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Fortalecer la posición
competitiva de una
empresa
Acciones, momento oportuno y alcance
estrategico de las operaciones
FORTALECER LA POSICIÓN
COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
Existen acciones estratégicas que junto con diversas
dimensiones pueden complementar su planteamiento
competitivo y maximizar el poder de su estrategia general.
La primera dimensión por medio de
competitivas, tanto ofensivas como defensivas
acciones
La segunda a la dinámica competitiva y al momento
adecuado de las acciones estratégicas
La tercera a la amplitud de las actividades de una empresa
IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA
MEJORAR LA POSICIÓN EN EL MERCADO DE UNA
EMPRESA
Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:
1) Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después
esforzarse por convertirlas en ventajas sustentables.
2) Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los
rivales a defenderse.
3) Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales
esperan y para lo cual están preparados.
4) Desplegar una fuerte inclinación a emprender
acciones súbitas, decisivas y abrumadoras para superar a los rivales.
Elegir la base de un ataque competitivo
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o
valor.
2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente
generación o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación.
3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de
mercado de rivales menos innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no).
5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación
de mercado a rivales complacientes o distraídos.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o
se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.
Elegir qué rivales atacar
• Líderes de mercado vulnerables.
• Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde
el contendiente es fuerte.
• Empresas en aprietos a punto de rendirse
• Empresas pequeñas locales y regionales con
capacidades limitadas
Estrategia de océano azul
Una clase especial de ofensiva
Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o
inventar nuevos segmentos de la industria que creen
una demanda completamente nueva, de modo que la
empresa se ubique en un espacio de mercado
indisputado al ofrecer oportunidades superiores de
rentabilidad y crecimiento.
Ejemplos:
•
•
•
•
eBay
Starbucks
Dollar General
Cirque du Soleil
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. PROTEGER LA POSICIÓN
DE MERCADO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
En un mercado competitivo todas las empresas están sujetas a retos por las
ofensivas de los rivales.
Los propósitos de las estrategias defensivas son
1) reducir el riesgo de ser blanco de ataques;
2) debilitar el efecto de todo ataque que se reciba
3) influir en los contendientes para que dirijan sus energías a otros
competidores.
Emitir señales de posibles represalias
• Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la
participación actual de mercado de la empresa.
• Compromiso público de la empresa con una política de igualar los
términos o precios de los competidores.
• Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles.
• Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de
competidores débiles para aumentar la imagen de la empresa como
defensor decidido.
PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICASDE
OFENSIVA Y DEFENSIVA DE UNA EMPRESA
Ventajas potenciales para quien actúa primero
1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa
ante los compradores y crea lealtad a la marca.
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos
después si cambiasen de marca.
3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del
primer actor.
4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la
curva de aprendizaje más rápido que sus rivales.
5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria.
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas
potenciales de los primeros actores
1.Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen
beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de
aprendizaje.
2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y
no cumplen con las expectativas del comprador.
3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores
inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con
productos más atractivos de una generación posterior.
4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo
que tendrá éxito a la larga.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL
 Concepto:
 Es la variedad de segmentos de productos y servicios que
atiende una empresa dentro de su mercadeo principal.
ESTRATEGIAS HORIZONTALES DE
FUSION Y ADQUISICION
1.Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una
empresa.
2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa.
3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos.
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades
competitivas.
5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por
tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
 Concepto:
 Una empresa verticalmente integrada desempeña
actividades de la cadena de valor en varias porciones o
etapas de la cadena de valor general de una industria, que
comienza con la producción de materias primas o insumos
iníciales y culmina en las ventas y servicio al consumidor
final.
Ventajas de una estrategia de integración vertical
- Agregado
material a las capacidades
tecnológicas de una empresa.
- Fortalece su posición competitiva.
- Aumenta su rentabilidad.
Integración a las etapas tempranas para obtener
mayor competitividad
-Obtener las mismas economías de
escalas que sus proveedores externos.
-Igualar o superar la eficiencia de
producción de los proveedores sin
menos cabo de la calidad.
Integración a las etapas tempranas para obtener
mayor competitividad
Factores que mejoran mi posición de
costos (reducción) y mi competitividad al
desempeñar una amplia variedad de
actividades internas
-Cuando el artículo que se obtiene es un componente de
costo importante.
-Cuando hay un solo proveedor o los proveedores obtienen
altos márgenes de ganancia.
-Cuando se facilitan la coordinación de flujos de producción.
-Cuando se evitan los cuellos de botella.
-Cuando una empresa posee un conocimiento que desea
mantener secreto ante sus rivales.
Integración a las
etapas
posteriores para
mejorar la
competitividad
-Reduce costos.
-Incrementa la eficiencia.
-Incrementa el poder de negociación.
-Mayor acceso a los usuarios finales.
-Fortalece la conciencia de marca.
-Incrementa la diferenciación del producto.
-Hace de las experiencias de compras de los usuarios
finales una característica diferenciadora.
-Desplazar artículos de saldos y con exceso en
inventarios( a través de sus propias tiendas de
descuento)
-Venta directa a los clientes por medio del sitio web de
la empresa.
-Impulsa la inversión de capital en la industria lo que lo que
aumenta el riesgo del negocio.
-Tardan mas en adaptar avances tecnológicos o métodos de
producción mas eficientes cuando están atados a una
tecnología o instalaciones mas atrasadas.
-Se perjudica la flexibilidad operativa de una empresa.
-Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes
del comprador.
-Toda clase de problemas de ajuste de calidad.
-Exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la
empresa.
ESTRATEGIAS DE
SUBCONTRATACION.
REDUCIR EL ALCANCE
DE LAS OPERACIONES
-Hayan especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad.
-La actividad no sea clave(proporcione una ventaja competitiva o conocimientos
tecnológicos).
-Agiliza las operaciones de la empresa.
-Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las
preferencias de los compradores.
-Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y
eficiente.
-Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar
sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien.
-Encargar demasiadas actividades o las
equivocadas.
-Falta de control directo.
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y ASOCIACIONES
Concepto:
Es un acuerdo formal entre dos o más
empresas en el que se da una
colaboración estratégicamente
pertinente de alguna clase, la
contribución conjunta de recursos,
riesgos y control compartidos, y
dependencia mutua.
 -Agiliza el desarrollo de nuevas tecnologías.
 -Subsanar deficiencias en sus propia experiencias técnicas y de fabrica.
 -Crear nuevas capacidades y habilidades dentro de su personal.
 -Compartir riesgos de inversión.
 -Mejorar la eficiencia.
 -Adquirir mejor acceso a mercados.
 -Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida, acelera el proceso
de forjar una poderosa presencia en el mercado global.
 -Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos
mediante alianzas con socios locales.
 -Acceder a habilidades y a competencias valiosas.
-Elegir un buen socio.
-Ser sensibles a las diferencias culturales.
-Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes.
-Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.
-Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las
acciones se tomen ágilmente cuando sea necesario
-Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la
alianza con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias.
Desventajas de las alianzas y asociaciones
estratégicas
-Los problemas de choque de culturas y de integración.
-Las ganancias previstas.
-En los convenios de colaboración, el mayor de los
peligros es que un socio obtenga acceso a la base de
conocimientos y tecnologías privados o secretos de una
empresa, de modo que el socio iguale sus fortalezas
esenciales y le cueste su ventaja competitiva arduamente
ganada.
-Crean un sistema para manejar sus alianzas.
-Establecen relaciones con sus socios y fomentan
confianza.
-Se protegen de la amenaza del oportunismo
mediante salvaguardas.
-Se comprometen con sus socios y procuran que
sus socios hagan lo propio.
-Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del
proceso de administración.
-Los administradores deben percatarse de que el
manejo de una alianza es una capacidad
organizacional, tanto como cualquiera otra. Se
desarrolla con el tiempo, esfuerzo, experiencia y
aprendizaje.
Estrategia para competir en los
mercados internacionales
Por que las empresas deciden
entrar en el mercado?
 Para tener acceso a clientes nuevos.
 Mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo
 Extender el ciclo de vida de sus productos
 Para reducir los costos mediante economías de escala, experiencia y un
mayor poder de compra.
 Economías de escala en desarrollo de producto, manufactura o marketing.
 Incrementar el ritmo en que adquieren experiencia
 Disminuye los costos de los insumos mediante un mayor poder de compra.
Por que las empresas deciden
entrar en el mercado?
 Para aprovechar las capacidades esenciales.
 Recursos y capacidades competitivamente valiosos
a menudo incrementa una posición de líder
 Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado
en mercados extranjero
 Alianzas para adquirir recursos y capacidades
Por que las empresas deciden
entrar en el mercado?
 Para dispersar los riesgos del
negocio en una base de
mercado más amplia.
 Una empresa con operaciones en
buena parte del mundo puede
mantenerse con ventas boyantes en
otros lugares.
 Satisfacer sus clientes necesidades en el extranjero y
mantener su posición como socio clave en la cadena de
abastecimiento.
POR QUÉ
COMPETIR EN EL
EXTRANJERO
COMPLICA EL
DISEÑO DE
ESTRATEGIAS?
1)
2)
3)
4)
5)
Los factores que afectan la competitividad de la industria varían de
país en país
Ventajas potenciales de la ubicación
Diversas políticas y condiciones
Riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de
divisas.
Diferencias internacionales : culturales, demográficas y de mercado.
Variación internacional en factores que afectan
la competitividad en la industria
Condiciones de la demanda
 Tamaño relativo del mercado, la naturaleza de las necesidades y deseos
de los compradores nacionales.
 Los sectores industriales en su mercado de origen atraen mas recursos y
su crecimiento es mas rápido.
 Los compradores nacionales demandantes estimulan una mayor
innovación y mejoras de calidad.
Condiciones de los factores
 Describen la disponibilidad, calidad y costo de las materias
primas y otros insumos que requieren las empresas de una
industria para crear sus productos y servicios.
Industrias relacionadas y de apoyo
 Estrecha colaboración
con proveedores clave y
de la mayor cantidad de
conocimientos genera
mayores eficiencia e
innovación.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
 Diversos ambientes nacionales fomentan el desarrollo de
diferentes estilos de administración, organización y
estrategia. Grado de rivalidad local prepara la empresa para
competir a nivel internacional.
Ubicar actividades de la cadena de valor
para una ventaja competitiva
 Ventajas basadas en la ubicación. Esto se observa sobre todo en
las actividades manufactureras: las diferencias en salarios,
productividad laboral, costos de energía, regulaciones
ambientales, impuestos, tasa de inflación.
Efectos de las políticas gubernamentales y
condiciones económicas de los países anfitriones.
 Los riesgos políticos provienen de la hostilidad del gobierno a los
negocios extranjeros, gobiernos débiles e inestabilidad política.
 Los riesgos económicos se presentan según la estabilidad del sistema
monetario de un país, de sus políticas económicas y regulatorias, falta de
protecciones a los derechos de propiedad y de la fluctuación de su tipo
de cambio
Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo
de cambio
 Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos
significativos a la competitividad de una empresa en los
mercados extranjeros. Los exportadores están en
desventaja cuando se fortalece la divisa del país donde se
manufacturan los bienes en relación con la divisa del país
importador.
Diferentes condiciones demográficas,
culturales y de mercado internacionales
 Los distintos tamaños de población, niveles de ingreso y
otros factores demográficos dan pie a considerables
diferencias de tamaños de mercados y tasas de crecimiento
de país en país.
Conceptos de competencia multinacional y
competencia global
 Competencia multinacional: competencia entre los rivales en cada país no
se relaciona mucho con la competencia en otros. mercados nacionales
independientes
 La competencia global: las condiciones de la competencia a lo largo de los
mercados de varias naciones están tan conectadas que forman un
verdadero mercado internacional o global.
Opciones estratégicas para entrar y
competir en los mercados extranjeros
 Mantener una base de producción nacional (de un país) y
exportar los bienes a mercados extranjeros.
 Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y
distribuir sus productos en el extranjero.
 Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.
Opciones estratégicas para entrar y
competir en los mercados extranjeros
 Establecer una subsidiaria de propiedad total en el mercado extranjero
mediante la adquisición de una empresa extranjera
 Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante
una empresa conjunta estilo greenfield.
 Formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas con compañías
extranjeras.
COMPETIR INTERNACIONALMENTE
Tres planteamientos para competir
internacionalmente
 Estrategia global: pensar globalmente, Actuar globalmente
 Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de
manera local
 Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar
localmente
Ventajas y desventajas de los planteamientos
multinacional,
Global y transnacional
BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
EN MERCADOS EXTRANJEROS
 Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva
 Transferencias internacionales de competencias y capacidades para
ganar ventaja competitiva
 Coordinación internacional para ganar una ventaja competitiva
SANTUARIOS DE RENTABILIDAD Y ESTRATEGIAS OFENSIVAS
GLOBALES
Subsidios entre mercados para emprender una
estrategia ofensiva
 Dumping
 limitación mutua
Opciones de estrategias para competir en mercados
de países en desarrollo
 Prepararse para competir con precios bajos.
 Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la
empresa con objeto de adaptarse a las circunstancias locales
Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a
la forma de comercializar de la empresa en otras partes.
 No entrar en los mercados emergentes donde no resulte práctico
o económico modificar el modelo de la empresa para adaptarse a
las circunstancias locales.
CÓMO DEFENDERSE DE LOS GIGANTES
GLOBALES: ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS
LOCALES
 Desarrollar modelos de negocios que aprovechen las deficiencias en las
redes de distribución
 Emplear una comprensión fuerte de las necesidades y preferencias de la
clientela local para crear productos o servicios personalizados.
 Aprovechar los aspectos de la fuerza laboral local que las grandes
empresas multinacionales quizá no conozcan.
 Emplear estrategias de adquisiciones y crecimiento rápido para defenderse
mejor de las empresas internacionales con intenciones de expandirse.
Dudas o
comentarios
Gracias por su atención