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Técnicas de negociación
Semestre 9
Fascículo No. 7
Tabla de Contenido
Desarrollando una negociación gana-gana
Nuestra percepción de los otros
El mapa del problema
Separar la persona del problema
La escucha activa
La falsa escucha
La palabra correcta, la sonrisa perfecta
Leyendo el lenguaje del cuerpo
La importancia de considerar el factor poder
Estrategias, tácticas, trucos y triquiñuelas
Resumen
Bibliografía recomendada
Párrafo nexo
Autoevaluación formativa
Desarrollando una negociación gana-gana
En el desarrollo de este séptimo fascículo se presentarán algunos elementos
propios de las técnicas psicosociales relacionadas con la percepción del “otro” y
que son fundamentales para desarrollar una Negociación Gana-Gana. También se
incluirá el análisis de diferentes tácticas, trucos y triquiñuelas generalmente
utilizadas por las personas al negociar, con la finalidad de desarrollar mecanismos
de neutralización, defensa y/o reconversión hacia una relación positiva y
productiva para ambas partes.
Indicadores de logro
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
•
Comprende la importancia de percibir correctamente los hechos y situaciones
presentadas, estando en situación de entender la existencia de otras
percepciones posibles dentro de la relación comunicacional.
•
Diseña el mapa del problema con la finalidad de separar las personas del
problema y contextualiza éste dentro de la relación de las partes involucradas.
•
Analiza y define diferentes mecanismos de comunicación presentes en toda
negociación como son: la escucha activa, la asertividad, la empatía, el lenguaje
no-verbal y el poder.
•
Analiza y puede reaccionar productivamente frente a tácticas, trucos y
triquiñuelas usualmente empleadas en una negociación.
La negociación gana-gana se opone a la negociación distributiva que busca una
solución en un sentido único, dominando por medio del debilitamiento y
manipulando a la parte contraria, y cuyos principales resortes son la polémica, la
dominación, las estratagemas, la manipulación y la descalificación de los otros
en su integridad psicológica.
Dentro de una concepción global de la negociación gana-gana es posible distinguir
diferentes corrientes:
•
La orientación hacia el compromiso (propuesta por Thomas Gordon), como
búsqueda de un mínimo común denominador con elementos aceptables para
cada una de las partes. Se trata de encontrar soluciones intermedias
satisfactorias para cada uno utilizando la escucha activa, la identificación de las
necesidades de cada uno y la búsqueda de los medios para satisfacerlas
recíprocamente
•
La orientación hacia una estrategia cooperativa (propuesta por Lionel
Bellenger), como la búsqueda conjunta de un acuerdo equilibrado que armonice
los objetivos mutuos.
•
La orientación hacia una negociación racional (propuesta por Roger Fisher y
William Ury) como una relación basada en cuatro principios básicos: i)
Separación de la negociación de la persona, ii) Concentración sobre los
intereses en juego y no sobre las posiciones, iii) Generación de un gran
abanico de soluciones antes de tomar una decisión, lo que evita focalizarse en
los obstáculos ligados a una solución, y iv) Generación de un resultado que
descanse sobre criterios aceptables para las dos partes. Los autores piensan
que su método es aplicable cuando las partes disponen de un poder
equivalente o aceptan practicar este tipo de negociación independientemente
de su poder respectivo. Si no es así, el negociador debe protegerse y aplicar
técnicas de repliegue.
•
La orientación hacia la elaboración de un marco común (propuesta por
Chantal Selva de Programación Neuro Linguistica –PNL-), como un método de
influencia positiva basado en la aceptación de la persona tal cual es, ya sea
que su poder sea superior, equivalente o inferior, y en la aceptación a priori de
su posibilidad ilimitada y no cohersible, de plantear sus ideas y sus opiniones.
Plantea que el verdadero poder consiste en ser capaz de establecer un real
clima de confianza para que la interrelación de un punto de vista con otro,
desemboque en resultados positivamente valorados por todas las partes
involucradas.
Dado que las diferencias son más que nada de índole cultural y que todas estas
orientaciones comparten en gran medida los elementos técnicos constitutivos de
las propuestas, a continuación realizaremos un análisis de ellos, válidos para
todas las corrientes presentadas.
Ladillo
Determine qué significa ganar: para cada uno de los participantes, ganar
puede significar cosas distintas. Identifique con precisión cuál es su
"ganar", su "perder" y su rango aceptable. Si logra un acuerdo dentro del
rango aceptable, ¡ya ganó!
Nuestra percepción de los otros
Hemos programado desde la infancia nuestras maneras de pensar, de sentir y de
comportarnos (como plantea la Programación Neuro Lingüística, PNL). Algunos de
nuestros programas son eficaces, otros son ineficaces e incluso existen algunos
que nos hacen profundamente desdichados. Si nuestros resultados son
satisfactorios, continuamos así, y si no lo son -y sólo cuando hacemos conciencia
de ello-, intentamos construir programas diferentes.
Lo importante es tomar conciencia de nuestra "programación", automática e
inconsciente (es decir, no consciente, lo que comúnmente llamamos nuestra
naturaleza, o nuestro natural), para conocer su poder creativo o destructor para
nosotros mismos y para los demás. Tenemos éxito o fracasamos en función de las
elecciones personales, de las motivaciones que surgen de nuestros estados
internos y de nuestras creencias. El buen negociador es aquel que sabe actualizar
sus programas personales ya que como las situaciones de negociación son tan
numerosas como variadas, debe adaptarse a cada una de ellas.
Una negociación establece un intercambio entre, por lo menos, dos personas que
buscan llegar a un resultado. Cada una intercambia recíprocamente con la otra un
cúmulo de informaciones que van más allá de las palabras y las ideas expresadas.
Son informaciones difusas, sutiles, que surgen al mismo tiempo y que considera el
aspecto físico de cada uno (cómo se comporta, la tensión o la relajación de los
músculos, el brillo de la mirada, la tendencia a realizar gestos abiertos o
defensivos, etc.), y la disposición mental ligada a la calidad de los estados
internos, es decir, las sensaciones, las emociones o los sentimientos.
No obstante, tenemos una tendencia a generalizar las diferentes experiencias por
las que pasamos a lo largo de nuestra vida. Los contextos evolucionan y, sin
embargo, continuamos produciendo los mismos comportamientos sin pensar en
cuestionarlos. No vemos los gestos de apertura hacia nuestras ideas de nuestros
interlocutores y sólo escuchamos en su discurso las palabras connotadas en
nuestro marco de referencia, así la manera como seleccionamos la información en
una situación dada, refuerza nuestras creencias iniciales. Creemos pelear por
ideas cuando defendemos simplemente nuestro propio sistema de creencias,
nuestro sistema de defensa.
Ladillo
Aléjese de las posiciones: no tome posiciones en una negociación;
concéntrese en sus objetivos e intereses. Las posiciones están asociadas
con "yo tengo la razón", lo cual no es beneficioso. Esté preparado para
cambiar de posición, siempre y cuando logre satisfacer sus objetivos.
La realidad no existe fuera de las representaciones internas que nosotros
tenemos, es por esta razón que el negociador necesita comprender el marco de
referencia de su interlocutor. Pero, tenemos demasiada tendencia a confundir los
comportamientos de un individuo con el individuo mismo. Nuestro interlocutor
puede comportarse de cierta manera frente a nosotros y de una manera diferente
en otro contexto. Su comportamiento, como todos los comportamientos humanos,
es un mecanismo adaptativo que tiene por función satisfacer una necesidad. Al
identificar su funcionamiento mental, respetaremos, seguramente, su necesidad y
desarrollaremos una corriente de simpatía.
Actividad 7.1
Observe las siguientes figuras, una a la vez, y anote debajo de cada una de ellas
lo que usted ve en cada cuadro:
Muchas veces pensamos que si uno tiene la razón no puede ser que el otro
también la tenga a su vez. Este pensamiento se basa en la competencia, o el
gana-pierde. Para poder ver otro punto de vista, necesitamos abrirnos y escuchar
al otro. Si nos defendemos no vamos a entendernos, más bien cada uno saldrá
más convencido de su posición. Se necesita dejar, por el momento, la posición
personal y poner más atención en lo que dice y ve el otro.
La comunicación es imprescindible para llegar a una comprensión mutua y un
entendimiento mayor de la realidad. Hay que acercarse, escuchar, hacer
preguntas, etc. En nuestros problemas, muchas veces pensamos que yo tengo la
razón y el otro no la tiene. En efecto, todos tenemos una parte de la realidad y
sería bueno tratar de comprender todos los puntos de vista antes de llegar a una
conclusión definitiva.
El mapa del problema
Muchas veces las personas se sienten confundidas y desorientadas por la
complejidad que rodea una situación de negociación. Esta situación normalmente
se compone de tres aspectos:
Es importante separar (e interrelacionar adecuadamente) cada uno de estos
aspectos ya que un problema sólo puede ser solucionado productivamente cuando
las personas se tratan humanamente y se facilita el proceso de comunicación y el
diálogo. Así es posible enfrentar la raíz del problema tomando en consideración
las necesidades e intereses de las personas.
Ladillo
Comience buscando lo común: antes de comenzar a negociar, busque el
"territorio" común que comparte con las demás partes. Hablar sobre aquello
en que coinciden hace mucho más fácil el camino.
En especial puede ser importante poner énfasis en el análisis de:
Personas
•
•
Emociones y
•
Proceso que ha
Intereses y
seguido hasta ahora el
necesidades de cada
Necesidad humana de
problema.
uno.
•
Necesidad
de
un •
Diferencias esenciales
desahogarse, tener
proceso que parezca
y valores que separan
respeto y dignidad -las
justo
a las partes.
percepciones del
involucrados.
problema.
•
•
Problema
sentimientos.
explicarse justificarse,
•
Proceso
•
a
todos
los
Comunicación
•
y
Diferencias de cada
uno sobre el
Cómo les ha afectado
lenguaje con que se
procedimiento a
lo ocurrido.
expresan las partes.
seguir.
Necesidad de
•
Que se necesita para
mantener la relación
establecer un diálogo
hacia el futuro.
constructivo.
Separar la persona del problema
Los jugadores de fútbol saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de
los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado, y los goles que entran en
la red.
Lo que los otros jugadores hagan no tendrá ningún efecto sobre el
resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa.
De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en las
personas.
Cuando se está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes,
ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que
afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la
otra persona hace o dice. En momentos de crisis es fácil distraerse y perder de
vista los reales asuntos en juego; por esta razón es necesario separar a las
personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo
beneficio entre las cuales se pueda escoger.
Cuando
somos
confrontados
es
natural
que
busquemos
defendernos,
justificarnos y tener "razón". Esto se traduce en un esfuerzo por demostrar que el
otro “no tiene razón”. Es decir, personalizamos el problema. Cuando hay algo
que no nos conviene, tratamos de resolverlo atacando a “la persona que lo
causa".
Separar a la persona del problema subraya la idea de que una cosa es la
persona -el ser humano- con su necesidad natural de ser escuchado y
respetado, y otra es el problema concreto que padece. Roger Fisher y William
Ury han planteado que, en los problemas solemos, seguir dos tendencias:
Ladillo
Considere los intereses de los otros: entienda bien cuáles son los objetivos.
Trate de anticipar lo que quiere lograr, y si es posible, trate de anticipar lo
que anticipan sobre usted.
•
La primera es que no queremos hacer daño a nuestros amigos, y por lo
tanto les tratamos bien, les damos la razón y suavizamos el problema, no
lo confrontamos y se escurre. En este caso, somos sensibles a la persona
pero flojos con el problema.
•
La segunda es que nos preocupa mucho el problema y queremos
afrontarlo. A menudo pensamos que la mejor manera de afrontar el
problema es atacando a la persona. En este caso somos duros con el
problema, pero también duros con las personas. En ambas tendencias no
separamos a la persona del problema.
•
Pero si separamos a la persona del problema tenemos la posibilidad de
una tercera opción: ser sensibles con la persona, y duros con el problema:
OPCIONES
PERSONAS
PROBLEMA
1. Suavizar
Suave
Suave
2. Atacar
Duro
Duro
3. Negociar
Suave
Duro
Teniendo como foco la satisfacción, se puede ayudar al otro negociador a lograr
esta satisfacción, lo que significa que sus intereses básicos han sido cubiertos, sin
confundir los intereses básicos con las posiciones: la posición es lo que se dice
que se quiere; el interés básico en cambio, es lo que realmente se necesita
obtener.
Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante para
nosotros debe ser importante para las otras personas. Pero eso no es verdad. De
hecho todos tenemos una perspectiva del mundo en que vivimos. Nadie en el
mundo ve al mundo exactamente de la misma manera en que otra persona lo
hace. Aún si una negociación está reducida a una sola cosa que dos personas
desean poseer, lo que para ellas es importante acerca de esa cosa, el "para qué"
de esa cosa, sus intereses, no su posición, comúnmente son distintos.
Ladillo
Sea flexible y creativo: recuerde que existen muchas formas para llegar al
final deseado. No sea demasiado estricto al determinar si se cumplió un
objetivo.
Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos es
quién está en lo cierto, y quién no, pero tan importante como los hechos es la
percepción que la gente tiene sobre esos hechos. Si pensamos que ellos quieren
lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para
ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan lo que ellos quieren, nos
aleja a nosotros de lo que nosotros queremos.
La negociación es siempre un asunto de dos partes, de doble vía. En una
negociación la presión para llegar a un acuerdo está siempre en la otra parte
exactamente del mismo modo que está en cada uno. Usted se piensa a si mismo
como quien tiene la posición más débil en la negociación, que ellos no necesitan
llegar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita hacerlo. Siempre
recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los
domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que
ellos quieren.
Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones,
probablemente no ha concluido una buena negociación si la otra parte se va
pensando: "¡Pero qué bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!".
Para afianzar sólidas relaciones de largo plazo, una buena negociación sólo se
completa cuando además de lograr concesiones de la otra parte y, sin ceder ni
comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera
recíproca contemplen los intereses del otro, de manera que él también termine la
negociación convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.
La escucha activa
La negociación es un proceso de ida y vuelta con el propósito de alcanzar una
decisión conjunta. No obstante cuando uno no se siente escuchado, habla más
fuerte y trata de convencer al otro. Si las dos partes actúan igual, nadie puede
escuchar al otro y el problema se complica en vez de arreglarse. Por eso, la
escucha activa es de gran utilidad para llevar a buen puerto las negociaciones.
Escuchar no significa necesariamente estar de acuerdo, pero permite comprender
las percepciones de los demás, sentir sus emociones y entender lo que están
pensando.
Una escucha activa mejora, no sólo lo que se oye sino también lo que los otros
dicen. Si se pone atención y se interrumpe de vez en cuando para preguntarle a la
otra parte puntos y aclaraciones sobre el tema, ésta se dará cuenta de que se
tiene un verdadero interés en la negociación y que además se está atento a todos
los pormenores de la misma.
Ladillo
Conózcase a si mismo: haga un inventario personal. Pregúntese cosas
como: ¿me gusta negociar?, ¿necesito que la negociación termine rápido?,
¿debo lograr mis objetivos sin importar el costo?
Algunas de las técnicas más habituales de una buena escucha son:
•
Prestar una atención adecuada a lo que se está diciendo.
•
Pedirle a la otra parte que se exprese claramente.
•
No preparar ninguna respuesta mientras se está escuchando porque podría
distraerse del resto de la conversación. En especial se debe evitar la posición
de resistencia (plantear que las ideas de la otra persona no van a servir) y de
dependencia (considerar que el escucha tiene el poder de resolver el
problema).
•
Entender las necesidades y limitaciones del otro.
Un buen negociador demuestra siempre que comprende a su adversario aunque
no tiene porqué estar de acuerdo con él. Pero a menos que sea capaz de
convencerle de que realmente comprende su punto de vista, no podrá explicar la
razón de su desacuerdo.
La falsa escucha
Aconsejar (por qué no lo haces...), juzgar (esa no es una actitud tan buena...),
analizar en voz alta (lo que realmente te está perjudicando es...), interrogar (¿por
qué hiciste eso?),
y animar (hiciste lo que podías hacer...),
parecieran que
pertenecen a la escucha activa, pero no, son sus opuestos.
Todas estas manifestaciones no abren sino que cierran la comunicación ya que
generan dudas y desconfianza en la persona que está hablando. Para operar la
escucha activa la persona debe ponerse en el lugar del que está hablando,
tratando de entender las ideas desde el punto de vista del otro (y no del propio),
considerando tanto los hechos como los sentimientos. Una técnica adecuada es la
utilización del parafraseo, es decir plantear frases que incluyan un resumen de los
hechos y los sentimientos planteados POR EL OTRO para verificar si la
comprensión personal de lo dicho es correcta.
Ladillo
Conozca a la (s) otra (s) parte (s): averigüe en detalle de quien (es) se trata.
¿Cuál es su reputación?, ¿su capacidad?, ¿cuáles son sus fortalezas y
debilidades?
Esta técnica posibilita cumplir con dos finalidades muy importantes: i) por un lado
le permite a la otra parte asegurarse de que usted ha comprendido lo que ella
quiere decir (lo que no significa estar de acuerdo, sólo entender); ii) por otra parte
le permite el negociador comprobar su propio nivel de comprensión y plantear el
problema en sus propios términos.
La palabra correcta, la sonrisa perfecta
Por el sólo hecho de estar inmerso en una negociación, bien sea por escogencia
personal o por designación de otra persona, el negociador tiene un conjunto de
derechos que no puede dejar que sean desconocidos por la otra parte, en aras de
jugar al gana-pierde. El negociador tiene derecho a: estar allí, ser tratado con
respeto, ser informado, decir lo que quiere, lo que necesita y lo que opina, estar en
desacuerdo, cambiar de opinión, ser escuchado, y pensar antes de reaccionar.
No obstante, el hacer valer estos derechos no necesariamente tiene que hacerse
de manera hostil o agresiva, aunque sí debe de hacerse de manera firme. La
diferencia estriba no tanto en lo que se dice, sino en la manera como se dice.
Ladillo
Construya su credibilidad: la credibilidad es fundamental a la hora de
negociar. Cumpla sus promesas. Diga la verdad. Mantenga la discreción.
Algunas de las técnicas que posibilitan crear un mejor clima de entendimiento
son las siguientes:
•
Afirmar las emociones, preocupaciones y necesidades, expresándose de
manera constructiva y no defensiva. Esto se logra hablando en primera
persona (“Mensaje yo” y no “Mensaje Usted”), expresando las emociones o
sentimientos que se tienen personalmente como resultado de un hecho o
acción, y no culpabilizando a nadie (prefiriendo tratar las causas de los
problemas de manera neutra).
•
Explicar las propias razones. Antes de decir lo que se quiere, se explica
brevemente el por qué se quiere.
•
Nunca comenzar una frase con el prefijo “No...”. Explique o presente primero
SU percepción del asunto y luego introduzca la negación como una conclusión
de su elucubración personal. También puede ser necesario explicar
previamente las razones del desacuerdo o de su negativa, antes de decir no.
•
Resumir. Permanentemente “recoger” lo que se ha cosechado, varias veces
durante el proceso de negociación (resúmenes intermedios, muy importantes
para no volver innecesariamente atrás para tratar temas ya cerrados) y
obviamente al finalizar el proceso (quiénes, qué, cuánto, cómo, dónde,
cuándo). Los resúmenes también son útiles cuando se suspende una sesión
para continuarla en otra oportunidad. En este caso es muy importante definir
las acciones que hay que llevar a cabo y los responsables de ellas, los temas
que no se han concluido y los avances logrados en ellos , etc.
•
Disminuir el timbre de la voz, mantener la cabeza en alto, pronunciar
claramente las palabras y mirar a las personas. No hablar duro, ni cabizbajo,
sin una mirada huidiza, ni utilizando medias palabras dichas rápidamente, dará
una impresión de fuerza interior y una seguridad muy difíciles de pasar por
alto.
•
Utilizar un lenguaje que refleje correctamente nuestra percepción, evitando la
generalización, el no especificar el verbo o el nombre en la frase, y/o hablar por
otros.
Ladillo
No exagere o engañe: si es descubierto, no sólo afectará la negociación,
sino algo mucho peor: perderá credibilidad.
Observación
Recuerde la importancia de neutralizar los golpes bajos IGNORANDO LA
MANIOBRA, y rebatir los ataques de índole personal CON EL HUMOR, quitándole
toda importancia íntima. No olvide la antigua máxima de la diplomacia inglesa: “La
mejor manera de enfrentar una pregunta inconveniente, es no tener que
contestarla porque usted nunca se ha colocado en una posición tal, que permita
que le puedan hacer esa pregunta”.
Actividad 7.2
A continuación encontrará varias frases mal enfocadas. Responda con una frase que
ayude a enfocar mejor el lenguaje:
AFIRMACIÓN
"Es que son unos perezosos y nunca trabajan".
RESPUESTA
"Sabes, el problema con María es que siempre
está hablando y nunca escucha".
"Juan es el tipo más individualista que
conozco; nunca quiere cooperar con los
demás".
"El problema aquí es el engaño. No te
puedes fiar de su palabra".
"El problema en esta entidad es que los
líderes son pocos y muy conservadores".
"A nadie en este barrio le gusta este tipo".
"Dicen que es capaz de hacer cualquier
tontería y no te puedes fiar de ella".
"Dicen que lo harán, pero sé que es
mentira".
"Es que los costeños son así".
"Es que siempre se meten en nuestros
asuntos".
"No les importa ni un pepino lo que pienso".
Leyendo el lenguaje del cuerpo
El lenguaje no-verbal puede ser de suma importancia para desarrollar un proceso
relacional de negociación. No se debe olvidar que negociadores expertos usan el
lenguaje corporal para influir concientemente en su contraparte.
No obstante, es fácil adicionar señales de cordialidad (como sonrisas o abrazos) a
manifestaciones que son en realidad hostiles. Alguien que se muestre muy
interesado en sus palabras puede en realidad estar preparando un ataque. A
pesar de esto se debe prestar especial atención a todas las manifestaciones
corporales para anexarlas al marco general de análisis de la marcha de la
negociación.
Ladillo
Pase por alto los detalles: mantenga siempre su enfoque en sus objetivos.
Ignore los pequeños detalles, o déjelos para después.
Las señales no-verbales incluyen el lenguaje corporal, las expresiones faciales y el
movimiento de los ojos. Aprender a leer estas señales ayuda a captar una imagen
global de la situación y, de otro lado, pueden permitir reforzar o contradecir el
planteamiento de la contraparte.
Algunas señales relevantes son:
SIGNO NO-VERBAL
Aburrimiento
SIGNIFICADO
Mirar hacia el suelo al mismo tiempo que descansar la
cabeza sobre las dos manos.
De vez en cuando cruzar las piernas y balancear
levemente uno de los pies.
Ansiedad por cerrar el acuerdo
Exponer los argumentos manejando algo entre las
manos.
Barrera Defensiva
Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y
cruzan los brazos a la altura del pecho.
Colaboración y Simpatía
Firme apretón de manos, dirigir la mirada a los ojos al
presentarse
y
hablar,.
caminan
erguidos
para
demostrar seguridad y confianza en si mismos.
Comentar algo poco creíble intentando engañar Parpadear, dejar de mirar a la cara y cambiar la
a la otra parte.
postura corporal sobre la silla o cambiar el peso del
cuerpo de un pie a otro.
Desconfianza.
Toque inconsciente de la oreja.
Deseos de terminar rápido.
Mirar e inclinar el cuerpo hacia la puerta.
Deseos que se les reconozca autoridad
Entrelazar los dedos al hablar.
Agarrarse la cabeza por detrás al hablar.
Disposición para tomar decisiones
Acariciarse la quijada.
Inclinar levemente la cabeza hacia delante.
Exponer los posibles acuerdos gesticulando.
Enseñar las palmas de las manos.
Hostilidad
Leve o ningún apretón de manos.
Saludo con una sonrisa irónica.
Dar la mano con la palma hacia abajo.
Recostarse hacia atrás en la silla.
Ignorar al otro
Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren
demostrar que no están escuchando, o si realmente
es así, miran hacia abajo.
Mientras permanecen sentados evitan que sus
rodillas se dirijan hacia la persona que está hablando.
Impaciencia o desinterés
Mirar el reloj.
Impaciencia por comenzar la negociación.
Frotarse levemente las manos o golpear ligeramente
los dedos.
Indecisión.
Brazos abiertos.
Indiferencia.
Responder de forma breve, levantarse de la silla o
moverse sobre ella
Inseguridad.
Leve tirón de la oreja.
Tocarse el lóbulo.
Tocarse el cabello.
Interés en lo que la otra parte está diciendo.
Inclinar la cabeza levemente hacia delante.
Asentir con frecuencia mientras la otra parte expone
su argumentación.
Brillo en los ojos.
Cuando intervienen lo hacen con una voz activa y
animada.
Nerviosismo.
Sonreír cuando no es necesario y hablar rápido
No desean se les condicione con la forma de Cuando habla la contraparte rehuyen la mirada,
expresión.
evitando el cruce directo con los ojos
Ocultar algo, insinceridad.
Taparse la boca mientras se habla.
Pensamientos afirmativos.
Mirar directo a los ojos.
Posición de defensa.
Cruzar brazos y piernas.
Predisposición para llegar a un acuerdo.
Caminar por la sala, al pararse poner las manos en
las caderas.
Rechazo de lo propuesto
Respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de
voz sombrío, apartando la vista con frecuencia y
cerrando los puños.
Seguridad en si mismo.
Agarrarse la cabeza por detrás al sentarse.
Sinceridad y franqueza.
Hablar acompañando la exposición gesticulando con
las manos abiertas.
Tedio y aburrimiento.
Moverse en la silla.
Observación
Muchas veces en los matrimonios las personas aparentemente terminan
pareciéndose mucho entre ellas. En realidad esto no es cierto. Lo que pasa es que
se han acompasado de tal manera sus formas de pararse, moverse, hablar, etc.
que a los ojos de los demás resultan.... igualiticos !!!!
Ladillo
Disfrute el proceso: negociar es un proceso, no un evento. Como proceso,
cuenta con una serie de pasos: preparación, identificación de intereses, etc.
Con el tiempo, ira ganando destrezas en cada fase, y descubrirá cómo puede
disfrutar el proceso.
Esta constatación es de mucha utilidad cuando se trata de crear un clima de
entendimiento en una negociación. Con entendimiento, empatía y simpatía todo es
más fácil y grato; y este se logra desarrollando una comprensión mutua, un “algo”
que hace que el otro sea como de la familia.
Actividad 7.3
En un grupo de gente concentrada, que se encuentre discutiendo un problema común,
por ejemplo, en un restaurante donde vayan parejas, intente detectar aquellos que están
en armonía. Estos deberían ser aquellos que están sentados en posturas similares,
cuéntelos. Esos son los que forman parte de un mismo grupo.
Observación
Se puede generar un clima de armonía “haciendo el espejo”, esto es, adoptando
similares posturas físicas, formas de hablar, tono de voz, etc. que nuestro interlocutor.
Esto es simple y peligroso a la vez. Simple porque es muy fácil hacerlo. Peligroso porque
si la otra persona piensa que usted la está remedando, lo que habrá creado será un
clima de ruptura y no de acercamiento.
Actividad 7.4
Ponga en práctica la técnica del espejo en situaciones de riesgo 0, pero con altos niveles
de gratificación. Por ejemplo experiméntela en una situación de conquista de una
persona desconocida o no muy cercana a usted.
La importancia de considerar el factor poder
El poder de la negociación puede definirse como la habilidad de una persona para
influir en la conducta de otra. Evidentemente en una negociación el poder es uno
de los factores que más puede influir en el resultado final. No obstante
generalmente se piensa en el poder externo, que es objetivo y real (posición,
dinero, fuerza, recompensa, castigo, etc.) y se deja de lado el poder interno que
depende en gran medida de los límites que nosotros mismos le coloquemos, y que
es subjetivo y personal.
Ladillo
No sacrifique: todo tiene su precio; no renuncie a nada o conceda nada a
menos que obtenga algo a cambio.
Lo más interesante del poder interno es que tú lo tienes, si la gente piensa que lo
posees. Generalmente este poder es disminuido por las mismas personas cuando
lo reducen ante si mismos por inseguridad o desconfianza en sus propias
potencialidades, o cuando lo ceden a otras personas al legitimar y reconocer
públicamente ese otro poder.
Cuando se negocia, a pesar de lo fuerte y poderosa que pueda ser la otra
parte, se debe recordar que no estarían negociando con usted a menos que
quieran algo que usted tiene. Puede ser dinero, tiempo, conocimiento,
habilidad o conceptos más ambiguos como cooperación, colaboración o falta
de oposición.
Sea lo que sea, cuando se negocia, se tiene algún poder. Si no se ha
identificado qué poder es o de dónde viene, se lo debe hacer porque es uno
de los caminos para aumentarlo.
El poder forma parte de cualquier negociación. Se pueden aumentar las
oportunidades de utilizar el que se tiene a disposición admitiéndolo y
preparándose a usar su poder externo, revisando las creencias y mirando
cómo afectan su comportamiento y a su poder interno. Utilice el siguiente
cuestionario para identificar su poder externo y aumentar su poder interno.
IDENTIFIQUE SUS FUENTES DE PODER
1.
¿Sus acciones pueden hacer la vida imposible a un grupo particular de
gente?
2.
¿Le piden consejo?
3.
¿Ha comprobado si está emitiendo continuamente algún mensaje negativo?
4.
¿Con qué frecuencia le preguntan sobre su especialidad?
5.
¿Tiene una red de personas que le mantiene informado de lo que pasa?
6.
¿Le permite su posición criticar o culpar sin que le repliquen?
7.
¿Tiene conocimiento especializado de un tema concreto o un aspecto del
trabajo de su empresa?
8.
¿Tiene autoridad formal y reconocida en su trabajo?
9.
¿Generalmente otorga a los demás poder sobre Ud.?
10.
¿Es amigo de alguien a quien se considera poderoso?
11.
¿Puede premiar a la gente por haber hecho bien el trabajo?
SI
NO
12.
¿Se muestran serviciales sus subordinados?
13.
¿Es poco frecuente que haya alguien en su empresa con sus conocimientos o
habilidades?
14.
¿Hace la gente lo que Ud. les pide sin tener que presionar mucho?
15.
¿Tiene que dar su aprobación antes de que los otros actúen?
16.
¿Tiene acceso a información de valor en la empresa antes que la demás
gente?
17.
¿Tiene la motivación y la capacidad de provocar acciones negativas, pasivas o
perjudiciales?
18.
¿Es más fuerte que los que le rodean?
19.
¿Ud. es conocido en la empresa?
20.
¿Conoce a gente que puede utilizar su influencia en su defensa?
21.
¿Su falta de acción puede hacer la vida imposible a un grupo de gente?
22.
¿Tiene el derecho formal de tomar decisiones?
23.
¿Se valora en la empresa su especialidad?
24.
¿Generalmente la gente pide su opinión?
25.
¿Su comportamiento puede alterar suficientemente la vida para que lo otros
no quieran negociar con Ud.?
26.
¿Podría utilizar su control, sobre cualquiera de los puntos mencionados en este
test, como sanción o castigo?
27.
¿Necesita algún título para poder ejercer sus conocimientos o habilidades?
28.
¿Tiene información específica acerca de cambios potenciales o iniciativas
antes que otra gente?
29.
¿Supervisa a otra gente?
30.
¿Lleva mucho tiempo de aprendizaje hacer su trabajo?
31.
¿Está dispuesto a amenazar para lograr sus objetivos?
32.
¿Le buscan los demás para saber la última noticia o chisme?
33.
¿Tiene control sobre elementos de valor en su empresa? (dinero, ascensos,
acceso a superiores, horas de trabajo, vacaciones, capacitación, presupuestos,
gastos, otros beneficios)
34.
¿Le preguntan los superiores sobre el área en la que es experto?
35.
¿Le piden ayuda para realizar tareas físicas pesadas?
Acuérdese que el poder depende de la situación en la que se encuentre y de
la gente con la que esté. Formule estas preguntas en cada situación, en vez
de utilizarlas sólo como un test de medida.
1 ¿Representa a alguien, o tiene una posición oficial?
2 ¿Tiene algún conocimiento o es experto en la materia?
3 ¿Conoce a alguien que pueda interferir en el resultado?
4 ¿Posee la clase de personalidad que puede atraer a otros?
5 ¿Puede aplicar alguna sanción o algún otro tipo de presión?
8
PODER
5
PODER
1
PODER
2
PODER
4
27
15
LEGITIMO
16
DE
17
NEGATIVO
12
CARISMATICO
7
31 EXPERTICIA
22
28
INFORMACION
21
14
13
34
29
32
31
19
23
PODER DE
24
10
PODER DE
20 CONTACTOS
6
PODER DE
11
26
COACCION
22 RECOMPENSA
PODER DE
18
PODER
3
PODER
35
FISICO
9
INTERNO
Estrategias, tácticas, trucos y triquiñuelas
En una negociación es común encontrar que una parte utiliza tácticas para
beneficiarse al mismo tiempo que busca ceder lo menos posible. Siempre que se
encuentre con estas maniobras, tenga en cuenta que para mucha gente negociar
todavía significa “ganar a cualquier precio”, y que usted debe estar preparado para
sortear todo tipo de trucos y triquiñuelas dentro de un proceso relacional
tradicional. Usted no puede perder de vista el hecho que para muchas personas
las tácticas son una muestra de agilidad mental, y que el “ganarle la mano” sobre
la base de trucos y triquiñuelas es una prueba de “viveza” y de “inteligencia”.
Ladillo
Sepa detectar el final de la negociación: muchas veces no es obvio cuándo
se termina el proceso. Sepa detectar cuándo se cumplieron sus objetivos, y
retírese a disfrutar sus logros.
Reconocer el uso de las tácticas requiere práctica, y aprender a lidiar con ellas sin
riesgo de cometer costosos errores requiere tiempo. Se debe tener en cuenta que
con estas maniobras la contraparte busca: distraer para tomar el control de la
situación, cambiar el foco de la negociación para llegar a un acuerdo con términos
favorables a sus intereses, e inducir hacia la generación anticipada de un acuerdo
antes de lograr la satisfacción total con las condiciones acordadas.
No obstante, muchas de las acciones que pueden ser consideradas dentro de
estos aspectos, también hacen parte del conjunto de tácticas de los que puede
hacer uso un negociador ético y responsable con la relación. La diferencia está en
el sutil enfoque con que se apliquen y las consideraciones acerca del esquema
estratégico dentro del cual se utilicen.
NIVEL
ESTRATEGIA
FUNCION
ACCION
Grandes orientaciones en
-
Ofensiva – defensiva
función de los intereses a
-
Directa - indirecta
satisfacer
-
Competitiva - Cooperativa
– Compromiso – Racional
– Marco Común
TACTICA
TRUCOS Y
Formas de encarar el
-
Global - Punto por punto
objeto y el proceso de
-
Dando y recibiendo
negociación
-
Conceptos objetivos
-
Análisis de escenarios
-
etc.
-
Amenazas, advertencias
-
Hechos cumplidos
-
Aplicar al máximo el poder
-
Blufear
-
Promesas Incondicionales
-
etc
- Escaramuzas
TRIQUIÑUELAS - Acciones de comando
- Golpes inesperados
A continuación se analizan algunas de las más comunes, incluyendo unas
posibles ideas para encararlas:
TACTICA
1.
ACUERDO
FINAL
POSIBLE REPLICA
Siempre que cierre un trato con Si usted no está de acuerdo con la
alguien, asegúrese de ser
quien
pone
por
usted manera en que su contraparte ha "atado
escrito
las los cabos sueltos" en el convenio por
condiciones. Cuando usted es el escrito,
usted
debe
responder
de
encargado de registrar por escrito inmediato por fax o a través del correo,
los puntos del acuerdo, tiene la explicando cómo cree usted que deben
oportunidad de "atar los cabos arreglarse las cosas. Si no lo hace así,
sueltos" y de “matizar en su favor” perderá un tremendo poder cuando se
cada
asunto
que
se
haya sienten nuevamente a la mesa de
negociado.
2.
ALTERNATIVAS
Consisten
negociaciones.
en
posibilidades
plantear
de
dos Usted puede decir no a cualquiera de las
acuerdo, alternativas, o a las dos. También se
manifestando que la decisión de puede recurrir a la retirada, real o
tomar
una
u
otra,
es
de
la aparente, o utilizar el trueque.
contraparte.
3.
ASOCIACION
Asocie el objeto de negociación con Retrase la decisión hasta comprobar la
MENTAL
algún
evento
desvalorizador validez y aplicabilidad en concreto del
claramente demostrable.
hecho sobre el objeto de negociación.
Aplique el Trueque, la Sorpresa o la
Retirada.
4.
AUTORIDAD
MÁXIMA
Carecer de la última palabra en una Pregunte
desde
el
principio
si
su
situación puede crear una posición contraparte tiene poder para tomar la
muy poderosa. En este enfoque, el decisión final. Si no es así pida hacer su
negociador debe dirigirse a alguien presentación a quien tiene esa facultad.
más para obtener la aprobación Si Ud. no tiene ese poder y alguien le
final. Generalmente, el negociador hace la pregunta, asegúrele que su jefe
regresa
con
instrucciones
de confía plenamente en su decisión. Una
conseguir un acuerdo mejor aún vez llegado al acuerdo regrese a la mesa
que el logrado inicialmente.
de negociación y diga que por primera
vez su jefe lo ha desautorizado y que es
preciso un mejor arreglo.
5.
BOBO
NEGOCIANDO
Ud. es limitado de entendederas o Tenga
en
cuenta
que
cualquier
simplemente un bobo; necesita que información que Ud. entregue puede ser
la gente lo ayude (aunque corre el usada en su contra.
riesgo
que
quiera Es
alguno
aprovecharse de su limitación).
bueno
ayudar
a
las
personas
limitadas, pero al hacerlo puede estar
cavando su propia tumba.
6.
BUENA
PRESENTACION
Su
contraparte
realiza
una Ud. debe estar igual o mejor preparado
excelente presentación audiovisual, con su discurso.
completa e integral.
Contrate
un
especialista
en
presentaciones.
Encuentre los errores en la presentación
de su contraparte.
7.
CLAUSULAS
NO
AUTORIZADAS
Se devuelve un formato de acuerdo Si esta acción es inaceptable para Ud.
que han enviado para la firma en el no firme nada y reclame por escrito.
cual el signatario ha cambiado una Si las cosas realmente van mal, rehuse
cláusula
sin
contraparte.
consultar
con
su continuar negociando.
Una
vez
que
la
contraparte
se
comunique para quitar importancia al
hecho,
obtenga
nuevas
concesiones
como penalidad.
8.
COMPRUEBE
Su contraparte le ha programado Si Ud. dedica parte de su tiempo ya está
POR SI
un
viaje
para
que
pueda
ver comprometido con la solución
MISMO
funcionando los productos que le Mantenga el control de la retirada, vaya
quiere vender.
en su propio medio de movilización.
Vaya a ver funcionando los equipos pero
dónde Ud. defina personalmente y no
dónde le prepare el viaje su contraparte.
Busque clientes insatisfechos de su
contraparte.
9.
CON UN PIE
EN EL
ESTRIBO
Nunca
le
dé
seguridad
a
su Ponga a prueba el interés de su
contraparte acerca del trato final. contraparte, por ejemplo: posponiendo.
Ud. siempre está un poco acá y un
poco lejos, hasta que se concreta el
trato.
10.
CONCESIONES
Cuando se hace una concesión Para cada concesión pida algo a cambio.
PAULATINAS
ésta ya no es considerada dentro Si no es así sus concesiones tendrán
del juego del negocio que se está muy poco valor en los otros puntos de la
haciendo. Por lo tanto se comienza negociación.
pidiendo concesión tras concesión
ANTES de fijar el precio final, que
también se regatea.
11.
CUOTA
FACIL
DE
PAGAR
Se
divide
el
precio
total
en Use su energía tratando de establecer el
cantidades mucho más pequeñas precio final.
para que la contraparte no se dé Retírese si su contraparte no puede
cuenta de que está cerrando un explicarle
claramente
los
simples
trato en dónde se juega una gran elementos constitutivos del precio en el
cantidad de dinero. Por ejemplo no tiempo. En este caso algo turbio habrá
se negocia el valor final de un en el ambiente que recomienda salir de
carro, sólo se
trabaja la cuota ese problema antes de crearlo.
mensual, que Ud.,con seguridad,
puede pagar,!!! Lo mismo sucede
con la cuota mensual de la nueva
casa. Así usted no sabrá ni el costo
final, ni la tasa de interés aplicada.
12.
CHICO
Se negocia con el chico bueno, Contraataque teniendo también un chico
BUENO
pero
*
CHICO
MALO
este
debe
obtener
la malo en su lado que le revise cada
autorización del chico malo que acuerdo REVISADO por el otro lado.
cada vez desmejora para Ud. el Puede hacer explícita la utilización de
esta técnica por parte de su contraparte,
acuerdo alcanzado inicialmente.
solicitando,
además
negociador.
Ud.
cambio
quiere
del
negociar
directamente con el Chico malo.
Si no es atendido retírese.
13.
DATOS
Y
ESTADISTICAS
Añada datos y estadísticas para Ponga en tela de juicio la validez de los
presentar
su
visión
de
los datos y estadísticas presentados.
problemas y soluciones. Mientras Manifieste que no son aplicables al caso
más preparado parezca, más fuerte específico de análisis.
será.
Detenga el proceso de negociación hasta
No obstante, asegúrese que sus que se validen los datos.
datos no pueden ser rebatidos o
confrontados con otros porque si es
así Ud. perderá control en vez de
ganarlo.
14.
DATOS
“OFICIALES”
Para recurrir a criterios objetivos se Cuando su contraparte desee utilizar las
utilizan
datos
corporativos guías
de
los
periódicos
sobre
los
especializados en un determinado mercados automotores de usados, o la
sector.
de los mercados inmobiliarios, o peor
aún
Cada
vez
corporativos
“maquillar”
más
existen
que
las
de
los
inmuebles
usados
datos establecidos por el sector financiero o
tienden
condiciones
la
a por “expertos” inmobiliarios, usted debe
del aclarar
que
estas
cifras
NO
SON
mercado para orientarlo o inducirlo CORRECTAS ya que estos precios
a ir hacia sus particulares intereses. SIEMPRE son diferentes de la realidad
del mercado directo entre comprador –
vendedor, y quizás preguntar si este
engaño quiere ser utilizado en su contra.
Usted puede solicitar una comprobación
basada en la MAAN efectiva y certificada
de su contraparte, que puede establecer
realmente en cuánto la gente está
dispuesta a valorizar el bien o servicio.
Usted puede retirarse.
Si es Ud. el que desea recurrir a estos
indicadores para apoyar su pretensión,
puede enfatizar en la “validez” de sus
fuentes de información.
15.
DECIDIDO
Cuando alguien le hace una oferta, Pregunte: “¿si mi oferta no es suficiente,
usted
responde:
“eso
no
es que le gustaría realmente a usted?”.
suficiente”, se calla y mira a su Usted puede ser el “Bobo Negociando”
contraparte.
16.
DESVIO
DE LA
ATENCION
Puede retirarse (real o aparente).
Consiste en aparentar MUCHO Si lo aplican con Ud. debe intentar
interés en algo que realmente no lo descubrir
qué
hay
por
detrás
del
tiene para Ud. y que es una aparente interés.
debilidad de la contraparte, para Ud. puede aplicar la retirada (real o
presionar, como contraprestación aparente),
o
aceptar
el
trueque
por no obtenerlo, una mejor ventaja propuesto.
en algo que SI lo tiene.
17.
DIVIDE
Y
REINARAS
Ud. ha llegado a una parte del La etapa de preparación debe ser clara y
equipo de su oponente. Ellos ahora sólida.
ya no son fuertes monolíticamente.
Separe a esos integrantes del equipo.
Posponga hasta que exista claridad en
su lado.
Retírese.
18.
EMBOSCADA
Opóngase masivamente a todas las Use el salami y el trueque combinados.
condiciones de su contraparte, así
lo dejara casi sin fuerzas para
oponerse a su opción.
19.
FALSO
COMIENZO
Usted ya ha cerrado un trato, Antes que la persona se retire a hacer su
después
de
aplicarse
diversas consulta, indique que su oferta sólo vale
tácticas, y su contraparte le dice por 30 minutos o un día (o menos).
que debe conseguir la aprobación Cuando la persona regrese de su
de su mujer, o de su jefe, o de consulta con una nueva solicitud de
alguien más.
revisión del precio, aplique el Retiro de la
Oferta, indicando un precio MAS alto,
resultado de su propia consulta con
alguien más.
20.
GANANCIA
Una vez que Ud. ha hecho un trato No otorgue nada importante sin recibir
EXTRA
y que su contraparte da por hecho algo a cambio. Cuando le suceda eso
que se ha cerrado el negocio, usted modifique
las
condiciones
del
trato
pide, como la cosa más normal del original, rebajándolo, para así poder
mundo, una ganancia extra o un satisfacer la última exigencia.
adicional.
21.
GUERRA
Amenace a su contraparte con un Aplique la rendición.
FINAL
resultado
TOTAL
negociación
para
esta Si no desea hacer concesiones, y su
“penas
del contraparte tiene el poder de cumplir sus
desastroso
y
las
infierno” para el futuro de ambos. amenazas, retírese.
Tenga claro que los riesgos son
también totales o la relación se
deteriorará,
o
se
mantendrá
mejorada.
22.
HALAGOS
Ud. puede colocar a su contraparte Si el halago es sincero merece su
en una mejor disposición hacia sus reconocimiento, pero no puede dejar que
intereses si lo halaga y prestigia.
influya
en
sus
consideraciones
relacionadas con cantidad, calidad y
precio.
Ud.
puede
ampliar
el
objeto
de
negociación a otro rubro que le posibilite
responder a los halagos sinceros con
acciones que fortalezcan la relación.
23.
INVIERTA
Usted
debe
hacer
grandes Será muy raro si Ud. consigue sus
AHORA PARA
concesiones ahora, porque en los beneficios en el futuro.
RECUPERAR
posibles negocios futuros conjuntos Usted antes de hacer las concesiones,
DESPUES
ganará mucho y se resarcirá.
puede firmar un contrato que le asegure
los beneficios futuros.
Puede atacar manifestando que en este
caso no hay concesiones, pero que si las
habrá en los futuros trabajos.
Puede plantear que cada caso es un
caso y que Ud. ahora está negociando
ESTE contrato.
Puede manifestar que la política de su
empresa es no hacer concesiones en los
primeros trabajos.
24.
LIMITES
Por
una
extraña
negociaciones
están
razón
llenas
las Ud. puede preguntar por qué existe ESE
de límite y que Ud. no hace nada que no
límites: su contraparte le dice que tenga una clara y aceptable explicación.
su oferta tiene una validez de 35 Puede usar la táctica del Apretón, y decir
minutos, sólo es válida para una que ese límite no es aceptable.
región de la ciudad, no puede ser Puede simplemente ignorar el límite, sin
comentada con otras personas, etc, dar NINGUNA explicación y esperar que
etc.
lo vuelvan a contactar.
Lo que aparentemente está detrás Puede aceptar el límite para dar una
de los límites es una forma de respuesta parcial y señalar que la
presión para forzar una decisión respuesta final se dará en un límite 3
rápida.
25.
OFENSAS
veces mayor.
Su contraparte le dice que Ud. la ha Primero pregunte por qué, sorpréndase y
ofendido gratuitamente.
pida perdón, así sepa que se trata de
una treta.
Pida a la otra persona que se coloque en
sus zapatos y que comprenda su nivel de
tensión.
No se deje influir por ese sentimiento del
otro. Claramente es un intento de
manipulación. Continúe con su papel sin
importar lo que pase y pida disculpas
tantas veces como sea necesario.
26.
OFERTA
Le dijeron que si a su primera oferta Diga que era sólo una oferta de sondeo.
INICIAL
y Ud. está desconcertado. Piensa Use la Máxima Autoridad.
ACEPTADA
que puede ser más baja aún.
DE INMEDIATO
27.
OFERTA
Cuando la negociación ha llegado a Si le aplican esta táctica, usted puede
CANCELADA
un punto que le parece que intentan aplicar la retirada. Si su contraparte tiene
sacar ventaja de su buena fe, Ud. intenciones
serias,
volverá.
También
se
devuelve
al
punto puede aplicar la retirada aparente para
inmediatamente anterior a la última controlar mejor las intenciones de la otra
oferta,
cancelando parte.
automáticamente ésta.
28.
OFERTA DE
Alguien
hace
SONDEO (1)
ridículamente
una
baja
oferta Esta
o
táctica
tiende
a
reducir
las
alta. aspiraciones de la contraparte.
Generalmente se utilizan como las Si alguien le hace una oferta de tipo
primeras ofertas (y se transforman “baja”, usted puede elegir una de cuatro
en anclas).
opciones:
•
¡No responda!
•
Responda repitiendo su oferta inicial.
•
Responda solicitando más que en su
oferta inicial. Dígale a la persona
interesada
que
mal
entendió
el
precio real. Esto significa responder
a lo ridículo con lo ridículo.
Si alguien le hace una oferta de prueba
muy alta, tiene como opción:
•
Haga su tarea e investigue si el
precio es competitivo
•
Desencadene
la
competencia.
Demuestre con un análisis de la
competencia
que
el
precio
es
irracionalmente alto.
29.
OFERTA DE
Conocer el límite de su contraparte Si alguien actúa así con Ud., responda
SONDEO (2)
le
ayudará
a
entrar
a
una fingiendo sorpresa. "Está bromeando,
negociación cambiando la oferta ¿verdad?"
inicial.
Ud.
lo
puede
hacer Una
segunda
réplica
consiste
en
preguntando, antes de negociar responder diciendo: "No es suficiente".
formalmente, si aceptarían negociar La tercera posibilidad que le permitirá
un bien cuando Ud. tan sólo mantener sus condiciones, es justificar
dispone de x cantidad de dinero. los méritos de su bien. Podría decir:
Algunos dirán que no, pero otros "Después de que lo vea, estoy seguro de
dirán que sí, que puede existir una que estará de acuerdo en que por el
posibilidad. Otros más le dirán que precio que pido, es una ganga".
no venderán por esa cantidad, pero
que si Ud. .ofrece un poco más
podrían aceptar.
30.
OPCIONES
En
la
mayor
negocios,
el
parte
poder
de
de
los Defienda sus precios con base en los
otras méritos de calidad de su servicio y en
opciones competidoras puede ser sus ventajas comparativas.
devastador.
La
competencia Tenga cuidado. Muchos clientes le dirán
fuerza al vendedor a justificar todo que su precio es más alto sólo para
y, en ciertas circunstancias, a conseguir que lo rebaje; en realidad no
conceder más de lo que había tienen intenciones, de trabajar con usted,
planeado. Algunas veces el mero aún cuando lo hiciera.
truco
de
mencionar
a
su
competencia es suficiente para
forzarlo a hacer concesiones.
31.
PARTIR
Cuando dos partes se encuentran La regla empírica en esta situación
LA
aún en desacuerdo respecto a declara que usted debe dejar que su
DIFERENCIA
algún tema y la negociación parece contraparte haga la oferta de dividir la
estar en un punto muerto, entonces diferencia para considerar el ULTIMO
una
de
ellas
ofrece dividir
la PRECIO MENCIONADO POR ESTE
diferencia con la otra contraparte.
como la cifra que realmente podría estar
dispuesto a pagar/cobrar. Si usted lo
La única forma sana y efectiva de hiciera, su contraparte se daría cuenta
realizar este “partir la diferencia” es de que está dispuesto a hacer una rebaja
cuando se hace sobre las MAAN´s en sus aspiraciones.
de ambas partes. En todos los otros
casos es una división de ilusiones o Si la contraparte le ofrece dividir la
de expectativas que generalmente diferencia,
favorece al otro.
usted
sabrá
que
está
dispuesto a aceptar algo diferente de lo
ofrecido
por
él.
Con
esta
nueva
información en su poder, usted, debe
establecer un “Partir la Diferencia” sobre
la
base
del
ULTIMO
PRECIO
MENCIONADO POR EL OTRO y no de
la oferta original que hizo, inclinando así
la diferencia a su favor. (ej. Nº 1 Precio
vendedor 2200, precio suyo 1900, primer
Partir diferencias según vendedor: 2050.
Partir diferencias según ud: 2050+1900 /
2 = 1975). (ej. Nº 2 Precio comprador
1900, precio suyo 2200, primer Partir
diferencias
según
comprador:
2050.
Partir diferencias según ud: 2050+2200 /
2 = 2125).
32.
POSPONER
Cuando le presentan una oferta, Tómese igual o mayor tiempo para
Ud. pospone, y pospone, y pospone devolver su respuesta.
la respuesta para así mantener el Cada
vez
que
su
contraparte
le
control. Cuando al fin presenta su posponga la respuesta, eleve el precio,
réplica la otra parte ya ha perdido el así comprenderá que pierde poder en
impulso inicial y está mucho más vez de ganarlo.
fría.
33.
PRACTICA
Ud. presenta su propuesta dentro Explique que este caso no cabe dentro
O
de la práctica o política predefinida del pre-formato porque es espacial.
POLITICA
PREDEFINIDA
para estos casos.
Demuestre que esto es así.
Los preformatos son cada día más Use el Salami para analizar cada parte
comunes
y
las
acostumbran
preformato
personas
cuestionar
de
contrato,
no de la práctica o del contrato.
un Use el trueque.
por Retírese.
ejemplo, porque es precisamente
aceptado por todos.
34.
PRECIO
Cuando
BRUTO
precios y condiciones, al momento Si esto no se puede, o no se quiere
VERSUS
de ir a pagar hay que incluir hacer, NO HAY QUE FIRMAR NADA,
PRECIO
NETO
ya
se
han
negociado La mejor táctica es retirarse.
impuestos y tasas no considerados hay que dejar que se contabilice la
inicialmente que elevan el valor en compra
un 25%.
o
continuación
venta,
su
solicitando
reversión
a
como
penalización y, enseguida, declarar la
guerra final total al vendedor “confuso”,
exigiendo un nuevo interlocutor de mayor
nivel que tendrá que hacer nuevas
concesiones para calmar su furia por no
habérsele
presentado
TODA
la
información necesaria.
35.
RENDICION
Ud. coloca sobre la mesa una Ud. puede aplicar la retirada (real o
exigencia
que
SABE
que
su aparente), o plantear un trueque.
contraparte no aceptará. En la
discusión usted acepta no continuar
insistiendo en ese punto si el otro
acepta darle algo “nuevo” que Ud.
necesita (y que es el origen real de
la discusión).
36.
RETIRADA
Si Ud. tiene la posibilidad de La parte menos interesada en continuar
retirarse, siempre contará con la una relación tiene más poder. Si usted
posibilidad de crear un resultado tiene la habilidad de retirarse de la mesa
positivo a sus intereses.
de
negociaciones
tendrá
una
gran
Si otra persona diferente a su ventaja.
actual oponente está interesada en Para no verse acorralado y que no lo
su producto o servicio, demuestre a obliguen a permanecer en la mesa de
su actual contraparte que tal vez negociaciones Ud. debe tener al menos
Ud. se retirará si no se aceptan sus una alternativa por fuera de la actual
condiciones.
Si
usted
negociación.
puede
encontrar
Si
su
contraparte
lo
el amenaza con retirarse, Ud. lo puede
producto o servicio que desea en amenazar con acudir a otra persona para
otro lugar, demuestre a su actual hacer el negocio.
contraparte que está pensando en
retirarse si no consigue un mejor
tratamiento.
37.
RETIRADA
Si usted se encuentra en un punto Si Ud. de todas maneras está dispuesto
APARENTE
muerto en el cual su contraparte no a pagar en caso de no resultar su treta, y
cede y Ud. no quiere dar la la otra parte no tiene una mejor oferta o
impresión de que ya han llegado al la suma en diferencia es muy baja en
acuerdo debido a esta presión, relación al precio final, puede ser que
puede manifestar su decisión de resulte.
retirarse.
Si Ud. no tiene más dinero o existe una
competencia
a
sus
intereses,
las
posibilidades de que no funcione son
muy grandes.
38.
SALAMI
Las concesiones importantes se Usted puede exhibir el salami practicado
logran con menos resistencia si las por su contraparte, manifestando que ha
cortamos en pedazos pequeños. hecho concesión tras concesión y que
Ud. tiene más altas posibilidades de eso está muy lejos del ganar/ganar.
conseguir lo que desea si usa la Puede manifestarse disgustado como si
técnica de ir consiguiéndolo poco a la última rebanada fuera la “gota que
poco, de ganancia en ganancia.
rebalsó el vaso” y preguntar si es verdad
lo que le parece estar oyendo: una nueva
solicitud de concesión.
Usted puede responder con otro salami:
acepta la concesión siempre y cuando el
otro
también
mejoramiento
conceda
en
lo
un
que
pequeño
Ud.
ha
conseguido. Muchas veces este es el
mejor remedio para parar el salami de su
oponente.
39.
SORPRENDENTE Los negociadores exitosos tienen la Cuando alguien demuestre sorpresa por
costumbre de mostrar sorpresa o sus precios, defienda su producto por
reaccionar para impresionar a su sus
oponente.
propios
medios.
No
haga
concesiones hasta no saber cuales
Esto se hace evidente a través de fueron las causas de la reacción de la
miradas agrias o de hacer patente persona. Mucha gente reacciona porque
el desacuerdo cada vez que una de desconoce su producto, su servicio o su
las partes menciona el precio o las precio.
condiciones
de
su
producto
Los
negociadores
inexpertos
o tienden a ceder mucho, y muy rápido.
servicio.
40.
SUBASE
AL
BUS
Lo
quieren
convencer
con
el Posponga y eche una segunda mirada a
argumento de que TODOS están TODOS.
comprando ese producto.
Retírese; de eso tan bueno no dan tanto,
ni tan barato.
41.
TRUEQUE
Se solicita un adicional a cambio de Siempre usted debe obtener algo a
aceptar una solicitud previa suya cambio de lo que concede. De no
(precio o condición de calidad, hacerlo así será presa fácil del salami.
entrega o de otro tipo).
Una vez que usted ha realizado una
concesión sin pedir nada a cambio, ya no
podrá volver atrás para ponerla sobre la
mesa y cobrarla (¿Qué tiene eso que ver
con lo de ahora?, ya nos pusimos de
acuerdo sobre eso.).
Aunque
no
sea
fácil
de
reconocer,
las
tácticas
de
negociación
son
comportamientos que esencialmente buscan manipular a los oponentes, y son
extremadamente atractivas para todo negociador. La gran interrogante es el papel
que ocupan cuando se trata de generar una negociación Gana-Gana...
Resumen
Se presentaron algunos elementos comunicacionales fundamentales para
establecer una buena negociación y se establecieron parámetros para reaccionar
productivamente frente a la diversidad de tácticas que usualmente se utilizan en
un proceso de negociación.
Bibliografía recomendada
Audebert-Lasrochas, Patrick. Profession: Negociateur, 3me. ed., Paris : Les
Editions D'organisation, 1995.
Fisher, Roger, Obtenga el si: el arte de negociar sin ceder, 2a. ed., México : Cia.
Editorial Continental, 1999.
Fisher, Roger, Si... de acuerdo en la práctica: el manual de trabajo del
bestseller si... de acuerdo. Barcelona : Grupo Editorial Norma, 1998.
Gordon Thomas. Leader Effectiveness Training: L.E.T.
Leritz, Len, Negociación infalible: cómo resolver problemas, lograr acuerdos y
solucionar problemas, Barcelona, Buenos Aires: Ediciones Paidos, 1993.
Selva, Chantal. La pnl aplicada a la negociación. Barcelona: Granica, 1997.
Ury, William L. Alcanzar la paz: Diez caminos para resolver conflictos en la casa,
el trabajo y el mundo. Buenos Aires: Paidos, 2000.
Nexo
En el siguiente fascículo se analizará la ruta de la negociación y se
proporcionará una guía para preparar un proceso relacional de negociación.
Autoevaluación formativa
Para poder aplicar las técnicas psicosociales presentadas en este fascículo se
desarrollará el siguiente estudio de caso. En lo posible la aplicación de este caso
debería ser realizado por dos personas de sexo femenino, pero si no es posible
encontrar a María y Paquita, usted puede leer directamente los dos roles y dar
respuesta a las preguntas presentadas en la autoevaluación).
Para hacerlo necesitamos varios ingredientes:
1. Ud., en el papel de un mediador que ayudará a las dos personas a llegar a un
acuerdo.
2. Dos personas más: María y Paquita.
3. Los requisitos para seleccionar a María y Paquita son los siguientes:
3.1. Deben saber leer, y tener entre 20 y 50 años.
3.2. Deben estar dispuestas a colaborar con esta experiencia de manera leal y
desinteresada.
3.3. Deben poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la broma
desnaturalizante del caso.
4. Entregue a cada persona una copia del papel confidencial que le corresponda
(A ó B) y pídales que lean privadamente el caso.
5. Cada persona debe desarrollar su papel, incluyéndolo (a) a Usted.
GUION PARA MARIA
EL CASO DE LA CASA CON DOS PROPIETARIAS
Información Confidencial
A
María tiene 38 años y es la hija mayor de la familia. Hace unos diez años decidió invertir el dinero que
tenía ahorrado, comprándose una casa. Como no podía comprarla al contado, hizo un préstamo al
banco; de esta manera le paga una cantidad mensual al banco.
Desde que la compró, su hermana Paquita ha vivido en esa casa con ella y le ayuda a cuidarla. Sin
embargo, hace varios años tuvo un accidente, un golpe en la cabeza; más o menos al mismo tiempo,
su padre murió y el que era su novio la dejó y se casó con otra mujer. Todo esto fue muy duro y se
enfermó. Sabe que durante un tiempo no funcionó muy bien. Un día la encontraron inconsciente en
casa. La internaron en un hospital psiquiátrico. Estuvo allá durante dos años y se restableció. Ahora
se siente perfectamente bien y quiere llevar una vida normal.
Cuando salió, los médicos le recomendaron no volver a su casa, porque allí había muchos recuerdos
del pasado; así que, fue a vivir a un apartamento. Pensaba que su hermana podría pagar un alquiler
y con eso cubrir el pago mensual del banco y de su apartamento; no obstante, al platicar con su
hermana se enteró de varios problemas.
Primero, le explicó que como ella ha estado pagando la casa desde que María se enfermó, parte de
la casa le pertenece. Después, le informó que había hecho una división y desde hace un tiempo
alquila esa parte de la casa como apartamento. Y, finalmente, Paquita trata a María como si todavía
tuviera problemas mentales, y no pudiera responsabilizarse. También María sabe que la casa está a
su nombre y tiene los papeles legales para demostrarlo.
Poco a poco la comunicación se ha deteriorado y desde hace un año no se hablan. María decidió
pedir la ayuda de alguien para resolver esta situación, porque necesita el dinero. Sabe
concretamente que ha pagado lo siguiente:
- $3,000.000 de inversión original para comprar la casa;
- 6 ó 7 años en pagos mensuales al banco antes de enfermarse, a $300.000 el mes (no sabe
cuántos años exactamente, porque no recuerda bien los años antes de enfermarse);
- $1´000.000, por lo menos, de reparaciones y mejoras en la casa cuando la compró.
La casa le costó $30,000.000 hace diez años, pero ahora se valora en unos $50,000.000. Todavía
faltan diez años de pagos mensuales, a $300.000 el mes. No está muy segura, pero piensa que
Paquita ha hecho los últimos tres años de pagos mensuales al banco, y que ha cuidado la casa
durante el tiempo que estuvo en el hospital; probablemente también ha gastado en reparaciones y
mejoras.
María opina lo siguiente:
1. La casa es suya, tiene derecho a ella y quiere responsabilizarse otra vez. Así que, quiere
empezar de nuevo a hacer los pagos al banco.
2. Su hermana tiene que pagarte algo si quiere vivir allí. Está agradecida porque le cuidó la casa y
está de acuerdo en que merece algún pago por el trabajo que ha hecho.
3. También le pertenece cualquier beneficio que deje el segundo apartamento.
GUION PARA PAQUITA
EL CASO DE LA CASA CON DOS PROPIETARIAS
Información Confidencial
B
Paquita tiene 33 años y es la hermana menor de María. Hace diez años María invirtió un dinero
que tenía ahorrado y se compró una casa. No tenía suficiente dinero para comprarla al contado,
pidió un préstamo y hacía pagos mensuales al banco. Desde el primer día ha vivido allí con ella.
Durante varios años todo marchó bastante bien hasta que María se enfermó. Tuvo un accidente,
un golpe en la cabeza; pero más o menos al mismo tiempo el padre murió y el que era su novio la
dejó y se casó con otra mujer, todo esto afectó mucho a su hermana y su enfermedad empeoró.
Durante varios años estuvo muy enferma y fue una situación muy difícil. Paquita tenía que cuidar a
su hermana, la casa e incluso tenía que hacer los pagos mensuales de su propio dinero. Un día
encontró a María inconsciente en la casa y decidió internarla en un hospital psiquiátrico. Estuvo allá
por dos años.
Durante estos años Paquita se hizo cargo de la casa. Decidió dividirla para alquilar una parte como
un apartamento. Con su dinero pagó lo necesario para arreglarlo bien. Cuando María salió del
hospital, se fue a vivir a un apartamento (por recomendación de los médicos), y le dijo que ahora
ella quería que Paquita le pagara un alquiler. Cuando se enteró del apartamento dijo que el alquiler
le correspondía también a ella. Paquita tiene la impresión de que todavía no está muy bien de su
cabeza y piensa que la casa le pertenece por igual a ambas hermanas, porque la ha cuidado y
además ha pagado las mensualidades desde hace tiempo. Ahora la comunicación entre las dos
mujeres es muy mala y no se han hablado desde hace un año.
Paquita sabe que ha pagado lo siguiente durante los diez años que han transcurrido:
- cinco años de pagos mensuales al banco a $300.000 al mes (dos años que María no estaba bien,
dos años que estaba en el hospital y este año pasado que ha estado afuera);
- $1´000.000 de inversión para el arreglo del apartamento;
- $500.000 para mejoras y reparaciones en la casa y jardín, la mayoría durante los dos años que
María estuvo en el hospital.
Sabe que la casa costó $30,000.000 hace diez años, pero ahora se valora por unos $50,000.000.
Todavía quedan diez años de pagos mensuales, a $300.000 al mes. También, sabe que María
invirtió $3,000.000 cuando compró la casa y que hizo los pagos mensuales durante los primeros
cinco años. También es cierto que la casa está a su nombre y que ella tiene los papeles legales.
Paquita opina lo siguiente:
1. María no tiene razón de pedirte un alquiler.
2. Incluso el nombre de Paquita también debería incluirse en la escritura.
3. Ella tendría que agradecerle por lo mucho que ha hecho a su favor.
PREGUNTAS PARA SER RESPONDIDAS UNA VEZ SE
HAYA LLEGADO A UN ACUERDO EN EL CASO DE LA
CASA CON DOS PROPIETARIAS
(Si necesita más espacio para alguna respuesta, utilice hojas adicionales)
1. ¿Cuál es el problema real que se está discutiendo?:
2. ¿Cuál es la MAAN para ambas hermanas?:
3. ¿Cuáles son los errores cometidos por ambas hermanas que han impedido
construir una solución real al problema?:
4. ¿Cuáles son los mecanismos que posibilitarían construir una solución real al
problema?:
2. A continuación se presenta un conjunto de actitudes posibles de ser adoptadas
por un negociador. Evalúe en cuántas de ellas puede Ud. completar la columna
de “Recomendaciones para abordarla”, gracias a que ya ha tenido la
oportunidad de enfrentarla en su vida personal o laboral:
TACTICA
1.
Acción
inmediata
Plantear la realización inmediata de una acción
como un mecanismo de forzar la realización de un
acuerdo.
2.
Acuerdo
Proceder como si la contraparte ya hubiese
cerrado
concordado con el acuerdo, actuar y hablar en
consecuencia.
3.
Acuerdo
Preguntar si se haría el acuerdo, si se suprimiese
condicionado una condición particularmente molesta para la
contraparte.
4.
Acuerdo
Marco
En un asunto difícil, los negociadores acuerdan
solamente las grandes líneas de acción para evitar
que ese punto complique el tratamiento de otros
aspectos.
5.
Advertencia
Las advertencias se distinguen de las amenazas en
el sentido que no traen una consecuencia directa
para los involucrados pero presentan de manera
similar un intento de presión en la medida que se
intenta convencer al otro de la realidad y la
importancia de los riesgos.
6.
Amenaza
Imposición de autoridad sobre la otra parte
ejerciendo presión al mostrar la fuerza de su
posición. «No amenace a menos que esté dispuesto
a llevar a cabo su amenaza». Si son necesarias,
deben ser planteadas débilmente al principio, de
modo que las más fuertes puedan emplearse
después. La última nunca debe emplearse de
primero.
POSIBLE REPLICA
7.
Amigo
Negarse a discutir un punto fundamental, haciendo
sincero
llamados a la amistad, la amabilidad, y la cortesía; y
haciendo sentir culpable a la otra parte. (¿Cree usted
que estoy diciéndole todo esto para impedir que
nuestra discusión avance?).
8.
Balance Final Hacer el inventario de las objeciones presentadas
por la contraparte como una manera de hacer
explícita su mala voluntad, con el objeto de
ablandarla y obtener nuevas concesiones.
9.
Caminar
Consiste en jugar al gato y al ratón, haciendo a cada
sobre el
rato como si no se hubiese adelantado nada,
mismo punto
demorando las conversaciones insistiendo en los
mismos puntos y colocando las mismas frases en los
memorándums intercambiados.
10. Cañar/Blufear Hacer creer que se posee un conjunto de
perspectivas futuras, para aumentar el nivel de
demandas actuales Dar la falsa impresión que
se posee mayor información o contactos que lo
que en realidad se tiene. Hacer creer que si no
se consigue lo que se desea se abandonará el
escenario de la negociación. Amenazar con
posibles represalias.
11.
Coartada
Consiste en buscar la manera de evadirse y salir del
juego, momentánea o totalmente, para exasperar a
su adversario o para demostrarle que sus demandas
son excesivas. El participante hace traer un mensaje
urgente que le obliga a retirarse, hace una comedia
personal simulando una enfermedad, hace caer los
papeles y se dedica a recogerlos, etc. También
puede utilizar el llegar excesivamente tarde o
simplemente no asistir a la reunión pactada.
12. Comparación Hacer una comparación o analogía del objeto en
negociación con otros en el mercado, destacando
sus ventajas.
13. Competencia Se hace conocer la lista de otros clientes que
Abierta
TAMBIEN están interesados en el asunto que es
objeto de negociación, o se piden cotizaciones a
otros proveedores haciéndolas conocer de quien
está negociando con nosotros.
14. Competencia Cuando se tiene una negociación con varios
entre
competidores
adversarios, se conceden en privado pequeñas
concesiones al más débil para generar celos,
divisiones y suspicacias en el grupo y romper las
posiciones monolíticas.
15.
Concurso
abierto
Consiste en hacer presentarse a un conjunto de
proveedores que compiten entre si para presentar su
oferta el mismo día, uno tras otro. Así se les pone a
competir de manera directa y con seguridad cada
uno presentará muy buenas condiciones.
16. Dejar que la
otra parte se
exponga
Supone decir lo mínimo posible -simplemente
mantener la conversación aportando muy poco-.
Esta es también una de las reglas de los interrogatorios: «Déjales que digan lo que quieran y haz
que continúen.» En otras palabras, cuanto más
habla alguien de su posición más preferencias
revela.
17.
Demoras y
Hacer durar la negociación el mayor tiempo posible,
Dilación
realizando el mayor número de maniobras posibles
sin romper las relaciones y llevando sus propuestas
hasta el límite aceptable haciendo saber a su
contraparte que cada día que pasa su posición se
degrada más y más para desesperarle, haciéndole
aceptar unas condiciones bastante menores que su
pretensión inicial. También se demoran al máximo
las respuestas relacionadas con la obtención de
mayor precisión en algunos detalles.
18. Descalificació Colocar una pequeña verdad en un océano de
n
mentiras para poner el acento en la debilidad y la
insuficiencia del otro, provocando un escándalo,
ridiculizando a la contraparte o lanzando una
imputación (de corrupción o calumnia), buscando
herir en su integridad al adversario.
19.
Desfile
Consiste en hacer desfilar un conjunto de
negociadores “pequeños” antes de hacer venir al jefe
principal que tomará la decisión final. Estos
conseguirán el máximo de concesiones parciales y
obtendrán mucha información de la contraparte.
20.
Diplomacia
Hacer entrega a la contraparte de la solución que
nosotros deseamos haciéndolo descubrir por si
mismo sus ventajas y dándole todos los créditos por
la buena decisión adoptada.
21. Disco Rayado Oponerse de manera incansable y repetitiva con el
mismo argumento para dar la impresión de su gran
convicción en su propia causa. También sirve para
hacer aceptar una verdad, o un rumor, a través del
cansancio de la repetición.
22.
Doble
Lenguaje
Públicamente se adopta un lenguaje y una actitud
conciliatoria
que
salvaguarda
la
imagen
del
negociador, pero privadamente se utiliza la amenaza
y la confrontación como mecanismo de presión.
23. Dominación
Beneficiar todo aquello que propicie el fracaso del
otro; incluyendo aquello que lo coloca, y lo hace
sentir, en situación de inferioridad como es: i) usar
una terminología difícil de seguir por la contraparte,
ii) negociar con una sonrisa perpetua e impenetrable,
iii) colocar al otro en una posición geográfica
desfavorable (enfrentando la luz del sol, colocarlo en
el lado malo de la mesa, seleccionar un sitio de
reunión favorable a su posición, etc...), iv) asistir con
un verdadero ejército de consejeros y expertos, v)
impresionar al otro con los contactos oficiales con
que se cuenta, etc.
24.
Domino
Consiste en presentar un conjunto de eventos
relacionados. Si no se arregla uno, los otros caerán
como fichas de domino. Así es mejor hacer una
concesión en un punto específico para no perjudicar
otros.
25.
Escalada
Solicitar una nueva concesión inmediatamente se ha
logrado un acuerdo en un punto específico.
26.
Exigencias
desmedidas
Todo debe servir de pretexto para aparecer infeliz o
atacado por la contraparte. Nada puede estar bien
hecho o ser cómodo y agradable. La mesa es
incómoda, los documentos se perdieron, la
temperatura es desagradable, la secretaria
ineficiente, no hay nada bueno para beber cuando se
tiene sed, etc. Con estos ataques impersonales,
dirigidos globalmente, se atormenta al contrario para
hacerle presión y obligarlo a reaccionar
emocionalmente.
27.
Extras
Se presenta un objeto o característica con un precio
establecido sobre una base, sin especificar ésta.
Cuando la contraparte motivada intenta obtener algo
adicional se presenta como un “extra” que tiene un
“pequeño” precio adicional.
28. Falsificación
Deliberada
Dar información falsa sustentada sobre hechos
incompletos o autoridades en la cual se invierte o
manipula la realidad.
29.
Fatiga
Buscar someter al otro por presión y cansancio,
atormentándolo
con
horarios
extensos,
largas
sesiones de trabajo seguidas de intensas jornadas
adicionales de fiesta y jolgorio, no dejándolo
relajarse y utilizando la resistencia al clima, las
comidas pesadas y el ruido en un mal hotel.
30.
Fuera de
Se presenta un objeto o característica con un precio
Inventario
establecido sobre una base. Cuando la contraparte
motivada intenta obtenerlo se encuentra que ya está
”fuera de inventario” porque ahora existe una nueva
versión mejorada o modificada.
31. Globalización Consiste en afirmar que la discusión sólo será
posible si se tratan todos los aspectos de manera
conjunta y relacionada. Esto significa que no será
posible tratar asuntos de manera independiente y/o
específica.
32.
Guardar
El silencio puede resultar una pesada loza y poca
silencio
gente se resiste a llenar ese vacío. Al hablar, revelan
mucho de su particular posición y la parte callada
puede obtener municiones para su réplica.
33. Impredecible. Nunca se debe dejar que la contraparte pueda
prever su reacción. Es más se trata de generar la
sensación que Ud. es impredecible. Así lo tratarán
con mucho cuidado y se apresurarán a aceptar sus
propuestas por temor a que las varíe en desmedro
de lo ya avanzado. Como planteaba D. Eisenhower:
nunca se debe permitir que el enemigo pueda saber
lo que Ud. hará, pero peor que esto es dejarle saber
lo que Ud. NO hará.
34. Indiferencia,
ausencia y/o
desprecio.
El participante en la discusión está físicamente
presente pero, de hecho está mentalmente en otro
lugar. Aparentemente todo le importa más que el
tema o la otra persona involucrada en la
negociación. Las manifestaciones físicas
contemplan: mirar al techo, cerrar los ojos, simular
una siesta corta, hojear un documento relacionado
con un tema diferente, charlar con el vecino de otros
temas, hablar por celular, etc.
35.
Inducción
Falsificar datos para inducir hacia una verdad
“maquillada”. Hacer correr rumores y chismes para
observar las reacciones de la otra parte. Frente a
preguntas complejas que intente llegar a la “verdad
verdadera”, aplicar el principio de que el vaso medio
vacío no es lo mismo que el vaso medio lleno,
aplicando lo que mejor convenga a sus intereses.
Todo esto para lograr hacer un acuerdo con base en
una ambigüedad que no es conveniente aclarar en
pro de nuestro propio beneficio.
36.
Infiltración
Consiste en introducir elementos propios en el juego
del adversario sin que este se dé verdaderamente
cuenta que se está influenciando su visión del
problema para otorgar concesiones. Por ejemplo se
puede ayudar a comprender mejor un problema
técnico complejo, explicando su funcionamiento y
después sugiriendo de manera lógica una solución
que
corresponde
de
manera
especial
a
las
expectativas de quien está proporcionando la
asistencia técnica.
37. Información
Descubierta
Llega información valiosa e importante de una de las
partes,
que
le
favorece
en
el
proceso
de
negociación, bien sea por un error de correo o
porque uno de los integrantes de ese mismo equipo
la proporcionó como “por casualidad”, “sin saber”
que se trata de información confidencial.
38.
Intenciones
Cuando se teme que el adversario no respete el
sujetas a una acuerdo futuro, se condiciona este adicionando
caución
garantías reales, cláusulas de propiedad sobre
bienes, juicios ejecutivos, etc.
39. Intimidación
Consiste en presentar los asuntos de manera
perentoria, elevando la voz, golpeando la mesa,
fingiendo indignación, etc.
40.
Judo
Utilizar la misma información presentada por la
contraparte como un instrumento que lo deberá
debilitar y hacer concesiones, haciéndola aparecer
desde la perspectiva más desfavorable para la
posición de este o lesionante de la posición de quien
está hablando.
41. Juego Doble
En un equipo existen integrantes que juegan
diferentes papeles muy bien definidos; unos tienen
la tarea de provocar y atacar sin temor a la
contraparte, poniendo a prueba sus fuerzas e
intentando hacerla doblegarse. Otros se presentan
como aliados de la víctima, y actúan de forma suave
para ganar su confianza y convencerlo de aceptar
las propuestas del verdugo de diversas maneras: i)
actuando como contemporizador: no se irrite, no
sirve de nada, vamos a llegar a una conclusión,
óiganos bien; ii) el falso árbitro: bueno, la verdad es
que su posición no es muy fuerte que digamos…. Iii)
el concluyente: bueno ya tenemos suficiente
ilustración, ahora tomemos una decisión!!.
42. Malentendido Suponen una mala interpretación deliberada de los
s
comentarios y afirmaciones de la otra parte para
comprobar el grado de compromiso de esa parte con
el tema.
43. Manipulación Establecer relaciones personales con algunos
negociadores del otro lado, fuera del escenario
formal de las conversaciones para conocer mejor su
operación psicológica e intentar descubrir su real
capacidad
de
oposición.
También
provocar
conversaciones de pasadizo fuera de los lugares
formales
de
comunicación
para
observar
las
conductas de los otros negociadores, lo-que-nuncase-dice y los mensajes no-verbales de la relación
entre ellos.
44.
Maquillaje
Consiste en presentar al interlocutor todas las
ventajas posibles que le pueden llevar a
aceptar una condición, escondiéndole las
posibles molestias o problemas de esta.
45.
Midiendo la
Se “dispara” una condición extrema y luego una
puntería
suave, para intentar encontrar el punto exacto que
puede ser aceptado por la otra parte.
46.
Nada sin
Nada
No se concede NADA sin obtener algo a cambio.
“Las concesiones unilaterales para dar pruebas de
buena voluntad son estúpidas y peligrosas” Henry
Kissinger.
47.
Opinión
Solicitar a la contraparte que haga una relación de
desinteresada las razones por las cuales estaría dispuesta a
realizar un acuerdo (¿Cuáles son las principales
ventajas que le llaman la atención del producto?).
48.
Pescar
Mientras que una parte permanece callada obliga a
la otra parte a hablar, la técnica de «pescar» supone
hacer afirmaciones (que pueden ser comentarios
airados) para tratar de que la otra parte no deje de
hablar -con la idea de conseguir más información
sobre su postura y su compromiso con el tema en
cuestión.
49. Por Fuera de
la Mesa
Uno negocia más cosas en los pasadizos que en los
cuartos de reuniones. Si esta práctica es conocida,
admitida y utilizada por todas las partes se
transforma en una posibilidad adicional para llegar a
un acuerdo satisfactorio para todos. Se transforma
en manipulación cuando gobierna el juego “por
debajo”, y se hace de forma paralela a la
confrontación cara-a-cara que sigue dándose sobre
la
mesa.
Se
refleja
en
las
comunicaciones
telefónicas sólo a ciertos participantes antes de cada
reunión, o las negociaciones de pasadizo que
excluyen a la mayoría de estos. Las reuniones de
concertación son así dirigidas por los acuerdos
“ocultos” adoptados de manera anterior o paralela a
los trabajos en curso.
50.
Primera y
Una parte plantea que «no me interesa nada de lo
única oferta
que pueda usted decir, y ésta es mi oferta final». Si
es generosa, este tipo de oferta puede funcionar,
pero aún así, la idea central de la otra parte de
«justificar su propia existencia», se ve suprimida y
puede necesitar una táctica de salida digna.
51.
Promesas
Se presenta la intención de cumplir, con muchas y
Incondicional muy buenas cosas, sin solicitar nada a cambio.
es
52. Prospección
Se muestran las previsiones reales de los problemas
futuros que se tendrán que afrontar si no se llega a
un acuerdo o no se desarrolla un proyecto común.
53. Reciprocidad Se hace una pequeña concesión esperando que la
otra parte haga a su vez lo mismo en reciprocidad.
54. Renegociació Obtener la aceptación de mayores concesiones no
n
presentadas en el acuerdo inicial debido a una
mayor reflexión sobre el asunto o como
compensación a las limitaciones encontradas en el
objeto negociado una vez que éste ha sido puesto
en funcionamiento.
55. Salida digna
Una parte esá preparada para llegar a un acuerdo,
pero no puede hacerlo porque eso supone una
pérdida de prestigio. Plantea el diseño de un proceso
negociador para que parezca que ambas partes han
salido ganando, sin importar los hechos.
56.
Salir del
cuadro
Vender la función y no el objeto. La contraparte no
está comprando sólo un carro, es una nueva
dimensión del espacio y el tiempo.
57. Simplicidad al Quitarle accesorios superfluos para llegar al menor
máximo
58.
Simulación
precio posible.
Los adversarios esconden su información técnica y
sus intenciones reales. Sólo quitan el velo en la
medida de sus necesidades de defensa. Una
variante consiste en ocultar un poco de información
delicada en una masa de información trivial. Es la
práctica de incluir términos en letra pequeña al
reverso de un contrato.
59.
Tiempo
Hacer depender la fecha del acuerdo de un
acontecimiento a ocurrir en una fecha determinada.
También consiste en establecer unos horarios
precisos.
Existen
además
dos
variantes
que
consideran el tiempo; i) No se cuenta con mucho
tiempo disponible, si no se logra un acuerdo antes
de una fecha u hora determinada, la negociación no
se podrá realizar más; ii) Se cuenta con todo el
tiempo
del
mundo
para
lograr
una
acuerdo
satisfactorio para sus intereses, por lo tanto la única
manera de terminar es que su contraparte acceda a
su peticiones o salga de allí con bastante menos de
los que inicialmente pedía.
60. Tirar la punta Cuando al interlocutor se le escapa un
de la madeja
argumento o un hecho importante y que
preferiría no haber mencionado, toda la
atención se vuelca a ese punto, insistiendo en
obtener mayor información para forzar el otro a
clarificar su posición.
61.
Utopía
El negociador valoriza de manera extrema las
consecuencias positivas posibles del proyecto
en común, proyectando hacia un futuro lejano
los resultados favorables para la contraparte.
62.
Ventaja de
Se guarda para el final una ventaja de un aspecto
último minuto que haría irresistible el acuerdo para la otra parte y
sólo se saca una vez obtenidas todas las ventajas
posibles.
63.
Y si….
Una vez conocida la posición de base de la
contraparte, comenzar a explorar diferentes
posibilidades condicionales utilizando el “Y si…..”