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El Dominio de las Cuerdas de Lean | Caso de Estudio
Cliente
Garware – Wall Ropes (GWRL) es una
compañía con base en la India, manufacturera y
exportadora de cuerdas sintéticas y redes para
un amplio rango de aplicaciones industriales y
recreativas. Opera dos fábricas (con ISO-9000)
y tiene cerca de 3,000 empleados.
Garware-Wall Ropes aplica el pensamiento lean
con un enfoque centrado en el cliente y mejora
el retorno del capital invertido.
Reto
Los objetivos inmediatos de Garware-Wall Ropes era el reducir los tiempos
de entrega y por ende obtener ventajas tanto en los mercados domésticos
como de exportación. Adicionalmente, la compañía buscaba mejor calidad
en el producto, costos menores y la mejora en cuanto a la precisión de los
tiempos de entrega.
La compañía necesitaba superar un
estancamiento operacional en cuanto a su
desempeño y transformar sus fábricas de
modo que fueran capaces de estar a la par
del futuro crecimiento del área de ventas. A
pesar de que las ventas estaban aumentando,
las ganancias no. Específicamente GWRL tuvo
que enfrentar la presión del mercado para
lograr tiempos de entrega menores y mejor
desempeño sin agregar capital, equipo ni
costos de mano de obra.
Solución
Cinco Años de Ganancias
Operativas y Financieras
Los métodos de producción lean han contribuido a las mejoras en cuanto
a la productividad. “Después de cinco años de aplicar lean aun tenemos
a cerca de 1,750 personas trabajando en la planta de Wai,” comenta
Rajendra Shivaraikar, Gerente General de Excelencia en Manufactura de
Garware. “Si no hubiéramos hecho nada, con el crecimiento de ventas
registrado, probablemente estaríamos empleando a 2,500 personas en la
planta, lo cual hubiera vuelto a la operación totalmente no viable.”
Una aplicación sistemática de las herramientas
de manufactura lean a través de eventos
kaizen, tales como reducciones de tiempos,
sistemas Kanban, líneas de producción de una
sola pieza y despliegue de políticas.
Resultados
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Las ventas crecieron más de $100
millones de dólares (fiscales) en 2010 sin
incurrir en más gastos.
A partir del primer evento kaizen, la
compañía obtuvo ganancias derivadas del
ahorro de casi $5 millones de dólares.
Aumento de la productividad, reducción
de tiempos de entrega, mayores retornos
del capital empleado, ahorro de energía
significativo y un mejor manejo de las
quejas de los clientes
“Al tiempo que hemos mejorado la productividad laboral
también hemos rotado al personal de un área a otra sin
resistencia alguna,” añade. “Están dispuestos a explorar
nuevas áreas, adquirir nuevas habilidades e ir ahí y trabajar.”
De 2006 a 2010, GWRL ha realizado las siguientes mejoras, como
resultado de su compromiso constante con la manufactura lean:
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Reducción de tiempos de entrega de 54 a 25 días
Tasa de tiempos de entrega a tiempo y completo (on-time in-full rate
OTIF) aumentó de 26 a 83%
El promedio OEE de las máquinas se incrementó un 81% más que al
duplicar el uso de la máquina
La productividad, medida en kg/empleado, se incrementó un 26% en
deducciones y un 38% en procesos
El retorno del capital empleado (ROCE) se elevó del 8% proyectado a
un 12% para 2011. (ver tabla pág. 2)
TBM Consulting Group, Inc. | G. González Camarena 1450 Piso 7 Centro Ciudad Santa Fe C.P. 01210 México, D.F. | 01800 843 9999 | www.tbmcg.mx
El Dominio de las Cuerdas de Lean | Caso de Estudio
Métrica
% Cambio
Tiempo de Entrega
-54%
Tiempo de Entrega
+219%
La efectividad general del equipo
medida en mejoras en cuanto a
tiempo de funcionamiento
Extrusión
+29%
Neteo
+81%
Kg/ Empleado
Neteo
+26%
Procesos
+38%
Al día de hoy, la Efectividad General del Equipo (OEE por
sus siglas en inglés, Overall Equipment Efectiveness) se ubica
en un rango entre el 55 y 75 por ciento en operaciones de
neteo, en donde la utilización del equipo se ha duplicado en
muchos casos. Al tiempo que las ventas han incrementado, las
mejoras OEE han hecho posible que Garware logre cumplir
con las solicitudes de sus clientes sin tener que invertir en nueva
maquinaria (misma que de otro modo hubiera sido necesario
comprar, sacrificando así las ganancias). A pesar de que es
difícil cuantificar con exactitud las ganancias, Shivaraikar cree
que no haber tenido que realizar grandes gastos de capital ha
logrado que Garware obtenga enormes beneficios financieros al
aplicar conceptos lean en la empresa.
supermercado para llevar a cabo al trabajo en proceso a
través de la producción y la materia prima de los proveedores.
Los supermercados establecieron niveles muy aceptables de
inventario para productos terminados y productos intermedios.
• 5S - El programa 5S se ha rejuvenecido y asegura que las
herramientas y materiales correctos estén disponibles para que
los operadores puedan utilizarlos de acuerdo a sus necesidades.
• Tableros MDI y SQDC - Durante la implementación
inicial, los programas de manufactura lean pueden literalmente
trastornar el entorno para los supervisores y gerentes medios.
GWRL introdujo “La Semana de Gestión para Mejoras Diarias”
(MDI por sus siglas en inglés Managing for Daily Improvement),
dirigido a todos los supervisores que ayuda a explicar cómo
gestionar operaciones lean. Por ejemplo, los líderes de equipo
revisar, al inicio de cada turno, el desempeño del día anterior a
través de los tableros SQDC (que significa seguridad, calidad,
desempeño y costo).
En un esfuerzo por mejorar el desempeño
de la Efectividad General del Equipo (OEE)
y reducir los tiempos de entrega, GWRL
implementó con éxito TPM y toda una serie
de herramientas y metodología lean.
• Controles visuales 5S
“Hubiéramos tenido que añadir al menos tres
líneas de extrusión y diez máquinas de neto para
poder lidiar con los enormes volúmenes, aun en el
grado más bajo de desempeño de la Efectividad
General del Equipo,”
Algunas de las herramientas diarias de gestión que la
compañía ha implementado son:
• Sistemas de salida (kanban, supermercado)
• Tableros SQDC
• Flujo para lograr el takt-time (células de trabajo,
water spiders)
• Estaciones de calidad (quality gates)
• Resolución de problemas 8D
• Procedimientos Operativos Visuales Estándar
• Reducción del tiempo de instalación
• Sistemas de salida de materiales kanban y
de supermercados – Durante los pasados cinco años
la compañía ha implementado sistemas kanban y de
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El Dominio de las Cuerdas de Lean | Caso de Estudio
El Dominio de las Cuerdas de Lean | Caso de Estudio
Garware adoptó el Proceso de Despliegue de
Políticas para asignar recursos y asegurar el
cumplimiento de los objetivos clave.
Tiempos más rápidos
de transición de
maquinaria
EGE (OEE) mejorada
y preparada para
trabajar en turnos
de producción más
pequeña
El proceso de Gestión lean comenzó con un despliegue de
política, un proceso de planeación ejecutiva que identificó de seis
a siete proyectos críticos y asignó los recursos adecuados para
cada uno de ellos. Dichas prioridades guiaron la planeación
y calendarización de los eventos kaizen. Hoy la gran mayoría
de los proyectos kaizen dentro de Garware-Wall Ropes se
enfocan en mejorar tanto el servicio al cliente (entrega a tiempo,
disponibilidad de producto, etc.) como la calidad del producto.
Tiempos de
Entrega más cortos
entre la elaboración
de la orden y el
embarque
“Siempre hemos dicho que estamos enfocados en el cliente, pero
las típicas barreras internas evitaban que los departamentos
de marketing, manufactura, producción y control de calidad
lograran comunicarse exitosamente entre sí,” comenta Rajendra
Shivaraikar, Gerente General de Manufactura de Excelencia
de Garware. “Hoy nos encontramos mucho más enfocados.
Esas barreras departamentales han sido casi disueltas, pues
las personas se han unido a través de objetivos comunes,
han trabajado basados en el proceso kaizen y han visto los
resultados positivos al final de la semana.”
Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo
plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en
operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado
atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que
es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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