1. No category

UTEQ
Firmado digitalmente por UTEQ
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=UTEQ, o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Fecha: 2015.05.12 13:01:23 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del Proyecto:
“REINGENIERÍA DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO”
Empresa:
PRODUCTOS ALIMENTARIOS EL PLAN, S.A. DE C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Presenta:
CALDERÓN HERNÁNDEZ LUCÍA ARACELI
Asesor de la UTEQ:
M. en A. Miriam Liliana Barajas Ruíz
Asesor de la Organización:
Lic. Angelina Salinas Montoya
Santiago de Querétaro, Qro. Abril del 2015.
Resumen
Este trabajo es una reingeniería del área de Capital Humano que se realizó en el
período de enero a abril de 2015. Durante este tiempo se buscó la manera de
mejorar algunos procesos de esta área con el fin de hacerlos más eficientes y dar un
giro diferente a estos como es el proceso de reclutamiento y selección y el proceso
de inducción. Se escogieron estos procesos porque se encontró que en la empresa
la rotación de personal era muy frecuente en puestos operativos por lo que se
decidió aplicar un diagnóstico para conocer lo que piensan las personas de ciertas
áreas de la empresa donde se concentra esta problemática. Se realizó el diagnostico
a través de dos encuestas para el personal de la empresa una de ellas era para
descubrir cuál es la principal razón por la que estos permanecen en sus puestos de
trabajo, la otra sirvió para conocer como el personal de la empresa visualiza este
departamento con el fin de realizar cambios para que se logre el objetivo que tiene
en la organización como es el de gestionar, apoyar y servir. Se plantearon
propuestas de mejora para el bien de los procesos y para beneficio de la
organización. Para concluir con las recomendaciones que se hacen para conseguir
la implementación y al darse el cambio este sea de manera permanente y en busca
de la mejora continua.
(Palabras clave: Procesos, Capital Humano, Mejora)
2
Summary
In my stay I hope to implement new tools and models that I learned in school for
the company where I already work and where I will do my internship. Professionally, I
wish to make an innovative change in the human resources processes for the benefit
of the staff in the company. Furthermore, I hope to contribute with innovative ideas to
reduce staff turnover. Finally, I would like to see my project be implemented in the
company as part of a continuous improvement and quality system. Personally, I hope
to gain more confidence to do my activities and security to relate to others. Also, I
would like to attain financial stability. When I finished this period of internship, I want
to be a responsible person and satisfied with my achievements. In conclusion, this
period will be good for me to develop new skills.
Lucía Araceli Calderón Hernández.
3
Dedicatorias
Dedico este trabajo a mis padres que siempre han sido mi ejemplo a seguir, ellos
que siempre me han impulsado a ser cada día mejor.
Ellos han sido mi fortaleza en todas las etapas de mi vida, siempre se han
esforzado por hacerme sentir su cariño y dedicación. He recibido consejos que me
han ayudado a tomar decisiones importantes y siempre han estado a mi lado en cada
momento, cuando los he necesitado.
Es por eso que dedico todo este esfuerzo a mis padres que tanto amo.
4
Agradecimientos
Agradezco principalmente a mis padres y a mis hermanos por el apoyo que
siempre recibí de parte de ellos.
Agradezco también a todos mis maestros de la Ingeniería, por la enseñanza, por
el tiempo y dedicación, así como la confianza que me brindaron.
También quiero agradecer a mis compañeros y amigos que creyeron en mí. Los
que desde un inicio estuvieron alentándome y los que en el camino se sumaron.
Todos y cada uno, me enseñaron que los deseos se cumplen con entusiasmo,
compromiso y dedicación, ahora sé, que siempre estarán a mi lado y también he
comprendido que la mayor fortaleza viene de mi interior, basta creerlo, soñarlo y
trabajarlo para convertirlo en una realidad.
5
Índice
Página
Resumen ..................................................................................................................... 2
Summary ..................................................................................................................... 3
Dedicatorias ................................................................................................................ 4
Agradecimientos.......................................................................................................... 5
Índice…………………………………………………………………………………………..6
I.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 7
II.
ANTECEDENTES ............................................................................................. 10
III.
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 14
IV.
OBJETIVOS ...................................................................................................... 15
V.
ALCANCE ......................................................................................................... 17
VI.
ANÁLISIS DE RIESGOS................................................................................... 18
VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................... 19
VIII. PLAN DE ACTIVIDADES .................................................................................. 43
IX.
RECURSOS MATERIALES .............................................................................. 44
X.
DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................... 45
XI.
RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................ 84
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 85
XIII. ANEXOS
XIV. BIBLIOGRAFÍA
I.
Introducción
Se pretende implementar en la Empresa Productos Alimentarios El Plan, S.A. de
C.V. una reingeniería en algunos de los procesos del área de Capital Humano en un
período comprendido del 16 de Diciembre del 2014 al 23 de Abril de 2015.
Los procesos que se abordaron para realizar las propuestas de mejora son el de
reclutamiento y selección para continuar con el seguimiento al personal de nuevo
ingreso, de esta forma reducir el porcentaje de ausentismo y rotación de personal.
Se realizó un diagnóstico en la empresa que nos permitió conocer el grado de
satisfacción
de la gente de las áreas operativas de la empresa como son
producción, cadena de abastecimiento, aseguramiento de calidad y mantenimiento.
Dicho diagnóstico también es para conocer la imagen que tiene la gente con
respecto al área de Capital Humano. Esto con el fin de detectar problemas y áreas
de oportunidad para corregir lo primero y aprovechar lo segundo donde se pueda
realizar intervenciones con el personal por parte de capital humano.
Para la obtención de la información de dicho diagnóstico se informó de esta
actividad al Jefe de Capital Humano así como el objetivo para lograr las facilidades y
permisos de los diferentes responsables de cada área, para que el personal a cargo
contestara la encuesta que se preparó.
7
La herramienta que se designó fueron dos encuestas, la primera de preguntas
abiertas, la cual se aplicó de forma personal y a manera de entrevista para conocer
otras posibles causas por las cuales las personas buscan otra opción de trabajo.
Las respuestas se analizaron y se clasificaron de acuerdo al mayor número de
respuestas iguales para la administración de la información obtenida. Esta encuesta
fue aplicada al personal operativo de la empresa como son operadores, auxiliares,
analistas, montacarguistas, almacenistas entre otros, pues es aquí donde se
concentra el mayor número de ausentismo y rotación de personal.
La segunda encuesta está diseñada con 12 preguntas cerradas, de tal forma que
nos permitiera conocer en que le gustaría a la gente que mejorara el área de Capital
Humano, con la intención de reflejar un cambio positivo para la organización.
Los datos obtenidos se organizaron y clasificaron, para llevar a cabo un análisis
de los resultados, mediante la presentación de gráficas y tener más clara la
información con la que se trabajó, para presentar propuestas y sugerencias donde el
área de Capital Humano tenga intervención con el personal.
Con el fin de realizar un cambio en este proceso, se replantea una forma diferente
de trabajo, dónde las actividades se realicen de forma eficiente y sobresaliente para
el beneficio de la empresa.
8
De esta misma forma se trabajará en aumentar los valores de las personas y el
compromiso hacia la empresa con ello se pretende reducir el ausentismo y la
rotación del personal.
Para lograr esto último el personal de capital humano realizará intervenciones con
el personal con la finalidad de hacerse presente, generar confianza y tener mayor
peso en la empresa.
Por ende se proponen actividades recreativas, deportivas,
entre otras para
manejar y disminuir el nivel de estrés entre los trabajadores con lo que se quiere
conseguir mejorar la salud y el ambiente de trabajo en la empresa, estas se
presentan mediante un programa de actividades.
9
II.
Antecedentes
Esta empresa está ubicada en la carretera a chichimequillas km 5, en Ex Hda. Navajas, el Marques, Querétaro.
Productos Alimentarios El Plan, S.A. de C.V., es una empresa 100% mexicana y
forma parte de un grupo llamado SUBCOR,
la empresa fue constituida en
septiembre de 1988, iniciando sus producción en el año de 1990.
P.A.P.S.A., fabrica extractos de cereal de Malta, Arroz y Maíz, los cuales son
enviados y transportados a diferentes países.
Los principales productos son: MALTEX Extracto de malta, RISY Jarabe de Arroz,
MALTADEX Extracto de malta.
Sus clientes principales son: Kellog´s, Galletas Mac´ Ma, Gerber, Nestlé, Bimbo,
Florida Cristals, Gamesa.
10
Misión
“Producir ingredientes para la industria alimenticia con calidad e higiene, para
generar el progreso permanente de la organización, con la participación del personal
competente, aplicando tecnologías modernas, protegiendo la salud del consumidor y
contribuyendo al desarrollo del país”.
Visión
“Ser una empresa que se mantiene continuamente en crecimiento, actualizando
su tecnología para ser cada día más competitiva en el mercado y llegar a ser líder en
la producción de ingredientes para industria alimenticia”.
Valores
Honestidad. Con nuestros clientes, con nuestros consumidores, con nuestra
empresa y con nuestro país.
Esfuerzo. Para mejorar y seguir creciendo.
Lealtad. Para construir una empresa que trascienda a través de nosotros.
11
Organigrama de Productos Alimentarios el Plan, S.A. de C.V.
Director
Superintendente
de Aseg. de
Calidad
Superintendente
de Planta
Producción
Mantenimiento
Cadena de
Abastecimiento
Aseguramiento
de Calidad
Sistema de
Gestión de
Calidad
Gerente
Administrativo
Capital Humano
Contabilidad
Figura 1. Organigrama PAPSA.
En los últimos meses del 2014 se generaron cambios considerables en la
organización de la empresa, por lo que se han tenido que aplicar nuevas estrategias
en todos los procesos.
Se han anexado nuevas funciones a cada uno de los puestos de esta área, por lo
que se tiene la necesidad de replantear los procesos para volverlos más eficientes y
a su vez implementar actividades, para interactuar con el personal de la empresa.
12
Las actividades de interacción con el personal, busca el identificar las
necesidades y proponer soluciones, que vayan de acuerdo a lo que la empresa
puede aportar, para la satisfacción de sus trabajadores.
13
III.
Justificación
La reingeniería que se pretende implementar en la empresa, es con el objetivo de
replantear los procesos de reclutamiento y selección así como el de inducción de
personal con el fin de aportar mejoras a estos. Los resultados que se pretende
obtener de estas mejoras se verán reflejados en el tiempo del personal al reclutar y
seleccionar el personal adecuado para la empresa, así como conocer el grado de
satisfacción del personal de nuevo ingreso al integrarse adecuadamente a su área
laboral, con la intención de buscar la permanencia en la empresa.
14
IV.
Objetivos
Objetivo General
Buscar la mejora en los procesos de reclutamiento, selección e inducción para
volverlos más eficientes e innovadores al término de Abril de 2015.
Objetivos Específicos

Realizar una investigación
de enero a febrero de 2015 para conocer la
satisfacción del personal operativo de la compañía.

Realizar el análisis de la información obtenida para proponer soluciones y
disminuir ausentismo injustificado, buscando la permanencia del personal en la
empresa y aplicarlo en el segundo semestre del 2015.

Elaborar
una herramienta que permita el seguimiento del personal de nuevo
ingreso y aplicarla durante el 2015, para conocer los resultados del proceso de
inducción y proponer mejoras.
15

Realizar un plan de actividades para el 2015, para aumentar los valores del
personal logrando la pertenencia hacia la empresa y reducir el ausentismo y
rotación de personal.
16
V.
Alcance
Realizar cambios en los procesos de reclutamiento y selección así como en el
proceso de inducción de personal, realizando un diagnóstico de algunos servicios
que ofrece la empresa con la finalidad de conocer el grado de satisfacción del
personal.
El proyecto abarcará tres fases, en la primera fase se realizará el diagnóstico
situacional para conocer la opinión del personal, el cual se llevará a cabo en un
período de enero a febrero donde se aplicará una encuesta y se realizará el análisis
de los resultados obtenidos.
En la segunda fase que se llevará a cabo de febrero a marzo, se realizarán las
propuestas y cambios en los procesos de reclutamiento y selección, así como en el
proceso de inducción.
Por último en la tercera etapa de marzo a abril, se realizará el programa de
actividades para ser implementado en la empresa a partir del segundo cuatrimestre
del 2015.
17
VI.
Análisis de riesgos
 Uno de los riesgos que se presentará será, que las Jefaturas de las
diferentes áreas no autoricen a su personal contestar la encuesta, que
servirá para realizar el diagnóstico situacional.
 Otro riesgo será, que el personal a quien se le aplique la encuesta no
conteste asertivamente, por miedo a que se tomen negativamente sus
respuestas.
 Que al presentar el proyecto final no se tome en cuenta y no se consideren
los cambios que se proponen.
 No contar con el tiempo suficiente para realizar las ideas, para el desarrollo
del proyecto en un período de enero a abril de 2015.
Cuadro 1. Análisis de Riesgos de la Reingeniería de procesos de Capital
Humano.
18
VII.
Fundamentación teórica
(Nemiña, 2009). La reingeniería es el rediseño que se da de forma radical en los
procesos para lograr mejoras notables en aspectos de rendimiento tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Es importante tener en consideración que son los procesos y no las
organizaciones los que están sujetos a una reingeniería, como lo que se hará en la
empresa Productos Alimentarios El Plan, S.A. de C.V.
Para comprender mejor que son los procesos se deben nombrar e identificar el
inicio y fin de estos.
Los procesos a rediseñar deberán considerar aspectos como:

Procesos quebrantados. Estos son los que tienen dificultad para obtener un
producto final. Puede ser el exceso de intercambio de información, redundar en
datos el tecleo repetido. El flujo de información debe ser resumido al producto
final y no reprocesar la información a partir de que se recibe.

Procesos importantes. Estos causan un impacto directo en el cliente. Es por ello
que es de suma importancia estar en contacto directo con los clientes que aunque
ellos no conocen directamente el proceso nos podemos dar cuenta de las
necesidades que tienen y podemos identificarlas.
19

Procesos factibles. De lo que se trata es de entender el proceso y no de irse a los
detalles ya que entendiendo el proceso se crearan nuevos detalles por lo que
implica entender mejor al cliente de lo que él se entiende.
Algunas de las características de los procesos renovados a través de las
reingenierías pueden ser las siguientes:

Varios oficios se combinan en uno. Es el resultado de comprimir los pasos de
varias tareas u oficios en uno solo ejecutado por una sola persona evitando el
proceso en serie. Los beneficios de esto es eliminar pases alternos, evitando
errores, demoras y repeticiones.

Los trabajadores toman decisiones. Implica convertir la organización de forma
vertical, para que el trabajador no tenga que acudir al nivel jerárquico superior y
este tome sus propias decisiones convirtiendo estas en parte del trabajo. Los
beneficios menos demoras, costos indirectos más bajos y más facultades para los
trabajadores.

Los procesos se ejecutan en forma natural. El trabajo se realiza de forma
secuencial de lo que realmente debe hacerse antes o después. Con esto se
reduce considerablemente las repeticiones de trabajo lo cual es otra fuente de
demoras.

Los trabajos tienen múltiples versiones. Es el fin de la estandarización. Los
procesos de múltiples versiones son sencillos y claros ya que cada versión solo
se aplica a los casos que son apropiados pues no existen los casos especiales o
excepcionales.
20

El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se refiere a la reubicación del trabajo en
unidades organizacionales con el fin de mejorar el desempeño del proceso.

Las verificaciones y controles se reducen. Aquí los controles son usados
únicamente cuando se justifican económicamente. Se tienen solo controles
globales o diferidos con el fin de tolerar abusos moderados o limitados.

Se minimiza la conciliación. Se trata de disminuir los puntos de contacto externo y
de esta forma se evita recibir información que no es compatible y que requiere
conciliación.
(Rigby , 2013). La reingeniería de los procesos se refiere a realizar el rediseño
radical de los procesos del negocio para obtener mejoras considerables en cuanto a
productividad, tiempos de ciclo y calidad se refiere.
La reingeniería de procesos, lleva cinco pasos importantes que vale la pena poner
atención como son:

Valores de la compañía.

El rediseño de procesos clave con el uso de tecnología.

Reorganizar el negocio en equipos multifuncionales.

Repensar cuestiones organizativas.

Mejorar todos los procesos de la organización.
21
Las
organizaciones utilizan reingeniería de los procesos para mejorar
rendimientos en los procesos clave.
La reingeniería de los procesos reduce costos y tiempos en los ciclos, eliminando
actividades improductivas que comúnmente realizan los empleados. Acelera los
flujos de información, elimina errores y re trabajos
Mejora la calidad de los procesos al reducir la fragmentación de los trabajos y el
establecimiento de actividades claras. Es por ello que los trabajadores ganan
responsabilidades y se les puede evaluar su desempeño a través de la
retroalimentación inmediata.
(Biasca, 2000). Según Michael Hammer difundió el concepto
de reingeniería
desde 1990 como “un rediseño fundamental y radical de los procesos para obtener
mejoras dramáticas en los indicadores críticos de resultados”.
Una definición diferente de reingeniería es la siguiente “El uso de herramientas y
técnicas combinadas con las tecnología existentes para proveer una mezcla
explosiva que produzca un cambio dramático en toda organización y genere lo que el
cliente requiere”.
Entre las que se pueden resaltar:

El uso de técnicas que van desde las tradicionales de estudio de métodos hasta
las de simulación por computadora;
22

Aplicación de una mejor tecnología;

La destrucción de normas premeditadas y roles existentes;

Cambio trascendente de los procesos;

La necesidad de dar un excelente servicio al cliente tanto interno como externo.
Lo importante de una reingeniería esta en enfocarse en mejorar los procesos
clave y consiste en hacerlos más sencillos, más rápidos y menos costosos.
Dentro de los procesos las actividades se clasifican de dos formas, aquellas que
agregan valor y las que no lo hacen convertidas estas en un desperdicio. El usuario
es quien guiara la reingeniería.
Para seleccionar los procesos que se deben mejorar se basan en distintos
criterios como son:

Importancia: que es el impacto en el cliente, en los resultados, necesidades de
mejora ante la competencia.

Dificultades: se refiere al uso excesivo de equipos, los re-trabajos, desperdicios y
las dificultades administrativas.

Factibilidad: son aquellos procesos que son óptimos para ser modificados.
Una vez que se hayan seleccionado los proceso que se van a modificar se debe
llevar a cabo un análisis general y uno detallado, para esto será de gran ayuda
realizar diagramas y cuantificarlos. (¿Cuánto tiempo?, ¿Cuánta gente?, ¿Cuánto
costo?).
23
Gracias a los análisis que se realicen permite realizar ideas innovadoras. Como
es el caso de combinar varias tareas en una, proponiendo procesos de versiones
múltiples, el uso de la informática también trae grandes beneficios ya permite
automatizar, cambiar secuencias, mejorar controles, coordinar procesos a través de
las distancias, integrar y eliminar intermediarios.
El impacto que lleva una reingeniería es que normalmente las tareas cambian, la
organización, la conducción y el control. También surge la necesidad de cambiar las
creencias y comportamiento del personal. Y por ende surgen cambios en las
remuneraciones.
(Hernández Palomino, Gallazo, & Espinoza, 2011). El desarrollo organizacional se
puede definir como el procedo donde la organización evalúa las conductas, los
valores, las creencias y las actitudes de las personas con resistencia al cambio y en
el cual se pueden aplicar modificaciones en la cultura de la empresa con el fin de
lograr niveles de productividad y eficiencia más altos.
Vivimos en una época donde el avance tecnológico, velocidad en la información,
modificaciones en los sistemas económicos, políticos y en general se han dado
modificaciones estructurales que afectan a toda la humanidad. Para ser competitivo
se debe modernizar y mantener a la vanguardia en los procesos, maquinaria,
equipos, etc., pero lo más importante en el factor humano que es lo más importante
en una organización.
Se puede mencionar que la capacidad que tiene una empresa para motivar a sus
trabajadores para aumentar su productividad está muy ligada con la forma en la que
sus integrantes relacionan los valores de la organización y los transmiten.
24
Los valores son aprendidos por medio de las relaciones interpersonales, ya sea
de forma interna o externa a la organización. También puede ser a través de la
socialización, historias, creencias,
actitudes o lenguajes que se dan de forma
informal y conforme va madurando la cultura de la organización.
El desarrollo organizacional realiza un diagnostico con el fin de encontrar posibles
soluciones para que el personal sea aprovechado al máximo. Es importante señalar
que para encontrar soluciones adecuadas, los gerentes de la organización deben
reconocer que existe un problema que requiere solución y con ello desarrollar los
cambios necesarios.
Un diagnóstico es un proceso analítico que es usado comúnmente en las
empresas y se realiza de forma periódica con el fin de conocer la satisfacción de
clientes y empleados,
con este se pueden detectar problemas y áreas de
oportunidad los cuales se pueden corregir y aprovechar.
Un diagnóstico es el punto de partida en un proceso de planeación ya que es
importante saber dónde se está antes de decidir a donde se quiere llegar y cómo se
pretende llegar a ese punto.
Todas las organizaciones cuentan con una cultura organizacional la cual las
caracteriza e identifica. Está orientada hacia ciertos tipos de acciones y formas de
trabajar.
25
La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de comportamientos
comunes de los miembros de una organización entre los que se puede mencionar
son los valores, creencias, mitos, principios, normas, lenguajes, costumbres, rituales,
tradiciones, etc.
Realizar un cambio en la cultura organizacional de una empresa no es fácil, el
paso más importante para generarlo será el intentar que los grupos humanos estén
de acuerdo.
Para desarrollar el cambio se puede emplear las siguientes fases:
Preparación
Diagnóstico
Institucionalización
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Figura 2. Proceso de cambio de la cultura organizacional.
(Vargas Hernández , 2007). Todas las organizaciones cuentan con una cultura
que los caracteriza y las personas son parte fundamental de esta ya reflejan sus
aspiraciones y objetivos personales en las metas de la organización.
Dicho de otra forma la cultura en las organizaciones es el lado sentimental no
escrito y el objetivo es proporcionar a sus trabajadores el sentido de pertenencia e
26
identidad, generando el compromiso para creencias y valores que perdure sobre las
mismas personas.
Por estas razones es importante que las personas se involucren con la cultura de
la organización como parte de la filosofía administrativa. Puede decirse que una
cultura organizacional eficaz es aquella que mantiene un equilibrio entre las fuerzas
de cooperación y competencia.
Por ello una cultura inapropiada se puede considerar si el sistema de valores y
creencias no son claros e identificables por sus miembros, lo que provoca que no sea
efectiva en sus operaciones.
Un factor importante para lograr el compromiso y cumplimiento de la misión y los
objetivos de una organización, es mantener una cultura que fortalezca los sistemas
motivacionales, pues de esta forma se creara un lazo entre el trabajador y la
empresa, formando un sentido de involucramiento, lealtad y una creencia en los
valores de la organización.
(Grouard, Bernoit , Francis, & Angels, 2009). El cambio en las empresas está
cada vez más presente, es un tema constante
pues en la actualidad se hace
referencia a conceptos como reorganización, reestructuración, reorientación así
como las nuevas tecnologías, nuevas formas de distribución incluso cambios de
mentalidad. Es por ello que las empresas cambian de acuerdo al entorno en el que
se desarrollan y desenvuelven.
27
El cambio forma parte de la vida de las empresas y está integrado en su
funcionamiento y en busca de una estabilidad se encuentra el movimiento. La
capacidad de evolución es un objetivo importante para las empresas, ya que el
entorno gira con gran velocidad, así mismo la capacidad de cambio se convierte en
algo esencial para la supervivencia de estas y por ende este debe ser algo natural.
No importa el nivel al que se planee el cambio en un una organización, siempre
provocara una desestabilización y mientras más estable esta sea, resultara mucho
más complicado practicar el cambio.
La decisión de realizar un cambio puede ser de dos formas, la primera de forma
elegida y la segunda de forma padecida, según sea la causa por la que se elija llevar
a cabo, si se elige de forma voluntaria el resultado será más cómodo y eficiente.
Normalmente cuando el cambio es decidido es para mejorar la situación o para
anticipar la degradación de la organización.
Las causas de cambio pueden estar repartidas de dos formas esencialmente, las
causas internas y las causas externas.
Las causas externas están determinadas por el entorno que rodea a la empresa
como por ejemplo los clientes, innovaciones tecnológicas, la evolución de formas de
vida.
Y las causas internas son inducidas principalmente por la misma empresa
principalmente la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes.
28
Las clases de cambio son muy diversas, estas pueden llegar a ser delimitado y
breve o por otro lado amplio, profundo y prolongado o bien rápido y violento. Las
dimensiones que caracterizan estos tipos de cambio son la profundidad del cambio,
rapidez del cambio y el modo de imposición elegido.
La profundidad del cambio se caracteriza por la forma en la que afecta la realidad
de la empresa la cual puede ser de forma superficial o en profundidad.
Los cambios superficiales afectan componentes importantes de la empresa como
son estrategias, estructura, cultura y estilo de dirección.
La profundidad del cambio está determinada en función de la duración y
profundidad del cambio. La duración debe estar en proporción a la profundidad del
cambio y a la capacidad de cambio de la empresa.
El modo de imposición al cambio puede variar de una fuerte imposición a un
consenso total. Si este no se da de forma natural entonces se dará por una fuerte
imposición de los directivos. Los cambios por imposición normalmente se dan en
empresas totalmente jerarquizadas. En cambio los que se realizan de manera
consensuados son aquellos que se traducen en una fuerte adhesión de los
interesados desde un inicio del proyecto.
(Cisneros, 2009). El proceso de cambio es la forma en la que una empresa logra
ser de forma diferente a la que era en un principio. Todas las organizaciones
cambian pero lo que no debe perderse de vista es que el cambio que se produzca en
la organización debe ser en base a los objetivos de la misma.
29
En todo proceso de cambio lo que las personas pretendes es que les proporcione
la misma seguridad que la previa ya que muchas veces mientras avanza el proceso
sin dificultades, las personas vuelven rápidamente a situaciones anteriores y a esto
se debe en gran proporción que los procesos de cambio fracasen al poco tiempo de
ser implementados.
Para que un proceso de cambio funcione correctamente y logre tener éxito es
muy importante tener en cuenta al factor humano. Los cambios tanto a nivel personal
como organizacional siempre son duros por lo que las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas para enfrentarlos.
La persona que lidera el cambio debe lograr que sus colaboradores realicen su
trabajo con menos esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza, es un requisito
indispensable para lograr un ambiente de trabajo agradable y de cooperación. Los
empleados que no confían son los que comprometen menos y son menos eficaces
en su trabajo. Por otro lado los Jefes o directivos que desconfían de sus empleados
pasan gran tiempo tratando de controlándolos y ni unos ni otros se concentran en
sus actividades específicas.
(Burnes , 2004). Para que se dé con éxito un proyecto de cambio según Lewin
deben involucrarse tres pasos:

Desbloqueo: Esto por Lewin creía que la conducta humana se basaba en un
equilibrio estacionario, por lo tanto el equilibrio debe ser desestabilizado ósea no
congelado, con la intención de que el antiguo comportamiento pueda
desprenderse y adoptar con éxito el nuevo.
30

Mover: Todo resultado específico de los cambios planeados puede resultar
complicado debido a las fuerzas que se traten. Se requiere de un gran esfuerzo
para que el cambio no sea de corta duración.

Re congelación: De lo que se trata este paso es de lograr que el comportamiento
sea congruente con la conducta, personalidad y el entorno. Muchas veces al
volver a congelar requiere de un cambio en la cultura, normas, políticas y
prácticas.
(Díaz Casanova , 2000). Lewin propone un modelo de proceso de cambio el cual
consta de tres pasos.
El primer paso de lo que se trata es de descongelar una situación determinada
por la que atraviesa una persona o grupo. Consiste en descodificar los parámetros
que
constituyen
esa
situación
como pueden
ser las
ideas,
actitudes o
comportamientos.
El segundo paso habla del avance o cambio, es cuando comienza la acción para
cambiar la situación que se ha descongelado. La cual se pretende cambiar a través
de un proceso llamado de intervención.
El tercer paso es la re congelación. Aquí de lo que se trata es de estabilizar la
nueva situación adquirida a través del proceso de intervención. Por lo que soporta
una nueva codificación y se intenta que esa situación tenga una positiva
permanencia y por lo tanto las ideas, actitudes y comportamientos adquieran una
31
seguridad contra el cambio promoviendo y asegurando la permanencia del cambio
realizado.
(Granados Espinoza, 2013). Reclutamiento se puede definir como la técnica que
se orientada a abastecer los recursos humanos de la organización cuando son
requeridos y lo cual debe ser en forma oportuna.
El reclutamiento se usa cuando en la empresa se presenta los siguientes casos:

Cuando se trata de un puesto de nueva creación.

Cuando existe un puesto vacante.

Cubrir puestos por tiempo determinado como es el caso de las incapacidades,
temporadas entre otras.
Al realiza un reclutamiento se puede hacer uso de las fuente de reclutamiento o
bien de las o de los medios de comunicación y difusión.
Las fuentes de reclutamiento se clasifican en internas y externas.
Dentro de las fuentes internas se pueden mencionar:

Los sindicatos,

El archivo o cartera de personal,

Promoción interna y recomendados.
32
Las fuentes externas se integran por:

Escuelas,

Asociaciones profesionales,

Agencias de colocación,

Grupos de intercambio, ferias de empleo.
Los medios de difusión y comunicación están integrados por:

Manta afuera de la empresa,

Periódico, revistas especializadas,

Radio, TV.,

Boletines, volantes, faldas hawaianas,

Internet,

Bolsas de trabajo,

Grupos de intercambio virtuales,

Redes sociales.
La selección es definida como la aplicación de técnicas orientadas a encontrar a
la persona adecuada para el puesto adecuado.
En el proceso de reclutamiento algo que se debe considerar son los requisitos
que la empresa determina con el fin de salvaguardar sus intereses, lo cuales están
determinados por las políticas de la empresa y que por ningún motivo deben omitirse.
33
Las etapas en el proceso de selección son las siguientes:

Pre-solicitud.

Solicitud.

Entrevista inicial (directa).

Evaluación técnica.

Evaluación psicológica.

Encuesta socioeconómica.

Entrevista en la selección (indirecta- mixta).

Examen médico.

Conclusión.

Decisión.

Contratación.
(Harnish, 2006). Algunos pasos que deben tomarse en cuenta en el proceso de
contratación son los siguentes:
1) Crear un sistema de puntuación detallada del trabajo que defina los objetivos
de rendimiento. Incluye los valores centrales de la compañía, las
competencias para el puesto específico y los resultados que necesitamos de
la persona.
2) Implementar el índice de Topgrading predictivo (PI), que es un perfil de
personalidad específico desarrollado y utilizado en el proceso de detección
temprana.
3) Crear un papel de trabajo detallado, que incorpora la información de los
pasos 1 y 2,
y está dirigido a atraer o repeler a los candidatos en
consecuencia.
34
4) Comenzar el vaciado de los datos, luego comparamos resultados de la
encuesta y se reanuda con los perfiles de los primeros cuatro pasos. Esta fase
filtra el 70 por ciento de los candidatos.
5) Realizar
entrevistas
de
diez-veinte
minutos
para
los
candidatos
seleccionados, trazamos el resto del proceso de entrevistas. Este paso elimina
a otro 15 por ciento de los candidatos.
6) Llevar a cabo una entrevista en la oficina al aspirante durante, sesenta a
noventa minutos con el director de recursos humanos. Esto elimina a otro 10
por ciento de los candidatos.
7) Mantenga entrevistas de oficinas cada 2 ó 3 días, la idea es evitar una serie
de entrevistas repetitivas.
8) Dar a cada finalista una tarea relacionada con la posición para tener una idea
de si la persona es una persona con iniciativa y está dispuesto a arriesgarse y
trabajar para su empresa. Esto puede sonar como una exageración pero tiene
un objetivo: ¿Los solicitantes están alineados al puesto? ¿Han estado
escuchando? ¿Tienen ideas originales para contribuir? También me dice que
si el candidato es capaz de hacer buenas preguntas desafiantes, con el fin de
completar la tarea.
9) Haga una verificación de antecedentes de crédito, historia criminal, etc. para
descubrir cualquier problema potencial.
10) Tomar una decisión y la oferta. Es evidente que si un candidato lo hace a
través de este proceso vale la pena atraerlo a unirse a la empresa.
35
Este proceso riguroso y estructurado de entrevistas es en sí mismo una gran
herramienta de venta y los mejores candidatos están por el desafío y respeto al
proceso de contratación.
Los objetivos del proceso son filtrar rápidamente a través de los candidatos y
aumentar la probabilidad de éxito.
(Dessler, 2001). La inducción consta de proporcionar al nuevo trabajador
información básica como son los antecedentes básicos que necesita para
desempeñar su trabajo. Como es el caso de las normas de la empresa. Por otro lado
se puede decir que forma parte del proceso de socialización para los trabajadores de
nuevo ingreso. Es el momento adecuado para inculcar en el nuevo trabajador los
normas, valores y patrones de conducta que existen en la empresa y que esta
espera así como de los diferentes departamentos de la organización.
Los programas de inducción en las organizaciones son muy variados, pueden ser
informales y breves o formales y largos. Cualquiera que sea el caso por lo regular la
inducción a la empresa consta de la entrega de información impresa a los
trabajadores nuevo ingreso como son los horarios, explicación de cómo se ingresa a
nómina, vacaciones entre otros así como los recorridos por las instalaciones de la
empresa.
Normalmente la primer parte de la inducción corre a cargo del personal del área
de Recursos Humanos quien explica cuestiones de horarios de trabajo y vacaciones.
La segunda parte es por parte del supervisor quien explica al trabajador la naturaleza
real del trabajador presentando al nuevo trabajador con sus compañeros y
familiarizándolo con la empresa.
36
Como dato importante, no todas las personas reacciones favorablemente a este
proceso, por lo tanto el supervisor deberá dar seguimiento al nuevo trabajador y
alentándolo a que participen en actividades que les permita aprender como son
normas y ser productivos en sus áreas de trabajo.
(Aparicio Martín & Blanco Fernández , 2007). El plan de acogida o inducción de
un nuevo empleado es conocido como un método planificado el cual es preparado
para lograr el primer contacto, integrar y adaptar al nuevo elemento a la
organización.
Los planes de inducción suelen estar a cargo de las áreas de comunicación
interna y son ellos los que se encarga de transmitir al nuevo integrante la cultura
organizacional, comunican a los trabajadores y directivos de las características del
nuevo empleado.
Es la etapa donde el nuevo elemento de la organización desea adaptarse lo más
pronto a todos los aspectos que implican su nueva tarea por lo que estará pendiente
de todo los aspectos que sucedan en su entorno laboral y de la información va
recibiendo día a día.
Por lo que los planes de inducción o integración tienen esa intención, el apoyar al
nuevo empleado para integrarse lo antes posible, esperando pueda desarrollar
satisfactoriamente su nueva función, así como el ayudar a relacionarse con sus
nuevos compañeros.
37
(Dolan , 2007). La retención es una es un elemento que usa las empresa para
hacer frente a los problemas que se dan en el reclutamiento de personal, con la
intención de evitar su salida. Las herramientas o medidas que se pueden adoptar
para retener a los empleados son muy variadas pero para poder realizar una buena
planeación y diseño de ellas se debe analizar y entender las razones que provocan la
rotación.
La rotación se puede entender como el flujo de entrada y salida de los recursos
humanos de una empresa. No existe un índice óptimo de rotación, cada empresa
debe llevar el cálculo y el estudio del suyo.
Algo que debe tenerse en mente es que una rotación igual a cero no es deseable
para cualquier organización pues podría representar un estancamiento de la misma.
También el reflejar la rotación a través de un índice único es inapropiado ya que es
importante diferenciar entre una rotación voluntaria y la involuntaria.
La rotación voluntaria es aquella que por decisión individual del trabajador es
generada. La involuntaria es la que se provoca por situaciones no decididas por la
persona como jubilaciones, por enfermedad o muerte.
La salida de empleados con bajo rendimiento puede tomarse como positiva y lo
contrario si la salida se trata de empleados con alto nivel de rendimiento, siempre y
cuando en este último caso para tomarse perjudicial requerirá de un análisis de los
costos de retención. En este caso podría suceder que el costo de rotación sea
menos caro que la retención. Y entonces el índice óptimo de rotación estar en
función por el punto de corte de los costos de retención y rotación.
38
Las causas por las que una persona decide abandonar su empleo están
determinadas por variables como son individuales, organizacionales o ambientales.
Los atributos individuales están en relación con la satisfacción de las
recompensas con el trabajo, nivel de conocimiento y habilidades del trabajador, en
cuestión de variables de la organización están n función con el estilo de dirección, el
clima de la empresa o trabajo entre otras y al ambiente están determinadas por la
ubicación de la empresa, el nivel de incertidumbre del sector, etc.
(Balasubramanian). Intervenciones en desarrollo organizacional se refiere a un
conjunto de acciones planificadas o eventos en secuencia, destinados a ayudar a
una organización para aumentar su eficacia.
Los criterios para Intervenciones efectivas son:
1. La medida en que
(la intervención) se adapta a las necesidades de la
organización.
Se refiere a la medida en que la intervención es relevante para la organización y
sus miembros. Las intervenciones eficaces se basan en información válida sobre el
funcionamiento de la organización; esta información la proporcionan miembros de la
organización con oportunidades para tomar decisiones libres e informadas y que
adquieren el compromiso interno de los miembros de esas opciones.
2. El grado en el que se basa en el conocimiento de los resultados previstos.
39
Debe basarse en el conocimiento válido que esos resultados en realidad pueden
ser producidos. De lo contrario, no hay ninguna base científica para el diseño de una
intervención de DO eficaz.
3. La medida en que la intervención DO a la competencia a miembros de la
organización
Transfiere de cambio-gestión.
Intervenciones de DO se puede decir que es eficaz, sólo si los miembros de la
organización inician, implementan y monitorean los cambios por su cuenta.
Factores que impactan el éxito de Intervenciones DO:


Factores relacionados a la situación cambio.
-
Preparación para el Cambio.
-
Capacidad de cambio.
-
Contexto Cultural.
-
Capacidades del Agente de Cambio (DO Consultor).
Factores relacionados al cambio de objetivo
-
Cuestiones de organización
-
Asuntos Estratégicos.
-
Tecnología y estructura Cuestiones
40
-
Problemas de Recursos Humanos.
-
Problemas de Proceso Humano.
-
Niveles de organización
El diagrama siguiente, resume las intervenciones de DO más populares
clasificado en diferentes categorías. La marca X indica el objetivo (s) en el que las
intervenciones se dirigen.
Cuadro 2. Tipos de Intervenciones
TIPOS DE INTERVENCIONES Y NIVELES DE ORGANIZACIÓN
INTERVENCIONES
Proceso Humano
Grupos-T
Proceso de Consulta
La Intervención de
Terceros
Formación de Equipos
Reunión
de
Confrontación
Organizacional
Relaciones
Intergrupales
Intervenciones
en
Grupos Grandes
Desarrollo
de
la
organización
de
cuadrícula
Tecno-estructural
Diseño Estructural
Reducción de Personal
Reingeniería
Estructuras Paralelas
Organizaciones de alta
participación
Gestión de Calidad
Total
Diseño de Trabajo
Gestión de Recursos
Nivel de la organización primaria afectada
INDIVIDUAL
GRUPO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
ORGANIZACIÓN
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
41
Humanos
Establecimiento
de
metas
Evaluación
de
Desempeño
Sistemas
de
Recompensa
Planeación
de
Carrera/Desarrollo
Gestión
de
la
diversidad de la fuerza
de trabajo
Bienestar
de
los
empleados
Estratégico
Cambio
estratégico
integrado
Desarrollo
transorganización
Fusiones
y
Adquisiciones
de
integración
Cambio Cultural
Organizaciones
de
auto-diseño
Aprendizaje
de
organización y gestión
del conocimiento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Balasubramanian.
42
VIII. Plan de actividades
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Semana
Semana
Semana
Semana
1
1
1
1
Investigación
del
problema
2 3
4
2
3 4
2
3 4
y
planteamiento del proyecto. (Marco
Teórico).
Elaboración, revisión y autorización de
la herramienta de diagnóstico.
Aplicación del diagnóstico.
Análisis
de
la
información
del
diagnóstico.
Elaboración de propuestas de mejora.
Análisis de los procesos del área.
Propuestas
de
Mejora
de
los
procesos.
Plan de actividades a implementar
para las intervenciones de CH
Figura 3. Plan de Actividades de Reingeniería de Enero a Abril de 2015.
43
2 3
4
IX.
Recursos materiales
Para la realización del proyecto de estadía se utilizaron los recursos humanos y
materiales que a continuación de ilustra:
MATERIALES
Hojas Blancas
Bolígrafos
Equipo de Computo
Tablas de escritura.
Impresora
USB
RECURSOS
HUMANO
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Compañía
Personal de la Empresa
Cuadro 3. Recursos materiales y humanos.
44
X.
Desarrollo del proyecto
10.1 Diagnóstico situacional y de retención
El diagnóstico situacional para conocer la imagen del departamento de Capital
Humano se aplicó en el mes de febrero del 2015, se tomó una muestra de 49
trabajadores el cual representa el 73.13% del total del personal de las diferentes
áreas de la empresa.
El diagnóstico situacional se obtuvo a través de la aplicación de una encuesta de
12 preguntas, preparada de tal forma que nos permitiera conocer la opinión del
personal de la empresa con respecto al desempeño y presencia del departamento de
Capital Humano en la
empresa, que a su vez nos arrojara información y
retroalimentara acerca de cómo perciben al personal de esta área, la cercanía e
intervención que realizan estos para promover el trabajo en equipo, comunicación y
el buen ambiente de trabajo para buscar la reducción de ausentismo y rotación del
personal.
Para esto último se aplicó una encuesta a la cual se le llamo de retención que
consta de 4 preguntas para saber por qué el personal le gusta trabajar en la empresa
y que a la vez nos aportara las necesidades o deseos de mejora en algunas
situaciones y con ello lograr su permanencia en la empresa.
Se aplicó a 37 trabajadores del área producción, cadena de abastecimiento,
aseguramiento de calidad y mantenimiento de un total de 48 puestos operativos el
cual represento el 77% de la población.
45
Con esta encuesta se intenta conocer las áreas de oportunidad que tiene la
empresa y con ello proponer algunos cambios dirigidos a generar beneficios al
personal y con ello reducir la rotación de personal.
10.2 Resultados y análisis del diagnóstico situacional
Gráfico 1. Conocimiento del personal de Capital Humano en la empresa.
Del total de personas a las que se les aplicó la encuesta el 100% contesto que si
ubica al personal del área de Capital Humano, sin embargo los nombres que
anotaron no fueron completamente correctos ya que en la mayoría de los casos al
personal de intendencia no lo mencionan y por otro lado mencionan a otras personas
que no perteneces a este departamento.
46
Gráfico 2. Presencia de Capital Humano en la empresa.
El 65% del personal al que se le pregunto si nota la presencia del departamento
de Capital Humano en la empresa, contesto que sí. Sin embargo el 35% que
contesto que no, podría considerarse como un número preocupante, siendo que
esta área se considera de desarrollo, servicios y apoyo al personal.
Gráfico 3. Resultados de Capital Humano
47
Los resultados de esta pregunta fueron muy similares, ya que el 47% opina que
los resultados del departamento son satisfactorios, por otro lado el 45% opina que
estos son medianamente satisfactorios y el 8% completamente insatisfactorios.
Los comentarios de retroalimentación a esta, por parte de algunos trabajadores
son, que cuando se han acercado al departamento no han obtenido la respuesta o
solución a su problema o no han sentido el apoyo o seguimiento a este.
Gráfico 4. Servicios de Capital Humano
El 63% del personal de la empresa declaro conocer los servicios o funciones que
realiza este departamento, sin embargo los comentarios que se recibieron son,
apoyo para aclarar dudas de nómina, capacitación, papeleo y dudas de contratos en
la mayoría de los casos. Y el 37% declaro no saber en qué le puede apoyar.
48
Gráfico 5. Satisfacción de la respuesta a dudas.
Las dudas que llega a tener el personal y son planteadas en el departamento de
Capital Humano son resueltas en la mayoría de los casos de forma satisfactoria con
un 67% de las respuestas a favor, el 29% no están completamente satisfechos y 2%
insatisfechos pues el comentario fue, que la respuesta no fue del todo convincente y
lógica.
49
Gráfico 6. Intervenciones de Capital Humano.
El 33% del personal al que se le pregunto si Capital Humano realiza
intervenciones entre su jefe y él en situaciones de conflicto contesto que SI. El 63%
contesto que NO. Los comentarios que se recibieron fueron que cuando se ha
presentado algún problema, no existe conciliación solo se lleva a cabo un trámite, el
departamento no investiga y al trabajador no se le toma en cuenta.
50
Gráfico 7. Trato del personal de Capital Humano
En cuanto al trato que brinda el personal que forma parte de Capital Humano el
98% opina que es amable, cordial y atento, sin embargo el 2% opina que es
indiferente. Los comentarios que se recibieron fueron que el promedio caía en este
rubro y por ello colocaban esa respuesta, algunos excluían al jefe de departamento.
51
Gráfico 8. Actividades para fomentar el buen ambiente de trabajo
El 59% mencionó que en la empresa no se realizan actividades para fomentar el
buen ambiente de trabajo, que en alguna ocasión se llegaron a realizar algunas pero
que no hay constancia. Y sólo el 41% dijo que sí, recordando dinámicas y partidos.
52
Gráfico 9. Actividades para interactuar con el personal.
El 92% del personal contesto que les gustaría realizar actividades que les permita
interactuar con sus compañeros y jefes. Sólo el 8% comento que no le gustaría.
Algunas de esas actividades son dinámicas y deportes.
53
Gráfico 10. Disposición de inversión de tiempo en realización de actividades
El 92% del personal estaría dispuesto a invertir su tiempo en realizar actividades
de interacción con sus compañeros y el 8% no estaría dispuesto.
54
Gráfico 11. Desarrollo profesional (ascensos y promociones)
El 57% del personal opina que en la empresa si promueven a las personas para
otro puesto, por lo que sí consideran que se da el desarrollo profesional. El 43%
opina que no se fomenta. Algunos comentarios son, que la empresa como tal no
realiza las promociones, sino que son algunos departamentos quienes reconoces el
esfuerzo y los postulan, pero no es general.
55
Gráfico 12. Reconocimiento de esfuerzo y pertenencia
Del total de la muestra seleccionada contesto el 59% que sí reconoces su
esfuerzo dentro de la empresa y que por lo
sienten parte de ella. El 41% no se
siente reconocido.
Los comentarios que se recibieron son, les dan libertad de trabajo, confianza en la
realización del trabajo, Por otro lado al no sentirse reconocidos es porque no hay
motivación por parte de la empresa.
56
10.3 Resultados y análisis de la encuesta de retención
Gráfico 13. Gusto por la empresa
La razón de seguir en la empresa según la respuesta de la mayoría de las personas a las que se entrevistó fue, la
relación que lleva entre compañeros, seguido del proceso o actividades que realiza en su área, el ambiente laboral que
se vive en la empresa es bueno, especialmente con los compañeros en muchos de los casos excluyeron a las jefaturas o
mandos superiores, también porque consideran que el trabajo que realizan es ligero, comparándolo con el de otras
empresas.
57
Gráfico 14. Áreas de mejora
El personal opinó que donde la empresa debe poner mayor atención a mejorar, es en las prestaciones que ofrece ya
que comparado con otras compañías son muy bajas, el fondo de ahorro y los vales de despensa son los que más se
mencionaron, siendo que les agrada su trabajo y la relación con sus compañeros como se mostró en la gráfica anterior,
asentaron que de recibir una propuesta donde se incluyan estas, sin pensarlo la tomarían.
58
Por otro lado el rubro de relaciones laborales es otro punto que debe mejorar la empresa, pues donde la gente
enfatizo demasiado es, que los jefes de área muy pocas veces se involucran en el trabajo o en la capacitación del
personal, estos se comportan muchas veces de forma indiferente, burocrática, autoritarios y otras veces de forma grosera
es por ello que dejaron ver el interés de tener verdaderos líderes.
Gráfico 15. Uso de transporte de la empresa.
59
De los 37 trabajadores a los que se les preguntó si utilizan el transporte de la empresa 34 contestaron que sí, el cual
representa el 92% del total de la muestra.
Gráfico 16. Motivos para sí usar el transporte.
La 92% de las personas opinan que usan el transporte, porque es una forma de ahorrar y va ligado con el beneficio
o apoyo que la empresa brinda, por otro lado el personal lo utiliza por ser una forma segura, además de llegar a tiempo
a la empresa.
60
Gráfico 17. Motivos para no usar el transporte.
El 2% que no utiliza el transporte, es porque tiene vehículo propio y lo utiliza, ya sea porque consideran que la ruta
de transporte tarda mucho o porque no tiene ruta la empresa para el lugar de donde viven.
61
Gráfico 18. Recomendación de la empresa.
El 84% de las personas entrevistadas,
contestaron que sí recomendarán la empresa para trabajar y el 16% no la
recomendarían.
62
Gráfico 19. Motivos ¿por qué sí recomendar la empresa?
Del 84% de las personas que sí recomendarían la empresa sus respuestas que más predominaron fueron, en primer
lugar porque la empresa ofrece oportunidades de aprendizaje no pide mucha experiencia, porque se tiene un buen
ambiente laboral y porque el sueldo es bueno en comparación con otras empresas de la zona.
63
Gráfico 20. Motivos por qué no recomendar la empresa.
El 16% del personal que contesto que no recomendaría la empresa fue, porque consideran que se ofrecen pocas
prestaciones, los jefes son prepotentes en el trato con el personal o porque el reglamento es muy estricto.
64
10.4 Desarrollo de Propuestas
En base a los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado en la empresa
productos Alimentarios El Plan, S.A. de C.V., se proponen las siguientes actividades
para realizadas durante el 2015 y a su vez en los años subsecuentes.
Cuadro 4. Actividades para implementar en la empresa.
Actividades para implementar en la empresa.
1. Para que el personal de la empresa ubique bien a las personas que
integran el departamento de capital humano, realizar la difusión de estos
con el puesto que ocupa cada uno.

Se colocará el organigrama de esta área en el tablero informativo, realizar
esta misma actividad con los otros
departamentos para que a su vez
relaciones a cada persona en el área y puesto correcto.
2. Para darse a conocer más el departamento en la empresa, los
integrantes deberán tener más contacto con el personal y puede ser:

A través de entrevistas con el personal de inducción,
seguimiento,
retención, etc.

Realizando recorridos en la planta.

Realizando actividades para todo el personal como puede ser campañas de
salud.

Concursos o eventos para diferentes épocas del año, día del niño, día de la
madre, del padre, día de la familia, día de muertos, etc.
3. Para incrementar los resultados del departamento de Capital Humano
será a medida que los procesos se vuelvan más eficientes.

Eliminando actividades que no aporten valor a los procesos.

Simplificando el llenado de registros.

Evitando los re- trabajos.
65

Buscando nuevas técnicas de trabajo para acotar el tiempo en
cubrir vacantes.

Llevar controles eficientes.
4. Para que el personal conozca claramente las actividades en las que el
departamento de Capital Humano los puede ayudar dentro de la
organización siendo esta un área de gestión, apoyo para las otras áreas
y servicio para los trabajadores se debe:

Realizar una difusión de las funciones que se llevan a cabo y
puede ser colocando información en el tablero informativo.

Mencionar ejemplos en la inducción del personal de nuevo
ingreso.

Para el personal que ya labora en la compañía entregando
información en un folleto o colocando información en el tablero
informativo.
5. Para que Capital Humano pueda dar respuestas altamente satisfactorias
en las dudas o problemas que plantea el personal de la compañía debe:

Estar consiente de todas las políticas de la empresa.

Conocer el Reglamento Interior de Trabajo.

Conocer el Contrato Colectivo.

Conocer
convenios
que
se
aplican
como
el
Bono
de
Productividad y de Asistencia.

Conocer la Ley Federal de Trabajo.

Capacitarse en temas como son el INFONAVIT, IMSS, ISR,
FONACOT, etc.

Actualizarse en reformas laborales.

Involucrase en la problemática de la empresa.

Conocer el alcance de la toma de decisión que tiene cada puesto
de esta área.

Dar seguimiento a cada caso en particular hasta dar una
respuesta al trabajador, buscado que el tiempo de espera sea
66
apropiado y eficiente.
6. Para lograr una verdadera intervención con el personal y mejorar la
imagen del área de Capital Humano se debe:

El personal de ésta área se bebe involucrar en los problemas y
necesidades de los empleados.

Esforzarse por entender las necesidades del personal.

Preocuparse por los individuos y brindar un trato correcto.

Crear una cultura de respeto, confianza y alegría.
7. Para que los empleados de la empresa acepten participar activamente
en las actividades que propone el área de capital humano el trato de la
gente que ocupa los puestos de este departamento debe estar basado
en:

Trato adecuado al personal.

Generar un ambiente de confianza.

Lograr una comunicación efectiva.
8. Fomentar un ambiente agradable en la empresa, es vital para conseguir
que el personal se encuentre motivado y participe en el logro de los
objetivos de esta. Para ello se deben realizar constantemente
actividades para integrar a todos los individuos de la organización.

Realizar un programa de actividades para desarrollar durante el
año.
9. Realizar actividades del gusto de la población tomando en cuenta las
propuesta:

Actividades deportivas por ejemplo: Fut- bol.

Dinámicas.

Cursos motivacionales.

Convivios.
10. Realizar una campaña para convencer de los beneficios de realizar
actividades culturales o deportivas en la empresa.

Integrar al personal de todas las áreas y todos los niveles
67
jerárquicos de la empresa.

Mejorar el ambiente laboral.

Cambial la cultura organizacional.

Disminuir el nivel de estrés del personal.

Mejorar la comunicación.

Generar el trabajo en equipo.

Mejorar la salud del personal.
11. Realizar planes de carrera para el personal de la compañía:

Identificar personal clave.

Identificar puestos clave.
12. Para lograr la pertenencia del personal hacia la empresa disminuyendo
absentismo y rotación del personal se debe motivar y otorgar valor al
personal:

Otorgando reconocimientos.

Realizar un plan de beneficios.

Tomar en cuenta la opinión e ideas de mejora del personal
otorgando incentivos.
68
10.5 Procesos de Capital Humano.
Los procesos en los que nos enfocaremos es el de Reclutamiento, Selección e
Inducción.
Figura 4. Proceso actual de reclutamiento y selección de personal operativo.
1. El Coordinador elabora
la requisición y recaba las
firmas.
2. El coordinador realiza la
publicación. (volanteo,
puerta de la empresa).
3. El Coordinador de C.H.
recibe documentos
6. El Jefe de
departamento entrevista
al candidato (cuando lo
solicite). Vo. Bo.
5. El Coordinador de C.H.
aplica examen de
conocimiento (cuando
aplique).
4. El Coordinador de C.H.
entrevista al candidato.
7. El C.H. marca la fecha
de ingreso y da
indicaciones al candidato
seleccionado.
8. El coordinador registra
actividades en la agenda
electrónica.
9. El Coordinador elabora
la gráfica de R&S.
69
Figura
5.
Proceso
actual
de
reclutamiento
y selección
de
personal
administrativo.
1. El Coordinador elabora
la requisición y recaba
las firmas.
2. El Jefe de C.H. realiza
la publicación en
fuentes externas
(internet)
3. El Jefe de C.H. realiza
una pre- seleccióny envia
curriculums a jefe
solicitante.
6. El Jefe o Coordinador
de C.H. realiza entrevista
y la registra.
5. El Coordinador de C.H.
solicita documentos al
candidato seleccionado.
4. El Coordinador de C.H.
cita a entrevista al
candidato con el Jefe de
departamento.
7. El Jefe o Coordinador
marca la fecha de
ingreso y da indicaciones
al candidato
seleccionado.
8. El coordinador registra
actividades en la agenda
electrónica.
9. El Coordinador
elabora la gráfica de
R&S.
70
10.6 Propuesta de mejora del proceso de reclutamiento y selección
La propuesta de mejora en el proceso de reclutamiento y selección es la siguiente:
 Crear una política de reclutamiento interno.
Figura 6. Política de reclutamiento y selección.
Política de reclutamiento interno
Productos Alimentarios el Plan, S.A. de C.V., realizará una
publicación de las vacantes que se generen en la empresa, con el fin
de que el personal interesado en ocupar dicha posición sea tomado
en cuenta en el proceso de reclutamiento y selección.
En caso de que se reciban candidatos reclutados de forma
externa,
que cuenten con las mismas competencias,
candidato reclutado internamente,
que el
se le dará preferencia al
empleado.
 Para poder realizar promociones en la empresa se debe establecer
también una política de desarrollo de personal.
71
Figura 7. Política de desarrollo de personal.
Política de desarrollo de personal
La empresa Productos Alimentarios El Plan, S.A. de C.V., realizará
el plan de carrera de cada de las personas que muestren capacidades
de ocupar puestos clave en la compañía, con el fin de generar una
cultura de desarrollo profesional.
Con ello se cubrirán vacantes en menor tiempo, menor costo
aprovechando
las
competencias
y
habilidades
del
personal,
reduciendo el tiempo de adaptación al nuevo puesto.
 Realizar un inventario de Capital Humano de la empresa con los
siguientes datos: Anexo 5
 Nombre del trabajador.
 Fecha de Ingreso.
 Puestos que ha ocupado y períodos.
 Habilidades.
 Intereses.
 Cursos y educación que ha recibido.
 Puestos que puede cubrir.
Llevar un inventario de capital humano permitirá a la empresa efectuar
reemplazos, promociones y ascensos.
72
 Realizar una base de datos con los puestos de la empresa la cual
contenga:
 Habilidades.
 Funciones que realiza.
 Responsabilidades.
 Objetivos. Ver Anexo 6
Esta tabla de puesto será de utilidad para la persona que realiza el reclutamiento,
con el fin de informar al postulante los generales del puesto y lo que se espera de él.
 Uso de nuevas fuentes externas de reclutamiento como son:
 Bolsas de trabajo de escuelas, realizar una agenda de las
escuelas de interés que contenga: Nombre de la escuela,
teléfonos, correo, contacto, proceso de publicación de vacantes.
 Grupos de intercambio: realizar una agenda de las empresas del
parque Odonell, teléfonos, correos, contacto.
 Ferias de empleo de STPS.
 Sindicato CTM.
 Uso de medios de difusión.
 Convocatoria interna.
 Internet, crear una cuenta de Facebook para publicar vacantes y
compartirla con el personal.
 Faldas hawaianas.
 Volanteo casa por casa.
73
 Pre-entrevista. (1er. Filtro).
 Información de la vacante.
 Búsqueda de información del postulante para conocer intereses,
hábitos y pretensiones económicas.
 Solicitar documentos.
 Recepción de Documentos.
 Aplicación de pruebas de conocimientos.
 Elaborar una prueba para auxiliares de almacén, mantenimiento
y laboratorio.
 Mostrar videos del proceso del puesto vacante.
 Realizar tomas de video a diferentes actividades de los procesos
por áreas para ejemplificar el trabajo a realizar y las condiciones
de este.
 Entrevista formal con reclutador de capital humano.
 Realizar entrevista y anotar puntos importantes. Anexo 7
 Entrevista con jefe directo o de área.
 Recabar firma de jefe directo o de área de Vo.Bo.
 Examen médico.
74
 Para descartar enfermedades o problemas de salud que se
agraven con la actividad específica del trabajo.
 Decisión de Contratar.
 Indicaciones al candidato seleccionado.
 Fecha de ingreso.
 Horario.
75
Figura 8. Proceso de mejora del proceso de reclutamiento y selección
Inicio
Vacante
Requisición
de Personal
Plan de
Reclutamiento
Reclutamiento
Externo
Convocatoria
Interna
Fuentes
Externas
Solicitudes
Solicitudes
Entrevista de
Pre-selección
No
Fin
Examen de
Conocimiento
Sí
Apto
Reclutamiento
Interno
Solicitar
Doctos.
Recepción
de Doctos.
A
76
Entrevista
Inicial (C.H)
E
B
F
No
Examen de
Conocimiento
s
Apto
Fin
Sí
No
Fin
Apto
Entrevista con
Jefe de área
Sí
Mostrar Videos
de Proceso
Apto
Sí
No
Entrevista
formal C.H.
Entrevista
c/Jefe
C
77
Fin
Realizar cambio
de puesto
Fin
D
No
Apto
Fin
Sí
Examen
Médico
No
Fin
Apto
Sí
Contratar
Fin
78
10.7 Proceso de Inducción
Figura 9. Proceso actual de inducción de personal.
1. El Coordinador, recibe
al nuevo empleado.
2. El coordinador de C.H
y de Seguridad realizan
los cursos de inducción
4. El coordinador realiza
el recorrido por la
empresa y la
presentación con los
responsables de áreas.
3. El Auxiliar de C.H.
solicita uniformes en
almacén, graba huella en
dispositivo y asigna un
locker.
5. El coordinador realiza
la difusión vía correo del
nuevo trabajador.
6. El Coordinador
entrega al trabajador con
el Jefe de departamento.
79
10.8
Actividades de mejora al proceso de inducción
Se propone realizar una entrevista de inducción o seguimiento la cual deberá ser
aplicada dentro del tiempo que marca la empresa para su adiestramiento del
trabajador, el cual consta de 3 meses a partir de su ingreso.
Esta entrevista se aplicará a partir de la primera semana de ingreso del
trabajador, para saber si este recuerda la
información básica que se le dio a
conocer. Con el fin de aclarar dudas con su pago y reforzar algunas cuestiones de
reglamento normas o políticas.
Con la intención de conocer el grado de integración a sus respectivas áreas, con
esto se pretende dar seguimiento al personal de nuevo ingreso en aspectos como:
integración a su equipo trabajo, dudas con reglamentos, políticas, etc., así como para
conocer el entusiasmo que tiene con su nueva actividad dentro de la empresa. Esto
se ira monitoreando cada mes a partir de su ingreso, entrevistando al trabajador y a
su Jefe directo.
Este formato se llena y se recaba las firmas del trabajador, jefe directo en los
tiempos marcados, al concluir el seguimiento, recabar firma del jefe de área y del
jefe de Capital Humano con el fin de involucrarlos en este proceso. Ver Anexo 3
80
10.9 Programa de Actividades
Para tener contacto con el personal de todas las áreas, es importante que el
personal de Capital Humano realice visitas a la planta.
Los recorridos en la planta se propone que se realicen por lo menos una vez por
semana, esto para que el personal tenga mayor acercamiento con el área de Capital
Humano sin necesidad de acudir a la oficina, con ello se intenta que los individuos se
sientan atendidos.
Con la información que se reciba en los recorridos el personal de Capital Humano
deberá concentrarla en una base de datos, con fin de dar seguimiento a las
inquietudes o dudas del personal para dar soluciones a estos y descartando los que
no estén dentro de las posibilidades de la empresa resolver, llenar el Anexo 4.
Investigar campañas de salud en instituciones como IMSS, Centro de Salud,
Gobierno, etc. Estas pueden ser como prevención de Diabetes e Hipertensión,
sobrepeso, salud bucal, entre otros.
Estos apoyos suelen ser gratuitos por lo que se pueden llevar a cabo sin ningún
problema y a su vez ayuda a promover el cuidado de la salud del personal.
También se propone realizar actividades del siguiente programa, con el
desarrollo de este programa se pretende que el personal de PAPSA, note la
presencia del área de Capital Humano ya que a través de que las personas se
81
interesen en participar en estas actividades, se involucrarán y crearan un ambiente
de confianza, provocando el entusiasmo, generando la sana competencia de los
trabajadores y motivación disminuyendo el nivel de estrés al realizar actividades
diferentes al trabajo diario.
Cuadro 5. Plan de Actividades a implementar en PAPSA.
Plan de Actividades
Actividad
Dirigida
Evento del día Hijos
del niño
de
trabajadores
Propuesta
Desarrollo
Materiales
los Concurso de Convocatoria con Colores,
dibujo.
la
invitación, cartulinas,
bases, requisitos.
lápices,
gomas,
acuarelas,
comida,
Premios,
diplomas.
10 de mayo día Las mamás de Desayuno
Invitación para las Comida,
de la madre.
mamás.
la empresa.
obsequios,
diplomas.
Día del padre.
Los papás de la Desayuno
Invitación para los Comida,
empresa.
papás.
obsequios,
diplomas.
Agosto
– Todos.
Septiembre
Calaveritas
de Todos.
día de muertos.
Eventos
Convocatoria
deportivos
inscripción.
Concurso de Convocatoria
calaveritas.
bases.
e Diplomas y
premios.
y Diploma
y
premios.
(Oct.-Nov.)
Altar
de Departamentos. Concurso de Convocatoria
82
y Diplomas y
Muertos.
Altares.
(Oct.- Nov.)
83
bases.
premios.
XI.
Resultados obtenidos
Del planteamiento de la reingeniería de los procesos analizados del área de
Capital Humano para la empresa Productos Alimentarios El Plan, S.A. de C.V. se
cumplieron los objetivos esperados.
Se empezó con la aplicación de la entrevista de seguimiento al personal de nuevo
ingreso y se pudo observar que este personal se sentía atendido por el personal de
Capital Humano y a su vez los jefes de estas personas notaron mayor
involucramiento del esta área hacia el personal.
A partir del segundo cuatrimestre de este año se llevará a cabo la realización de
las actividades del programa para que el personal participe activamente e interactúe
con áreas diferentes a las que pertenece ya que fue revisado con el Jefe de Capital
Humano obteniendo su aprobación.
Se diseñará la cuenta de Facebook de la empresa con lo que se pretende por
este medio la publicar de vacantes, logrando de esta forma tener mayor cobertura de
difusión de la empresa logrando la captación de nuevos candidatos.
84
XII.
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
La aplicación del 100% de la reingeniería para los procesos de Capital Humano
se llevarán a cabo durante el 2015, mismo que sobre la marcha se realizarán ajuste
que mejor convengan para la empresa.
Durante la aplicación del diagnóstico se observó que al personal le gusta sentirse
valorado por parte de la empresa y siendo el área de Capital Humano el contacto
directo se obtuvo gran aceptación y cooperación.
Recomendaciones
Realizar cambios constantes a los procesos, buscando la mejora continua de los
mismos con el fin de generar movimientos necesarios y duraderos para el logro de
los objetivos de la organización.
Para la implementación de estas propuestas es necesario revisar el procedimiento
de Capital Humano así como los instructivos, lo cual quedará como una segunda
etapa de la reingeniería que se planteó en este proyecto de estadía.
85
XIII. ANEXOS
Anexo 1. Encuesta diagnóstico.
Encuesta para aplicar al personal de PAPSA.
Con la intención de realizar mejoras, solicitamos que nos contestes sinceramente.
Departamento:
Antigüedad:
1. Conoces al personal de Capital Humano.
a) Sí
b) No
Nombres: ________________________.
2. Notas la presencia del departamento de Capital Humano en la Empresa.
a) Sí
b) No.
3. Los resultados del departamento de Capital Humano son:
a) Satisfactorios
b) Medianamente satisfactorios
c) Insatisfactorios
4. ¿Conoces qué servicios te ofrece el área de Capital Humano?
a) Sí
b) No.
5. Cuando me dirijo a Capital Humano para resolver dudas normalmente obtengo
una respuesta:
a) Satisfactoria
b) Medianamente satisfactoria
c) Insatisfactoria
6. El área de Capital Humano realiza intervenciones de conciliación entre las
diferentes áreas de la empresa y los trabajadores. (Entre tu Jefe y Tú)
a) Sí
b) No
7. El trato que recibes del personal de Capital Humano es:
a) Amable, Cordial y atento
b) Grosero
b) Indiferente
8. La empresa organiza actividades para fomentar el buen ambiente de trabajo.
a) Sí
¿Cuáles? _____________________ b) No
9. Te gustaría que en la empresa se realizaran actividades para interactuar más
con tus compañeros.
a) Sí
¿Cuáles? _____________________
b) No
10. Estaría dispuesto a invertir tu tiempo para realizar estas actividades.
a) Sí
b) No
11. La empresa fomenta el desarrollo profesional de los trabajadores. (Ascensos y
Promociones).
a) Sí
b) No
12. ¿La empresa reconoce tu esfuerzo y te sientes parte de ella?
a) Sí
b) No
¿Por qué?
Anexo 2. Encuesta de Retención
ENTREVISTA DE RETENCIÓN PAPSA-CAQ
Número:
Fecha:
Empresa:
Departamento:
Nombre (Opcional):
Objetivo:
Conocer y concientizar sobre las necesidades del personal de manera concreta,
con el fin de mejorar el entorno laboral.
1.- Nos gustaría saber qué te agrada de la empresa.
2.-En que te gustaría qué mejoráramos en la empresa.
3.- ¿Utilizas el servicio de transporte que la empresa te proporciona? Sí / No ¿Por qué?
4.- ¿Nos recomendarías para trabajar? Sí / No ¿Por qué?
Anexo 3. Entrevista de seguimiento para personal de nuevo ingreso.
Nombre del
Trabajador
Nombre del
Jefe Directo
Pregunta
Al trabajador
1. ¿Se te explicó normas, políticas y
reglamento de la empresa?
Fecha de Ingreso
Puesto
Sí
No
Pregunta Ejemplos, Nombres,
etc.
Para llenarse en la 1er. semana de ingreso.
2. ¿Te explicaron sueldo, prestaciones,
horarios y días de descanso?
3. ¿Se te mostraron las instalaciones de la
empresa? (Comedor, Sala de Juntas,
Oficinas, etc.).
4. ¿Se te presentó con tu Jefe Directo?
5. ¿Se te presentó con tu Jefe de Área?
Al trabajador
Para ser llenado el 1er. Mes.
6. ¿Se te presentó con tus compañeros del
área?
7. Te mencionaron tus horarios de comida y
rol de turno.
8. ¿Se te explicó claramente el proceso de tu
área?
9. ¿Se te explicó claramente tus actividades
diarias?
10. ¿Se te explicó claramente el llenado de
tus registros? (Periodicidad)
Jefe Directo
Para ser llenado el 1er. Mes
11. El trabajador ha faltado a laborar.
(Justifica sus faltas)
12. El Trabajador llena correctamente sus
registros. (En tiempo y forma)
13. El trabajador se integra adecuadamente a
su equipo de trabajo.
14. El trabajador se comporta de manera
correcta con compañeros y jefes.
(Disciplina).
15. El trabajador cumple con el aseo personal
(Buenas prácticas de manufactura,
uniforme)
16. El trabajador cumple con sus actividades
satisfactoriamente.
Al trabajador
Para ser llenado el 2do. Mes
17. Has tenido algún problema con tu jefe de
área. (¿Lo conoces, ha tenido contacto
contigo?)
18. Has tenido algún problema con tu jefe
directo (Nombre del Jefe Directo).
19. Tu Jefe se dirige a ti de manera correcta.
(Respeto).
20. Tu jefe resuelve dudas oportunamente y
claramente.
21. Has tenido algún problema con
compañeros del área u otras áreas.
22. ¿Has tenido algún problema con tu pago?
(Se resolvió oportunamente).
23. ¿Has tenido problema con el servicio del
transporte? ¿Cuál?
Jefe Directo
Para ser llenado el 2do. Mes
24. El trabajador ha faltado a laborar.
(Justifica sus faltas)
25. El Trabajador llena correctamente sus
registros. (En tiempo y forma)
26. El trabajador se integra adecuadamente a
su equipo de trabajo.
27. El trabajador se comporta de manera
correcta con compañeros y jefes.
(Disciplina).
28. El trabajador cumple con el aseo personal
y de su área (Buenas prácticas de
manufactura, uniforme)
29. El trabajador cumple con sus actividades
satisfactoriamente. (¿Ha presentado un
avance vs el mes anterior?).
Al trabajador
Para ser llenado el 3er. Mes
30. Has tenido algún problema con tu jefe de
área. (¿Lo conoces, ha tenido contacto
contigo?)
31. Has tenido algún problema con tu jefe
directo (Nombre del Jefe Directo).
32. Tu Jefe se dirige a ti de manera correcta.
(Respeto).
33. Tu jefe resuelve dudas oportunamente y
claramente.
34. Has tenido algún problema con
compañeros del área u otras áreas.
35. ¿Has tenido algún problema con tu pago?
(Se resolvió oportunamente).
36. ¿Has tenido problema con el servicio del
transporte? ¿Cuál?
37. ¿Cómo te ha sido el ambiente de trabajo
en tu área? (¿Tus compañeros y Jefes te
apoyan?).
38. ¿Cómo ha sido tu avance de aprendizaje
en tu trabajo?
39. ¿Te ha gustado trabajar en la empresa?
40. ¿Qué necesitas para realizar mejor tu
trabajo? (Herramientas, cursos, etc.)
Jefe Directo
Para ser llenado el 3er. Mes
41. El trabajador ha faltado a laborar.
(Justifica sus faltas)
42. El Trabajador llena correctamente sus
registros. (En tiempo y forma)
43. El trabajador se integra adecuadamente a
su equipo de trabajo.
44. El trabajador se comporta de madera
correcta con compañeros y jefes.
(Disciplina).
45. El trabajador cumple con el aseo personal
y de su área (Buenas prácticas de
manufactura, uniforme)
46. El trabajador cumple con sus actividades
satisfactoriamente. (¿Ha presentado un
avance vs el mes anterior?).
47. El trabajador presenta demuestra interés
en su trabajo.
48. El trabajador tiene oportunidades de
desarrollo. (Habilidades, conocimiento,
etc.)
49. ¿Encuentras áreas de oportunidad en el
trabajador para que pueda realizar mejor
su trabajo? ¿Cuáles?
Coordinador
Humano
de
Capital Nombre del Trabajador
Jefe Directo
Anexo 4. Seguimiento a dudas, propuestas y sugerencias.
SEGUIMIENTO A DUDAS, PROPUESTAS Y SUGERENCIAS
Nombre del Trabajador:
Fecha:
Área del trabajador:
Comentario, duda o sugerencia.
Propuestas y seguimiento:
Solución:
Fecha de Cierre:
Firma del Trabajador
Anexo 5. Inventario de Capital Humano.
INVENTARIO DE CAPITAL HUMANO
Nombre del Fecha de Puesto que Puestos
Habilidades
trabajador
Ingreso
ocupa
ocupantes y
actualmente períodos
Intereses
Cursos
recibidos
Escolaridad Puestos
que
puede
ocupar
Anexo 6. Tabla de Puestos.
Tabla de puestos
Puesto
Escolaridad
Habilidades
Funciones Responsabilidades Objetivos
Horarios
Prestaciones
Anexo 7. Entrevista de selección.
Entrevista de Selección
Nombre del Candidato
Fecha:
Puesto
Área:
Lugar de Nacimiento
Fecha de Nacimiento:
Edad:
Estado Civil:
Dirección:
Teléfono:
¿Con quién vives?
Dependientes
económicos:
Datos Familiares:
¿Cómo te enteraste del
puesto?
¿Qué sabes de la
empresa?
¿Tienes conocidos o
familiares
en
la
empresa?
¿Por qué te gustaría
trabajar aquí?
¿Qué significa para ti
el trabajo?
Háblame de tu último
empleo. ¿Qué hacías,
cuál era tu función?
¿Cuál fue el motivo de
renuncia?
¿Con qué tipo de jefe
te gustaría trabajar?
¿Qué es lo que te
motiva en un trabajo?
Dime tus 3 mayores Virtudes:
Pretensiones económicas:
virtudes/defectos
Defectos:
¿Cuáles
son
tus
aficiones o deporte que
practicas?
Estado de salud
Enfermedades Crónicas:
Accidentes:
Fuma:
Sí
No
Frecuencia
/cantidad:
No
Frecuencia
/cantidad:
Años
Toma:
Sí
¿Qué consume?
Drogas
Sí
No
¿Última vez?
Tiempo
consumo
¿Qué consume?
Tatuajes:
Sí
No
¿Cuántos,
lugar
y
significado?
¿Qué haces en tu
tiempo libre?
Metas profesionales a
mediano
plazo:
Tiempo:
(estudios)
¿Por qué deberíamos
contratarte?
Firma del candidato
Firma del Reclutador
IX. Bibliografía
Aparicio Martín, P., & Blanco Fernández , R. (2007). Relaciones en el entorno de
trabajo . España: Macmillan Iberia, S.A.
Balasubramanian, R. (s.f.). Cite HR. Recuperado el 12 de 02 de 2015, de Cite HR:
www.citehr.com/35414-od-interventions-base-pay.html
Biasca, R. (2000). Change Management. Argentina : Ediciones Macchi.
Burnes , B. (12 de August de 2004). Wiley Online Library. Recuperado el 11 de
Febrero de 2015, de Wiley Online Library:
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x/pdf
Cisneros, P. (2009). Proceso de cambio de una empresa. México: El Cid Editor/
apuntes.
Dessler, G. (2001). Administración de Personal. México: Pearson Prentice Hall.
Díaz Casanova , M. (2000). El cambio social planificado y la cultura: el desarrollo
social en las zonas rurales deprimidas. España: Editorial Complutense .
Dolan , S. (2007). La gestión de los recursos humanos: cómo atraer, retener y
desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación (3a. ed) .
España: Mc Graw-Hill.
Granados Espinoza, J. (2013). Reclutamiento: selección, contratación e inducción del
personal (4a. ed.). México: El Manual Moderno.
Grouard, Bernoit , M., Francis, F. M., & Angels. (2009). Reingenería del cambio.
España: Marcombo.
Harnish, V. C. (2006). Entrepreneurship resource center. Recuperado el 1 de 03 de
2015, de Entrepreneurship resource center:
http://www.entrepreneurship.org/resource-center/a-stepbystep-process-tohiring.aspx
Hernández Palomino, J. A., Gallazo, M., & Espinoza, M. J. (2011). Desarrollo
Organizacional. México: Pearson Educación.
Nemiña, R. (Agosto de 2009). Reingenieria. El Cid Editor, Apuntes.
Rigby , D. K. (8 de Mayo de 2013). Insights management tools. Recuperado el 22 de
Febrero de 2015, de Insights management tools:
http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-businessprocess-reengineering.aspx
Vargas Hernández , J. G. (2007). La culturocracia organizacional en México. España:
B- EUMED.