Bumout en una empresa mediana de manufactura
de Tultitlan, México. Es un estudio transversal, descriptivo, correlaciona! y no
experimental; los objetivos específicos fueron describir el Clima Organizacional, conocer el
nivel del Síndrome de Burnout, identificar las asociaciones significativas entre las variables
mencionadas y elaborar una propuesta pertinente a la empresa, con base en los hallazgos.
La muestra estuvo constituida por 108 participantes, (23 hombres y 85 mujeres), a
quienes se les administró un cuestionario de Clima Organizacional y el Maslach Bumout
15
Inventory-General Survey (MBI-GS). El cuestionario de Clima organizacional consiste de
cuatro componentes: naturaleza y conocimiento del trabajo, grupo de trabajo, estimulación
moral y material y condiciones del lugar de trabajo. El MBI-GS evalúa tres dimensiones:
agotamiento emocional, cinismo y baja realización en su trabajo.
Para analizar los datos se utilizaron estadísticas descriptivas y el coeficiente de
correlación de Spearman. En términos generales, los resultados muestran características no
satisfactorias del Clima Organizacional y una tasa media y baja de presencia del Burnout,
además de asociaciones significativas entre las variables; en el análisis de correlación
también se consideraron factores sociodemoFiguras, identificándose las relaciones
significativas.
Aunque el Burnout no constituye una problemática importante, el Clima Organizacional
presenta las condiciones que se han. identificado como detonadoras del síndrome.
Finalmente, se proponen acciones específicas sobre el clima organizacional.
Graua, A., Suñerb, R. y García, M. (2005). Revista Gaceta Sanitaria, en nombre del
Grupo de Estudio del Síndrome de Desgaste Profesional en los Hospitales de Girona.
(2005, España) realizaron un estudio sobre: "Desgaste profesional en el personal
sanitario y su relación con los factores personales y ambientales". Entre los profesionales
sanitarios se han hallado altos índices de desgaste profesional. Nuestro objetivo fue estudiar
la prevalencia del síndrome de desgaste profesional en los trabajadores sanitarios
hospitalarios, y valorar su relación con los factores personales y ambientales.
16
Un total de 2.290 trabajadores sanitarios de 5 hospitales de Girona fueron invitados a
participar. Se les administróó un cuestionario de elaboración propia, una encuesta del clima
organizacional, y el Maslach Bumout lnventory, que incluye tres dimensiones: cansancio
emocional, despersonalización y baja realización personal.
Contestaron la encuesta 1.095 trabajadores (con un 47,8% de participación). Un 41,6%
presento un alto nivel de cansancio emocional, sobre todo los médicos y el personal de
enfermería; un 23% tuvo un alto nivel de despersonalización, sobre todo los médicos, y un
27,9% tuvo una baja realización personal, en especial los técnicos y los médicos.
Mediante un análisis de regresión logística múltiple, se asoció un alto nivel de cansancio
emocional al consumo de tranquilizantes o antidepresivos con asiduidad, mientras que el
optimismo y la satisfacción profesional mostraron una asociación inversa. Los años de
profesión, el optimismo, valorar como útil el trabajo y percibir que se es valorado por los
demás se asociaron inversamente con un alto nivel de despersonalización. La baja
realización personal se asoció inversamente con el optimismo, la valoración de la utilidad
del trabajo y el equipo de trabajo.
A partir de los resultados obtenidos, recomendamos mejorar el clima organizacional y
potenciar el optimismo y la autoestima individual, para disminuir el desgaste profesional en
los hospitales.
17
Nivel nacional
Farfán (2009), realizo un estudio sobre: "Relación del clima laboral y síndrome de
Bumout en docentes de educación secundaria en centros educativos estatales y
particulares de Lima Metropolitana".
Este presente trabajo de investigación tuvo como proposito demostrar la relación que
existe entre el Clima Laboral y el Síndrome de Burnout en el personal docente de
secundaria, el estudio es de carácter no experimental, el diseño utilizado fué el descriptivo
correlaciona!. El tipo de muestreo fué el probabilístico, el número de participantes estuvo
compuesto de 367 profesores de ambos sexos, de diferente grado de nivel secundario de
menores de los centros educativos estatales y particulares de Lima Metropolitana. Los
instrumentos que se emplearon para la medición de las variables fueron la escala de Clima
Social de R.H Moos y el Inventario Burnout de Maslach.
En los resultados obtenidos se observaron niveles medios de burnout, en los colegios
estatales y particulares. En cuanto a la correlación de la dimensión autorrealización del
clima laboral con el síndrome de burnout en la muestra total de estudio, se observó que la
variable autonomía tiene una correlación positiva pero baja, con la dimensión agotamiento
emocional y con la dimensión despersonalización del síndrome de burnout.
Esta misma variable autonomía del clima laboral, tuvo una correlación negativa baja con
la dimensión realización personal. En cuanto a la correlación de la variable organización
con las diferentes dimensiones del burnuot como son cansancio emocional,
18
despersonalización y realización personal no se obtuvieron correlaciones estadísticamente
significativas.
La variable presión del clima laboral, tampoco correlacionó con cansancio emocional y
despersonalización del síndrome de bumout, pero si correlacionó en forma negativa con la
dimensión realización personal.
En cuanto a la comparación del clima laboral entre los colegios estatales y particulares
no se encontraron diferencias significativas en las variables autonomía, organización y
presión.
En cambio, en el síndrome de burnout los profesores de colegios estatales obtuvieron un
puntaje alto en cansancio emocional y despersonalización en comparación con los colegios
particulares. Nótese también un bajo puntaje en la dimensión realización personal. En los
colegios particulares en cambio fueron notorios los puntajes altos en la dimensión
realización personal.
Tello (2009), realizo un estudio sobre: "Nivel de síndrome de Bumout y estrategias de
afrontamiento en enfermeros de los Servicios Críticos del Hospital Nacional Daniel
Alcides Carrión,Lima ".
Este estudio de investigación estuvo dirigido a identificar el Nivel de Síndrome de
Burnout y Estrategias de Afrontamiento en Enfermeros de los Servicios Críticos del
Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión (HNDAC), e identificar el agotamiento
emocional, despersonalización y realización profesional, así como las estrategias de
19
afrontamiento más aplicadas por los profesionales. La investigación es de nivel aplicativo,
tipo cuantitativo, método descriptivo de corte transversal. El área de estudio fueron los
Servicios Críticos del HNDAC. La población está conformada por 48 profesionales de
enfermería. La exploración empírica se sustenta en la técnica de Maslach Burnout
Inventory (MBI), a través de la encuesta, así como el Inventario sobre Estimación de
Afrontamiento (COPE). Los principales resultados permiten afirmar que la mayoría 54,17%
de los profesionales presentan un nivel medio de Síndrome de Burnout, a predominio de las
dimensiones agotamiento emocional (54,17%) y despersonalización (54,17%) y realización
personal (52,1 %). Las estrategias de afrontamiento son aplicadas por la mayoría (79,20%)
de los profesionales de enfermería. Estos valores indican que la población se encuentra en
un proceso de Burnout, que gradualmente busca superar por lo que es importante
intervenirla.
Llaja, V. y Salazar, G. (2011).Revista Athenea, realizaron una investigacion
sobre: "Clima Laboral y Síndrome de Burnout. Este estudio estuvo dirigido en el personal
asistencial de un Hospital Público de Lima". Este estudio relaciona el clima laboral con el
Síndrome de Bumout , frecuente en las áreas de trabajo neuroquirúrgicas donde los
estresores son de alta incidencia por el tipo de paciente, la toma de decisiones que debe ser
oportuna y la premurade la intervención del especialista , con intervenciones terapéuticas
agresivas o con desagradables efectos secundarios, la necesidad de intervenir en situaciones
de crisisy el exceso de trabajo con tiempo estipulado para realizar las actividades
programadas. En la práctica se pretende utilizar los hallazgos para mejorar la calidad de
vida laboral y reducir los factores predisponentes de Burnout.
20
La muestra de estudio fue intencional, y estuvo conformada por participantes del
Servicio de Neurocirugía, de un hospital público en Lima Metropolitana, 71 profesionales,
entre enfermeras y Técnicos de Enfermería. Se administró una escala estandarizada de
c1ima laboral y el Inventario de Burnout (Maslach & Jackson, 2006).
Descriptivamente se halló un 16,9 %en riesgo y un 5,6 %con tendencia a Bumout,
existiendo la percepción de un clima laboral desfavorable en el25,4% de los participantes;
también, sí existe una correlación negativa estadísticamente significativa entre clima
laboral y Burnout. Finalmente, hallamos correlación del variable estado civil con las áreas
de clima laboral, demostrando un mejor rol profesional, y mejores condiciones en el clima
laboral, aquellos trabajadores de relación no convencional. Se discuten los hallazgos
asociándolos a sus repercusiones en trabajadores asistenciales.
Bases teóricas
Variables 1: Clima organizacional
Defmición
El clima es la atmosfera psicológica y social que rodea el ambiente de trabajo, es el
conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las condiciones del
ambiente de trabajo y el resultante de las emociones, sentimientos y actitudes que surgen en
las comunicaciones e interacciones de los integrantes de una organización.
21
Según Litwin y Stringer (1968)) definen al clima organizacional como, "los efectos
subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los gerentes y otros
importantes factores del medio en las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización específica".
El clima organizacional se refiere al ambiente psicológico en el trabajo, dicha atmosfera
ejerce influencia directa en la conducta laboral y el comportamiento general de sus
miembros. Es importante recordar que la percepción de cada trabajador es distinta y esta
determina su comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional varía
de una organización a otra.
Importancia del clima organizacional
Un empleado no trabaja en el vacío, lleva consigo al trabajo ciertas ideas preconcebidas
sobre sí mismo, quién es, qué merece y qué es capaz de realizar. Estos preconceptos
reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe,
la rigidez de la estructura organizacional, y la opinión de su grupo de trabajo, para
determinar cómo ve su empleo y su ambiente. En otras palabras, el desempeño del
empleado se gobierna no solo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus
impresiones subjetivas del clima en que trabaja. Dessler (1998; citado por Marin, 2003).
En conclusión el clima organizacional es importante, este influye en la conducta y en el
desempeño de los trabajadores. Además, es vital para los directivos conocer el clima de su
organización para mantenerlo saludable y de esta manera propiciar las condiciones
22
adecuadas para que los trabajadores se desempeñen eficientemente y por consiguiente se
alcancen los objetivos organizacionales.
Características del clima organizacional
El clima organizacional tiene las siguientes características:
)io>
Hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización. Las
variables que defmen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente
)io>
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede
sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma
relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto de no resuelto, por
ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso.
)io>
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente dificil la conducción de la
organización y la coordinación de las labores.
)io>
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización
con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir
23
un nivel significativo de identificación de sus miembros: en tanto, una organización
cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de idtmtificación. Las
organizaciones que se quejan porque sus trabajadores" no tienen la camiseta puesta",
normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
~
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras,
un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato y -sin darse cuentacontribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso
contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen
amargas criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes
negativas están configurando este clima de insatisfacción y descontento.
~
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas
y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez,
pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy
burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso , de desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo
del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la
organización. Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el
estilo de dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por
cuanto para hacerlo seria necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de
variables estilo de dirección -clima organizacional perecería requerir.
24
>
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima
laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma de
atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser dificil, dado que implica realizar
modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.
>
En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima
organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una
variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la
organización se estabilice en una nueva configuración.
En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramáticos y
notarios en el clima organizacional mediante políticas o decisiones efectivas, es dificil
lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han disipado los afectos
de las medidas adoptadas. Por ejemplo, en una organización cuyo clima se caracteriza por
el descontento generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera,
mediante la promesa de un aumento de remuneraciones. El efecto de este anuncio, no
obstante, pronto, será olvidado si no llevan a cabo otros cambios que permitan llevar a la
organización a otra situación, a una diferente configuración del clima. Incluso es frecuente
el caso en que un anuncio de mejoramientos de las remuneraciones, instalaciones fisicas,
relaciones laborales, etc., provoca expectativas y mejorías en el clima organizacional, para
luego, ante la concreción efectiva de los cambios anunciados, volver a un clima
organizacional que puede ser peor que inicial, debido a que los cambios anunciados
generaron expectativas que no pudieron satisfacer. En este caso, se producen frustraciones,
25
desconfianza y una actitud desesperanzada y altamente negativa hacia la organización, con
el correspondiente efecto sobre el clima organizacional.
Efectos del clima organizacional
Un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel
positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas que se pueden nombrar se encuentran las
e
siguientes: logro, poder, productividad, afiliación, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, etc. Entre las negativas: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca
innovación, baja productividad, etc.
El clima organizacional puede convertirse en un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización, puede ser un factor de influencia en el comportamiento de
quienes la integran, en virtud de que es la opinión que los integrantes se forman de la
organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que se forma de su cercanía o
distanciamiento con los líderes, colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar
expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo, y apertura, entre otras.
Como lo manifiestan Guillén y Guil (2000), el éxito de una empresa depende de la
manera como sus empleados perciben el clima organizacional; es decir si los integrantes de
la empresa consideran que el clima es positivo o negativo obedece a las percepciones de los
mismos. Cuando suelen valorarlo como adecuado, cálido o positivo, es porque consideran
26
que éste permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral, aportando
estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades
personales. Sin embargo, el clima organizacional también puede ser percibido como
negativo por parte de los empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus
necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma.
Por tanto, la personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana o malsana. Si
ésta es malsana, trastornará las relaciones entre los empleados y con la organización,
además tendrá dificultades para adaptarse a su medio externo (Brunet, 1987). Por
.
consiguiente, es necesario que las organizaciones se ocupen de mantener un clima
organizacional sano, que ofrezca las condiciones laborales idóneas para el desarrollo
eficiente de los trabajadores.
Enfoques del Clima Organizacional
Dessler (1979) afirma que existen tres enfoques que buscan explicar el concepto de
clima organizacional:
Enfoque Estructural:
Sus investigadores,Forehand y Gilmer (1964) describen el clima organizacional
como: "el conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forma".
27
De acuerdo con este enfoque estructural, que podría decirse también objetivo, la
estructura organizacional existente, todo lo relacionado a la organización física de los
componentes de tma empresa, entre ellos, dimensión y tamaño de la organización
(número de empleados), amplitud del control administrativo, la centralización o
descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el tipo de tecnología que la
organización usa, el número de niveles jerárquicos, la relación entre el tamaño de un
departamento y el número de departamentos comprendidos dentro de la organización,
el grado de formalización de las políticas y reglas de la empresa que puedan de una
manera u otra restringir la conducta individual, entre otros, hacen que ciertos climas
surjan a medida que los integrantes de la empresa reaccionen a la estructura de la
misma.
Enfoque Subjetivo:
Sus investigadores Halpin y Croft (1962) en Dessler (1979) describen el clima
organizacional en términos de "la opinión que el empleado se forma de la
organización". Este enfoque subjetivo considera que un aspecto importante del clima
organizacional son las percepciones que los empleados tengan en relación a la
satisfacción de sus necesidades sociales y al logro de sus tareas laborales.
Halpin y Crofts (1962) también asignan gran importancia a la "consideración",
concepto que presenta "hasta qué punto el empleado juzga que el comportamiento de
su superior es sustentador o emocionalmente distante". La intimidad, el alejamiento y
la obstaculización, son otras dimensiones subjetivas y perceptivas que ellos anotan
28
como componentes del clima organizacional. Se puede observar, que este enfoque deja
a un lado la estructura organizacional, para tomar en cuenta el proceso organizacional,
el cual hace referencia al recurso humano de la empresa, liderazgo, comunicaciones,
control, estilo gerencial, conflictos, entre otros.
Enfoque Integrado:
Con respecto a este tercer enfoque, Litwin y Stringer (1968) en Dessler (1979),
mezclan el objetivismo y subjetivismo de los enfoques anteriormente mencionados,
aclarando que el clima organizacional debe reconocer su naturaleza tanto estructural
como subjetiva. Ellos lo definen como: "Los efectos subjetivos, percibidos, del sistema
formal, el estilo formal de los administradores, y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores, y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada". En otras palabras, estos investigadores quieren
destacar que el clima organizacional abarca, no solamente las percepciones que los
miembros de una organización puedan tener hacia ella, sino también la opinión que los
mismos comparten en relación a la autonomía, estructura, consideración, recompensas,
apoyo, cordialidad y apertura que reinan dentro de la organización para la cual
trabajan.
La teoría de clima organizacional de Litwin y Stringer
El clima organizaciona] tiene una influencia importante sobre las actitudes, el
comportamiento y el desempeño de los empleados dentro de las organizaciones (Likert,
29
1961 y Katz y Kahn, 1966 en Jaime y Araujo, 2007); es por ello que su estudio y
seguimiento es vital para el éxito de estas.
Litwin y Stringer, en su obra "Motivación y clima organizacional" (1968), tratan de
explicar el comportamiento de los individuos en las organizaciones en términos de la teoría
de la motivación y del clima organizacional.
El clima organizacional posee ciertas propiedades medibles que son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores, las cuales influyen en su motivación y comportamiento
(Litwin y Stringer, 1968).
Por tanto, los autores presentan el clima organizacional a partir de la teoría de la
motivación humana puesto que ésta tiene una relevancia considerable en el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones. Mencionan las siguientes teorías:
La motivación y el comportamiento organizacional
El comportamiento de los individuos en las organizaciones, está relacionado con la
motivación de los individuos y las características de la organización misma. Para la
mayoría de las personas, la motivación sugiere un comportamiento enérgico directamente
relacionado con una meta. Generalmente, se asume que este comportamiento enérgico está
relacionado con algún tipo de necesidad o deseo.
30
La teoría de Litwin y Stringer se basa en tres motivos intrínsecos, los cuales han
mostrado ser determinantes del comportamiento en el trabajo; estos son: la necesidad de
logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación. Una persona tendrá una alta
necesidad de logro cuando pasa su tiempo pensando en cómo hacer mejor su trabajo, lograr
algo inusual e importante o avanzar en su carrera. Por otra parte, se dice que tm individuo
tiene una alta necesidad de poder si pasa su tiempo pensando en cómo influir y controlar a
otros, y cómo puede usar esa influencia para ganar un argumento, cambiar el
comportamiento de otra gente u obtener una posición de autoridad y estatus. Por el
contrario, un individuo tendrá necesidad de afiliación cuando pasa su tiempo pensando
acerca del calor, la amistad y las relaciones de compañerismo que tiene o le gustaría tener.
Cuando los trabajadores presentan alguna de estas necesidades o deseos en su ambiente
laboral, el papel que juegue la organización -facilitando u obstaculizando el alcance de esa
necesidad o ese deseo- será vital, ya que los trabajadores se formarán una percepción de la
empresa, constituyéndose, de esta manera, el clima organizacional. Por tanto, se puede ver
al clima organizacional como un concepto que: 1) permite analizar los determinantes reales
del comportamiento motivado, 2) simplifica los problemas de medición de los
determinantes situacionales y 3) hace posible la caracterización de la influencia situacional
total de varios ambientes, de manera que se pueden hacer comparaciones entre los
ambientes.
31
Dimensiones del clima organizacional y la motivación
Por la naturaleza subjetiva y perceptual del clima organizacional, puede haber una
infmidad de variedades o dimensiones que la describan. Para Litwin y Stringer una
dimensión es el grupo particular de factores ambientales que dan referencia a un todo que
es percibido y de igual forma son algunos aspectos de un fenómeno cultural.
A partir del trabajo de Kurt Lewin se han obtenido distintas dimensiones del clima, las
cuales tienen un efecto en la motivación del comportamiento de los individuos. De estas
variables, Litwin y Stringer desarrollaron dimensiones que permiten: 1) describir la
situación, 2) relacionar las dimensiones con motivaciones y comportamientos motivados
específicos y 3) medir los cambios en la situación.
A continuación se describen estas variables y su relación con el tipo de motivación que
presentan los individuos:
1) Estructura y obligaciones
La estructura de la situación en la que se encuentren en los individuos es una
dimensión que influye en el comportamiento de los trabajadores. A partir de las
investigaciones de Litwin (1966 en Litwin, 1968 en Litwin y Stringer, 1968) y Litwin
y Ciarlo (1961 en Litwin, 1968 en Litwin y Stringer, 1968) se puede decir que la
estructura de la situación no incrementa la necesidad de logro. Esto se debe a que la
estructura de la situación - defmida en términos de las limitaciones percibidas de la
32
situación de trabajo, la cantidad de información disponible, y las restricciones
impuestas en el comportamiento- actúa reduciendo el desafío del trabajo, así como el
valor percibido de tener éxito en el trabajo.
Por tanto, las expectativas e incentivos característicos de la situación no
incrementan la motivación de logro; o si estos se incrementan, otros motivos están
relacionados por lo que la relevancia de la motivación de logro se ve reducida en gran
medida.
· Por otra parte, las personas con necesidad de poder tienden a sentirse más
satisfechos con una estructura bien defmida. De este modo, combinando el trabajo de
Veroff (1955 en Litwin, 1968 en Litwin y Stringer, 1968) y Uleman (1966 en Litwin,
1968 en Litwin y Stringer, 1968) respecto a las características de la necesidad de poder
con los aspectos de la estructura, Litwin y Stringer señalan que en situaciones donde
hay una jerarquía de e status y autoridad, y donde hay señales que sugieren la
competencia por el reconocimiento y el estatus, la necesidad de poder se vería
incrementada y se generaría el comportamiento relacionado con el poder.
Caso contrario, la estructura no incrementa la necesidad de afiliación, ya que ésta
enfatiza la jerarquía y con ello se presenta la formalidad y la distancia social. Por tanto,
esta tendencia reduce la cercanía entre los individuos.
33
2) Énfasis en responsabilidades individuales
Otro de los componentes del clima organizacional es la responsabilidad que asumen
Jos individuos en el trabajo. Estudios empíricos muestran que sujetos con una alta
necesidad de logro prefieren trabajos en los cuales se les permita tener mayor
responsabilidad de su comportamiento. Es decir, prefieren trabajar en situaciones
donde los resultados dependen de sus propios esfuerzos más que en la mera suerte,
aunque las probabilidades de éxito sean iguales en ambas situaciones. Por tanto la
motivación de logro es incentivada en un clima que permite a los individuos asumir un
buen grado de responsabilidad (Horowitz, 1961 en Litwin y Stringer 1968).
Ahora bien, si el clima de responsabilidad es tal que se acentúa la diferenciación del
e status, más que el énfasis en la libertad y la retroalimentación (aspectos de la
responsabilidad personal), la motivación de poder puede ser influenciada por esta
dimensión. De este modo, un clima que enfatiza la responsabilidad individual puede
incrementar la necesidad de poder.
Por otra parte, el énfasis en la responsabilidad individual no parece estar
relacionado con el incremento en la necesidad de afiliación.
3) Calor y apoyo
El calor y el apoyo emocional tienen una notable influencia en el desarrollo
humano, por lo que es un determinante del clima organizacional. No obstante, aquellos
34
individuos con una alta necesidad de logro consideran que el apoyo y el estímulo, más
que el calor y el compañerismo, presentes en una situación son más importantes para
incrementar la necesidad de logro.
Por otro lado, el calor y apoyo puede incrementar el motivo o necesidad de
afiliación. De este modo, una situación organizacional que enfatiza las relaciones de
ayuda puede incrementar la necesidad de afiliación porque los miembros del grupo
estarían expuestos a una infinidad de señales afiliativas.
En relación a la necesidad de poder, Litwin y Stringer consideran que ésta no se
altera respecto de la dimensión calor y apoyo.
4) Recompensa y castigo, aprobación y desaprobación
Otra propiedad del clima organizacional, íntimamente relacionada con el calor y
apoyo, es la recompensa versus el castigo. Es obvio que diferentes tipos de climas de
reconocimiento pueden tener efectos diversos en la motivación. Un clima orientado a
dar recompensa en vez de castigo es más propenso a incrementar la necesidad de logro
de sus trabajadores. De esta manera, si se percibe un sistema de recompensa como
objetivo, tanto que las recompensas sean vistas como símbolos de éxito, el resultado
inmediato será un incremento en la necesidad de logro de los trabajadores.
Caso contrario, un escenario basado en un clima de recompensa debería no esperar
un incremento en la necesidad de afiliación puesto que los individuos con
necesidad
35
de afiliación alta serán estimulados cuando las percepciones de su esfuerzo estén
relacionadas con el calor y las relaciones interpersonales.
Sin embargo, cuando encontramos climas caracterizados por la aprobación, donde
la recompensa está presente pero no como eje central, la motivación funciona a la
inversa. Los trabajadores con alta necesidad de logro no estarán interesados en la
aprobación y la recompensa puesto que no estará relacionada con sus logros. Y la
necesidad de afiliación se incrementará en un clima de aprobación.
La necesidad de poder, por su parte, no se incrementa en un clima basado en la
recompensa, pero sí en un clima basado en la aprobación. Esto se debe a que los
premios vinculados con el rendimiento no afectan la motivación de poder pero la
aprobación social y personal tiende a incrementar las señales asociadas con el
reconocimiento personal y el poder de influencia.
5) Conflicto y tolerancia al conflicto
La dimensión del clima organizacional denominada resolución de conflictos se ha
recibido con gran aceptación en estudios recientes. La manera en cómo se resuelven los
conflictos en una organización suelen ser excelentes predictores de la integración
efectiva en organizaciones complejas.
La teoría de Litwin y Stringer sugiere que la confrontación de conflictos puede
servir para incrementar la motivación de logro de muchas maneras. Primero, la
36
confrontación directa de los conflictos tiende a incrementar el flujo de información, ya
que ésta hace que el nivel de desempeño sea más objetivo y las metas sean más claras.
Segundo, la confrontación de conflictos puede incrementar la rapidez y concreción de
la retroalimentación, por lo que las alternativas de acción y los obstáculos para lograr
las metas son más explícitos y los individuos pueden juzgar que tan bien están
haciendo su trabajo.
Por otra parte, la tolerancia al conflicto no conduce a un incremento en la
motivación o necesidad de afiliación. Esto se debe a que la confrontación y la
aceptación de conflictos tienden a amenazar la estabilidad del calor y las relaciones de
amistad, las cuales son muy importantes para los individuos con una acentuada
necesidad de afiliación.
Contrario a lo anterior, una persona con una necesidad o motivación de poder ve la
confrontación como una oportunidad para influir en otras personas. Por tanto una
organización caracterizada por un clima con confrontación y tolerancia al conflicto
incrementará la motivación de poder.
6) Estándares de ejecución y expectativas
Otra dimensión que compone el clima organizacional es estándares de alto
rendimiento.
Esta variable está muy relacionada con la necesidad de logro y con la estimulación
del logro relacionado con el comportamiento. La teoría de la motivación de logro se
37
construye alrededor de la noción del logro en relación a estándares de excelencia, por
lo que es de esperar que el nivel de estándares sea un determinante importante de la
motivación de logro y que por tanto la incremente.
La relación entre estándares de alto rendimiento y el incremento en la necesidad o
motivación de logro es relativamente sencilla. Sin embargo, no existe una relación
simple entre los altos estándares de rendimiento y la necesidad de afiliación y la
necesidad de poder. Si los estándares de alto rendimiento no son sino un aspecto de un
clima que hace hincapié en las señales afiliación, los individuos con una alta
motivación de afiliación responderá a los altos estándares de rendimiento con el fin de
complacer a sus compañeros de trabajo o jefe. Por otra parte, si el clima organizacional
destaca las señales orientadas al poder, los altos estándares de rendimiento pueden
incrementar la motivación de poder. Pero en ambos casos, los altos estándares de
rendimiento no están directamente relacionados con la motivación de afiliación y la
motivación de poder.
7) Identidad organizacional y lealtad de grupo
En las organizaciones formales no sólo trabajan los miembros de manera individual,
sino que frecuentemente trabajan con sus compañeros para alcanzar una meta en
común. La identificación de los individuos con el grupo se vuelve un factor importante.
Litwin y Stringer señalan que la dimensión identidad y lealtad de grupo, sólo está
relacionada directamente con la motivación o necesidad de afiliación. Los individuos
38
con alta necesidad de afiliación responderán a un ambiente que enfatice la cohesión y
la lealtad de grupo. En un ambiente donde se enfatiza la cercanía y las relaciones
interpersonales, las señales afiliativas se ven incrementadas.
La motivación de logro no se ve incrementada directamente por un clima que
enfatiza la lealtad e identidad del grupo. No obstante, si la identificación se centra
alrededor de una meta, los individuos con alta necesidad de logro pueden responder
favorablemente al énfasis en la identidad del grupo.
Hay evidencia que sugiere que la necesidad de poder está negativamente
relacionada con un clima que se destaca la identidad y la lealtad de grupo (Haythom,
1953 en Litwin y Stringer, 1968). Se asume, por tanto que un clima que enfatiza la
lealtad de grupo y la identidad, tiende a incrementar la amistad, el calor y el apoyo
mutuo entre los trabajadores, lo cual puede frustrar a los individuos con alta necesidad
de poder.
8) Riesgo y toma de riesgo
Otra dimensión del clima organizacional que tiene particular importancia en el
incremento de la motivación de logro es el conjunto de actitudes relativas al riesgo.
Los individuos con alta necesidad de logro prefieren tomar riesgos moderados debido a
que las condiciones de riesgo o la toma de riesgo pueden ser determinantes importantes
de la motivación de logro y logro relacionado con el comportamiento (Atkinson, 1966;
Litwin, 1966 y Feather, 1966 en Litwin y Stringer, 1968). Por otra parte, los climas que
39
tienden a ser conservadores ante los riesgos y que legitiman la especulación a ciegas,
sin planificación frustran y debilitan la motivación de logro.
Respecto a la motivación de afiliación y la motivación de poder, hay poca evidencia
empírica o teórica que evidencie una relación entre éstas y la dimensión riesgo y toma
de riesgo.
9) Interrelación de las dimensiones
En atención a los apartados anteriores, los autores presentaron una serie de hipótesis
referentes a los efectos del clima organizacional sobre los tres motivos intrínsecos (la
necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder). Estas se
detallan en la Tabla N° 3.
Tabla N° 3. Hipótesis referentes a los efectos del clima organizacional sobre los tres
motivos Intrínsecas.
Dimensión propuesta
Estructura
Responsabilidades
Calor
Apoyo
Recompensa
Conflicto
Estándares de desempefío
Identidad
Riesgo
Efecto sobre la
motivación de
logro
Reduce
Incrementa
Sin efecto
Incrementa
Incrementa
Incrementa
Incrementa
Sin efecto
Incrementa
Efecto sobre la
motivación de afiliación
Efecto sobre la
motivación de poder
Reduce
Sin efecto
Incrementa
Incrementa
Incrementa
Reduce
Sin efecto
Incrementa
Sin efecto
Incrementa
Incrementa
Sin efecto
Sin efecto
Sin efecto
Incrementa
Sin efecto
Reduce
Sin efecto
Fuente: Litwin, G. H., & Stringer, R. A. (1979). Motivation and organizational climate. Boston:
Division ofresearch graduate school ofbusiness administration. Harvard University.
40
Para corroborar dichas hipótesis Litwin y Stringer desarrollaron el siguiente
cuestionario:
Cuestionario y dimensiones de Litwin y Stringer
En base a su teoría del clima organizacional, Litwin y Stringer elaboraron un
instrumento que permite obtener las percepciones de los empleados y las respuestas
subjetivas del clima organizacional.
Para desarrollar este instrumento, los autores distribuyeron un cuestionario abierto a
veinticinco directivos y personal especialista en cada área de una prestigiosa empresa.
A partir del análisis de este instrumento se elaboró otro cuestionario con ocho
categorías preliminares y cuarenta y cuatro ítems. Después de realizar el análisis de
jueces, el cuestionario quedó reducido a seis variables con un total de treinta y un ítems.
Este cuestionario manejó las siguientes variables:
Estructura. Es el sentimiento de los trabajadores acerca de las limitaciones en su
situación de trabajo; cuántas reglas, regulaciones y procedimientos hay en su centro de
trabajo.
Responsabilidad. Es el sentimiento que tienen los individuos sobre el ser su propio jefe;
no tener que comprobar todas sus decisiones.
41
Riesgo. Es el grado de inseguridad y desafío en el trabajo
Recompensa. Es el sentimiento de ser bien remunerado por el trabajo bien hecho; el
énfasis sobre el premio contra la crítica y el castigo.
Calor y apoyo. Es el sentimiento de buen compañerismo y la ayuda que prevalece en la
organización
Conflicto. Percepción de los individuos acerca de que la dirección no teme enfrentar las
diferencias de opiniones o problemas; es el énfasis que pone la dirección en resolver las
diferencias tan pronto surjan.
Desarrollo de una medida de clima mejorada
La aplicación inicial del cuestionario fue designada para evaluar la consistencia de las
escalas y la relación entre ellas. Este cuestionario demostró tener una consistencia
razonable. No obstante, los autores deseaban tener mayor consistencia en el instrumento,
por lo que se decidió usar el cuestionario inicial en un estudio experimental para verificar
los efectos del clima sobre la motivación y con ello mejorar el cuestionario.
Los objetivos por desarrollar un cuestionario mejorado fueron:
a) Reducir la superposición de las escalas del clima;
b) Incrementar la claridad conceptual de las variables y;
42
e) Agregar nuevas escalas basadas en los aspectos del clima organizacional que no se
habían cubierto en el cuestionario y en el estudio preliminar.
En este proceso de mejoramiento del cuestionario, las variables calor y apoyo se
separaron; además se agregaron dos escalas más: estándares e identidad. La variable
estándares hace alusión al interés de la dirección por obtener un excelente desempeño y la
variable identidad tiene que ver con los sentimientos de pertenencia a la organización.
De este modo el cuestionario mejorado, se conformó por nueve variables con un total de
cincuenta y tres ítems. Se presenta a continuación la descripción de dichas variables:
l.
Estructura. Esta dimensión está vinculada con las reglas organizacionales, los
formalismos, las obligaciones, las políticas, las jerarquías y las regulaciones.
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2.
Responsabilidad. Es la dimensión que enfatiza la percepción que tiene el individuo
sobre ser su propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar
decisiones por si solo, el crearse sus propias exigencias y obligaciones.
43
3.
Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
retribución percibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
4.
Riesgo. Corresponde al sentimiento acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve la aceptación de peligro calculado a fm de
lograr los objetivos propuestos.
5.
Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6.
Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7.
Estándares de desempeño. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia
de percibir metas implícitas y explicitas así como normas de trabajo.
8.
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan. Esta dimensión se basa en las opiniones
encontradas y que son toleradas en un ambiente de trabajo.
44
9.
Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El cuestionario de Litwin y Stringer tiene un grado de confiabilidad alto y, además su
amplia gama de variables permite tener una visión detallada de las percepciones de los
trabajadores; por lo que se obtiene una visión integral del clima de la organización.
Variable 2: Síndrome de Burnout
Origen de Síndrome de Burnout
La traduccion mas adecuada para el término anglosajón "Burnout", cuya traducción es
"estar quemado por el trabajo", es una respuesta al estrés laboral crónico que aparece en la
literatura a mediados de los años 1970 para describir en forma coloquial la actitud de
ciertos trabajadores de la salud hacia su labor cotidiana. Una vez descrito, se continuó
usando el término y se fueron definiendo gradualmente sus distintos componentes emotivos
hasta llegar a desarrollar escalas de evaluación para su detección, extendiendo su aplicación
a diferentes ámbitos laborales (Graue, Álvarez y Sánchez, 2007).Dentro de la investigación
del sindrome de burnout se pueden distinguir distintas fases, como señalan Maslach,
Schaufeli y Leiter (2001). De acuerdo a los investigadores las fases son la pionera y la
empírica.
45
En la primera fase pionera la investigacion fue exploratorio y el objetivo fue estructurar
el fenómeno del sindrome de bumout. Los primeros artículos aparecieron a mediados de los
1970 en USA y describieron el fenómeno básico, dándole un nombre y señalando que no
era una respuesta poco común. Los primeros artículos fueron escritos por Freudenberger,
un psiquiatra que trabajaba como voluntario en una clínica de atención a toxicómanos en
New York, y estuvieron basados en la experiencia de personas que trabajaban en servicios
humanitarios y cuidados de la salud, actividades que se caracterizan como estresores
emocionales e interpersonales. Freudenberger, en 1975, describió el proceso que
experimentaba la mayoría de los voluntarios a mediado no un año de inicio de trabajo con
un inicial entusiasmo, experimentaban una pérdida de energía, hasta llegar al agotamiento y
desmotivación, volviéndose menos sensibles y hasta agresivos con sus pacientes. Al patrón
conductual antes señalado le llamó "burnout", término que en la jerga psiquiátrica era
empleada para referirse a los efectos del consumo crónico de sustancias tóxicas de abuso
(Deprati, 2001 ).
Posteriormente, en 1976, la psicóloga social Christina Maslach continuo estudiando las
respuestas emocionales de los empleados de profesiones de ayuda a personas, eligiendo el
mismo término, que ya tenía gran aceptación social (De los Ríos,Ocampo, Landeros, Ávila
y Tristán, 2007). Maslach descubrió que las estrategias de afrontamiento del estrés tenían
implicaciones importantes para la identidad profesional de la gente y su comportamiento en
el trabajo.
Maslach señalava que la investigación del burnout tuvo sus raíces en ocupaciones de
servicios, en donde la característica del trabajo es la relación entre el servidor y el cliente.
46
El contexto interpersonal del trabajo significó que, desde un inicio, el burnout fue
estudiado, no como una respuesta individual al estrés, sino en términos de una relación
transaccional individual en el lugar de trabajo. Además, este contexto interpersonal enfocó
su atención a las emociones individuales y a los motivos y valores fundamentales de las
mujeres y hombres hacia sus clientes.
Las perspectivas clínicas y sociales de los primeros artículos influyeron en la naturaleza
de la primera fase de la investigación del burnout. En el aspecto clínico, el enfoque fue
sobre los síntomas del agotamiento y problemas de salud mental. En el aspecto social, el
enfoque fue sobre la relación entre el proveedor y el receptor en el contexto de las
ocupaciones de servicio. La mayoría de estas investigaciones pionera fueron de naturaleza
descriptiva y cualitativa.
En la segunda fase emprica Maslach Continúan señalando que, en los 1980, la
investigación del agotamiento pasó a ser empíricamente más sistemática. Este trabajo fue
más cuantitativo en naturaleza, utilizando cuestionarios e investigación metodológica,
teniendo como sujetos de estudio poblaciones más grandes. Un particular enfoque de esta
fase fue la evaluación del agotamiento, desarrollándose diferentes medidas.
La escala que continua siendo usada por muchos investigadores es el Maslach Burnout
Inventory (MBI) desarrollado por Maslach y Jackson, en 1981. El MBI fue originalmente
diseñado para las ocupaciones de servicio. Sin embargo, en respuesta al interés del burnout
por los docentes, se desarrolló una segunda versión del MBI para actividades
educacionales.
47
El incremento de las investigaciones empíricas estuvo acompañado por contribuciones
teóricas y metodológicas del campo de la psicología industrial-organizacional.El bumout
fue visto como una forma de estrés laboral lo que lo unió con conceptos tales como
satisfacción laboral, compromiso laboral y sobrecarga laboral.
En los 1990's la fase empírica continuó, pero con varias nuevas direcciones. Primero, el
concepto del agotamiento se extendió a ocupaciones más allá de los servicios sociales y la
educación (por ejemplo, sacerdotes, tecnología de computación, militares,
administradores).Segundo, la investigación del agotamiento profesional fue enriquecida con
una metodología y herramientas estadísticas más sofisticadas. Las complejas relaciones a
través de factores organizacionales y los componentes del bumout condujeron al uso de
modelos estructurales en mucha de la investigación del sindrome de estar quemado.
Tercero, unos pocos estudios longitudinales empezaron a evaluar las relaciones entre el
ambiente de trabajo y los pensamientos y sentimientos individuales, midiendo el impacto
de las intervenciones para aliviar el sindrome.
El síndrome de estar quemado ha sido tradicionalmente defmido como un síndrome de
agotamiento fisico, emocional y cognitivo que se desarrolla de la interacción sostenida en
donde las situaciones son emocionalmente demandantes. Aunque se han extendido las
definiciones del bumout a otras ocupaciones caracterizadas por poco o sin contacto con
otros, las investigaciones que involucran las ocupaciones de servicio humano continúan
dominando la literatura, como lo señalan Patton y Goddard (2006).
48
Definición del síndrome de burnout
El Síndrome de Burnout o quemarse por el trabajo, es una respuesta del estrés crónico
que ha sido definido como un síndrome de agotamiento fisico y emocional, que implica el
desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo, pobre auto concepto y pérdida del interés
por los clientes que aparece en los profesionales de las organizaciones de servicio]
(Maslach y Pines, 1977; Gil-Monte, 2005).
Maslach y Jackson (1979) lo definen como un síndrome de agotamiento emocional y de
cinismo que ocurre con frecuencia en los individuos que trabajan hacia personas, y que
dedican mucho tiempo a las relaciones interpersonales de carácter confidencial con esos
individuos bajo condiciones crónicas de estrés y tensión
Por lo tanto, es posible considerar al Síndrome de Burnout como una enfermedad
ocupacional que guarda una alta relación con el estrés laboral, sin embargo, éste se
comienza a diferenciar del estrés cuando se convierte en un elemento crónico en la vida del
trabajador y comienzan a presentarse los síntomas característicos.
Estos síntomas característico para Maslach y Jackson (1981, citado por Casas, 2002)
entienden que el Burnout se configura como "un síndrome tridimensional caracterizado por
agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal''.
49
Dimensiones del síndrome de burnout
»
Agotamiento emocional
Se define como cansancio y fatiga física, psíquica o como una combinación de
ambos. Es la sensación de no poder dar más de sí mismo a los demás.
» Despersonalización
Es la segunda dimensión y se entiende como el desarrollo de sentimientos, actitudes,
y respuestas negativas, distantes y frías hacia otras personas, especialmente hacia los
clientes, pacientes, usuarios, etc. Se acompaña de un incremento en la irritabilidad y una
pérdida de motivación. El sujeto trata de distanciarse no sólo de las personas
destinatarias de su trabajo sino también de los miembros del equipo con los que trabaja,
mostrándose cínico, irritable, irónico e incluso utilizando a veces etiquetas despectivas
para referirse a los usuarios, clientes o pacientes tratando de hacerles culpables de sus
frustraciones y descenso del rendimiento laboral.
»
Realización profesional y /o personal
Surge cuando se verifica que las demandas que se le hacen exceden su capacidad para
atenderlas de forma competente. Supone respuestas negativas hacia uno mismo y hacia
su trabajo, evitación de las relaciones personales y profesionales, bajo rendimiento
laboral, incapacidad para soportar la presión y una baja autoestima. La falta de logro
50
personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión y fracaso al darle
sentido a la actividad laboral. Se experimentan sentimientos de fracaso personal (falta de
competencia, de esfuerzo o conocimientos), carencias de expectativas y horizontes en el
trabajo y una insatisfacción generalizada. Como consecuencia se da la impuntualidad, la
evitación del trabajo, el ausentismo y el abandono de la profesión, son síntomas
habituales y típicos de esta patología laboral.
Perspectiva Clínica y Psicosocial del Síndrome de Burnout.
1) Perspectiva clínica: Se enfoca en la descripción de los síntomas que se manifiestan
cuando una persona experimenta Burnout. En este sentido, el síndrome se
conceptualiza como un estado caracterizado por una serie de sentimientos y conductas
que hacen alusión a la experiencia de agotamiento, decepción y pérdida de interés por
la actividad laboral que siente el sujeto como consecuencia del estrés laboral y el
contacto directo y continuo con el mismo. Freudenberger (1974), identifica el síndrome
con síntomas a nivel físico (dolores de cabeza, etc.), a nivel conductual (uso de drogas,
etc.), a nivel cognitivo (cinismo, etc.) y síntomas motivacional es (desmoralización,
etc.). Esta perspectiva enfatiza la importancia de los factores del individuo para
entender el síndrome.
Desde esta perspectiva del síndrome de burnout, se entiende como un estado mental
negativo al que el sujeto llega como consecuencia del estrés laboral crónico.
51
2) Perspectiva psicosocial: Se ha conceptualizado como una respuesta al estrés laboral
crónico que conlleva la vivencia de encontrarse emocionalmente agotado, con
sentimientos de no poder dar mas de si mismo a nivel emocional, sentimientos de sobre
extenuación, actitudes y conductas negativas hacia los otros y una disminución de la
realización personal y de los sentimientos de competencia y eficacia.
La definición del Bumout como un proceso (perspectiva psicosocial) insiste en que
el síndrome se desarrolla por la interacción de las características del entorno laboral y
las características personales .. (Edelwich y Brodsky, 1980).
Este proceso surge por la interacción de variables del entorno laboral y variables
personales, es un proceso que se caracteriza por una pérdida progresiva de la ilusión, el
idealismo y la energía por el trabajo, que sucede, entre otros factores, cuando las
expectativas profesionales se ven frustradas.
Desarrollo del proceso del síndrome de Burnout.
El síndrome de Bumout en general admite que es un proceso de respuesta a la
experiencia diaria de ciertos acontecimientos y se desarrolla secuencialmente en cuanto a la
aparición de rasgos y síntomas globales. El hecho de que la sintomatología varíe mucho de
una a otra persona ha influido en ahondar las discrepancias entre algunos autores en el
momento de definirlo, pues depende a qué se le dé más importancia: al síntoma que se
presenta en primer lugar, a la secuencia completa del proceso, etc. Por lo tanto, hay una
variedad de modelos procesuales que tratan de explicar el desarrollo del Síndrome de
52
Burnout, aunque ninguno de ellos ha sido absolutamente aceptable y satisfactorio. Algunos
de los autores que han intentado una visión global son: Manzano (1998), Gil-Monte, Peiró
y Valcarcel (1995), Golembiewski, Sun, Lin y Boudreau (1995), Farber (1991), Leiter y
Maslach (1988), Pines y Aronson (1988), Cherniss (1982, 1980), Edelwich y Brodsky
(1980), entre otros.
Para Edelwich y Brodsky, el desarrollo del síndrome de Burnout tiene cuatro etapas en
las profesiones de ayuda: la primera es el entusiasmo ante el nuevo puesto de trabajo
acompañado de altas expectativas; luego aparece el estancamiento como consecuencia del
incumplimiento de las expectativas; la tercera etapa es la de frustración; y por último la
cuarta etapa es la apatía como consecuencias de la falta de recursos personales del sujeto
para afrontar la frustración. La apatía implica sentimientos de distanciamiento y
desimplicación laboral, y conductas de evitación e inhibición de la actividad profesional.
Cherniss (1982) postula que el Burnout se da en un proceso de adaptación psicológica
entre el sujeto estresado y un trabajo estresante, en el cual el principal precursor es la
pérdida de compromiso. El proceso lo describe en cuatro fases: fase de estrés, fase de
agotamiento y fase de afrontamiento defensivo. La fase de estrés consiste en un
desequilibrio entre las demandas del trabajo y los recursos de los que dispone el individuo
para hacer frente a esos acontecimientos. La Fase de agotamiento se produce con la
respuesta emocional inmediata del sujeto ante dicho desequilibro, es decir que el trabajador
presentará sentimientos de preocupación, tensión, ansiedad, fatiga y agotamiento. La Fase
de afrontamiento implica cambios en la conducta y en la actitud del trabajador,
caracterizándose por un trato impersonal, frío y cínico a los clientes.
53
El Modelo Procesual de Leiter surge a partir del modelo secuencial deLeiter y Maslach
(1988) y plantea que la aparición del Burnout se da a través de un proceso que empieza por
un desequilibrio entre las demandas organizacionales y los recursos personales. Esto
provocaría Cansancio Emocional en el trabajador, para luego experimentar la
Despersonalización como una estrategia de afrontamiento. El proceso concluye con baja
Realización Personal como resultado de la ineficacia al afrontar los diferentes estresores
laborales, es decir que las estrategias de afrontamiento no son afmes con el compromiso
exigible en el trabajo asistencial.
Como se puede observar, son tres las dimensiones que explican la evolución del
síndrome. De éstas, el agotamiento emocional es el aspecto clave en este modelo y se
refiere a la fatiga, pérdida progresiva de energía, etc. La despersonalización experimentada
por el trabajador se refiere a una forma de afrontamiento que protege al trabajador de la
desilusión y agotamiento. Ésta implica actitudes y sentimientos cínicos, negativos sobre los
propios clientes, que se manifiestan por irritabilidad y respuestas impersonales hacia las
personas que prestan sus servicios. Y por último, la dificultad para la realización personal
en el trabajo son respuestas negativas hacia sí mismo y el trabajo. Es el deterioro del
autoconcepto acompañado de sensaciones de inadecuación, de insuficiencia y de
desconfianza en sus habilidades.
A diferencia del modelo expuesto, Golembiewski et al. Plantean otro en el que destaca
que el síndrome no es exclusivo de las profesiones asistenciales, sino que puede darse en
profesionales de otros ámbitos, como vendedores, directivos, etc. También explican que el
54
Burnout es un proceso progresivo y secuencial en el que el trabajador pierde el compromiso
que tenía con sus funciones como reacción al estrés laboral. Este modelo acepta la
secuencia Despersonalización, bajo Logro Personal y Cansancio Emocional. A partir de
ésta se plantea ocho fases que combinan las tres dimensiones en categorías de bajo-alto, y
que permite clasificar al trabajador en relación con la virulencia del síndrome.
Otros modelos de carácter integrador a destacar son los de Gil-Monte y cols. (1995) y
Manzano (1998). El primero postula que las cogniciones de los sujetos influyen en sus
percepciones y conductas, y a su vez estas cogniciones se ven modificadas por los efectos
de sus conductas y por la acumulación de consecuencias observadas. Por lo tanto, el
autoconcepto de las capacidades del sujeto determinará el esfuerzo y empefio para
conseguir sus objetivos y sus reacciones emocionales. A partir de estos planteamientos, GilMonte y cols. Apoyan la tridimensionalidad del Burnout, pero sugieren otra relación entre
los mismos. Estos autores proponen que los profesionales experimentan una falta de
"realización personal" y el incremento del "cansancio emocional". De ambos se deriva el
manejo de estrategia denominada "despersonalización". Concluyendo, este síndrome sería
una respuesta, como efecto de. una valoración secundaria a la ineficacia del afrontamiento,
al estrés laboral.
55
Factores de riesgo del Síndrome de burnout
~
Variables individuales
Según Edelwich y Brodsky (1980), el Burnout aparece cuando el deseo del sujeto
de marcar una diferencia en la vida del otro se ve frustrado, ya que las razones por la
que las personas se dedican a ayudar a los demás tienen por objeto confirmar su
sentido de poder. También señalan que el tener muy alto entusiasmo inicial, baja
remuneración económica independientemente del nivel jerárquico y educación, no
tener apoyo ni refuerzo en la institución, el uso inadecuado de los recursos, y ser
empleado joven son variables que aumentan la probabilidad de desarrollar el síndrome
de Burnout. Estas características se dan, por ejemplo, en el personal de enfermería, que
es donde se ha centrado la mayor parte de las investigaciones, y en el que se encuentra
que el desfase existente entre el espíritu altruista, la formación recibida y la realidad
laboral es más alto. Además, un alto porcentaje del personal tiene pocos años de
experiencia y su situación laboral no es estable. Como ha demostrado Manzano, el ser
fijo en un trabajo aumenta el grado de satisfacción personal (Manzano, 1998). La
misma autora observa que el nivel de educación se asocia con mayor frecuencia e
intensidad al cansancio emocional.
>-
Variables sociales
En general, se considera que las relaciones sociales dentro y fuera del lugar de
trabajo pueden amortiguar el efecto de los estresores o pueden ser fuentes potenciales
de estrés. Los efectos positivos de las relaciones sociales sobre el trabajador han sido
clasificados en emocionales, informativos y instrumentales. En cualquier caso, es
56
básico que exista un apoyo social, que redunda en la integración social, la percepción
de la disponibilidad de otros para informar o comprender y la prestación de ayuda y
asistencia material. (Manassero &cols, 2003, Hombradas, 1997). House (1981) ha
clasificado varias fuentes de apoyo social: pareja, familiares, vecinos, amigos,
compañeros, superiores o supervisores, grupos de autoayuda, profesionales de servicio
y cuidadores. (Manassero & cols., 2003). En general, las variables sociales aceptadas
serían:
a) Variables sociales extra-laborales. Relaciones familiares y/o amigos. Los estudios
del Burnout hacen hincapié en la importancia del apoyo de estas fuentes, ya que le
permiten al sujeto sentirse querido, valorado y cuidado. Según Repetí (1989), el
apoyo familiar, en el hogar, mitiga los efectos estresores menores de la vida diaria.
En general se acepta que la falta de apoyo social puede ser un factor de estrés e
incluso puede acentuar otros estresores; ya que la presencia de éste rebaja o elimina
los estímulos estresantes, modifica la percepción de los estresores, influye sobre las
estrategias de afrontamiento y mejora el estado de ánimo, la motivación y la
autoestima de las personas.
b) Variables organizacionales. Entre los factores de riesgo organizacionales se
distinguen estresores relacionados con la demanda laboral, el control laboral, el
entorno fisico laboral, los contenidos del puesto, los aspectos temporales de la
organización, la inseguridad laboral, el desempeño del rol, las relaciones
interpersonales laborales, el desarrollo de la carrera, las políticas y clima de la
organización.Las características de las demandas laborales y el estrés laboral han
sido muy estudiadas. Se distinguen dos tipos: las cuantitativas y cualitativas. El
57
primero se refiere a la carga laboral, y el segundo al tipo y contenido de las tareas
laborales (naturaleza y complejidad de las demandas laborales). Tanto el exceso de
trabajo como la carga laboral excesivamente baja tienden a ser desfavorables a
diferencia de los niveles moderados. Los niveles altos de sobrecarga laboral objetiva
y presión horaria disminuyen el rendimiento cognitivo, aumentan el malestar
afectivo y aumentan la reactividad fisiológica.
De las demandas cualitativas se ha estudiado los efectos estresantes de los
trabajos de riesgo y peligros muy superiores a otros (bomberos, policías, etc.) y los
efectos adversos de la monotonía y simplicidad del trabajo. El trabajo de tareas
fragmentadas y repetitivas (operarios industriales) se ha asociado con insatisfacción,
ansiedad, y problemas somáticos. También se ha concluido que el control industrial
y las tareas de control demandan continua atención y son potencialmente
estresantes. Dicho control se relaciona con los niveles de responsabilidad, es decir
que los excesos de responsabilidad son fuentes de estrés, por ejemplo, si los errores
de control incluyen la calidad o coste del producto, o incluso la muerte de los
trabajadores. En síntesis, el grado de peligro ambiental, la presión y la excesiva
responsabilidad son estresores potenciales.
La posibilidad de uso y desarrollo de habilidades y capacidades en el trabajo, sin
llegar al exceso, promueven la satisfacción laboral. Por lo tanto, se concluye que en
general un trabajo activo con alta demanda y alto control promueve nuevas
habilidades y conductas de afrontamiento. Pero se recomienda analizar las
58
preferencias personales y recursos personales en relación con las demandas del
puesto de trabajo cuando se trata de prevenir el estrés laboral.
Otro elemento importante como desencadenante de Burnout son las condiciones
horarias de trabajo: trabajos a turnos, altas rotaciones, trabajo nocturno, largas
jornadas de trabajo o gran cantidad de horas extraordinarias, jornadas de horas
indeterminadas. La duración de los turnos y la rotación se relacionan positivamente
con calidad de sueño, ajuste cardiaco, quejas de salud, satisfacción laboral, atención,
rendimiento cognitivo y accidentes. A grandes rasgos, en la implantación de un
sistema de horario y rotaciones en particular es necesario considerar los factores
sociales, ambientales y características laborales junto con factores demoFiguras y
características individuales cuando se analizan las respuestas al trabajo.
Uno de los temas laborales que más se han estudiado es la definición de roles
laborales como el resultado de la interacción social del trabajador en el ambiente
laboral. Estas interacciones pueden llevar a una ambigüedad (por falta de
información) y conflicto del rol (demandas contradictorias entre sí), que desemboca
en estrés del rol. Dicho estrés causa tensión, ansiedad, insatisfacción y la tendencia
a abandonar el trabajo. Existen determinados tipos de trabajo que son más
vulnerables al estrés de rol como aquellos de roles limítrofes, de niveles jerárquicos
intermedios y los puestos poco definidos. La preocupación por el desarrollo
profesional puede ser fuente de estrés, ya que las personas aspiran a progresar y a
alcanzar ciertas metas y expectativas.
59
Modelos explicativos del burnout
Modelos etiológicos basados en la Teoría Sociocognitiva del Yo.
En estos modelos las causas más importantes son:
- Las cogniciones influyen en la forma de percibir la realidad, pero a la vez estas
cogniciones se modifican por sus efectos y consecuencias observadas.
- El empeño para la consecución de objetivos y las consecuencias emocionales de las
acciones están determinadas por la autoconfianza del sujeto.
Es evidente que estos modelos etiológicos dan gran importancia a las variables del self,
como ser, la autoconfianza, autoeficacia, autoconcepto, etc. entre ellos se encuentra el
Modelo de Competencia Social de Harrison (1983), el Modelo de Pines (1993), el Modelo
de Chemiss (1993) y el Modelo de Thompson, Page y Cooper (1993).
»
Modelo de Competencia Social de Harrison (1983)
Este autor se basa en la competencia y eficacia percibida para explicar la
"competencia percibida" como función del SB. Éste explica que gran parte de los
profesionales que empiezan a trabajar en servicios de asistencia tienen un grado alto de
motivación para ayudar a los demás y de altruismo, pero ya en e] lugar de trabajo habrá
factores que serán de ayuda o de barrera que determinarán la eficacia del trabajador. En
60
el caso que existan factores de ayuda junto con una alta motivación, los resultados
serán beneficiosos; ya que aumenta la eficacia percibida y los sentimientos de
competencia social. Sin embargo, cuando hay factores de barrera, que dificultan el
logro de metas en el contexto laboral, el sentimiento de autoeficacia disminuirá. Si
estas condiciones se prolongan en el tiempo puede aparecer el SB.
Entre los factores de ayuda y de barrera se mencionan: la existencia de objetivos
laborales realistas, el nivel de ajuste entre los valores del sujeto y la institución, la
capacitación profesional, la toma de decisiones, la ambigüedad del rol, disponibilidad y
disposición de los recursos, retroalimentación recibida, sobrecarga laboral, ausencia o
escasez de recursos, conflictos interpersonales, disfunciones del rol, etc.
~
Modelo de Pines (1993)
Pirres, señala que el fenómeno del Síndrome de Burnout radica cuando el sujeto
pone la búsqueda del sentido existencial en el trabajo y fracasa en su labor. Estos
sujetos les dan sentido a su existencia por medio de tareas laborales humanitarias. Este
modelo es motivacional, y plantea que sólo se queman aquellos sujetos con alta
motivación y altas expectativas. Un trabajador con baja motivación inicial puede
experimentar estrés, alienación, depresión o fatiga, pero no llegará a desarrollar el SB.
61
Por lo tanto, el SB lo explica como un estado de agotamiento físico, emocional y
mental causado por afrontar situaciones de estrés crónico junto con muy altas
expectativas. El SB sería el resultado de un proceso de desilusión donde la capacidad
de adaptación del sujeto ha quedado disminuida severamente.
~
Modelo de autoeficacia de Cberniss (1993)
Para Chemiss, la consecución independiente y exitosa de las metas aumenta la
eficacia del sujeto. Sin embargo, la no consecución de esas metas lleva al fracaso
psicológico; es decir, a una disminución de la autoeficacia percibida y, por último, al
desarrollo del Bumout.
Por otro lado, los sujetos con fuertes sentimientos de autoeficacia percibida tienen
menos probabilidad de desarrollar el Bumout, porque experimentan menos estrés en
situaciones amenazadoras; ya que éstos creen que pueden afrontarlas de forma exitosa.
~
Modelo de Tbompson, Page y Cooper (1993)
Thompson et al. Destacan cuatro factores implicados en la aparición del Bumout, y
señalan que la autoconfianzajuega un papel fundamental en ese proceso. Los cuatro
factores son: 1) Las discrepancias entre las demandas de la tarea y los recursos del
sujeto. 2) El nivel de autoconciencia. 3) Las expectativas de éxito personal. 4) Los
sentimientos de autoconfianza.
62
Estos autores plantean que tras reiterados fracasos en la consecución de las metas
laborales junto con altos niveles de autoconciencia, de las discrepancias percibidas o
anticipadas entre las demandas y recursos, se tiende a utilizar la estrategia de
afrontamiento de "retirada mental o conductual" de la situación amenazadora. Un
patrón de retirada serian las conductas de despersonalización. Estas estrategias tienen
como objetivo reducir las discrepancias percibidas en el logro de los objetivos
laborales.
Modelos etiológicos basados en las Teorías del Intercambio Social
Estos modelos plantean que cuando el sujeto establece relaciones interpersonales se
pone en marcha el proceso de comparación social. A partir de dicha comparación pueden
generarse percepciones de falta de equidad o falta de ganancia,
lo que conllevaría a
)
aumentar el riesgo de padecer Burnout. Son los siguientes:
»
Modelo de Comparación Social de Buunk y Schaufeli (1993)
Este modelo se desarrolló para explicar la aparición del Burnout en enfermeras. A
partir de este contexto plantea dos tipos de etiología del Burnout: uno de ellos se
refiere a los procesos de intercambio social, y pone el énfasis en los mecanismos y
procesos de afiliación y comparación con los compañeros de trabajo.
63
Según Buunk y Schaufeli (1993), existen tres fuentes de estrés que están
relacionadas con los procesos de intercambio social: 1) La incertidumbre: Es la
ausencia o falta de claridad sobre los propios sentimientos y pensamientos sobre cómo
actuar. 2) La percepción de equidad: Hace referencia al equilibrio percibido sobre lo
que se da y lo que se recibe en el curso de sus relaciones. 3) La falta de control: Se
explica como la posibilidad/capacidad del trabajador para controlar los resultados de
sus acciones laborales. Respecto a los mecanismos y procesos de afiliación social y
comparación con los compafieros de trabajo, los autores explican que los profesionales
de enfermería no buscan apoyo social de los compafieros ante situaciones estresantes,
por temor a ser catalogados como incompetentes.
~
Modelo de Conservación de Recursos de Hobfoll y Freedy (1993)
La teoría de Conservación de Recursos es una teoría motivacional basada en la idea
de que cuando la motivación básica del trabajador se ve amenazada o negada lleva al
estrés que, a su vez, puede producir el Burnout. Según esta teoría, para reducir los
niveles de Burnout se deben aGmentar los recursos de los empleados y, así, eliminar la
vulnerabilidad a perderlos. También se debe intentar modificar de manera positiva las
cogniciones y percepciones, con el fin de disminuir los niveles de estrés percibido y,
por consecuencia, del Burnout. Por lo tanto, las estrategias de afrontamiento que
recomiendan estos autores para prevenir el desarrollo de Bumout son las de tipo
"activo".
64
La idea básica del COR es que los trabajadores se esfuerzan por aumentar y
mantener sus recursos, que es lo que ellos valoran. Entonces, el Burnout apareceria si
esos recursos están amenazados, perdidos, o cuando el sujeto invierte en sus recursos;
pero no recibe lo que espera. De acuerdo con la teoría de COR, la exposición
prolongada a las situaciones de demandas profesional hace que el trabajador llegue a
estados de agotamiento emocional y fisico; lo que es el componente central de
Burnout. En suma, esta teoría define cuatro categorías básicas de recursos: propósitos
(capacidad intrínseca para afrontar), condiciones, características pers"tnales, capacidad
física (Hatinen, M & cols, 2004).
Modelos etiológicos basados en la Teoría Organizacional
Estos modelos se caracterizan por basarse en la función de los estresores del contexto
organizacional y de las estrategias de afrontamiento que utilizan los trabajadores ante el
Burnout. Según estos modelos, las variables como las funciones del rol, el apoyo percibido,
la estructura, el clima y la cultura organizacional junto a la forma de afrontar las situaciones
amenazantes, están implicadas en la aparición del síndrome. Así pues, las causas varían
dependiendo del tipo de estructura organizacional y de la institucionalización del apoyo
social. Por ejemplo, el Burnout se puede originar por agotamiento emocional en una
organización burocrática mecánica y de comunicación vertical; mientras que en
organizaciones con burocracias profesionalizadas (hospitales) puede aparecer el Burnout
por disfunciones de rol y conflictos interpersonales.
Se defmen de la siguiente manera:
65
»
Modelo de Fases de Golembiewski, Munzenrider y Carter (1988)
Este modelo propone una progresión secuencial en el tiempo, en la que la
ocurrencia de un componente precipita el desarrollo de otro. Así, en la secuencia, la
despersonalización es la primera fase del Burnout, le seguiría la realización personal
disminuida y, por último, el incremento del agotamiento emocional. Golembiewski
(1986), uno de los seguidos más relevantes del modelo, subraya la importancia de las
disfunciones del rol -pobreza, conflicto y ambigüedad del rol- en un proceso en el que
los trabajadores disminuyen el grado de responsabilidad laboral ante la tensión del
estrés laboral. En la primera fase, se desencadena el estrés por la sobrecarga laboral y
pobreza del rol, provocando sentimientos de pérdida de autonomía y de control. Esto, a
la vez, genera sentimientos de irritabilidad, fatiga y una disminución de la autoimagen
positiva. En la segunda fase, el sujeto desarrolla estrategias de alejamiento para
afrontar la situación amenazante del contexto laboral. Este tipo de estrategia puede ser
constructiva o no, dependiendo de su naturaleza (sin eliminar la empatía o con
cinismo). Si se desarrollan actitudes de despersonalización (cinismo), aparece el
Burnout. Las siguientes fases se caracterizarán por baja realización personal, para
desembocar en agotamiento emocional.
»
Modelos de Cox, Kuk y Leiter (1993)
Este modelo sugiere, desde un enfoque transaccional del estrés laboral, que el
Burnout es un acontecimiento particular que se da en las profesiones humanitarias, y
que el Agotamiento Emocional es la dimensión esencial de este síndrome. La
66
despersonalización es considerada una estrategia de afrontamiento ante el agotamiento,
y la baja realización personal es el resultado de la evaluación cognitiva del estrés al que
se enfrenta el trabajador. En este punto también intervienen los distintos significados
que el.sujeto le atribuye al trabajo o las posibles expectativas frustradas en el ámbito
laboral.
>
Modelo de Winnubst (1993)
Este modelo adopta la definición de Burnout propuesta por Pines y Aronson (1988),
y plantea que surge de las interrelaciones entre el estrés, la tensión, el apoyo social en
el contexto de la estructura y la cultura de la organización. Por lo tanto, la etiología del
Burnout estaría influida por los problemas derivados de la estructura, el clima y cultura
organizacional. Para Winnubst (1993), la cultura de la organización está determinada
por su estructura y, por lo tanto, los antecedentes del Burnout variarán en función del
tipo de cultura organizacional e institucionalización del apoyo social. Paralelamente, al
estar estrechamente relacionado el apoyo social con la estructura organizacional, éste
es un factor fundamental que afecta la percepción del sujeto respecto la estructura
organizacional y, por lo tanto, es una variable esencial sobre la cual intervenir para
prevenir o disminuir los niveles de Burnout. Este autor, al igual que Golembiewski y
cols (1983; 1986) defiende que el Bumout puede afectar a todo tipo de profesionales, y
no sólo a aquellos que trabajan en áreas de salud o de servicios de ayuda. Otras
contribuciones recientes han intentado relacionar el síndrome de Burnout con la Teoría
de la Acción, definiendo al Burnout en términos de alteración de procesos de acción
67
(Burisch, 1993). Con la Teoría General del Estrés lo relacionan como una falta de
habilidades de afrontamiento y de motivación (Hobfoll y Fredy, 1993).
Modelos etiológicos basados en la Teoría Estructural
Estos modelos tienen en cuenta los antecedentes personales, interpersonales y
organizacionales para explicar la etiología del Burnout de manera integral. Se caracterizan,
porque se basan en los modelos transaccionales. Dichos modelos plantean que el estrés es
consecuencia de una falta de equilibrio de la percepción entre las demandas y la capacidad
de respuesta del sujeto.
~
Modelo de Gil-Monte y Peiró (1997)
Este modelo explica el Burnout teniendo en cuenta variables de tipo organizacional,
personal y estrategias de afrontamiento. Plantea que este síndrome es una respuesta al
estrés laboral percibido (conflicto y ambigüedad del rol), y surge como producto de un
proceso de reevaluación cuando la forma de afrontamiento a la situación amenazante es
inadecuada. Esta respuesta implica una variable mediadora entre el estrés percibido y sus
consecuencias, por ejemplo, la falta de salud, baja satisfacción laboral, pasividad,
evitación, etc.).
68
Consecuencias del Síndrome de burnout:
Desde Freudenberger (1974) a la actualidad varios autores han descrito los síntomas que
presenta tma persona con hum out. Gil Monte (1997) realizó una revisión de los trabajos
publicados y agrupó los síntomas en cuatro categorías:
Síntomas emocionales: Ansiedad, sentimientos de soledad, de alienación, de impotencia o
de omnipotencia.
Síntomas actitudinales: Hostilidad, suspicacia, cinismo, apatía, tendencia a no verbalizar.
Síntomas conductuales: Agresividad, cambios repentinos de humor, aislamiento, frecuente
enojo, irritabilidad.
Síntomas somáticos: Palpitaciones, hipertensión, dolor precordial, asma, catarros
frecuentes, infecciones frecuentes, alergias, dolores cervicales, dolor de espalda, fatiga
crónica, alteraciones menstruales, diarrea, insomnio, ulcera gastroduodenal, jaqueca.
Las alteraciones físicas son las mayormente percibidas por el individuo que las sufre y
las que causan un mayor impacto sobre su calidad de vida. Los síntomas actitudinales,
emocionales y conductuales, son los que más afectan las relaciones interpersonales y son
mayormente percibidos por las personas del entorno.
69
Estos síntomas presentados no sólo producen consecuencias en el plano fisico e
interpersonal de la persona afectada sino que también tiene repercusiones directas sobre la
organización para la cual trabaja. Uno de los indicadores más clásicos es la baja
satisfacción laboral. Una baja satisfacción laboral se traduce en un deterioro de la calidad
de servicio que el trabajador ofrece. Esto se observa muchas veces bajo la forma de
desconexión psicológica del profesional, que evita hacer contacto visual con las personas
que atiende, habla como si ellas no estuvieran presentes, contesta con palabras ininteligibles
o con gruñidos, etc. Las consecuencias a nivel organizacional acarrean generalmente
grandes costos económicos para la organización. El ausentismo laboral, la propensión a los
accidentes de trabajo, tendencia a cometer más errores y, en muchos casos, el abandono de
la institución, se traducen en indemnizaciones y en pérdida de capacidad de ganancia para
la empresa.
Defmiciones conceptuales (definición de términos básicos)
•
Los factores de riesgo
Se refieren a todos aquellos elementos dentro del ambiente de trabajo, de
características fisicas, organizacionales, extra organizacionales, que aumentan la
probabilidad de que el sujeto disminuya sus condiciones de salud y exprese en un
momento determinado, algún tipo de enfermedad o síntoma relacionado directa o
indirectamente con estos elementos.
70
•
Perspectiva Clínica
Enfoque de estudio del Síndrome de Burnout, el cual percibe a esta enfermedad
como un estado mental negativo (Gil-Monte, 2005) en el cual se encuentra el sujeto y
como consecuencia del mismo presenta una serie de síntomas asociados a la
enfermedad.
•
Perspectiva Psicosocial.
Enfoque de estudio del Síndrome de Burnout que entiende a este fenómeno como
un proceso a través del cual pasa el sujeto y que se desarrolla como producto de la
interacción de elementos asociados a características del ambiente de trabajo, elementos
organizacionales de estructuración del trabajo, fuentes extra organizacionales (familia,
amigos, etc.) y características asociadas a la personalidad del individuo.
•
Síndrome de Burnout
El Síndrome de Burnout, también conocido como Síndrome de Desgaste
Profesional o Síndrome de Quemarse por el Trabajo, se defme como una respuesta al
estrés laboral crónico y es concebido como un síndrome de agotamiento físico y
emocional que implica el desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo, pobre auto
concepto y pérdida del interés por los clientes que aparece en los profesionales en
cualquier área de trabajo (Maslach y Pines, 1977; Gil-Monte, 2005).
71
•
Clima organizacional
El clima organizacional es un conjunto de propiedades del entorno de trabajo,
percibido directamente o indirectamente por los empleados, que se supone que es una
fuerza importante para influir en el comportamiento de los empleados.
Formulación de hipótesis
Hipótesis general
El clima organizacional está relacionado con el síndrome de bumout en los servidores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Hipótesis específicas
La dimensión responsabilidad del clima organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
La dimensión recompensa del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
La dimensión relaciones del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
72
La dimensión cooperación del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
La dimensión estándares de desempeño del clima organizacional está relacionado con
el síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca.
El clima organizacional está relacionado con la dimensión agotamiento emocional del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
El clima organizacional está relacionado con la dimensión despersonalización del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
El clima organizacional está relacionado con la dimensión realización personal del
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
73
Capítulo 3
Metodología
Diseño metodológico
Tipo
El presente estudio de investigación es de tipo descriptivo correlacional y transversal.
Asimismo en función al objetivo general, se usará el método descriptivo y
correlacional ya que se pretende determinar la relación entre el clima organizacional y
el síndrome de Burnout.
Es descriptiva, porque requiere e interpreta lo que es, este tipo de estudio se
fundamenta en la definición de Femández, Hernández y Baptista (2010 p.87) quienes
señalan que: "Los estudios descriptivos sirve para analizar cómo es y cómo se manifiesta
un fenómeno y sus componentes; en tanto que, el estudio comparativo pretende
determinar cómo se relacionan o vinculan diversos conceptos, variables o características
entre sí o también, si no se relacionan".
Es correlacional, porque busca identificar probables relaciones entre variables
medidas. Hernández, Fernández y Baptista (2003).
74
Enfoque
Tiene un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo.
Población y muestra
Población
Para Selltizet al. (1980) en Hemández et al. (2010) la población se defme como: "El
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones" (p.l74).
Para el presente estudio, la población está conformada por los servidores
administrativos que laboran en las oficinas instaladas en el local municipal de la
Municipalidad Provincial de Barranca.
Muestra
No se calculó el tamaño de muestra ya que se trabajó con toda la población.
75
Tabla N° 4. Población de servidores administrativos participantes en el estudio.
Unidades Orgánicas
ALCALDIA
SALA DE REGIDORES
OFICINA ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
GERENCIA MUNICIPAL
Sub Gerencia de Estadística y Sistemas
PROCURAD URJA PUBLICA MUNICIPAL
EJECUTORIA COACTIVA
SECRETARIA GENERAL
Sub Gerencia de Trámite Documentario, Archivo y Orientación al
Vecino
Sub Gerencia de Imagen Institucional y Protocolo
Sub Gerencia de Registro Civil
ASESORIA JURIDICA
GERENCIA DE ADMINISTRACION
Sub Gerencia de Contabilidad
Sub Gerencia de Tesorería
Sub Gerencia de Logística y Servicios Generales
Sub Gerencia de Recursos Humanos
GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
Sub Gerencia de Planeamiento, Organización y Métodos
Sub Gerencia de Presupuesto
Oficina de Programación e Inversiones Cooperación Técnica Internacional (OPI- CTI)
GERENCIA DE RENTAS
Sub Gerencia de Administración Tributaria
Sub Gerencia de Fiscalización Tributaria
Sub Gerencia de Recaudación y Control Tributario
GERENCIA DE DESARROLLO URBANO Y TERRITORIAL
Sub Gerencia de Obras Públicas
Sub Gerencia de Obras Privadas
Sub Gerencia de Catastro y Planeamiento Territorial
Sub Gerencia de Defensa Civil
GERENCIA DE TRANSPORTE Y SEGURIDAD VIAL
Sub Gerencia de Regulación y Autorizaciones
Sub Gerencia de Seguridad Vial y Fiscalización
GERENCIA DE SERVICIOS PUBLICOS
Sub Gerencia de Comercialización
Total
N° de servidores
administrativos
3
2
4
3
5
3
3
2
2
1
2
4
3
5
4
1
2
2
1
1
2
2
6
2
11
6
4
3
1
2
2
2
3
101
Fuente: Sub Gerencia de Recursos Humanos. Municipalidad Provincial de Barranca
76
Operacionalizacion de variables e indicadores
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
ESCALA DE
VALORACION
Estmctura
Variable 1
Clima
Responsabilidad
Stringer (1968)
definen al clima
organizacional como,
"los efectos subjetivos
percibidos del sistema
formal, el estilo
informal de los
Recompensa
gerentes y otros
importantes fuctores
Riesgo
del medio en las
actividades, creencias,
valores y motivación
de las personas que
Relaciones
trabajan en una
organización
Ordinal
- Niveles de toma de 8,9,10
decisiones
Oq~anizacional
Según Litwin y
- Cumplimiento de
1,2,3
las reglas y
procedimientos
- Definición de las
obligaciones, tareas 4,5,6,7
y políticas
Cooperación
específica.
Estándares de
Desempeño
- Compromiso de los
trabajadores con
11,12,13
sus obligaciones y
tareas
- Estándares de
14
excelencia
- Alto grado de
15,16,17
lealtad y
flexibilidad
8,19,20,21 ,22,
- Reconocimiento
23
- Cálculo de toma de
decisiones
- Retos que se
plantea el
trabajador
-Buenas relaciones
en los grupos de
trabajo
-Ayuda positiva
entre los
integmntes
24,25
Ordinal
Ordinal
Ordinal
26,27,28
29,30,31 ,32,33
Ordinal
34,35,36,37,38
Ordinal
-Nivel de
desempeño
39,40
Ordinal
- Definición de los
estándares de
desempeño y las
expectativas de
actuación de los
empleados en la
organización
41,42,43,44
77
Conflicto
Identidad
Variable 2:
Agotamiento
Síndrome de Burnout Emocional
Se define como una
respuesta al estrés
laboral crónico y es
concebido como un
Despersonalización
síndrome de
agotamiento físico y
- Grado de tolerancia
de diversas
opiniones
- Efectividad en la
integración dentro
de la organización
- Importancia del
nivel de lealtad
hacia las normas y
metas
organizacionales
-Grado de
identificación
- Vivencia de estar
exhausto
emocionalmente
por las
demandas del
trabajo
- Grado en que cada
uno reconoce
actitudes de
frialdad y
distanciamiento
relacional (servidor
administrativo administrado)
45,47,48
Ordinal
46,49
51,52
Ordinal
50,53
1,2,3,6,8,13,14,
Ordinal
16,20
5,10,11,15,22
Ordinal
emocional que implica
el desarrollo de
actitudes negativas
hacia el trabajo, pobre
auto concepto y
pérdida del interés por
los clientes que
aparece en los
profesionales en
cualquier área de
trabajo (Maslach y
Pines, 1977; GilMonte, 2005).
Realización
Personal
- Sentimientos de
auto eficacia y
realización
personal en el
trabajo
4,7,9,12,17,18,
19,21
Ordinal
78
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas a emplear
«Son todas las formas posibles de que se vale el investigador para obtener la
información necesaria en el proceso investigativo. Hace relación al procedimiento,
condiciones y lugar de recolección de datos, dependiendo de las distintas fuentes de
información tanto primaria como secundaria". (Hemández et al., 2010, p.154)
Para la recolección de datos se empleó la técnica: de la encuesta, aplicándose
posteriormente a la población de servidores administrativos que laboran en las oficinas
instaladas en la Municipalidad Provincial de Barranca, los cuestionarios con escala de
medición tipo Likert.
Descripción de los instrumentos
Los instrumentos a utilizar son los siguientes:
Variable l. Clima Organizacional:
Para realizar la presente investigación se aplicó la versión adaptada del Cuestionario de
Litwin y Stringer (Echezuria y Rivas, 2001 en Marín, 2003). El cuestionario cuenta con un
grado de confiabilidad de (a=0.83).
El instrumento está formado 53 ítems distribuidos en nueve dimensiones, las cuales
permiten recoger y describir hechos de la organización mediante la percepción del
79
individuo. El cuestionario utiliza la escala de respuesta tipo Likert con cuatro opciones de
respuesta (muy de acuerdo; de acuerdo; en desacuerdo y muy en desacuerdo).
Variable 2. Síndrome de Burnout:
Se utilizó el cuestionario MBI (Maslach Burnout Inventory) de Maslach y Jackson
(1986) es un instrumento en el que se plantea al sujeto una serie de enunciados sobre los
sentimientos y pensamientos con relación a su interacción con el trabajo. El cuestionario
cuenta con un grado de confiabilidad de (a=0.89).
Este test pretende medir la frecuencia y la intensidad con la que se sufre el burnout. Las
respuestas a las 22 preguntas miden tres dimensiones diferentes: agotamiento emocional,
despersonalización y realización personal.
Los ítems se valoran con una escala tipo Likert. El sujeto valora, mediante un rango de 6
adjetivos que van de "nunca" a "diariamente", con qué frecuencia experimenta cada una de
las situaciones descritas en los ítems (O = Nunca, 1 = Una vez al año, 2 =Una vez al mes, 3
=Más de una vez al mes, 4 =Una vez a la semana, 5 =Varias veces a la semana, 6 =Todos
los días).
Técnicas para el procesamiento de la información
En la realización del análisis de datos se utilizara:
•
Tablas de frecuencias
•
Gráficos de barras simples
80
•
Coeficiente de correlación de Spearman para contrastación de hipótesis entre las
variables de estudio.
•
Software estadístico IBM SPSS Statistics v. 20.
Correlación de Spearman
Para Molina (20 11, p. 205), la siguiente es una Cuadro según, M. Reyes, para deducir el
grado de correlación lineal simple entre dos variables:
Si p ó r se encuentra en:
Grado de correlación
1
Interpretación
Correlación perfecta y positiva
0.90-0.99
Correlación muy alta
0.70-0.89
Correlación alta
0.40-0.69
Correlación moderada
0.20-0.39
Correlación baja
0.01-0.19
Correlación muy baja
o
No existe Correlación
-1
Correlación perfecta y negativa
Fuente: Manual de estadística, Área académica de investigación de la
Universidad Cesar Vallejo.
81
Capítulo 4
Resultados
Resultados descriptivos demográfico de los encuestados
Grupo de Edad
Observamos los resultados sobre la Edad de los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca; donde el 29,7% tienen entre 21 a 30 años, el27,7%
tienen de 31 a 40 años, 19,8% tienen de 41 a 50 años , 18,8% de 51 a 60 años y 4% tienen
más de 61 años de edad. (Como se observa en la Tabla N°5)
Tabla N° 5. Servidores administrativos según grupo de Edad.
Grupo de Edad
21-30
31-40
41-50
51-60
61 a mas
Total
Frecuencia
30
28
20
19
4
101
Porcentaje
29,7
27,7
19,8
18,8
4,0
100,0
Porcentaje
acumulado
29,7
57,4
77,2
96,0
100,0
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca - 2014
82
Grupo de Edad
30-
20-
(29,7%)
(27,7'JI.l
119,8%)
1()-
j18,9%J
J
o
21-30
41 -SO
31 -40
51-60
(4.o%J
f
61 amas
Grupo de Edad
Gráfico N° 1 Servidores administrativos según grupo de Edad.
Género
Observamos los resultados sobre el género de los servidores administrativo de la
Municipalidad Provincial de Barranca, donde el47,5% son masculinos y el 52,5% son
femenino. (Como se observa en la Tabla N° 6).
Tabla~
6. Servidores administrativos según género.
Género
Frecuencia
Porcentaje
Masculino
Femenino
Total
48
53
101
47,5
52,5
100,0
Porcentaje
acumulado
47,5
100,0
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca - 2014
83
Género
6()-
50
40
30"'
f52,5%f
l47,5%J
20-
10"
-
Femenno
Mascúino
Género
Grajico N°2. Servidores administrativos según Género.
Estado Civil
Observamos los resultados sobre el Estado civil de los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca, donde el 62,4% son solteros, 7,9% conviviente, 27,7
%casados y el2% son divorciados. (Como se observa en la Tabla N° 7)
84
Tabla N° 7. Servidores administrativos según Estado Civil
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Soltero
63
62,4
62,4
Conviviente
8
7,9
70,3
Casado
Divorciado
28
2
27,7
2,0
98,0
100,0
Total
101
100,0
Estado Civil
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca - 2014
Estado Civil
Estado Civil
Gráfico N°3. Servidores administrativos según Estado Civil.
85
Grado de instrucción
Observamos los resultados del Grado de Instrucción de los servidores administrativos de
la Municipalidad Provincial de Barranca, el4% tiene nivel secundaria, 23,8% Superior
Tecnológica, 15,8% Superior Universitaria Completa, 13,9% Superior Universitaria
Incompleta, 11,9% Bachiller, 24,8% Profesional, 5% Maestría y 1% Doctorado (Como se
observa en la Tabla No 8).
Tabla N° 8. Servidores administrativos según Grado de Instrucción.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Secundaria
4
4,0
4,0
Superior Tecnológica
24
23,8
27,7
Superior Univ.
Completa
16
15,8
43,6
14
13,9
57,4
12
25
5
1
101
11,9
24,8
5,0
1,0
100,0
69,3
94,1
99,0
100,0
Grado de Instrucción
Superior Univ.
Incompleta
Bachiller
Profesional
Maestría
Doctorado
Total
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca- 2014
86
Grado de Instrucción
~
~
25
,,
In
o
> 2~o-
¡
:=In
e
·- 1
E
s·
~
e(
,of
124,8%1
'123.8%1
In
o
1
115,8%1
~
1
113,9%1
Cll
(1)
S
14,0%1
o
'
Secundarla
111,9%1
ls.o%1
1
r
1
Superior
Te enológica
SUperior
Univ.
COmpleta
SUperior
Unlv.
BachHier
Profesional
.~
l
1
1
Maestría
Doctorado
Incompleta
Grado de Instrucción
Gráfico N°4. Servidores administrativos según Grado de Instrucción.
Tiempo laboral
Observamos los resultados sobre el Tiempo laboral de los servidores administrativos de
la Mwlicipahdad Provincial de Barranca, el 67,3% tienen entre O a 10 años laborando,
14,9% tienen 11 a 20 años, 12,9% tienen 21 a 30 años y 5% tiene 31 a 40 años. (Como se
observa en el Tabla N° 9).
87
Tabla N° 9. Servidores administrativos según Tiempo Laboral
Tiempo laboral
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
o- 10
68
67,3
67,3
11 - 20
21-30
31-40
Total
15
13
5
101
14,9
12,9
5,0
100,0
82,2
95,0
100,0
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca - 2014
Tiempo laboral
60"
40"-
{67,3%1
!
'
20
114.9%1
112,9%1
1
'
o-10
1
11-20
21-30
Tiempo laboral
Grajico N°5. Servidores administrativos según Tiempo Laboral
!s.0%1
31-40
!
88
Variable Clima Organizacional
De acuerdo con la Tabla No 1O, se puede observar que los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca que fueron encuestados, el 44,6 %obtuvieron un
grado de percepción del clima organizacional "Bueno", el40,6 % un grado de percepción
"Regular", mientras que el 8,9 %fue "Malo" y el 5,9 %fue "Excelente".
Tabla N° 1O. Percepción del Clima Organizacional de los servidores administrativos.
Grado de Percepción
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Total
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
6
45
41
9
101
5,9
44,6
40,6
8,9
5,9
50,5
91,1
100
lOO
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca - 2014
...
~
...e
o
D..
Grajico N°6. Percepción del Clima Organizacional de los servidores administrativos.
89
Variable Síndrome de Burnout
Como se puede observar en la Tabla N° 11, se puede decir que los servidores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca que fueron encuestados, el
46,5% obtuvieron un nivel de Síndrome de Burnout "Bajo", e133,7% un nivel "Medio" y
el19,8% fue "Alto".
Tabla N° 11. Niveles de Síndrome de burnout de los servidores administrativos
Niveles
Bajo
Medio
Alto
Total
Frecuencia
Porcentaje
47
34
20
101
46.5
33.7
19.8
100
Porcentaje
acumulado
46.5
80.2
lOO
Fuente: Encuesta a servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca - 2014
Sindrome de Burnout
...
i'
...
,._
u
o
0-
Slndrome de Bumout
Gra.fico N°7. Niveles de Síndrome de burnout de los servidores administrativos.
90
Contrastación de las hipótesis
Contrastación de la Hipótesis General:
Hipótesis general
Ho: El clima organizacional no está relacionado con el síndrome de burnout en los
servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
Hl : El clima organizacional está relacionado con el síndrome de burnout en los
servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa Rho de Spearman (R =- 0.208) entre la variable clima
organizacional y síndrome de burnout, con un nivel de correlación baja en los servidores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
La significación de p = 0.037 indica que es menor a a= 0.05, lo cual permite señalar
que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna. El clima organizacional está relacionado con el síndrome de burnout en
los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
será menor el nivel de padecimiento del síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Mtmicipalidad Provincial de Barranca.
91
Tal como se detalla en la Tabla N°12.
Tabla N°12. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organizacional y
síndrome de burnout
Clima
Organizacional
Clima
Organizacional
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
Síndrome de
Burnout
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
Rhode
Spearman
N
1,000
Síndrome de
Burnout
- 208*
'
,037
101
101
-208.
'
,037
1,000
101
101
Contrastación de las Hipótesis Específicas:
Hipótesis Específica 01
Ho: La dimensión responsabilidad del clima organizacional no está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
H1: La dimensión responsabilidad del clima organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
92
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa Rho de Spearman (R = -0.208) entre la dimensión
responsabilidad del clima organizacional y el síndrome de bumout, con un nivel de
correlación baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca
La significación de p
=
0.037 indica que es menor a a.= 0.05, lo cual permite señalar
que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna: La dimensión responsabilidad del clima organizacional está relacionado
con el síndrome de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
para la dimensión responsabilidad, será menor el nivel de padecimiento del síndrome de
bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Tal como se detalla en la Tabla N°13.
93
Tabla N° 13. Coeficiente de correlación Rho de Speannan de responsabilidad del clima
organizacional y el síndrome de bumout.
Responsabilidad
Responsabilidad
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Rhode
Speannan
Síndrome de
Burnout
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Síndrome de
Burnout
1,000
101
- 208*
'
,037
101
- 208*
'
,037
101
1,000
101
Hipótesis Específica 02
Ho: La dimensión recompensa del clima organizacional no está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Hl : La dimensión recompensa del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de bumout en los servidores adnúnistrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.253) entre la dimensión
94
recompensa del clima organizacional y el síndrome de burnout, con un nivel de correlación
baja en Jos servidores administrativos de Ja Municipalidad Provincial de Barranca
La significación de p = 0.011 indica que es menor a a.= 0.05, lo cual permite señalar
que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza Ja hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna: La dimensión recompensa del clima organizacional está relacionado con
el síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
para la dimensión recompensa, será menor el nivel de padecimiento del síndrome de
burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Tal como se detalla en la tabla N° 14:
Tabla N° 14. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de recompensa del clima
organizacional y el síndrome de burnout.
Recompensa
Síndrome de
Burnout
Rhode
Spearman
Recompensa
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Síndrome de
Burnout
101
- 253*
'
,011
101
-,253*
1,000
,011
101
101
1,000
95
Hipótesis Específica 03
Ho: La dimensión relaciones del clima organizacional no está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Hl: La dimensión relaciones del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.205) entre la dimensión
relaciones del clima organizacional y el síndrome de burnout, con un nivel de correlación
baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
La significación de p = 0,040 indica que es menor a a= 0.05, lo cual permite señalar
que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna. La dimensión relaciones del clima organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
para la dimensión relaciones, será menor el nivel de padecimiento del síndrome de bumout
en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
96
Tal como se detalla en la Tabla N°15.
Tabla N° 15. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de relaciones del clima
organizacional y el síndrome de bumout.
Relaciones
Síndrome de
Bumout
Rhode
Spearman
Relaciones
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Síndrome de
Burnout
1,000
- 205'"
101
,040
101
- 205'"
1,000
,040
101
101
'
'
Hipótesis Específica 04
Ho: La dimensión cooperación del clima organizacional no está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
H1: La dimensión cooperación del clima organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
97
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.229) entre la dimensión
cooperación del clima organizacional y el síndrome de burnout, con un nivel de correlación
baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
La significación de p = 0.021 indica que es menor a a.= 0.05, lo cual permite señalar
que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna. La dimensión cooperación del clima organizacional está relacionado con
el síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
para la dimensión cooperación, será menor el nivel de padecimiento del síndrome de
burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca.
Tal como se detalla en la Tabla N°16.
98
Tabla N° 16. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de cooperación del clima
organizacional y el síndrome de burnout
Cooperación
Síndrome de
Burnout
Rhode
Spearman
Cooperación
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Síndrome de
Burnout
1,000
101
,021
101
Coeficiente de
correlación
-,229*
1,000
Sig. (bilateral)
N
,021
101
101
Hipótesis Específica 05
Ho: La dimensión estándares de desempefio del clima organizacional no está
relacionado con el síndrome de burnout en Jos servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca.
H1 : La dimensión estándares de desempefio del clima organizacional está relacionado
con el síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
99
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.271) entre la dimensión
estándares de desempeñ.o del clima organizacional y el síndrome de burnout, con un nivel
de correlación baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca
La significación de p = 0.006 indica que es menor a a= 0.05, lo cual permite señ.alar que
la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna. La dimensión estándares de desempeñ.o del clima organizacional está relacionado
con el síndrome de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
para la dimensión estándares de desempeñ.o, será menor el nivel de padecimiento del
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Tal como se detalla en la Tabla N°17.
100
Tabla N° 17. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de Estándares de desempeño del
clima organizacional y el síndrome de burnout.
Estándares de
DesemEeño
Síndrome de
Burnout
Rhode
Spearman
Estándares de
Desempeño
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Sindrome de
Burnout
1,000
-,271 **
101
,006
101
- 271**
1,000
,006
101
101
'
Hipótesis Específica 06
Ho: El clima organizacional no está relacionado con la dimensión agotamiento
emocional del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca
Hl: El clima organizacional está relacionado con la dimensión agotamiento emocional
del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.206) entre el clima organizacional
101
y la dimensión agotamiento emocional del síndrome de burnout, con un nivel de
correlación baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
La significación de p = 0.039 indica que es menor a a= 0.05, lo cual permite señalar que
la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna: El clima organizacional está relacionado con la dimensión agotamiento emocional
del síndrome de Bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
será menor el nivel de padecimiento del síndrome de bumout para la dimensión
agotamiento emocional en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Tal como se detalla en la Tabla N°18.
102
Tabla No 18. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organizacional y
agotamiento emocional del síndrome de burnout.
Clima
Or~anizacional
Clima
organizacional
Rhode
Spearman
Agotamiento
Emocional
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
1,000
101
- 206*
'
,039
101
Agotamiento
Emocional
- 206"
'
,039
101
1000
101
Hipótesis Específica 07
Ho: El clima organizacional no está relacionado con la dimensión despersonalización
del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca
H1 : El clima organizacional está relacionado con la dimensión despersonalización del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.212) entre el clima organizacional
103
y la dimensión despersonalización del síndrome de burnout, con un nivel de correlación
baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
La significación de p = 0.033 indica que es menor a a= 0.05, lo cual permite señalar que
la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna: El clima organizacional está relacionado con la dimensión despersonalización del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
será menor el nivel de padecimiento del síndrome de burnout para la dimensión
despersonalización en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Tal como se detalla en la Tabla N°19.
Tabla N° 19. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organizacional y
despersonalización del síndrome de bumout.
Clima
Organizacional
Clima
Organizacional
Rhode
Spe arman
Despersonaliza
ción
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
1,000
101
- 212*
'
,033
101
Despersonalización
- 212*
'
,033
101
1000
101
104
Hipótesis Específica 08
Ho: El clima organizacional no está relacionado con la dimensión realización personal
del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca
Hl: El clima organizacional está relacionado con la dimensión realización personal del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca
Los resultados del análisis de relación entre las variables, dan cuenta de la existencia de
una relación negativa o inversa rho de Spearman (R=- 0.206) entre el clima organizacional
y la dimensión realización personal del síndrome de bumout, con un nivel de correlación
baja en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca
La significación de p = 0.039 indica que es menor a a= 0.05, lo cual permite señalar
que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna: El clima organizacional está relacionado con la dimensión realización
personal del síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
Es necesario especificar que mientras mejor sea la percepción del clima organizacional,
será menor el nivel de padecimiento del síndrome de burnout para la dimensión
105
despersonalización en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
Tal como se detalla en la Tabla N°20.
Tabla N°20. Coeficiente de correlación Rho de Spearman de clima organizacional y
realización personal del síndrome de bwnout.
Clima
Organizacional
Coeficiente de
correlación
Clima
Organizacional Sig. (bilateral)
N
Rhode
Spearman
Coeficiente de
correlación
Realización
Sig. (bilateral)
Personal
N
1,000
101
-206.
'
,039
101
Realización Personal
- 206*
'
,039
101
1000
101
106
Capítulo 5
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
•
El clima organizacional está relacionado con el síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca; con una relación negativa
o inversa rho de Speannan (R =- 0.208) y con una significancia de (p = 0.037).
•
La dimensión responsabilidad del clima organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.208) y con
una significancia de (p = 0.037).
•
La dimensión recompensa del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.253) y con
una significancia de (p = 0.011).
•
La dimensión relaciones del clima organizacional está relacionado con el síndrome de
burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Barranca;
con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.205) y con una
significancia de (p = 0.040).
107
•
La dimensión cooperación del clima organizacional está relacionado con el síndrome
de burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =
-
0.229) y con
una significancia de (p = 0.021).
•
La dimensión estándares de desempeño del clima organizacional está relacionado con
el síndrome de bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R = 0.271) y con una significancia de (p = 0.006).
•
El clima organizacional está relacionado con la dimensión agotamiento emocional del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.206) y con
una significancia de (p = 0.039).
•
El clima organizacional está relacionado con la dimensión despersonalización del
síndrome de Burnout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R = - 0.212) y con
una significancia de (p = 0.033).
•
El clima organizacional está relacionado con la dimensión realización personal del
síndrome de Bumout en los servidores administrativos de la Municipalidad Provincial
de Barranca; con una relación negativa o inversa rho de Spearman (R =- 0.206) y con
una significancia de (p = 0.039).
108
Recomendaciones
• El presente trabajo de investigación se centró en el objetivo de encontrar la relación
entre las variables Clima Organizacional y Síndrome del Burnout, por tanto sería
apropiado realizar este mismo estudio pero empleando otros tipos de herramientas
estadísticas (es decir instnunentos de otros autores) para ver si existe causalidad de
respuestas entre estas variables.
• Es importante que la Municipalidad Provincial de Barranca tenga conocimiento sobre el
estado que se encuentra el clima organizacional y las dimensiones que las componen; ya
que puede servir como un diagnóstico para estudios posteriores con un enfoque clínico
por parte de profesionales especialistas en la materia, por lo tanto, es fundamental que se
conozca para poder enfrentarla y tomar las adecuadas medidas de prevención.
• Realizar estudios sobre el síndrome de burnout pero desde una Perspectiva clínica, para
identificar los síntomas de los servidores administrativos y así hacer estrategia para
confrontar al estrés crónico, estableciendo programas preventivos para la detención
oportuna de los servidores administrativos que presente el síndrome de burnout.
109
Capítulo 6
Fuentes de Información
Fuentes bibliográficas
Brunet, L (1987). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México. Editorial Trillas
S.A.
Chiavenato, I (1993). "Administración de Recursos Humanos". Bogotá Colombia: Editorial
Mc.Graw Hill.
Dessler, G (1979). ('Organización y Administración (Enfoque Situacional)". México:
Editorial Prentice.
Dessler, G (1998). Administración. México. Editorial Me. Graw Hill.
Edelwich, J. y Brodsky, A (1980). Burn-out: Stages of disillusionment in the
helpingprofessions. Nueva York: Human Science Press.
Forehand, Garlie A; VonHaller, Gilmer(l964). Environmental variation in studies of
organizational behavior. Psychological Bulletin vol (62).
Freudenbeguer, Herberg (1974). StaffBurnout. Journal of Social Issues,.New York.
Gil Monte, Pedro R. (2005). El síndrome de Quemarse por el trabajo (Burnout). Una
enfermedad laboral en la sociedad del bienestar. Editorial Pirámide. Madrid.
110
Guillén Gestoso Carlos y Guil Bozal Rocío (2000), Psicología del trabajo para laborales,
Madrid, España, Me Graw Hill.
Halpin, A. & Croft, D. (1963). The organizational climate ofschools. Washington:
University Press.
Hernández, Sampieri y Baptista (2010). Metodología de la Investigación. (Quinta edición)
México. Editorial Me. Graw Hill.
Litwin & Stringer (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Division of
Research Graduate School ofBusiness Administration Harvard University.
Maslach, C. y Jackson, S. (1981). Maslach Burnout Inventory. Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
Maslach, C. & Jackson, S. (1982). Burnout in health professions: A Social Psychological
analysis. En G. Sanders y J. Suls (Eds.) Social Psychology ofhealth and illness, Hillsdale
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Fuentes documentales
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realizó en una empresa de producción de la cuidad de Quetzaltenango. Tesis de
Licenciatura. Facultad de Humanidades de la Universidad Rafael Landivar Campus de
Quetzaltenango. Guatemala.
111
Dávila, M. (2009). Organizacional y sfndrome de Burnout en una Empresa Mediana de
Manufactura. Revista TesCoatl. México.
Farfán, M. (2009). Relación del clima laboral y síndrome de Bumout en docentes de
educación secundaria en centros educativos estatales y particulares, Tesis para optar el
grado académico de Magíster en Psicología con Mención en Psicología Educativa
Facultad de Psicologia. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Perú.
Graua, A., Suñerb, R. y García, M. (2005). Desgaste profesional en el personal sanitario y
su relación con los factores personales y ambientales. Revista Gaceta Sanitaria. España.
Llaja, V. y Salazar, G. (2011). Clima laboral y síndrome de Bunout. Un estudio en
personal asistencial de un Hospital Público de Lima. Revista Athenea, Perú.
Tello, J. (2009). Nivel de síndrome de Bumout y estrategias de afrontamiento en
enfermeros de los Servicios Críticos del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión, Tesis
para optar el título profesional de Licenciada en Enfermería. Facultad de Medicina
Humana. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Perú.
112
Fuentes electrónicas
•
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/
•
http://www.psicologiacientifica.com/burnout-profesores-ensenanza-media/
•
http ://www. insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas!NT
P/Ficheros/701a750/ntp_732.pdf
•
http://es.wikipedia.org/wiki/Burnout_(s%C3%ADndrome)
113
ANEXOS
114
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: "CLIMA ORGANIZACIONAL Y SINDROME DE BURNOUT EN LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA- 2014"
PROBLEMA GENERAL
OBJETIVOS
IDPÓTESIS
Problema General
Objetivo General
Hipótesis General
• ¿Existe
relación
entre
el
clima
organizacional y el síndrome de burnout en
los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca?
Deternúnar el nivel de relación entre clima
organizacional y el síndrome de burnout en
los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca.
El clima organizacional está relacionado con
el síndrome de burnout en los servidores
administrativos
de
la
Municipalidad
Provincial de Barranca.
Problemas Específicos
Objetivos Específicos
Hipótesis Específicas
• ¿Existe relación entre la dimensión
responsabilidad del clima organizacional y
el síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca?
• ¿Existe relación entre la dimensión
recompensa del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Mwúcipalidad
Provincial de Barranca?
• ¿Existe relación entre la dimensión
relaciones del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Mwticipalidad
Provincial de Barranca?
• ¿Existe relación entre la dimensión
cooperación del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca?
• ¿Existe relación entre la dimensión
estándares de desempeño del clima
organizacional y el síndrome de burnout en
los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca?
•_¿Existe
relación
entre
el
clima
• Determinar la relación entre la dimensión
responsabilidad del clima organizacional
y el síndrome de burnout en los
servidores
administrativos
de
la
Municipalidad Provincial de Barranca.
• Deternúnar la relación entre la dimensión
recompensa del clima organizacional y el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• Determinar la relación entre la dimensión
relaciones del clima organizacional en
los servidores administrativos y el
síndrome de burnout de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• Determinar la relación entre la dimensión
cooperación del clima orgatúzacional y el
síndrome de burnout en los servidores
admínistrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• Determinar la relación entre la dimensión
estándares de desempeño del clima
organizacional
en
los
servidores
administrativos y el síndrome de burnout
de la Municipalidad Provincial de
Barranca.
• La dimensión responsabilidad del clima
organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• La dimensión recompensa del clima
organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• La dimensión relaciones del clima
organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• La dimensión cooperación del clima
organizacional está relacionado con el
síndrome de burnout en Jos servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• La dimensión estándares de desempeño del
clima organizacional está relacionado con
el síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
VARIABLES E
INDICADORES
Variablel:
Clima
Organizacional
• Estructura
• Responsabilidad
• Recompensa
• Riesgo
• Calor
• Apoyo
• Estándares de
Desempeño
• Conflicto
• Identidad
METODOLOGÍA
Tipo de
investigación
Descriptivo
correlaciona!
Método de la
Inve~tigación
El método que se
utilizó en la
investigación es
el Método
analítico
Variable 2:
Síndrome de
Burnout
• Agotalniento
Emocional
• Despersonalización
• Realización
Personal
Diseño de la
Investigación
Descriptivo de
corte transversal
No
Experimental.
115
organizacional y la dimensión agotamiento
emocional del sfndrome de Burnout en los
servidores administrativos
de la
Municipalidad Provincial de Barranca?
• ¿Existe
relación
entre
el
clima
organizacional
y
la
dimensión
despersonalización del síndrome de Burnout
en los servidores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Barranca?
• ¿Existe
relación
entre
el
clima
organizacional y la dimensión realización
personal del síndrome de Bumout en los
servidores administrativos
de la
Municipalidad Provincial de Barranca?
• Determinar la relación entre el clima
y
la
dimensión
organizacional
agotamiento emocional del síndrome de
Bumout en los servidores administrativos
de la Municipalidad Provincial de
Barranca- 2014.
• Determinar la relación entre el clima
organizacional
y
la
dimensión
despersonalización del sfndrome de
Bumout en los servidores administrativos
de la Municipalidad Provincial de
Barranca - 2014.
• Determinar la relación entre el clima
organizacional y la dimensión realización
personal del síndrome de burnout en los
servidores
administrativos
de
la
Municipalidad Provincial de Barranca 2014.
• El clima organizacional está relacionado
con la dimensión agotamiento emocional
del síndrome de Bumout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• El clima organizacional está relacionado
con la dimensión despersonalización del
síndrome de Bumout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
• El clima organizacional está relacionado
con la dimensión realización personal del
síndrome de burnout en los servidores
administrativos de la Municipalidad
Provincial de Barranca.
116
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Estimado trabajador (a), estamos realizando una investigación para conocer su apreciación
que tiene sobre su área de trabajo. Al realizar sus valoraciones hágalas a título personal, sin tomar
como referencia lo que piensa que opinan los demás.
Exprese su grado de acuerdo con las afirmaciones que le proponemos, seleccionando la opción de
respuesta que mejor se adapte a las condiciones de su centro de trabajo.
Instrucciones: Marcar con una (X) todas las preguntas con la opción de su preferencia y
según la escala indicada en el cuestionario, como se presenta continuación: Muy en
desacuerdo, En desacuerdo., De acuerdo, Muy de acuerdo.
iZ&s&&uwwwuzawwsWo
Datos Generales
Género:
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O Masculino
wssswlwowzwwsw
O Femenino
Cargo : ___________________
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Edad:
Tiempo en el cargo: ___
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12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
En esta organización las tareas están claramente definidas
En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas
En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones
Conozco claramente las políticas de esta organización
Conozco claramente la estructura organizativa de esta organización
En esta organización no existe mucho papeleo para hacer las cosas
El exceso de reglas, detalles administrativos y trámites impiden que las nuevas
ideas sean tomadas en cuenta
Aquí la productividad se ve afectada por la falta de organización y
planificación
En esta organización a veces no se tiene claro a quien reportar
Nuestra gerencia muestra interés porque las normas, métodos y
procedimientos estén claros y se cumplan
No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi
todo se verifica dos veces
Nuestra gerencia le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo con
ellos
Mis superiores sólo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto yo
soy responsable por el trabajo realizado
En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer
las cosas por mí mismo
Nuestra filosofia enfatiza que las personas deben resolver los problemas por sí
mismas
En esta organización cuando alguien comete un error siempre hay una gran
cantidad de excusas
En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman
responsabilidades
En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el
mejor ascienda
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117
19. Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organización son mayores
que las amenazas y críticas
20. Aquí, las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo
21. En esta organización hay muchísima crítica
22. En esta organización no existe suficiente recompensa y reconocimiento por
hacer un buen trabajo
23. Cuando cometo un error me sancionan
24. La filosofia de nuestra gerencia es que a largo plazo progresaremos si hacemos
las cosas lentas pero certeramente
25. Esta organización ha tomado riesgos en los momentos oportunos
26. En esta organización tenemos que tomar riesgos grandes ocasionalmente para
estar delante de la competencia
27. La toma de decisiones en esta organización se hace con demasiada precaución
para lograr la máxima efectividad
28. Aquí, la gerencia se arriesga por una buena idea
29. Entre la gente de esta organización prevalece una atmósfera amistosa
30. Esta organización se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y
sin tensiones
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
Es bastante dificil llegar a conocer a las personas en esta organización
Las personas en esta organización tienden a ser frías y reservadas entre sí
Las relaciones Gerencia-Trabajadores tienden a ser agradables
En esta organización se exige un rendimiento bastante alto
La gerencia piensa que todo trabajo se puede mejorar
En esta organización siempre presionan para meJorar continuamente m1
rendimiento personal y grupal
La gerencia piensa que si las personas están contentas la productividad
marchará bien
Aquí, es más importante llevarse bien con los demás que tener un buen
desempeño
Me siento orgulloso de mi desempeño
Si me equivoco, las cosas van mal con los superiores
En esta organización la gerencia habla acerca de mis aspiraciones dentro de la
organización
Las personas dentro de esta organización no confían verdaderamente uno de
otro
Mi jefe(a) y compañero_(a)s me ayudan cuando tengo una labor dificil
La filosofia de nuestra gerencia enfutiza el factor humano, cómo se sienten las
personas, etc.
En esta organización se causa buena impresión si uno se mantiene callado para
evitar desacuerdos
La actitud de nuestra gerencia es que el conflicto entre unidades y
departamentos puede ser bastante saludable
47. La gerencia siempre busca estimular las discusiones abiertas entre individuos
48. Siempre puedo decir lo que pienso aunque no esté de acuerdo con mis jefes
49. Lo más importante en la organización, es tomar decisiones de la manera más
fácil y rápida posible
50. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a esta organización
51. Me siento que soy miembro de un equipo que funciona bien
52. Siento que no hay mucha lealtad por parte del personal hacia la compañía
53. En esta organización cada cual se preocupa por sus propios intereses
118
CUESTIONARIO DE SINDROME DE BURNOUT
Estimado trabajador (a), estamos realizando un estudio con el objetivo de determinar si
presenta señales de desgaste laboral o Síndrome de Burnout.
Por favor contestar todos los enunciados de la forma más sincera posible. Este cuestionario
es totahnente confidencial y anónimo por lo que sus respuestas no serán divulgadas, sino
que servirán como información complementaria para el trabajo de tesis que se está
realizando. Gracias por su colaboración
Instrucciones: Señale con una X la respuesta que crea oportuna sobre la frecuencia con que
usted siente los enunciados.
mw&wowzzm:t2tJJawmsuowoumrws::zaw&iw...wwe::zzo:wwiJWOO!JUMQJwwa,uwwm:::;,.;:ae;;;;;;;z;;:;;m
Género: O MasculinO
Estado Civil:
Femenino
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Edad:
Puesto laborado Actual:
Años laborando en la institución
cam.ziiiiLw~=:tzEJ&~z:m:::z: . :xsmtAtnnMe. . SZMU&mcaa.au&&a
Q&22A:XESSZCX&U2CX5Z:.&EEMZ.M ...t&!!&!S:QSJJ&UMJM&StM
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Enunciado
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l. Me siento emocionalmente ag_otado_Qor mi trabajo
2. Cuando termino mi jornada de trabajo me siento
cansado( a)
3. me levanto por la mañana y me enfrento a otra jornada
de trabajo me siento fatigado( a)
4. Comprendo fácilmente como se sienten los usuarios
5. Siento que estoy tratando a algunos usuarios como si
fueran objetos impersonales
6. Siento que trabajar todo el día con la gente me cansa
7. Siento que trato con mucha eficacia los problemas de los
usuarios
8. Siento que mi trabajo me está desgastando
9. Siento que estoy influyendo positivamente en la vida de
otras personas a través de mi trabajo
1O. Siento que me he hecho más insensible con la gente
desde que ejerzo esta profesión.
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119
11. Me preocupa que este trabajo me esté endureciendo
emocionalmente
12. Me siento con mucha energía en mi trabajo
13. Me siento frustrado en mi trabajo
14. Siento que estoy trabajando demasiado
15. Siento que realmente no me importa lo que les ocUITa a
los usuarios
16. Siento que trabajar en contacto directo con la gente me
produce estrés
17. Siento que puedo crear con facilidad un clima agradable
con los usuarios
18. Me siento estimulado después de haber trabajado con los
usuar10s
19. Creo que consigo muchas cosas valiosas en este trabajo
20. Me siento como si estuviera al límite de mis
posibilidades
21. Siento que en mi trabajo los problemas emocionales son
tratados de forma adecuada
22. Me parece que los usuarios me culpan de alguno de sus
problemas