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ENSAYO 20 CASOS EMPRESARIALES
Quisiéramos empezar este ensayo con la definición de estrategia: “Es la búsqueda deliberada
por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”
también podríamos afirmar que es seleccionar una serie de actividades distintas a las que otros
han
seleccionado,
para
ofrecer
una
mezcla
única
de
valor”.
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que:
Hagan las cosas correctas y para que las hagan correctamente. La segunda, hacer las cosas
correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera,
hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de
negocio).
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En
las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema
estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir
pensando
cada
día
más
en
forma
estratégica.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes e implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y
objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico.
Hablando de los 20 Casos Empresariales, El desarrollo de proyectos no se hizo esperar, las
inversiones no se suspendieron y las firmas enfilaron baterías para tratar de sacar el mayor
provecho en una época de crisis y de adversidades comerciales con el gobierno venezolano.
Aires: Un pequeño que sacudió la competencia, con su estrategia de bajos precios con lo cual
logró un incremento en la movilización de pasajeros.
Alpina: Busca más paladares en el exterior, que fortaleció sus operaciones en Venezuela y
estableció una serie de planes tendientes a consolidar el mercado de Estados Unidos.
Casa de Bolsa: Nace un nuevo jugador en el mercado de valores, firma del Grupo Aval que
fusionó las operaciones de Valores Bogotá, Valores Popular, Casa de Bolsa Corficolombiana y
Valores de Occidente.
CMR Falabella: Quiere convertirse en banco y empezó a dar lo pasos necesarios para
conseguirlo tal como lo hizo en Perú y Chile.
Interbolsa: Más que una comisionista, que anunció su intención de adquirir el ciento por ciento
de la empresa brasileña Finabank.
General Electric: Potencia negocios en el país, incrementó su participación accionaria en el
Banco Colpatria.
Colinversiones: Se la juega en el negocio de la energía, adquirió varias sociedades para cumplir
el objetivo de fortalecerse en el sector energético, en le que quiere ser uno de los principales
jugadores.
ETB: En búsqueda de un socio estratégico que le permita alcanzar mayores niveles de
competitividad.
Éxito: Rejuveneció su imagen, e inauguró dos nuevos almacenes en Manizales y
Barrancabermeja.
Grupo Sura: Todos bajo una misma sombrilla, pasó de llamarse Suramericana de Inversiones, a
la vez que renovó por completo su logo y los de las submarcas.
Pfizer y Wyeth: Una fusión de gigantes de la industria farmacéutica, Pfizer adquirió Wyeth, y
Merck se quedó con Shering Plough, dos negocios de gigantes que marcaron un reacomodo en
la industria farmacéutica mundial.
Nule: La mala hora del grupo constructor, que llamó la atención por sus fallidos intentos de
quedarse con uno de los tramos de la Ruta del Sol y por los inconvenientes financieros que lo
llevaron, a comienzos de este año a ceder el contrato del tramo cuatro de la Fase III de
Transmilenio en la calle 26 de Bogotá.
Refinería de Cartagena: Una obra de 3.800 millones de dólares, las directivas de Reficar
comenzaron a avanzar en el proyecto de ampliación de esta Refinería.
Femsa: Se dejó embriagar por la oferta de la holandesa Heineken, Helm Bank: Reconoce el
valor de lo simple, Iberia y British: Pondrán a volar la tercera empresa aérea del mundo, , Kraft
y Cadbury: Crean la mayor empresa de golosinas, La felicidad: Un proyecto que beneficiará a
70.000 personas, Siemens: China tendrá productos con la marca "hecho en Colombia. Colanta:
45 años alimentando a los colombianos.
MARCO CONCEPTUAL
ADAPTACION DE LA ESTRATEGIA A LA SITUACION
I.
Según el entorno industrial:
1. Competencia en una industria joven y emergente. Esta es la etapa inicial de toda
empresa, ya que es donde está consiguiendo personal organizando las instalaciones
donde va a funcionar, iniciando su producción y ganarse la aceptación de los
compradores, además la solución de diseños y tecnología.
Sus estrategias son:
Incertidumbre en el mercado.
Tener protección patentada de lo tecnológico, para tener ventaja competitiva.
Productos innovadores con buena calidad, mercadotecnia y buena distribución.
A mayor producción, menos costos.
Solo se tiene información de los clientes, cuando nuestros productos van teniendo
aceptación en el mercado y se debe crear la necesidad del consumo de estos.
 Prevenir con reservas de fondos para los tiempos difíciles.





Puntos estratégicos críticos:
 Como financiar la etapa de arranque.
 Que segmentos del mercado y que ventaja competitiva perseguir para asegurar una
posición líder en la industria.
Se deben tener los siguientes alineamientos:
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
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
Obtener liderazgo industrial usando estrategias empresarial y creativa.
Perfeccionamiento de tecnología y calidad en los productos.
Tener ventajas sobre los modelos de los productos, materias primas y proveedores.
Buscar nuevos clientes.
Mejoramiento de la publicidad.
Reducción de precios.
Competitividad con las grandes industrias.
2. Competencia durante la transición hacia la madurez industrial. La transición hacia un
ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda
predecir fácilmente y puede verse dificultado por un flujo constante de avances
tecnológicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continúan
rejuveneciendo la demanda en el mercado.
Cambios fundamentales:
 Menor demanda, mayor competitividad directa.
 Exigencias de los compradores, para negociaciones más difíciles, esto para obtener
compras más seguras.
 Competencia de precios y servicios.
 Programación de producción.
 Creatividad en la innovación de productos.
 Aumentar la competencia internacional.
 Obtener buena rentabilidad industrial.
 Tener buena consolidación empresarial.
Movimientos estratégicos para fortalecer las posiciones competitivas:
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Depuración de productos.
Mayor énfasis en la innovación de los procesos.
Mayor enfoque en la reducción de costos.
Aumento de las ventas a los clientes actuales.
Compra de compañías rivales a precios de oferta.
Expansión internacional.
Peligros estratégicos:
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Actuar a medias entre el bajo costo, la diferenciación y el enfoque.
Sacrificar la posición competitiva a largo plazo por una utilidad a corto plazo.
Esperar demasiado para responder a la reducción de precios.
Verse atrapada dentro de una capacidad excesiva cuando disminuye el crecimiento.
Gastar demasiado en mercadotecnia, para elevar el crecimiento de ventas.
No poder perseguir la reducción de costos.
3. Competencias en industrias maduras o en declive. La demanda crece con más lentitud
que el promedio de la economía, o incluso está en decadencia. El hecho de que la
demanda se encuentre estancada no es un factor suficiente para que una industria no
tenga atractivo. La venta puede ser o no práctica y las operaciones de cierre siempre
son el último recurso.
Las empresas que compiten en industrias con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles
realidades de continuar estancadas y deben fijar metas de rendimiento que sean consistentes
con las oportunidades disponibles de mercado.
Estrategias:
 Estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de
crecimiento en la industria.
 Diferenciación en la mejora de la calidad o la innovación de los productos.
 Reducción de costos y aumento de eficiencia.
Peligros estratégicos:
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Quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste.
Desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez.
Ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente que
las cosas se mejoren.
4. Competencias en industrias fragmentadas. La característica sobresaliente de una
industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con grandes participaciones
en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia.
Factores por qué el fragmento de una industria:
 Bajas barreras de entrada permiten rápidamente el ingreso de las compañías.
 La falta de ahorros en la producción, permite la competencia de precios con las grandes
industrias.
 Debido a que la demanda es baja, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la
producción, distribución y mercadotecnia que favorezca la gran compañía.
 Mercado del producto y servicio de la industria.
 Están grande y diversa la demanda que se necesita de varios proveedores (salud,
energía y vestido).
 Los altos costos de transporte.
 Desarrollo de las habilidades y recursos para tener una buena participación en el
mercado.
Estrategias competitivas:
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Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas.
Convertirse en un operador de bajo costo.
Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración.
Especializarse por tipos de productos.
Especializarse en tipos de clientes.
Enfocarse a un área geográfica limitada.
5. Competencias en mercados internacionales. Una estrategia internacional tiene que
orientarse a la situación y requiere de un análisis cuidadoso de los aspectos de la
industria internacional.
Estrategias:
 Buscar nuevos mercados.
 Necesidad competitiva de lograr costos más bajos.
 El deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países.
Factores de situación:
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Variaciones de costos entre los países.
Los tipos de cambios fluctuantes.
Las políticas comerciales del gobierno anfitrión.
El patrón de la competencia internacional.
Tipos de estrategias internacionales:
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Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir
los productos de la compañía.
Mantener una base de producción nacional y exportar bienes a mercados foráneos.
Seguir una estrategia multifuncional.
La integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial.
La venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de
los compradores.
Seguir una estrategia global de bajo costo.
Seguir una estrategia global de diferenciación.
- Ubicación de actividades.
 Concentrar en uno o dos países cada actividad que se realiza o dispersar el
rendimiento de la actividad entre muchas naciones.
 En que países ubicar las actividades particulares.
- Coordinación de actividades y movimientos estratégicos.
Seguir una estrategia global de enfoque.
-
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
II.
Según la situación de la empresa
1. Estrategias para los líderes industriales. Es normal que los lideres disfruten de una fama
bien reconocida y que los lideres fuertemente atrincherados tengan estrategias
comprobadas.
Actitudes estratégicas:
 Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
 Estrategia de fortificación y defensa.
- Elevar la competitividad.
- Introducir más marcas
- Creatividad para que los clientes no cambien nuestros productos.
- Ampliar las líneas de productos.
- Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
- Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos.
- Patentar las tecnologías.
- Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores.
 Estrategia de seguir al líder.
2. Estrategias para las compañías que ocupan el segundo lugar. Se hallan en posiciones
más débiles en el mercado que el o los líderes de la industria. Algunas de ellas apoyan
estrategias ofensivas para obtener participación en el mercado y una posición más
fuerte en él.
Estrategias:






Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
del nicho vacante.
del especialista.
de lo nuestro es mejor que lo de ellos.
del seguidor satisfecho.
de crecimiento a través de la adquisición.
de la imagen distinta.
Obstáculos:

Menos acceso a economías de escala de fabricación, distribución o promoción de
ventas.



Dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes.
Falta de capacidad económica para pagar publicidad a gran escala en los medios de
comunicación.
Dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital.
Posición competitiva rentable:
 Centrarse en unos cuantos segmentos del mercado donde los puntos fuertes de la
compañía puedan producir una ventaja competitiva.
 Desarrollando una experiencia técnica que sea muy valorada por los clientes.
 Luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para clientes en los
segmentos objetivo del mercado.
 Usando enfoques empresariales innovadores, osados por las diferencias, para derrotar
las apuestas, a fin de superar a los líderes en el mercado aburridos y lentos para
cambiar.
3. Estrategias para compañías débiles y en crisis.
Estrategias:
Ofensiva estratégica.
Defensiva agresiva.
Abandono inmediato.
Estrategia de cosecha.
- Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
- Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
- Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo
demasiado costoso de mantener.
- Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída
inmediata de las ventas.
- Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores
oportunidades.
- Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios
existentes de una corporación diversificada.
- Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas.
 Cambios de posición por crisis.
- Revisar la estrategia existente.
 Cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición
de la compañía en el mercado.
 Hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias
de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia
empresarial general.
 Fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una nueva
estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión.
 Limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se
relacionen más con los puntos fuetes de la compañía.
- Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
 Existe poca posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener
perdidas.




-
La clave para recuperar la rentabilidad escriba en la mayor utilización de la
capacidad existente.
Perseguir la reducción de costos.
Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
 Por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía.
 Por medio del atrincheramiento.
-
Usar una combinación de estos esfuerzos.

ENSAYO 20 CASOS EMPRESARIALES
NATALIA PALACIO ANGEL
NORA ELENA VALENCIA
GERENCIA ESTRATEGICA
HENRY HELY GONZALEZ
Noviembre 6 de 2010
POLITÉCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID
Medellín (Ant.)