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AÑO 57 No. 339 2015/4
Empresas familiares, Trascendencia en construcción
30-septiembre-2015
Precio al público $80.00
339 • Agosto-septiembre 2015
empresas familiares
trascendencia
En CONSTRUCCIÓn
Antídotos contra la inhospitalidad • Dosis de dolor para una «cultura light»
Editorial
Cuando el negocio
corre por las venas
Dos mundos, el de la familia y la empresa, se entrelazan en 80% de las
compañías de México. Perpetuar y hacer crecer este tipo de empresas
son las iniciativas que más ocupan al fundador de la «dinastía», y con
mucha razón, ya que el nivel de involucramiento de los familiares
parece decrecer con el tiempo hasta caer en la constante: «abuelo rico,
padre millonario, nieto miserable».
Para romper con esta regla de las tres generaciones y encauzar al
éxito a las empresas familiares, John A. Davis, profesor de Harvard
Business School, cataloga al crecimiento, talento y unidad como los
factores indispensables. Sin embargo, preparar el terreno para estos
elementos requiere de ciertos tintes de liderazgo cuyas características
serán distintas para cada generación. ¿Cómo debe ser aquel líder que
continúe el legado y asegure el futuro de los descendientes?
El tema de esta edición inquiere precisamente en ese cambio de estafeta.
Gonzalo Gómez Betancourt estudia las características que determinan
el modelo de liderazgo de cada generación que encabezará la empresa. Ricardo Aparicio exhorta a dejar de lado el arraigo al poder y no
postergar la sucesión hasta la incapacidad o la muerte. Miguel Ángel
Gallo sugiere compaginar las dos figuras que determinan el liderazgo
de una persona: su reconocimiento frente a la sociedad y la experiencia
que le confieren sus conocimientos. En entrevista, Arnoldo de la Rocha
comparte las vicisitudes de fundar la empresa Pollo Feliz y luchar para
que su ejemplo permee primero en su familia y como consecuencia,
en la sociedad.
Carlos Llano nos recuerda que «la empresa se ha hecho tal vez no
hostil, pero sí inhóspita (…) [en donde] los que son propios se tratan
como extraños», y si es el caso en la empresa familiar, la sucesión puede llegar a desatar una lucha por el poder. Este punto de inflexión es
sumamente emocional, pues decidir dejar en manos de otros lo que se
construyó durante toda una vida se traduce en un doloroso ejercicio
de desprendimiento; para encararlo, hace falta tomar consciencia de
las emociones y comprender que las decisiones no sólo involucran al
intelecto, también intervienen los sentimientos.
En la sección «Coloquio», se analizan los estados emocionales desde
diferentes frentes con el propósito de apreciar la realidad y aspirar a la
felicidad: el filosófico, cinematográfico, artístico y psicológico.
***
A 30 años de ocurrido, el terremoto de 1985 perdura en nuestra memoria colectiva. Alma Delia Zamorano hace énfasis en que a pesar de
su gran impacto social, es uno de los temas pendientes en la industria
cinematográfica mexicana.
Andrea Moreno Herrero
Contenido
339
Agosto-septiembre 2015
42
Portada: Mónica Manzano
y Quetzal Romero
¡Basta de mexicanos intermitentes!
Entrevista con Arnoldo de la Rocha, socio
fundador de Pollo Feliz México
Redacción istmo
Desprenderse de ciertos paradigmas y actitudes contribuirá
a que el emprendedor mexicano asegure un futuro exitoso
para su empresa. El cambio principal es aquel que debe
comenzar en uno mismo y traducirse en el ámbito más
inmediato: la familia.
44
Aunque el fenómeno del burnout aparece con frecuencia
en las empresas, resolverlo es más sencillo de lo que
parece. Basta con incluir la autoestima y el engagement
como elementos de la labor empresarial, así la energía para
trabajar rendirá mucho mejor.
CARLOS LLANO. A 5 AÑOS DE SU PARTIDA
12 Antídotos contra la inhospitalidad
El mal contemporáneo de la empresa
Carlos Llano
En un discurso de graduación en 1990, Carlos Llano
diagnosticó los males de la empresa y rastreó sus
orígenes hasta una mala comprensión de las relaciones
interpersonales. La solución que propone sirve a quien se
desenvuelve en el ámbito empresarial y que involucra varios
ingredientes indispensables, entre ellos el amor y la sonrisa.
COLOQUIO. Equilibrar las emociones:
un paso a la felicidad
48
Cada generación, un nuevo estilo
Gonzalo Gómez Betancourt
56
Ricardo Aparicio
El emprendimiento es uno de los temas preferidos en
el ámbito empresarial, ¿qué pasa cuando el éxito se ha
alcanzado y es necesario pasar la batuta? Al emprender,
pocos se atreven a pensar en el final de su tarea, pero
postergar dicho momento puede poner en peligro el
futuro del proyecto.
34 ¿Quién tiene el poder en la empresa?
Miguel Ángel Gallo
Para comprender el liderazgo en el gobierno o en la
dirección de una organización, el autor se sirve de los
términos latinos: potestas (poder) y auctoritas (saber)
en un profundo análisis, que conduce a ver más allá de
la racionalidad económica y abrirse a la realidad de las
personas y de la vida empresarial.
Manual para ignorantes emocionales
Sergio Aguilar Álvarez Bay
Si se saben controlar y modular, las emociones pueden
ser una gran herramienta que impulse al individuo a
alcanzar sus ideales. Pero, ¿cuáles son esas emociones?
Hoy en día el individuo se ha limitado a vivir y nombrar
cuatro o cinco de un repertorio mucho mayor. Ignorar
estas combinaciones nos lleva con frecuencia a una visión
simplista de las mismas.
Las empresas familiares evolucionan según las exigencias
de los entornos que enfrentan. Con ello, surgen nuevos
modelos de liderazgo que caracterizan a cada generación
e impulsan la eficiencia de la empresa.
26 ¿Estás listo para des-emprender?
Dosis de dolor para una «cultura light»
Casandra Fernández Diez
La sociedad actual suele adoptar una actitud ambigua
respecto al dolor: busca evitar toda situación que lo suscite,
pero se hace vulnerable al mismo dando rienda suelta a las
emociones placenteras. Frente a este problema, algunas
intuiciones de C.S. Lewis pueden ser útiles para adquirir una
comprensión equilibrada del dolor y las emociones.
ALTA DIRECCIÓN. Empresas familiares
Trascendencia en construcción
20 Liderazgo en empresas familiares
Biblioteca empresarial
Burnout vs. Engagement
Comentario al libro ¡No aguanto más!
Prevenir el burnout y promover el engagement
de María Beatriz Quintanilla Madero
María del Carmen Bernal
y Alejandra Moreno Maya
60
Cine, maestro de las emociones
Alma Delia Zamorano
El arte cinematográfico ha logrado instaurarse como el
instrumento predilecto para el entretenimiento, pues
ejerce una influencia directa e infalible sobre los estados de
ánimo del espectador. En una película intervienen diversos
factores que la convierten en un medio para modular las
emociones.
66
Arte y emoción, tocar el infinito
Cecilia Sabido
El arte mueve el espíritu y las emociones, nos permite vivir
un instante de luz y comprensión existencial. Quien se
aficiona a la belleza artística muchas veces busca repetir el
momento de plenitud que brinda una experiencia estética.
76
Coherencia al sentir y pensar
Marian Rojas
Una buena educación sentimental se expresa en la capacidad para dar y
recibir amor. Desde el agradecimiento y el perdón, hasta las muestras de
afecto verbales y no verbales, dar cauce a las emociones es determinante en
nuestra salud tanto física como psicológica.
MISCELÁNEA
78
Terremoto de 1985:
trauma y recuerdo en el cine mexicano
Alma Delia Zamorano
La conmoción que vivió la ciudad de México en 1985 ha sido un tema tabú
en el ámbito cinematográfico. Son escasos los cineastas que se atrevieron a
representar la catástrofe, pues es un tema doloroso a pesar del tiempo. Sin
embargo, las obras que lo rememoran detallan la unidad de la sociedad que
salió a salvar vidas.
LAS MANÍAS DE ZAGAL
90
Lotería vs. Bingo. Instrucciones para vivir en México
México es un pueblo barroco, da mil vueltas antes de abordar un asunto
de frente. Estamos atiborrados de complicaciones, por ello con frecuencia
los extranjeros que nos visitan requieren de ciertas instrucciones para
comprender nuestro país.
dirección editorial
Andrea Moreno Herrero
[email protected]
gerencia comercial
Daniela Flores Basurto
[email protected]
editora en jefe
Alejandrina Lincoln Strange Ochoa
[email protected]
diseño y arte final
Editorial: Mónica Manzano Islas
Comercial y medios digitales: Quetzal Romero Villanueva
publicidad
Enrique Yhip Santillán
[email protected]
redacción
Alfredo Walls Gómez
administración y suscripciones
Mariana Domínguez Tamayo
[email protected]
[email protected]
www.istmo.mx
EL BUEN VICIO
92
96
Libros
ENSAYO ¿Qué es una familia?
Fabrice Hadjadj
CRÓNICA Amor por la Ciudad de México
Jorge Pedro Uribe Llamas
NOVELA HISTÓRICA La reunión del chocolate
Luis Jorge Arnau
NOVELA El enigma Spinoza
Irvin D. Yalom
ENSAYO Esto no es un diario
Zygmunt Bauman
NOVELA Reparar a los vivos
Maylis de Kerangal
RELATO Un viaje en busca del corazón humano.
Más allá del Himalaya, Javier Millán Dehesa
NOVELA Dispara, yo ya estoy muerto
Julia Navarro
JUVENIL El jefe de la manada
Inés Garland
INFANTIL En el zoológico
Suzy Lee
MEMORABLE Mendel el de los libros,
Stefan Zweig
Cine
Intensa-Mente. Pete Docter, Ronaldo del Carmen
ISTMO LIDERAZGO CON VALORES, año 57 número 339, agostoseptiembre 2015, es una publicación bimestral editada por SOCIEDAD
PANAMERICANA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES, A.C. (Propietaria del IPADE Business School), Floresta #20, Col. Clavería, Delegación
Azcapotzalco, México, DF, CP 02080 Tel. 52 (55) 5354 1800.
Editor responsable: Andrea Moreno Herrero. Reserva de Derechos al
Uso Exclusivo 04-2011-062010063500-102, ISSN-0021-261X, ambos
otorgados por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. Número de
Certificado de Licitud de Título: 01723; número de Certificado de Licitud
de contenido: 00997, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de
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Av. Coyoacán, No. 515, Col. Del Valle, Del. Benito Juárez, México, DF, CP
03100. Porte pagado, publicación periódica. Permiso PP09-0080. Autorizado por SEPOMEX. Imprenta Grupo INFAGON, Alcaiceria 8, Zona
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Algunas opiniones se extraen de la página
web istmo.mx y se adaptan al formato
impreso.
Excelente trabajo, gracias por compartir el artículo «Cuando la
agresividad y el amor propio se suben a la cabeza» de Arturo Picos
(istmo 321. 2012). Generalmente esto pasa no sólo en las Pymes, sino
en toda organización del ámbito que sea, desde el deportivo, hasta
el de ciencia. El cambio debe darse desde adentro y en las cabezas.
Recientemente leí el artículo «Maternidad ¿Impulso u obstáculo para el desarrollo profesional?» (istmo 323. 2012) y me generó muchísima
inquietud.
Entiendo que este artículo se publicó hace
tiempo y supongo que se ha escrito mucho más
sobre la relación entre maternidad y trabajo. Creo
que el tópico representa hoy una de las más importantes coyunturas no sólo desde la perspectiva
de género, sino también desde el ámbito empresarial y familiar. En la actualidad no hay un contexto
laboral y cultural para las madres y los padres
mexicanos que permita que la formación de una
familia sea compatible con la carrera profesional.
Si bien existen muchas empresas que han tomado
excelentes medidas para dar una respuesta más
humana y justa a esta nueva realidad, por ejemplo: aumentando el tiempo de incapacidad por
maternidad, horarios flexibles para las madres e
incluso, incapacidad por paternidad… lo cierto
es que son casos aislados que además no están
contemplados en la legislación.
En relación con el artículo, me parece que
de entrada la pregunta que se formuló a las
mujeres de la encuesta es errónea, pues no es
que los hijos sean un obstáculo para continuar
con la carrera profesional, sino que la legislación
vigente carece de perspectiva de género y no da
respuestas humanas y de justicia social, esto representa un obstáculo para que familia y carrera
se desarrollen a la par y en armonía. Así, los
estándares culturales y la deficiente legislación
evitan que madres y padres continúen con su
carrera profesional. Es fundamental que desde
la semántica dejemos atrás la idea de que maternidad/paternidad y carrera se contraponen
y que uno es obstáculo de otro, pues esto no es
un fenómeno social que se dé naturalmente,
sino la consecuencia de un contexto social, cultural, legal y empresarial. De las decisiones que
tomen los legisladores y empresarios depende
el cambio de percepción.
Araceli Serrano
María Mercedes Hume
HAY QUE PREOCUPARSE
Excelente explicación de la tecnología y por qué adoptarla en el artículo «50 años para revertir el cambio climático» de Daniel Uribe (istmo
338. 2015). El asunto es aún más urgente, dado que ya superamos
las 400 ppm de CO2 y seguimos sin tomar acciones globales serias.
La reciente encíclica papal «Alabado sea Dios» ya reconoce el
cambio climático y nos urge adoptar medidas individuales para
cuidar la creación de Dios. Desgraciadamente no existe la conciencia ecológica respectiva y aunque la inversión en paneles solares
residenciales tiene un ROI superior a 20%, a la fecha no existen
ni siquiera 10 mil instalaciones en todo el país. Ojalá este tipo de
artículos en revistas serias sirvan para educarnos al respecto.
Javier Romero
EL JEFE TAMBIÉN DEBE CAMBIAR
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339
Lo que tú opinas
«NO ESTOY
DE ACUERDO
CON EL AUTOR»
«EL AUTOR ME HIZO
VER MÁS ALLÁ»
El autor Edgar Linás en su artículo «Marx y
sus tres grandes falacias» (istmo 210. 1996) da
tres posturas, sin embargo no estoy de acuerdo
con ninguna de ellas ya que están cargadas
de ideología y subjetivismo. No obstante, me
atengo sólo a la ciencia, y la segunda falacia que
menciona el autor, la cual es una mentira absoluta, ya que en el tercer tomo de El Capital, Marx
desarrolla la circulación del capital e integra la
teoría del valor-trabajo con la de los costos de
producción, ambas esbozadas por Adam Smith,
pero que él mismo no logró unificar de forma
lógica y explicando su funcionamiento interno.
De esa manera unifica las dos teorías de Adam
Smith, explica el funcionamiento interno del
valor-trabajo, y su externalización (es decir,
cómo lo ven los hombres en el mercado, los
«sujetos económicos») a través de la teoría de
los costos de producción (salario, renta y ganancia). La escuela marginalista y neoclásica toma
solamente la teoría de los costos de producción
de Adam Smith para evitar la explicación de su
interrelación con la teoría del valor-trabajo. De
esta manera, a partir de allí producen la teoría
de los costos marginales, evitando el problema
del origen del valor, sustrayéndolo del plano
científico y llevándolo al plano de lo subjetivo.
Julián Beviglia
UN RECUERDO ÚTIL
Me dio gusto encontrar el artículo «La célula inteligente» de Pedro Suárez (istmo
224. 1996). Trata uno de los conceptos que
más se me grabó en mi paso por el D-1, en
los lejanos años de 94-95. Recientemente lo
recordé con motivo de una ponencia que
debo dar sobre temas de sustentabilidad
ambiental, en donde el enfoque de sistemas
complejos aplica perfectamente.
Miguel Ángel Valenzuela
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Felicidades por el artículo «Educar es... formar protagonistas de su
propia historia» de José Manuel Núñez (istmo 338. 2015). Educar es
un proceso biopsicosocial, es vivir al máximo, ser protagonistas de
nuestra vida, donde la interacción es variable y perecedera cada día.
La tesis que compartió el autor me hizo ver más allá de mis
propias narices. Existen instituciones donde el valor agregado y
la diferenciación constituyen el modelo educativo.
Francisco Javier Cárdenas Leal
UNA GUÍA PARA LA VIRTUD
Agradezco a la autora Marcela Chavarría por escribir el texto «Autoridad: reto de la educación posmoderna» (istmo 286. 2006) y por
resaltar lo que precisamente se debe dejar bien claro en el seno de
la familia y de la escuela. No se es autoritario, se pretende ejercer la
autoridad como un servicio en el acompañamiento del otro, parte
de una virtud que guía a quienes tenemos a nuestro cargo y deviene
en un valor moralmente bueno.
Irma Becerril
En Twitter
@UPGdl
Ya está en el campus la @revistaistmo​Llévate un ejemplar en
donde se habla sobre temas del cambio climático
@DesdeICAMI
La formación está más allá que sólo desarrollar habilidades, te compartimos este artículo de @revistaistmo​ http://bit.
ly/1KnqaEs
@UNDATIA
La #comunicación institucional necesita generar contenidos
de calidad y está en continuo cambio @revistaistmo​ http://bit.
ly/1LWvdKS
@ProfesorDoval
Léansesto de don @castilloshgo sobre Efraín Huerta http://istmo.mx/2014/11/efrain-huerta-el-poeta-de-la-ciudad-de-mexico/ … (vía @revistaistmo)
@C_dPaz El #periodismo de paz es un agente de entendimiento, no de
confrontación http://goo.gl/1SYyGK @revistaistmo
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Carlos Llano
A 5 años de su partida
Carlos Llano supo conciliar sus aspiraciones intelectuales, humanas y de negocios, gracias
a ello impulsó iniciativas como istmo, el IPADE o la Universidad Panamericana, y dejó huella
en quienes tuvieron la fortuna de conocerlo.
Convencidos de que su legado debe divulgarse y como un pequeño homenaje en su quinto
aniversario luctuoso, presentamos esta sección especial para 2015 que surge del esfuerzo en
conjunto con la Cátedra Carlos Llano, en ella reproducimos parte de su herencia intelectual.
Antídotos
contra
la inhospitalidad
El mal contemporáneo de la empresa
La empresa moderna se ha vuelto inhóspita y un tanto hostil pues ha
olvidado su verdadero eje: la persona. En julio de 1990, el doctor Llano
dictó el presente discurso en la ceremonia de graduación del Programa
Máster en Dirección de Empresas de la generación 1988-1990, en él destacó
que la empresa, y por ende las personas que la forman, tienen una misión:
ayudar a los demás, servirlos y darles lo que les corresponde.
Fundador del IPADE y de istmo.
Profesor por más de 30 años de la
Facultad de Filosofía de la Universidad
Panamericana. Fue consejero en
diferentes empresas y es autor de
una treintena de libros filosóficos
y empresariales. (17 de febrero de
1932–5 de mayo de 2010).
Carlos Llano
M
i maestro Eduardo Nicol, profesor huésped de
la Universidad Panamericana, recientemente
fallecido (6 de mayo de 1990), nos confesó que
cuando terminaba de escribir una obra, surgía
en él un importuno deseo de volverla a escribir, mejorándola;
e incluso llegó a hacerlo con su libro más importante, redactándolo, literalmente, otra vez.
Con motivo de su muerte, pensé que sería triste en ese
momento crucial de nuestra existencia, tener el afán de volver
a vivir, no la vida que se vivió, sino otra distinta. Pues bien:
hoy, cuando los protagonistas de este acto reciben su
título de «Máster en Dirección de Empresas», a mí me
invade una sensación análoga a la del profesor Nicol,
aunque menos dramática.
Aparece en mí el importuno
deseo de volver a hacer la
tarea, pero mejor. Sentimos
que se vayan, dejándoles tan
poco. En medio de nuestra
ineptitud y torpeza hemos
querido escribir, en ese profundo libro de sus personas, palabras importantes
y decisivas, que quedaran
impresas como huellas indelebles; y ustedes no sólo
las recibieron con la atenta
docilidad de una página en
blanco, sino que las incorporaron y absorbieron en su vida personal.
Quisiéramos hacerlo otra vez, de nuevo, pero mejor hecho, con mayor profundidad, con más eficacia. Por fortuna
para ustedes, no lo podemos hacer, y nuestros irrefrenables
deseos quedarán sin cumplimiento. Pero aún me queda un
reducto, una reserva. Aunque decimos que el buen profesor
del IPADE es quien transmite los valores, no tanto por su
mención en la cátedra, cuanto por el reflejo de su propia vida,
me atrevo a infringir las reglas del buen profesor, porque no
lo soy, y desarrollar ahora, aprovechando este momento, una
última, aunque breve, lección. Quisiera decirles otra vez algo
que ya saben pero que quizá, por ser las últimas palabras que
escuchen cuando ya están a punto de dejar de ser nuestros
alumnos, tengan ahora mayor incidencia.
AYUDAR, SERVIR Y DAR
El título que hoy reciben implica una importante carga de
responsabilidades. Aunque todas las etapas de la vida son
aptas para la entrega generosa, la que marca su inicio con
este acto lo es de una manera especial. Si quisiera hacer un
resumen de este compromiso; lo diría en tres breves frases:
ayudar a los demás, servir a
los demás y darles lo que les
corresponde.
Parecería que, terminados
sus estudios de posgrado,
cuentan con un título que es
valioso utensilio para la consecución del provecho propio.
Pero no es así: no recibirían
este documento con manos
nobles si no lo convirtieran en
una inapreciable oportunidad
para ayudar a los otros. Y yo
no cumpliría con mi deber si
no les advirtiese que tal disposición, ahora que pueden
ser instrumentos de ayuda,
resultará, paradójicamente,
más difícil que antes, cuando
no podían proporcionarla.
A partir de ahora aparecerá con más insistencia la
misma tentación ya conocida de ustedes: «Si no tengo tiempo
para hacer mi trabajo, ¿cómo voy a hacer el de los otros?».
El egoísta de su tiempo y dinero nunca piensa tener lo suficiente para prestar ayuda a los demás. Muchas personas
que culpan a los ricos por no repartir su dinero no reparan
en que, en el fondo, ellos mismos también forman parte del
grupo que podríamos llamar «capitalistas de su tiempo». Si
fueran millonarios, harían lo mismo con su dinero. El capital
del tiempo, las 24 horas de cada día, es igual para todos.
Podemos demostrar con nuestra ayuda franca, seamos ricos
o pobres, el nivel de nuestra generosidad.
Para el mundo de la
empresa lo que no es
regulable racionalmente
o negociable
mercantilmente resulta
lúdico o sentimental.
Se ha expulsado de ella las
verdaderas relaciones entre
las personas.
sección
patrocinada por
Carlos Llano
A 5 años de su partida
CON AMOR, LOS PROBLEMAS NO PESAN
El problema no consiste en tener mucho o en tener poco. El problema es de amor. Repito una historia tal como la oí: una joven
china llevaba, de acuerdo con las costumbres de su país, una
criatura en la espalda: ojos rasgados, sonrisa enigmática, actitud
paciente… Alguien le preguntó: «Muchacha, ¿pesa mucho?», y
ella respondió «No, es mi hermano». Porque lo quería, el hermano a la espalda no le pesaba. Por cariño a su esposa, un hombre
prescinde con alegría de sus gustos personales; por amor, una
madre pasa noches ininterrumpidas al lado de la cama del hijo
enfermo; y no de mala gana,
sino, con palabras de Pablo
de Tarso, «sobreabundando
de gozo en todas sus tribulaciones» (2 Co. 7:4).
Parece que este suceso,
casi romántico, no guarda
relación con el mundo serio
de las organizaciones mercantiles en donde a partir
de ahora pasarán quizá la
mayor parte del resto de su
vida. Y ello es precisamente
lo que quiero señalar: que
no hay ninguna relación,
cuando debería haberla.
La empresa moderna se
encuentra regida por dos instancias que la monopolizan: el
racionalismo y el economicismo. Por el racionalismo, toda
la realidad vital se ve como susceptible de regularse y planearse.
Por el economicismo, todas las cosas que nos rodean se ven como
objetos de compra y de venta, como materia de negociación. Para
ese mundo serio de la empresa lo que no es regulable racionalmente o negociable mercantilmente resulta lúdico o lírico, jocoso
o sentimental. Se ha expulsado de ella lo que certeramente Edmund Husserl llamó el lebenswelt y que José Gaos tradujo como
«el mundo de la vida corriente», ese mundo de las relaciones
fiduciales, de los nexos de amistad, de la proximidad del cariño,
es decir, las verdaderas relaciones entre las personas.
Al haber expulsado de su ámbito las genuinas y profundas vinculaciones que nos unen entre nosotros, la empresa
se ha hecho tal vez no hostil, pero sí inhóspita. Si la hospitalidad es esa cualidad por la que los extraños son tratados
como propios, lo inhóspito es el ambiente en el que los que
son propios se tratan como extraños. Y lo extraño es siempre
más pesado, mucho más pesado que lo propio, como acertó
a decirnos esa joven china de la anécdota.
Agustín de Hipona comenta que «todo lo que puede
haber de pesado […] se torna leve por el amor. Ved cómo
trabajan los que aman: no sienten lo que padecen, redoblando
sus esfuerzos al ritmo de las dificultades. Ubi amatur, aut non
laboratur, aut et labor amatur». Donde hay amor, o no existe
pena, o se ama la pena misma.
¿Cómo podremos llevar las cargas los unos de los otros? En
primer lugar, no siendo nosotros mismos onerosos para nadie.
No sería lógico que pretendiéramos, por un lado, facilitar la vida
de los demás, prestarles una ayuda que acaso no nos pidieron,
y, por otro, sobrecargarlos con actitudes poco adecuadas, quizá
irresponsables, que representan para ellos un verdadero fardo. La
lucha por vencer los defectos
que hacen menos grata o
desabrida la convivencia;
disfrazar con una sonrisa el
cansancio o un malestar pasajero; contentarse con poco; no
dar trabajo a los demás; evitar
que tengan que tratarnos con
cuidados especiales o medir
las palabras para hablar con
nosotros del asunto más insignificante… todos esos detalles
serán medios extraordinariamente útiles para que llevemos las cargas ajenas, comenzando por no representar una
carga para los que nos rodean.
Al haber expulsado
de su ámbito las genuinas
y profundas vinculaciones
que nos unen entre nosotros,
la empresa se ha
hecho tal vez no hostil,
pero sí inhóspita.
14
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AMOR Y SERVICIO
VS. ESCLAVITUD
Y LIBERTAD
Esta ayuda ha de redefinir en nosotros, que muy posiblemente
trabajaremos el resto de nuestra vida en tareas directivas de
las organizaciones, la dimensión de servicio.
En el ambiente en el que vivimos flota una especie de aversión a esta palabra: servicio. En todos los aspectos de la vida
familiar, social y profesional, parece que las personas rehúyen
el prestar servicios o para decirlo en una forma expresiva se
resisten a entrar por la «puerta de servicio»: se sienten venidas
a menos, quieren entrar siempre por la puerta principal.
Los hombres del siglo XX dejaron el espíritu de servicio
relegado a un plano que parece pertenecer a edades históricas
menos «democráticas». Es nota característica de nuestra época,
en efecto, una marcada altivez que desprecia este espíritu indispensable. Algunas profesiones consideradas de servicio puro:
enfermeras, empleadas domésticas, asistentes sociales se están
desvalorizando. La propia función de madre en la medida en que
amorosamente sirve y se sacrifica por la familia está perdiendo
categoría: se halla a la baja en la «bolsa de los valores humanos».
El hombre de nuestro tiempo evita asumir una actitud
de servicio porque teme rebajarse. Está con eso divinizando
una concepción autónoma y egocéntrica. Confunde espíritu
de servicio con esclavitud. No percibe que, cuanto más sirve,
más señor se vuelve. Todo hombre está destinado a ser señor
y servidor al mismo tiempo. Es señor porque es hijo de Dios.
Es servidor porque es propio de la cualidad señorial: saber
servir. Las grandes figuras humanas fueron siempre grandes
servidores, porque con su existencia estuvieron siempre al
servicio de la gran misión que les correspondió realizar.
Amor y servicio, esclavitud y libertad parecen conceptos
antitéticos y, sin embargo, son complementarios, según aquel
bellísimo epigrama del filósofo Ramón Llull: «Dime, loco,
¿qué es el amor? Y el loco respondió: amor es aquello que
hace esclavos a los que son libres y libres a los esclavos. Y
no se sabe en qué consiste esencialmente el amor, si en esa
esclavitud o en esa libertad».
Este amor transformado en servicio tiende a traducirse en
mil pequeños detalles de la vida cotidiana: en la diligencia
para colaborar con el trabajo de los demás, en la buena disposición de asumir las tareas más pesadas, que frecuentemente
son las más necesarias; en la elección del peor lugar en las
reuniones; en la presteza para ejecutar las pequeñas tareas de
orden, de cuidado; en la prontitud para anticiparse a atender
el teléfono; en la buena voluntad para suplir la ausencia de
la persona que habitualmente cuida determinada función;
en la aceptación de un trabajo «extra» que contraria nuestros
planes; en el cambio en la programación de nuestro día para
beneficiar a los demás; en prestarnos a ir en autobús para que
los otros puedan utilizar el automóvil; en la renuncia de un
fin de semana para que los demás puedan descansar mejor.
La regla para ayudarnos a vivir este espíritu de servicio
es tan simple como eficaz: todas las cosas que queramos que
los hombres hagan con nosotros, hagámoslas nosotros con
ellos (Cfr. Mt. 7:12). La experiencia de lo que nos agrada o
nos mortifica, de lo que nos beneficia o nos perjudica, es un
buen criterio para determinar aquello que debemos hacer
o evitar en el trato con los demás. Todos nosotros sabemos
muy bien lo que nos impulsa, estimula y consuela: el aliento
en los fracasos, la comprensión en los errores, el apoyo en
los defectos, la cordialidad en el trabajo, el bienestar en el
hogar, la amabilidad en la exigencia, la lealtad en la crítica,
el cariño en la enfermedad, el incentivo en la depresión, la
oración en el desamparo... Pues bien, son precisamente todas
esas connotaciones cualitativas las que deben acompañar
nuestra relación con los demás, si en verdad queremos vivir
el espíritu de servicio.
Pero además de una regla, el espíritu de servicio posee
una actitud simplísima, que llamaremos sonrisa.
CAMBIAR QUEJUMBRES
POR SONRISAS
Los orientales tienen un refrán sabio y práctico, como todos
los refranes orientales: «Quien no sepa sonreír, que no abra
una tienda». Nosotros podríamos agregar: quien no sepa
sonreír, que no funde una familia, que no pretenda ser amado, que no aspire a cargos directivos en una organización.
Una sonrisa puede ser más elegante que un largo discurso; una sonrisa es capaz de representar la clara señal de un
perdón que no se sabe expresar con palabras; una sonrisa
que acompañe un favor prestado es como si se dijera: «No
fue nada, para eso estamos»; una sonrisa puede ser especialmente una forma delicada de esconder las penas o un medio
heroico de no dejar aparecer un dolor profundo.
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Carlos Llano
A 5 años de su partida
su discurso si hubiera visto su mano
en aquellas circunstancias. Una sonrisa
sangrienta, una sonrisa heroica.
Probablemente la vida no nos exigirá tanto, pero podremos ir creando
una especie de esquema psicológico que
sustituya poco a poco nuestras quejumbres habituales por nuestras sonrisas
permanentes.
El correr de los años, las decepciones
del pasado, las preocupaciones por el
futuro, el cansancio y las enfermedades
posiblemente tenderán a robarnos esa
capacidad de dar un poco de nuestra
alma en forma de sonrisa. Pero, aunque
nos cueste, no dejemos que nos arrebaten ese don. Entonces la sonrisa acaso se
convertirá, sin duda en el mejor de los
sacrificios, en el esfuerzo por tornar más
grata la vida de los demás.
LA JUSTICIA COMO BASE
Hemos de cultivar el arte de ser amables, rechazando
cualquier forma de altivez que nos vuelva distantes, quizá
fríos. La sonrisa cumple el oficio de aproximación, de amabilidad calurosa, como si se estuvieran abriendo las puertas
del alma de par en par, como si se estuviera murmurando:
«Puedes entrar, estás en tu casa, ponte cómodo...», aunque
a veces el propio corazón esconda el dolor más íntimo. La
sonrisa es el mejor antídoto de la inhospitalidad, el mal
contemporáneo, como dije, de la empresa.
En su biografía sobre Benjamin Disraeli, André Maurois
describe las dificultades con las que el primer ministro inglés
luchó para traspasar los primeros peldaños de su carrera
política y la ayuda insustituible que le prestó en esa lucha
su esposa, quien lo amaba profundamente.
Después de muchos esfuerzos, consiguió un asiento en la
Cámara de los Comunes. Llegado el gran día de pronunciar
su primer discurso en el Parlamento, la esposa lo acompañó
en el carruaje hasta la entrada. Disraeli bajó y se despidió
cariñosamente a través de la ventana. Cuando cerró la puerta,
su esposa sonreía, pero no dijo una sola palabra; sonreía,
sonreía... En cuanto el marido se alejó, cayó desmayada en
el asiento: la puerta, al cerrarse, le había apresado la mano
y aplastado los dedos. En vez de gritar, consiguió sonreír.
Escondió así un dolor insoportable; sabía que el marido no
habría estado en condiciones psicológicas de pronunciar
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Ayudar a los demás, servir a los demás,
y, finalmente, darles lo que les corresponda. El amor, para que sea ordenado,
tiene que fundamentarse en la justicia.
La justicia es el cimiento.
La justicia, según la definía Ulpiano, el jurista romano, es
«la constante y perpetua aspiración de dar a cada uno lo que
le corresponde». Este deber no se limita a la justicia legal o
conmutativa, determinada por la ley positiva de cada país.
Hay un modo de proceder que no se detiene en las prescripciones de un código concreto, sino que se abre a un código
superior escrito en el corazón humano, que nos lleva a vivir
una equidad más amplia, una justicia social que perfecciona,
corrige y amplía la mera justicia legal. Y esta justicia social nos
dice que cualquier bien, cualquier propiedad personal tiene
una función social –una hipoteca social, dijo Juan Pablo II
hace años en Puebla–, porque, en última instancia, la finalidad
de la justicia no atiende al bien particular, sino al bien común
de toda la sociedad, en términos nacionales e internacionales.
Todo esto quiere decir que no podríamos erigir nuestra
ayuda y servicio individual sobre una estructura legal injusta.
Todos los cristianos deberíamos preocuparnos por la recta
constitución de ese orden social. No podemos quedarnos
tranquilos frente a un sistema social injusto, ante un aparato
estatal que, por decirlo de alguna manera, estuviera creando
inválidos en serie, alegando que nosotros, los particulares,
vendríamos después, con nuestras obras de misericordia,
a proporcionarles caritativamente las muletas necesarias.
Parecería ingenuo concluir que es indispensable y urgente
cambiar las máquinas mutiladoras antes que perfeccionar
las técnicas ortopédicas, pero, en ocasiones, determinadas
mentalidades dan la impresión de que no entienden que la
caridad sin justicia tiene también mucho de ingenuo, por no
decir de macabro.
Hay personas que parecen dedicarse a «cultivar sus pobres». Experimentan la sensación sentimentaloide de ser «misericordiosos» y, quizás, en el fondo estén tratando de anestesiar
a su conciencia que les acusa de vivir en medio de un lujo
excesivo o de no tener ninguna medida razonable, ya no digamos cristiana, en la satisfacción de sus refinados, abundantes
e inestables caprichos.
La responsabilidad de la justicia social es de todos, y por
tanto, por un imperativo de coherencia, también de nosotros
que queremos ser hombres
de una pieza, en el sentido
cabal de la palabra; hombre
y mujer, que no somos ni
nos sentimos ciudadanos
de segunda clase, que no
podremos nunca escondernos en el anonimato o
diluir nuestras responsabilidades en el conjunto, sino
que debemos someternos a
una sincera autocrítica, utilizando como refuerzo de
nuestros criterios de evaluación un modelo de hombre
coherente con esta apertura
de sí mismo a los demás.
Observamos un contraste radical entre el espíritu
de heroísmo cristiano en la
esfera particular o privada,
y la ausencia de ciudadanos
que proyecten ese espíritu en la vida pública. No existe nada
tan conmovedor como el ejercicio de la caridad cristiana en
los siglos XIX y XX, en los hospitales, escuelas, en tierras misioneras, y nada tan desalentador como la ineficacia de los
principios cristianos en grandes parcelas de la vida pública
de diversas naciones. Lamentable constatación que pone de
manifiesto cómo es urgente y necesaria la tarea de reformar
las estructuras de acuerdo con los moldes de una genuina
justicia social. Por eso «el letargo del espíritu, la anemia de
la voluntad y la frialdad de los corazones» en relación a esa
inmensa tarea, nunca dejará de sernos gravemente imputable a todos los que, con mayor o menor incidencia, somos
autores de ese estado de cosas; a todos los que, por razones
de nuestra preparación académica, tenemos la misión de
arreglarlo y de darle un cauce humano.
«LOS ENEMIGOS TAMBIÉN
TIENEN VOZ HUMANA»
No podemos olvidar que hay algo inalienable que nos corresponde dar a los demás con un título fundamental y básico,
que constituye la expresión cimera de la justicia: el respeto a
su condición de personas. Nosotros, que trabajaremos muy
posiblemente en formas asociadas de actividad, que constituiremos tarde o temprano el punto neurálgico de alguna organización, tendremos la proclividad de considerar a los hombres
de muchas maneras: listos o tontos, trabajadores o perezosos,
leales o hipócritas, superiores o subalternos. Pero siempre
serán para nosotros, en cualquier circunstancia, en cualquier
condición, personas dotadas de una dignidad individual insustituible, meritorias de nuestro respeto y consideración, destinatarias a su vez de nuestras
mejores cualidades; valdrá
para nosotros indeleblemente el segundo imperativo de
Immanuel Kant: compórtate
de tal manera que los demás
hombres, y tú mismo, nunca
sean considerados como medio sino sólo como fin.
En su obra Pequeña crónica de grandes días, Octavio Paz
recoge un episodio de su vida
que alude de manera primaria a lo que estamos diciendo:
«En una ocasión visité con
un pequeño grupo la Ciudad
Universitaria de Madrid, que
era parte del frente de guerra.
Guiados por un oficial recorrimos aquellos edificios y
salones que habían sido aulas
y bibliotecas, transformadas
en trincheras y puestos militares. Al llegar a un amplio recinto,
cubierto de sacos de arena, el oficial nos pidió con un gesto, que
guardásemos silencio. Oímos del otro lado del muro, claras y
distintas, voces y risas. Pregunté en voz baja: ¿quiénes son? Son
los otros, me dijo el oficial. Sus palabras me causaron estupor
y, después, una pena inmensa. Había descubierto de pronto y
para siempre que los enemigos también tienen voz humana».
El título que hoy, por conducto mío, les entrega el IPADE
querría ser –no lo es, pero querría serlo– la garantía de que
estamos ante hombres y mujeres que, en los más diversos
avatares de la existencia, en los más diversos capítulos de
su vida, sabrán ver en los demás –sean listos o tontos, trabajadores o perezosos, altos o bajos, amigos o enemigos– en
cada uno, por encima de todo, a una persona humana con
toda la fuerza de esa expresión.
La regla para vivir el
espíritu de servicio es
tan simple como eficaz:
todas las cosas que queramos
que los hombres hagan con
nosotros, hagámoslas nosotros
con ellos.
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Alta dirección
En portada
Liderazgo en
empresas familiares
Licenciado en sistemas (UIA),
licenciado en Filosofía y doctorando en
la misma disciplina (UP), Maestría en
dirección de empresas (IPADE). Radica
en Vancouver Canadá.
Cadageneración,
un nuevo
estilo
Alta dirección
¿Qué hace que una empresa familiar crezca y perdure en el tiempo?
Si bien el fundador le da esencia y misión, las siguientes generaciones
tienen el reto de madurarla y adaptarla a los nuevos tiempos. Por ello
su modo de dirigir deberá perfeccionarse hasta conseguir una armonía
impecable entre todos los involucrados en la organización: clientes,
proveedores, accionistas y colaboradores.
Gonzalo Gómez Betancourt
E
l concepto de liderazgo ha
sido mal utilizado en el mundo del management. Con frecuencia se confunden algunas
competencias, cualidades o características que podrían tener los líderes
(carisma, elocuencia, don de palabra…)
pero que no necesariamente muestran
lo que realmente es el liderazgo.
Cuando realicé mis estudios doctorales en el IESE tuve la fortuna de tener
como profesor a Juan Antonio Pérez
López, uno de los pensadores más importantes sobre los fundamentos de
la dirección de empresas y la acción
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directiva. Con él aprendí que la palabra
liderazgo sólo se entiende en la persona
cuyo actuar se basa en una motivación
trascendente: el aprendizaje positivo de
los demás. El líder busca la unidad de
todos los partícipes de la organización,
el equilibrio entre clientes, proveedores,
medio ambiente, Estado, comunidades,
accionistas y empleados.
Así, el verdadero líder conoce lo
que necesita la organización para ser
atractiva para los empleados, sabe cómo
generar una ventaja competitiva para
entregar los mejores productos y servicios al mercado y, finalmente, muestra
resultados positivos en términos económicos, ya que la rentabilidad es la
«sangre» de la organización y sin ésta no
habría supervivencia en el largo plazo.
Los líderes que centran su objetivo
en los demás hacen que la organización sea eficiente y rentable. Para ellos,
el objetivo de la empresa no es hacer
dinero, de hecho quien tiene ese punto
como prioridad no suele conseguirlo;
en cambio, cuando el interés está en la
gente, la rentabilidad llega como resultado de esa forma de pensar.
A veces pregunto a algunos empresarios: «¿Cuál es el propósito de tu
Ph.D. en Management (IESE Business
School). Máster en Dirección de
Empresas (INALDE Business School).
Ingeniero Industrial (Pontificia
Universidad Javeriana). Director de
Executive Education, del Área de
Empresa Familiar y del Área de Política
de Empresa en INALDE Business School.
compañía?» Muy a mi pesar, la mayoría
de ellos me responden «hacer dinero»,
excepto los propietarios de empresas
familiares, que por lo general buscan
generar empleo y dejar un patrimonio
a la siguiente generación, se interesan
en la gente. En cierta ocasión le hice
la misma pregunta a don Hernando
Trujillo, fundador de una importante
empresa colombiana del sector textil, y
me contestó: «Creé esta empresa para
generar empleo en mi país y dar una
opción de trabajo a mi familia». Don
Julio Carrizosa Mutis me respondió
algo similar: «Fundé Granahorrar para
dar una opción a nuestros clientes de
financiar sus viviendas». Guillermo
Lasso, fundador del Banco
de Guayaquil en Ecuador
me dijo: «Yo quería crear un
banco más humano».
En mi experiencia como
profesor y consultor de management, ha sido increíble la
diferencia de impartir lecciones a un directivo de empresa
familiar que a uno de empresa
no familiar. A este último le
planteo lo siguiente: «¿Cuál
es el propósito de un médico? Curar enfermos, ¿cuál es
el propósito de un profesor?
Formar a sus estudiantes,
¿cuál es el propósito de un
abogado? Impartir justicia. Si
esto es así, entonces ¿cuál es el propósito
de un hospital, una universidad o un
bufete de abogados?». El directivo suele
contestar «hacer dinero». ¿Cómo es posible que cuando pasamos del individuo
a la empresa, formada por comunidades
de personas bajo un propósito común,
terminemos desvirtuando el propósito fundamental? Sustituimos el fin (la
persona) por el medio (la rentabilidad).
Esto tiene que ver con un concepto de
dirección de empresas mecanicista
que se impulsó en las generaciones
pasadas. Sin embargo sabemos que el
mundo está cambiando hacia un modelo humanista, que principalmente
ha sido acogido por las empresas de
familia que no han perdido el norte en
su propósito.
DINASTÍA DE LÍDERES
Los empresarios que emprendieron un
negocio a principios y mediados del
siglo XX, iniciaron sus compañías teniendo en mente diferentes propósitos,
uno de ellos fue crear un legado y perpetuarlo. Sin embargo, ¿qué motivación
y características debe tener el líder de las
siguientes generaciones?
El líder busca la unidad
de todos los partícipes
de la organización,
el equilibrio entre clientes,
proveedores, medio ambiente,
Estado, comunidades,
accionistas y empleados.
Temido y amado
Líder primera generación
En Latinoamérica, las habilidades y
competencias del líder de la primera
generación obedecían y eran coherentes
con el momento histórico de sus empresas. Frente a una economía cerrada,
su principal estrategia era producir la
mayor cantidad de bienes o servicios de
la manera más eficiente posible. Estaba
técnicamente capacitado, centrado en el
proceso productivo y su principal meca-
nismo motivacional con los empleados
era el autoritarismo mezclado con el
paternalismo.
Los fundadores usualmente eran temidos pero, al mismo tiempo, amados
por sus empleados. Temidos por su genio insoportable y amados porque eran
muy generosos con los empleados al
darles regalos y bonificaciones, se convertían hasta en padrinos de sus hijos.
Por qué no decirlo, eran los pater familiae:
la propiedad, el gobierno, la dirección y
la operación. Cuatro responsabilidades
en una misma persona, por eso nunca
necesitaron de Consejos de Administración, ni de grandes ejecutivos ni delegar
tareas. Su principal fortaleza era el coeficiente intelectual o racional.
Tal y como me dijo don Francisco Alarcón, fundador de la
compañía Toni en Ecuador: «Los
directivos de hoy no bajan a la operación, nosotros sabemos que ser
buen empresario implica conocer
hasta el más mínimo detalle de la
empresa…uno tiene que saber hasta
dónde le roban».
Empático e innovador
Líder segunda generación
Suele ser egresado de las universidades más importantes de la región,
vivió un proceso de formación más
estricto, en un entorno mundial totalmente diferente al de los fundadores:
una economía abierta, llena de productos
y servicios que duran poco tiempo, pero
son buenos, bonitos, baratos y, al mismo
tiempo, innovadores.
Los nuevos mercados han hecho
que los líderes de segunda generación
desarrollen habilidades muy distintas a las de los fundadores: gracias a
la innovación y a las tecnologías de
la información se adaptan rápido a
un grupo de clientes cada vez más
heterogéneos que exigen productos
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Alta dirección
más adecuados a sus necesidades. El
empleado resurge como una persona
que tiene ideas y que permite esa innovación constante, y se le deja de ver
sólo como máquina.
Así, una de las habilidades principales de los líderes de la segunda generación es la inteligencia emocional. Esta generación
necesita ser empática, entender
al otro antes que a sí mismo y
tener la habilidad de controlar
sus propias emociones y las de
los demás, volverse soporte de
la organización, confiar en que
los otros harán bien las tareas,
delegan y trabajan en equipo.
Contrario a lo que sucedía
con los líderes de primera generación, en quienes era usual
escuchar frases como: «No
piense, ejecute», «sus problemas se quedan en la casa, no los
traiga al trabajo», esta nueva generación debe tener la habilidad de dejar
pensar a los demás, que expresen lo
que sienten, incluso hasta ayudarles
a resolver el problema que tienen en
su hogar.
Justo y prudente
Líder tercera generación
Adicional a las habilidades desarrolladas
por la segunda generación, la tercera
debe tener la capacidad de relacionarse
entre los socios. Este poder será útil para
motivar el crecimiento continuo
de la empresa y le permitirá al
líder manejar grupos de socios
más grandes, para lograrlo deberá ser comunicador y entender
las necesidades de los accionistas.
Sus habilidades han de ser superiores pues, no sólo necesitan ser
inteligentes emocionalmente con
los empleados, sino con todos los
partícipes de la organización.
Esta generación presenta mayores dificultades para encontrar
el equilibrio porque necesitan ser
justos con todos los partícipes de
la compañía. Por ejemplo, tienen
el deber de proporcionar al accionista una rentabilidad aceptable,
no la máxima porque tendrían que
restarles a los demás partícipes.
En pocas palabras, el líder de la
tercera generación es una persona
prudente, que logra desempeñarse
al mismo tiempo como líder empresarial, familiar y patrimonial.
Es muy difícil encontrar todas estas
características en una sola persona,
con lo cual se abre la posibilidad
de tener diferentes actores de la
familia en cada ámbito, generando
más participación y desarrollo en
una familia empresaria.
El mundo está
cambiando hacia un
modelo humanista, que
principalmente ha sido acogido
por las empresas de familia que
no han perdido el norte en su
propósito.
LA GRANDEZA DEL
FUNDADOR: ENTREGAR
LA BATUTA A TIEMPO
Recuerdo con mucho aprecio a
John Ward, uno de mis profesores
de «Empresa familiar» en el doctorado, quien siempre utiliza una
frase que me inspira: «La grandeza
de un fundador no está en crear
la empresa sino en entregar la
batuta a la siguiente generación».
Estoy muy de acuerdo con John,
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sin embargo, creo que mucha
gente ha malinterpretado esta
poderosa idea porque ha creído
que son los mismos fundadores
los que deberían seleccionar a su
sucesor. Éste es el peor consejo que
se le puede dar a un empresario,
porque no hay situación más
emocional que la sucesión y por
tanto, aunque el fundador quiera
hacer racionalmente lo correcto,
será juzgado emocionalmente por
su decisión. Bien porque ha seleccionado al hijo mayor o al hijo
menor propiciando comentarios
como: «¿Qué tengo yo para que
me odies tanto?», «claro, me parezco a mi mamá»… Si usted es el
fundador, también se puede sentir
tentado a hacer cualquier cantidad de preguntas y afirmaciones
emocionales, por ejemplo, «Yo no
fui tan buen padre con mi hijo mayor». Todo ello puede conducirlo
a tomar una decisión equivocada
por una influencia del pasado.
Además de lo expuesto por
John Ward, mi único consejo es que, aunque la grandeza
del fundador está en entregar
la batuta a tiempo, la responsabilidad de la sucesión debe
delegarse a los miembros independientes del Consejo de
Administración. Nunca es tarde para crear formalmente este
órgano de gobierno y darle una
instrucción para elegir al sucesor. Podrá participar un grupo
de miembros de su familia, pero
siempre debe ser consciente que, en
igualdad de condiciones con un externo, prima el familiar. En muchos países
está comprobado estadísticamente que
los familiares le agregan más valor a
las empresas y que un CEO de la familia suele tener mejor rentabilidad
(Anderson and Reeb). Con lo cual, si
este consejo es aceptado y usted como
empresario tiene unos miembros independientes en toda la extensión de la
Los fundadores
usualmente eran
temidos pero, al mismo
tiempo, amados por sus
empleados. Temidos por su
genio insoportable y amados
porque eran muy generosos
palabra, ellos podrán hacer una evaluación de las competencias que son
necesarias para esta nueva generación
de familias empresarias y que, como ya
se ha ratificado, son muy diferentes a la
de la primera generación.
CARACTERÍSTICAS
DEL SUCESOR
A los miembros independientes del
Consejo de Administración les doy al-
gunas sugerencias para elegir al
candidato idóneo:
•Los líderes de las siguientes
generaciones deben ser líderes
empresariales, trascendentes, es
decir, han de mantener la vocación y el propósito de servir a
los demás, que es el verdadero
factor de éxito de las empresas
familiares.
•Evita desarrollar modelos de
liderazgo centrados en el dinero
porque desvirtúan la ventaja competitiva de la empresa familiar.
•Debe ser un líder familiar y
patrimonial. Ser respetado y admirado por sus familiares y al
mismo tiempo tener la capacidad de diversificar el riesgo de
manera que los socios se sientan
atendidos en sus necesidades.
La empresa familiar reúne dos
grupos con intereses muy distintos. Por un lado la familia, que
se guía por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus
miembros por lo que son y buscar su desarrollo y bienestar como
persona. Por el otro lado está la
empresa, que se basa en la razón y
quiere a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales,
las cuales, al final del día, deben
reflejarse en un resultado económico que fomente el crecimiento
de la organización y garantice su
supervivencia en el tiempo.
La fusión entre el líder
familiar que desea contribuir al
desarrollo y bienestar de sus integrantes, con el líder empresarial capaz de
trabajar por motivaciones trascendentes que favorezcan a todos los partícipes de la organización, es el tipo de
liderazgo del que hablaba al iniciar el
artículo y que los propietarios de empresa familiar deben buscar para alcanzar una verdadera sucesión familiar y
empresarial.
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Alta dirección
¿Estás listo para
des-emprender?
Siempre es difícil para el fundador de una empresa alejarse
del emporio que creó, pues en él ha desarrollado sus
habilidades y volcado su pasión. Esperar a que la muerte
lo aleje de su empresa puede quebrantar su legado, por lo
que es necesario planear su retiro a tiempo para asegurar el
desarrollo continuo de la organización, brindar estabilidad a
la familia y a la empresa y, sobre todo, perpetuar su herencia.
Ricardo Aparicio
P
or todos lados se invita a emprender nuevos negocios. Se
escribe de ello en revistas, se
promueve en universidades,
escuelas de negocios y en instituciones
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privadas y gubernamentales. Si bien
es importante hablar sobre el inicio de
nuevas empresas, también hace falta
tratar la parte final del proceso, donde
el emprendedor ya desarrolló e hizo
crecer su empresa y llega el momento
–inevitable– de pensar en un retiro y
des-emprender.
El momento de la sucesión en una
empresa familiar es decisivo pues cada
Director del Centro de Investigación
para Familias de Empresarios (CIFEM)
del IPADE. Profesor del área de Factor
Humano y de Empresa-Familia en la
misma institución. Máster en Dirección
de Empresas (IPADE). Licenciado
en Ingeniería Mecánica-Eléctrica
(UNAM).
parte se juega su futuro. Por lo general,
el fundador es pieza clave: accionista
mayoritario, director general y cabeza
en la familia propietaria.
Muchas familias empresarias inician procesos sucesorios sin tener claros
los costos que asumirán y las dificultades que enfrentarán, sobre todo por
parte de sus fundadores. En el IPADE
he conocido casos donde, después de
mucho tiempo y dinero, la situación general de la familia y la empresa, lejos de
mejorar, se encuentra en peores condiciones. En otros casos, los miembros de
la segunda generación se quejan sobre
la actitud evasiva del fundador cuando
se toca el tema y, conforme pasa el tiempo, se acumula el enojo y la frustración
hasta que estalla una crisis.
Una sucesión fallida tiene muchos
costos directos e indirectos. Si la familia
entra en una lucha por el poder en la
empresa y por el patrimonio que deja
en herencia el fundador, lo más probable es que se destruya la propia familia
y se afecte seriamente a la empresa, al
grado de provocar su cierre o venta. Si
bien el quebranto familiar es lamentable, el efecto negativo en la sociedad
es significativo, porque al dañar a la
empresa, se perjudica a sus empleados
y familias, así como a clientes, proveedores y a la comunidad donde opera.
SUCESIÓN NO ES
SINÓNIMO FUNERAL
El fundador es una figura central que
tiene el poder de frenar la sucesión o
conseguirla exitosamente. Puede optar
por permanecer al frente de su negocio
tanto tiempo como su propia vida se lo
permita y terminar su gestión empresarial sólo con la muerte. Las leyes lo
admiten, lo apuntala su figura de director general y la posesión de los bienes
materiales que la empresa genera, y lo
confirma su imagen de progenitor en la
familia, con toda la carga psicológica y
cultural que esto acarrea.
El problema de una sucesión súbita, como producto de la muerte del
fundador, es que empuja a la familia a
afrontar innumerables temas para los
cuales, rara vez, está preparada. Ésta
es una de las razones de tanto fracaso
en las transiciones generacionales. Ni la
empresa ni la familia están listas para el
cambio y es muy probable que, aunque
haya un sucesor capaz de liderar el
negocio, la propia familia impida que
se realice una gestión adecuada, por
las confusiones, vicios, resentimientos,
intereses en conflicto, etcétera.
Lo anterior puede sonar muy dramático, pero por desgracia sucede en
muchos casos. En México y en el mundo
son frecuentes las noticias de familias
empresarias que fracasan al fallecer el
fundador. La recomendación siempre
es anticiparse. Pero para un fundador
planear su retiro equivale a preparar
su funeral. Sin embargo, la experiencia indica que cuando la transición se
adelanta y planea, la probabilidad de
tener éxito aumenta significativamente.
CEDER PODER,
FAMA Y ESTATUS
Según Miguel Ángel Gallo, profesor
emérito del IESE, en una sucesión ideal
el fundador desempeña su posición de
director general mientras sea el lugar
donde mayor provecho aporta al bien
común de la empresa; se preocupa porque las relaciones de todos los involucrados continúen siendo exitosas durante muchos años, desarrolla acuerdos
y convenios de colaboración y, después
de dejar su cargo, continúa dispuesto a
colaborar en todo lo que se le solicite.
Aquí el fundador decide preparar
su salida, asumir los costos que esto
implica y definir el momento de su
retiro definitivo de la empresa. Decir
esto toma un par de renglones, hacerlo
implica una dimensión muy distinta.
¿Qué retos, dificultades y problemas enfrenta el fundador en su sucesión? ¿Qué efectos colaterales puede
acarrear a la empresa y la familia?
Personalmente debe vivir diversos
aspectos: volverse prescindible para su
empresa, dejar de tomar todas las decisiones de manera centralizada y formar
un equipo de trabajo encabezado por
un grupo de directivos que marca las
pautas. Todo ello implica una transformación de estilos, tanto directivos
como de liderazgo, por lo que deberá
estar dispuesto a ceder una cuota muy
amplia de poder, fama y estatus social;
trabajar en las relaciones familiares, en
las cuales muchas veces ha contribuido
–de forma no intencional, pero real– a
crear problemas; reconocer todos sus
errores y omisiones, para corregirlos
y evitar que sean fuente de tropiezo
para la familia; definir su futuro, tanto
patrimonial como profesional; elegir y
apoyar a uno de sus hijos o hijas como
futuro director general y líder; decidir
cómo repartir justa y prudentemente
su patrimonio, etcétera.
La cuestión más importante, que
debe quedar clara y define si una transición será o no posible, tiene que ver con
la intención y voluntad real del fundador y su familia. No se habla aquí de lo
que se desearía que pasara o de lo que
se dice pero no se hace. Se trata de qué
quieren de verdad todos los integrantes
de la familia empresaria. Definir si es
posible o no tener una transición generacional adecuada y ordenada, que
deje listas todas las estructuras que la
empresa y la familia necesitan, y todas
las tareas que se requieren antes del retiro del fundador –y que por supuesto
se dé dicho retiro– o tener claro que esto
no es posible y optar por seguir otras
estrategias.
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Alta dirección
SOCIOS POR LA SANGRE
O POR LA VOLUNTAD
Por parte del fundador, hay sólo dos
opciones: o decide retirarse y liderar
su sucesión o retirarse hasta su muerte.
Por otro lado, la segunda generación
debe decidir si quiere o no asociarse en
un mismo negocio, pues una cosa es
ser hermanos por el destino y otra es
ser socios por voluntad propia y estar
dispuestos a asumir los costos que esto
implica. (Ver cuadro 1).
El fundador y sus hijos tendrán
que ser realistas y evaluar alternativas
viables. Cualquier cosa que se haga y
no esté en el cuadrante correspondiente, de acuerdo con las voluntades de
los involucrados, será una pérdida de
tiempo y al final derivará en el fracaso
de la transición generacional,
formando parte de las estadísticas donde cuatro de cada seis
empresas familiares no logran
pasar a la siguiente generación.
Si el dueño no desea retirarse y sus hijos no quieren estar
juntos como socios, es mejor que
cada quien se dedique a actividades independientes. Se trata
de que esa empresa deje de ser
familiar y que esa familia deje
de ser empresaria. Si no pueden trabajar juntos es mejor que
cada quien siga su camino. Al
menos podrán seguirse tratando como familia, en navidades,
cumpleaños, etcétera. Cuando
el fundador muera, no pueda o no
quiera estar en su empresa, se puede
vender y dar en herencia ese dinero.
Si el fundador sí se quiere retirar,
pero sus hijos no desean estar juntos,
puede nombrar al más capaz como
director general de la empresa, darle un paquete accionario de control y
compensar al resto de la familia con
otros bienes. Otra opción podría ser, si
tuvieran más negocios independientes unos de otros, dar uno a cada hijo.
También puede ayudar a cada descendiente a empezar su propio negocio
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Cuadro 1
Abanico de posibilidades para la sucesión
Hermanos. Segunda generación
Queremos
estar juntos
en sociedad
Crear nuevo negocio. Fondeo
familiar y acuerdos básicos
Desarrollo de estructuras,
acuerdos, políticas y procesos
NO
queremos
estar juntos
en sociedad
Cada quien lo suyo al final
se verá qué queda
1 persona: 1 negocio
Evaluar factibilidad
«No me voy a retirar»
(en vida)
Liderar y ejecutar
mi sucesión
Fundador. Primera generación
El fundador es una figura
central que tiene el poder
de frenar la sucesión
o conseguirla
exitosamente.
y a su muerte repartir su fortuna en
partes iguales. Si la empresa es fuente
de conflicto, siempre puede venderse
y repartir el dinero.
Un aspecto base de estas dos situaciones es que, por más ilusión que tenga el fundador, hay veces que es mejor
trabajar para lograr una sana separación, en lugar de pretender una armonía artificial o forzada que aumente las
tensiones y derive en un rompimiento
definitivo en la familia.
Si los hijos quieren estar juntos, pero
el fundador desea permanecer en la
empresa hasta su muerte, una
alternativa viable es apoyar a
su descendencia para empezar
otro negocio donde se puedan
incorporar y trabajar juntos.
Esto será mejor que tener a los
hijos dentro de la empresa frustrados y cansados de tener que
obedecer a su padre cuando ya
han alcanzado los cincuenta
y hasta sesenta años de edad.
A la muerte del fundador se
puede integrar el negocio familiar al que ya hayan creado los
hermanos. Otra alternativa es
venderlo y usar ese dinero para
invertirlo o repartirlo, de acuerdo con
las alternativas que consideren viables
y convenientes.
EMPRESA FAMILIAR
Y FAMILIA EMPRESARIA
Sólo si el fundador quiere liderar y
ejecutar su sucesión y los hijos desean
estar juntos en sociedad, se debe trabajar
en generar acuerdos y estructuras familiares. Lo mismo puede decirse respecto
a los trabajos de preparación que se requieren para la empresa y con los temas
de propiedad.
Alta dirección
Hay que reconocer que
cuando el fundador opta por un
retiro anticipado no está pensando en sí mismo, su motivación
es dejar la empresa en manos
de su familia para que su obra
le trascienda, en beneficio de la
empresa –incluyendo a sus empleados, clientes, proveedores,
etcétera–, la comunidad donde
opera y la propia familia.
Por otro lado, aunque el
dueño quiera llevar a cabo su
sucesión, también debe tomar
en cuenta qué quieren hacer sus
hijos e hijas. Hay que distinguir
entre la posibilidad de ser dueño
de la empresa familiar y ser directivo en la misma. El fundador
debe respetar la vocación e interés de los hijos e hijas por involucrarse
en el negocio, pero también debe saber
incorporar y remunerar a su descendencia, como lo haría con cualquier otra
persona en la empresa. Si los hijos serán
herederos, es imprescindible educarles
para que sean buenos dueños.
Un valor esencial para que los procesos sucesorios funcionen se relaciona
con el stewardship1 o la idea de que los
herederos funjan como guardianes del
patrimonio. De hecho, sin este principio claramente arraigado en la cultura
familiar, no podrán funcionar como so-
Lo principal es conseguir que
la familia funcione bien. Para que
esto se logre se debe tratar a la
empresa como empresa y a la
familia como familia. Ambas son
organizaciones complejas por las
múltiples dimensiones y ámbitos
que concurren en su dinámica.
Por tanto hay confusiones que
requieren evitarse pues desordenan las funciones y objetivos
de la empresa. Cuando no se regulan y ordenan de forma adecuada los lazos de sangre y las
capacidades directivas reales de
la familia, así como el uso adecuado del dinero y los flujos económicos, se permite el desarrollo
de una serie de vicios y errores
que complican la sucesión de
forma significativa.
Si la familia entra en una lucha
por el poder en la empresa y
por la herencia del fundador,
lo más probable es
que se destruya la
propia familia y se
afecte seriamente a la
organización.
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cios, deben decidirlo y estar dispuestos a
moverse bajo los principios adecuados.
Para que se pueda hablar de una empresa familiar hay que hacer referencia
siempre a una familia empresaria cuya
influencia es decisiva en el buen funcionamiento o en el fracaso de la empresa.
Un error muy común es tratar de anular
la influencia de la familia y sacarla de la
empresa. Esto no es conveniente porque
la familia será propietaria y necesita de
buenos dueños, comprometidos con su
futuro, y no de propietarios ausentes o
que sólo sean rentistas.
LA FAMILIA O LA EMPRESA
¿QUÉ VA PRIMERO?
Familia y empresa están unidas, hay un
falso dilema cuando se intenta priorizar.
La respuesta correcta es: ambas van primero. La clave está en armonizar los dos
sistemas y sus dimensiones. La familia
debe ser primero en la intención, y la
empresa en la ejecución. Cuando la primera funciona bien la segunda mejora y
lo mismo sucede en el sentido contrario.
Al hablar del fundador es necesario
reforzar la idea de que es él quien
debe llevar a cabo su sucesión.
Ésta es una tarea que no es posible delegar. Puede pedir toda
la ayuda que quiera, pero es él
quien en todo momento debe
impulsar, empujar y quitar cualquier obstáculo –muchas veces
empezando por sí mismo– para
cumplir en tiempo y forma todas
las actividades que un proceso
sucesorio demanda.
El dueño, sus descendientes
y colaboradores se enfrentan a
una agenda muy amplia de temas que les demanda impulsar
muchos cambios en la empresa,
Alta dirección
la propiedad y la familia, con
sus correspondientes costos personales, de los cuales se destacan sobre todo los del fundador.
Desde la empresa se necesita:
revisar su estrategia a futuro de
forma más rigurosa y metódica;
redefinir y modificar los procesos
operativos, comerciales, administrativos, etcétera; modificar la estructura humana y trabajar con
las personas en los cambios que se
requieran. Un cambio significativo es la conformación del equipo
directivo que apoyará al sucesor
en la marcha del negocio una vez que se
dé el cambio de director general. Los efectos de estas primeras transformaciones se
reflejarán en la cultura de la empresa y
en el manejo de los recursos económicos
que permitan financiar dichos cambios.
Por otro lado, es responsabilidad
del fundador abordar el problema de
la sucesión patrimonial como parte de
un proceso integral y nunca dejar este
problema a su cónyuge o a sus abogados para que lo resuelvan una vez que
haya partido de este mundo. Siempre
es difícil pensar qué es equitativo con
los hijos y evitar confundir el cariño
con lo correcto. A todos se les quiere
igual, pero no siempre es adecuado
repartir todo en partes proporcionales
al número de descendientes.
El reparto accionario que realice
el dueño debe pensarse en correspondencia con la posibilidad de que todos sus hijos puedan funcionar como
buenos dueños y quieran ser socios.
La creación de un consejo de administración es fundamental. El fin de
un gobierno corporativo es regular el
dinero y el poder que la posesión de
unas acciones implican, así como ayudar a la buena marcha de los negocios
y dar certidumbre a todos sus socios.
Un consejo es una estructura formal
que da estabilidad a la empresa y a
la familia en un cambio generacional.
Éste debe funcionar antes del retiro
del fundador.
Pero una vez que se ha llegado
a la cima, hay que bajar. No sería
lógico pensar que el montañista
desee quedarse por siempre en la
cumbre, por muy hermoso que
sea el paisaje. Podría pensar «si
me ha costado tanto trabajo llegar, ¿por qué he de bajar?» Algo
similar sucede con el fundador.
«Tanto esfuerzo para conseguir
que mi empresa sea exitosa y
ahora que puedo disfrutar de
mis logros, ¿tengo que dejarla?».
Un proceso de des-emprendimiento puede verse como un
proceso de desprendimiento, no para ya
no hacer más cosas, sino para ver hacia
adelante y abrirse al abanico de opciones que se presentan. El montañista baja
de la montaña para aspirar a conquistar
nuevas cumbres. El dueño necesitará salir
de la empresa para emprender nuevos
proyectos y actividades.
Por último, el fundador debe enfrentarse al paso final de su salida: debe ser
definitiva para no regresar a la empresa
a dar una orden más y evitar caer en la
tentación de boicotear a las personas que
se quedan al mando. Se enfrenta a un
futuro que necesita ver con optimismo y
entusiasmo para apreciar todas las opciones que se le presentan y dependerá del
dueño su búsqueda y construcción antes
del momento de su retiro.
El recorrido es complejo, los retos
significativos. El fundador y su familia
necesitan de mucha fuerza y determinación para no rendirse ante las dificultades y problemas que se les presenten.
Si se mantienen unidos en la búsqueda
de las mejores alternativas para todos y
comprometidos con el ideal empresarial
que construyan, seguramente saldrán
adelante de cualquier dificultad, con el
impulso y apoyo decidido de su fundador, que verá cómo su empresa continúa
en el tiempo, aunque él haya partido.
La sucesión es un
momento de crisis
personal, familiar y
empresarial, el cual debe
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anticiparse lo más posible.
El mayor reto del fundador es preparar y atender a la familia, en primer
lugar por el nivel de emotividad que
implican estos procesos y, en segundo,
por el gran riesgo de irracionalidad en
el que se puede caer. El tema se complica porque el fundador cosecha lo que
ha sembrado por años en su familia.
Es muy duro para un gran empresario
ver que ha tenido éxito en los negocios,
pero que ha fracasado como padre.
Son muchos los costos personales que
asume el fundador cuando se decide a
llevar a cabo su sucesión y también abundantes los incentivos para retrasarla tanto
como pueda. Haciendo eco de la recomendación de uno de los fundadores del
IPADE, Carlos Llano, es un grave error
pensar cómo llevar a cabo una sucesión
cuando ya se está en una sala de terapia
intensiva. La sucesión es un momento
de crisis personal, familiar y empresarial,
la cual debe anticiparse lo más posible.
Ante la duda de si se va tarde o no en la
preparación del retiro, siempre será mejor
pensar que se va tarde, pues demanda
planear y prever. Siempre con prudencia,
pero cuanto antes, mejor. Nadie tiene
comprada la vida y nunca se sabe realmente de cuánto tiempo se dispone.
DES-EMPRENDER
Y DESPRENDER
Todo montañista sabe bien que hace
falta mucha preparación, dedicación y
esfuerzo para conquistar una cumbre.
1
No hay una traducción directa al español de
este concepto. La palabra stewardship se traduce literalmente como derecho, privilegio, custodia, cuidado y buena administración.
Alta dirección
¿Quién tiene
el poder
en la empresa?
El liderazgo supone la capacidad de mover a otros en una
dirección, sin embargo ¿qué es lo que da poder al líder? Éste se
avala ante una autoridad formal u obtiene mediante el prestigio
que cada persona gana con su propia actuación. Las dos formas
pueden darse por separado pero conviene que quien tenga el
poder legal legitime su autoridad con hechos. El verdadero líder
compagina ambas maneras.
Miguel Ángel Gallo
P
ara comprender el liderazgo
en el gobierno o en la dirección de una organización es
necesario distinguir entre dos
términos latinos: potestas y auctoritas. El
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primero apela a la «fuerza» socialmente
reconocida, es decir, el «poder» reconocido (Álvaro d’Ors, citado por Domingo, 1987, p. 51) en la empresa. Cuando
ésta toma la forma de una sociedad
de capital es el poder que, de acuerdo con los estatutos, los propietarios
ejercen en la asamblea general, como
supremo órgano de gobierno de la empresa. También remite al poder para
Profesor emérito de Dirección
General y titular emérito de la cátedra
«Empresa Familiar» (IESE). Doctor
Ingeniero Industrial (Barcelona).
Programa Alta Dirección (IESE). Ha
sido profesor visitante en el IPADE,
la Universidad de Piura (Perú), I.A.E.
(Argentina), AESE (Portugal).
administrar que los propietarios han
depositado en ciertos elegidos, quienes
ejercen en el consejo de administración,
como órgano de gobierno ordinario de
la empresa.
El segundo, la auctoritas es la «verdad» socialmente reconocida o el «saber» socialmente reconocido (Álvaro
d’Ors, ídem). En la empresa, remite al
saber que la persona tiene o debería
tener para desempeñar bien las responsabilidades de su puesto de trabajo, ya
sea una posición de gobierno de la organización o una de dirección, mando
o trabajo operativo.
Potestas y auctoritas son dos realidades diferentes. En empresa, una persona puede tener potestas por ser propietario o por recibir un apoderamiento de
quien tiene capacidad legal para darlo,
sin poseer la auctoritas oportuna. Una
persona puede tener auctoritas porque
cuenta con el saber necesario y así es
reconocido por otras personas de la
organización, sin tener potestas. Pero,
conviene no equivocarse pues ejercer la
potestas sin la auctoritas es una irresponsabilidad, y pensar en hacer fructificar
una auctoritas, sin la correspondiente
potestas es una entelequia que, como
tal, no durará mucho tiempo.
El poder es definido por la Academia de la Lengua Española como «tener
expedita la facultad o potencia de hacer
una cosa». En la empresa, al poder más
pleno y decisivo le corresponde conducir
su proceso de gobierno y dirección para
elegir la situación futura a alcanzar en
productos y servicios, mercados, geografía, ventajas competitivas, tamaño,
crecimiento, rentabilidad, cadena de
valor, etcétera. Así se lleva a término el
diseño y construcción de la organización:
seleccionando a las personas, preparándolas y asignándoles las responsabilidades al definir sus puestos de trabajo, y
mediante este proceso se distribuyen los
resultados económicos alcanzados entre
quienes colaboran en su consecución.
Russell acierta al afirmar que «el concepto fundamental en la ciencia social es
el poder, en el mismo sentido en que la
energía es el concepto fundamental de la
física» (Russell, 1938, p.12); y la necesidad
de tener siempre en cuenta que, para
muchas personas de las que forman la
organización de la empresa, el poder es
el príncipe de sus instintos.
DIRIGIR ES MÁS QUE DECIDIR
El poder más pleno es un recurso escaso
en la empresa. En efecto, si bien toda
persona que trabaja en una empresa tiene poder: como ser libre y por el nivel de
autonomía (potestas) que es preciso brindar a quien debe ejecutar una tarea…
En la empresa la potestas plena queda
restringida a pocas personas tanto por
lo establecido en la legislación y los estatutos de la empresa, como por las características propias de la naturaleza de su
organización, pues la misma ha de vivir,
sobrevivir y desarrollarse en un entorno
que, por ser competitivo, requiere tomar
decisiones con oportunidad y agilidad,
algo que resulta difícil lograr cuando el
grupo de personas que debe tomarlas
es numeroso. Esto no quiere decir que,
y más adelante se insistirá en ello, las
decisiones no deban ser colegiadas. Por
otra parte, tampoco se puede olvidar
que el poder más pleno también es un
recurso escaso en la empresa porque es
habitual en las personas que detentan
la tendencia a no compartirlo con los
demás.
Puede pensarse que ejercer el poder
en el proceso de gobierno y dirección
equivale a tomar decisiones y, como
consecuencia, que liderar equivale a decidir. Pensamiento que por incompleto
resulta erróneo. Conducir un proceso
es más que decidir, es vivirlo y mostrar
con la propia vida cómo se debe actuar,
aunque también haya que decidir con
frecuencia.
Esta confusión entre conducir y
tomar decisiones hace que muchas
personas sin experiencia de gobierno
y dirección de empresa, crean que la enseñanza fundamental a promover para
formar directivos es la toma de decisiones. Al discurrir de esta forma olvidan
que el verdadero maestro que ayuda
a la mejora de las cualidades de sus
discípulos enseña más con su comportamiento que con sus conocimientos, y
que su tarea consiste más en ayudar a
que surjan y se desarrollen las potencialidades que la persona lleva dentro,
y menos en intentar introducir en ella
conocimientos y actitudes. Puntos de
gran importancia para comprender que
el lugar natural, y en buena parte único,
para la enseñanza y el aprendizaje del
liderazgo del proceso de gobierno y
dirección es la propia empresa, y los
maestros de este aprendizaje son los
que por hacer cabeza de la organización
conducen dicho proceso. Estas personas son las que, entre sus responsabilidades está ayudar a formar los líderes
de empresa del futuro.
Habitualmente se considera líder de
empresa a la persona capaz de:
1. Imaginar para el negocio una situación futura realista, pero que
siempre sea mejor que el escenario
actual.
2. Alinear a los miembros de la organización en un esfuerzo común
para hacer realidad la estrategia.
De igual forma, es capaz de mejorar sus propias fortalezas y transmitirlas a sus sucesores para que
ellos logren mejores cosas y quede
más asegurada la continuidad de
su empresa.
3. Allegar los recursos que la organización precisa para hacer realidad
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Alta dirección
la estrategia y garantizar su propio
desarrollo.
Considerar así el liderazgo, equivale a
decir que el líder en la empresa es la persona capaz de conducir bien su proceso
de gobierno y dirección.
ESTILOS AL DIRIGIR
Desde hace ya algunos años (Badaracco
y Ellsworth, 1989), se han distinguido
tres tipos o modos generales de ejercer
el poder más pleno en la empresa. Tal
distinción parte del supuesto de que
una sola persona, en el vértice de la organización, ejerce de manera ordinaria
el poder más pleno, lo cual ocurre con
frecuencia en las empresas. De igual forma considera que quienes siguen cada
uno de los tres puntos pueden alcanzar
una eficacia económica similar, afirmación que se cumple con frecuencia, al
menos en el corto y medio plazo.
1. Liderazgo directo
Lo practican quienes ejercen el poder
de manera centralizada. Conceden gran
importancia a los hechos, a la sustancia
estratégica de las decisiones, comunican con claridad los objetivos
a conseguir y los caminos a
seguir. Toman responsabilidades personales y se apoyan
en personas muy similares a
ellos, sin admitir disidentes
a los que apartan del juego
con prontitud. Premian y
promocionan con claridad a
los directivos que les hacen
caso y consiguen los objetivos.
Atacan directamente a los que
se oponen, para ellos la participación en las decisiones no
es un punto importante quieren hechos y no politiqueo. En
el extremo de este liderazgo
se encuentra el dictador que
emplea el poder de forma
coactiva, es decir, para mover la voluntad de los demás
apoyándose principalmente
36
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en motivos extrínsecos a la persona; con
él como líder la organización termina por
asemejarse a una «máquina, más o menos
complicada». (Pérez López, 2002, p. 22)
2. Liderazgo incremental
Se da en los líderes que actúan como
hábiles conductores de los demás, sin
dar a conocer de manera directa sus
pensamientos. Son personas que no
establecen con claridad las metas que
persiguen, que pronto identifican a
quienes forman la oposición y les dejan
sin responsabilidades importantes pero
sin grandes heridas visibles. Saben ver
quiénes están de su parte y les apoyan
de forma más o menos indirecta. Para
ellos la participación en las decisiones
es una herramienta temporal a utilizar
en la consecución de metas inmediatas,
pero prefieren no comprometerse en
desarrollar una participación clara y duradera. En el extremo de este liderazgo
político se encontraría el manipulador
que emplea el poder persuasivo para
mover la voluntad de las personas, a
las que considera instrumentos, además
utiliza motivos intrínsecos que tienen
su origen en las necesidades cognitivas.
Conducir un proceso
es más que decidir,
es vivirlo y mostrar con
la propia vida cómo
se debe actuar.
3. Liderazgo institucional
Este estilo de dirigir no está en el mismo
plano que los dos estilos anteriores, los
trasciende. Para el líder institucional, que
siempre tiene presente la estrategia, lo
más importante de la organización son
las personas y la vivencia de los valores
que la deben caracterizar y distinguir.
Busca que cada miembro desarrolle su
propio nivel de auctoritas, trabaja porque
se implanten los valores y se vivan realmente en la organización. Sin dudar demasiado separa de sus responsabilidades
a quienes pudiendo hacerlo no mejoran
su auctoritas y a quienes con su potestas
intentan imponer valores contrarios. El
líder institucional no desconoce que el ser
humano se mueve por motivos extrínsecos e intrínsecos, pero principalmente se
apoya, y lo hace de forma intensa, en los
motivos transcendentes de las personas,
originados por las necesidades de lograr
relaciones adecuadas con los demás.
Cada líder tiene su estilo propio de
dirigir. El liderazgo directo y el incremental son dos modos extremos que
aquí se han descrito como contraste
para enfatizar algunas características
del liderazgo institucional,
que está verdaderamente más
interesado que los otros dos
por el desarrollo de la auctoritas de todas las personas de
la organización, de manera
que cada una de ellas logre el
oportuno equilibrio entre la
potestas y la auctoritas que el
ejercicio del poder que en
la empresa tiene conferido
y la vivencia de los valores
de la organización requiere.
EL CEO TAMBIÉN
TIENE SENTIMIENTOS
Como cualquier persona, los
líderes en la empresa dirigen
con su inteligencia y voluntad, pero también con la tercera capacidad superior del
ser humano: los sentimientos.
Alta dirección
Sentimientos, tendencias, orientaciones, inclinaciones, preferencias personales… influyen en su raciocinio y voluntad, tanto para
elegir como para esforzarse
en alcanzar lo elegido, de
igual forma inciden en su
comportamiento al gobernar y dirigir.
Pensar que las personas
que están al frente del proceso de gobierno y dirección
de una empresa se mueven
exclusivamente guiadas por
pura racionalidad económica, es no conocer la realidad
de las personas y de la vida
empresarial. Quien ejerce
el poder, por tener sentimientos, tiene preferencias
y quiere aquello que considera deseable para la empresa y otras cosas que han
sido elegidas directamente o
indirectamente por sus preferencias personales.
La racionalidad de cualquier persona y, por tanto,
también la de los líderes, es
«limitada» en varios sentidos. En primer lugar, porque a los seres humanos
les es imposible conocer el
futuro, los líderes pueden
prever acontecimientos mejor que otras personas de la
empresa o interpretar mejor
los signos de los tiempos,
pero no pueden conocer la
totalidad de lo que ocurrirá en el futuro. En segundo
lugar, es limitada porque
toda persona, por más inteligente que sea y por más
fuerza de voluntad que posea, tiene carencias en sus
conocimientos, raciocinios y
en su voluntad. En tercer lugar, y tal vez es el punto más
importante, porque la racio38
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Pensar que los
directores de
empresa se mueven
exclusivamente guiados
por su racionalidad
económica, es no conocer
la realidad de las personas ni
de la vida empresarial.
nalidad está oscurecida por
el vicio de la soberbia, donde
«el hombre se atribuye a sí
mismo cualidades superiores o las de otros hombres».
(Millan-Puelles, 1997, p. 40).
Otro factor que sesga la
racionalidad es la influencia
de las preferencias personales. En ocasiones éstas son
claramente manifestadas por
el líder, conocidas y apoyadas
por otras personas de la organización. Pero, buena parte
de las veces, no se manifiestan e incluso el propio líder
no es plenamente consciente
de que, por formar parte de
su temperamento y carácter,
permean en su manera de
ser, pensar y actuar. Sus preferencias personales influyen
en sus elecciones, desde los
estudios que encarga realizar para definir la estrategia,
hasta en los modos de aplicar
los sistemas de dirección de
directivos como evaluación
y recompensa por los resultados conseguidos.
Tal vez, donde la influencia de las preferencias de un
líder es más intensa es en la
elección de las personas que
con él formarán el equipo de
gobierno y dirección de la
empresa pues, si dispone de
libertad para elegirlas, optará por personas con preferencias personales similares
a las suyas o al menos que
no le sean contrarias.
EL LÍDER DE UNA
EMPRESA FAMILIAR
El emprendedor de una empresa familiar, habitualmente,
posee la auctoritas necesaria
para ser el líder de la primera
etapa de su desarrollo por ser
suya la idea de negocio y por
saber implantarla. También
tiene la potestas que debe
acompañar a la auctoritas
por la estructuración legal
que ha dado a su emprendimiento.
Como los cambios en la
propiedad de la empresa familiar no ocurren con mucha frecuencia, es habitual
que el líder emprendedor
conserve su potestas durante
un largo periodo de tiempo. Sin embargo, aunque no
haya cambiado la estructura de la propiedad, habrán
sido frecuentes los cambios
en el entorno competitivo y
en la propia organización,
lo cual demanda claras evoluciones de la auctoritas del
líder. Es posible que, en una
situación extrema, el empresario con
potestas no haya logrado la evolución
y desarrollo de sus saberes, es decir, el
cambio de su auctoritas, pero mantiene la potestas. También puede ser que
el empresario desarrolle su auctoritas
y ésta sea el verdadero motor de la
empresa, pues al mismo tiempo el empresario conserva la potestas. En ambas
situaciones, la potestas es suya y por
La moderación del
poder busca cambiar
el propio juicio y
comprender que estando al
frente de una empresa se tienen
obligaciones distintas de la
exclusiva búsqueda del bien
particular.
esta razón impacta la influencia de sus
preferencias personales en el ejercicio
del poder. Las situaciones entre los dos
extremos indicados son tantas como
empresarios y empresas existen, pero
esta variedad no reduce la potencial influencia de las preferencias personales.
¿Cómo identificar estas preferencias? ¿Cómo conseguir que la persona con potestas sea consciente de las
mismas y de su influencia?
¿Cómo adecuar de manera
prudente sus preferencias
con la realidad de la situación de la familia, la empresa
y su entorno competitivo?
¿Cómo perfeccionar estas
preferencias, para que cada
vez estén más orientadas a
que la empresa cumpla con
la auténtica función social de
una comunidad de personas
que busca su desarrollo: entregar productos útiles para
el ser humano, generar beneficios económicos y garantizar su continuidad?
La moderación del poder
forma parte de la respuesta
a estas cuestiones, moderar
la potestas que corresponde
legalmente a la propiedad y
la auctoritas, en el sentido de
luchar contra la soberbia y
cumplir con la responsabilidad personal de mantener al
día los saberes. La moderación del poder, así entendida,
es una obligación de naturaleza ética, afirmación que
resulta ser muy exigente para
cualquier persona que, por
una razón u otra detente poder en una empresa familiar.
¿EN QUÉ CONSISTE
LA MODERACIÓN
DEL PODER?
Una persona modera su poder cuando consigue el hábito
de corregir o mitigar el rigor
o el exceso en su ejercicio, y este hábito,
que se logra al repetir actos de moderación, se hace realidad en sus nuevos
actos de ejercicio del poder. La moderación del poder se fundamenta en el
deseo de escuchar y entender los juicios
y opiniones de otras personas, especialmente de quienes, por su auctoritas, son
capaces de comprender la problemática
concreta del gobierno de la empresa, así
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Alta dirección
como también de personas
con potestas de nivel inferior
que trabajan en la empresa.
La moderación del poder parte la manifestación
sincera de los propios juicios y opiniones, y anima
a considerar posturas diferentes y hasta opuestas.
Busca la disposición veraz
de cambiar el propio juicio
y comprender que estando
al frente de una empresa se
tienen obligaciones distintas de la exclusiva búsqueda
del bien particular. También
apoya la implantación de la
decisión tomada por quien
tiene autoridad para hacerlo, aunque esta opinión no
sea la que uno sugirió.
En pocas palabras, desear y llevar a término el esfuerzo por moderar el propio poder es
un camino para descubrir las preferencias personales, pues éstas contrastan
con el razonamiento y preferencias de
otras personas con potestas y auctoritas. Seguir con paciencia este sendero
cambia, completa y perfecciona esta
cualidad de la persona que tan influyente resulta en el ejercicio del poder.
Transmitir la propiedad
de la empresa familiar, en la
medida en que lleva aneja la
cesión de potestas sobre una
comunidad de personas, ha
de ser una transmisión socialmente responsable. Esto
sólo se conseguirá si unos y
otros hacen el esfuerzo necesario para que los futuros
propietarios alcancen el nivel de auctoritas para cumplir con sus deberes futuros.
Pero, esto siendo necesario
no es suficiente, pues la potestas tiene que poder ejercerse, y su ejercicio depende
de la forma legal como se
hace la transmisión de las
participaciones de capital
que reciben los diversos
miembros de la familia. No
se debe nunca olvidar que
ejercer potestas sin poseer auctoritas es
irresponsable, ni tampoco que la auctoritas sin potestas es irreal.
No se debe nunca
olvidar que ejercer
potestas sin poseer
auctoritas es
irresponsable, ni tampoco
que la auctoritas sin potestas es
irreal.
ELEGIR Y PREPARAR
A LOS SUCESORES DEL PODER
En empresa familiar, moderar el poder
tiene también una clara y directa relación con el esfuerzo por elegir y preparar sucesores que pueden ostentar el
poder relativamente pronto. Hay predecesores que ejercen su potestas hasta
el final de su vida sin permitir que
ningún sucesor tenga lugar y ocasión
para ejercerla, incluso pretendiendo
restringir este ejercicio durante prolongados periodos de tiempo después
de su propia muerte. Esta manera de
actuar es la más clara manifestación
de que no se tiene intención alguna
de moderar el poder; en la empresa
familiar tiene que conducir de la mano
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339
a acometer, sin restricciones innecesarias, el proceso de preparar a los
miembros de la familia y a los sucesores para que sea posible y positivamente enriquecedora la convivencia
entre las generaciones.
El ser humano es «futurizo, presente pero proyectado en el futuro»
(Marías, 1970, p.50). Moderar el poder
es prepararse y construir el futuro con
el apoyo de quienes más adelante lo
vivirán en tiempo presente.
En empresas con un solo propietario o muy pocos, un modo de moderar
el poder es gobernar con el apoyo de
un consejo de administración, o de un
órgano semejante, y que éste funcione
como un equipo de alto rendimiento en
el que los miembros que lo componen
actúan como un colegio de profesionales en el gobierno de una empresa,
todos con la misma dignidad. Colegio
como institución a la que cada miembro debe lealtad profesional, es decir,
exactitud en el cumplimiento de sus
compromisos; colegio como asamblea
de personas que son colegas por tener
idéntica potestas, y cuyos tipos de auctoritas son complementarios.
BIBLIOGRAFÍA
Badaracco, J.L. (Jr.) y Ellsworth, R.R. (1989). Leadership and the guest for integrity. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
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Ediciones Rialp, S.A., Madrid.
Pérez López, J.A. (2002). Fundamentos de la Dirección
de Empresas. (5ª edición). Ediciones Rialp, S.A.,
Madrid.
Russell, B. (1938). Power: A New Social Analysis.
Norton and Company. New York.
Alta dirección
Entrevista
¡Basta de
mexicanos
intermitentes!
Cuando no existe el trabajo en equipo ni congruencia de vida laboral
y social caemos en el absurdo. Para que México crezca hace falta
trabajar unidos, buscar el bienestar del otro, reconocer sus virtudes
y compaginarlas con las nuestras para conseguir un bien mayor. Los
directores de empresa, en su papel de líderes, tienen la obligación de
propiciar el cambio, primero en ellos mismos y después luchar para
que su ejemplo permee en la sociedad.
Entrevista con Arnoldo de la Rocha
Socio fundador de Pollo Feliz México
A
Redacción istmo
rnoldo de la Rocha es un
empresario que conoce las
dos realidades opuestas
de nuestro país: el olvidado campo mexicano y la ciudad que
promete ser tierra de oportunidades.
Nacido en el corazón de la sierra Tarahumara, Chihuahua, está convencido de
que el origen modesto jamás justifica la
mediocridad, por ello busca y promueve
la construcción de un país en donde
las oportunidades lleguen a todos sus
habitantes. Considera que el director
de empresa tiene una misión para conseguir este cambio: generar cultura en
su organización y establecer sistemas
para conseguir que su gente sea mejor
persona y por ende, mejor ciudadano.
En diversos foros ha mencionado
que por mucho tiempo en México
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se formaron ejecutivos, pero lo que
hoy necesitamos son emprendedores.
¿Por qué?
México necesita un millón 500 mil empleos cada año y sólo genera 700 mil.
Esto quiere decir que 800 mil jóvenes
con energías, ilusiones y sueños no hallan trabajo. Obviamente no todos son
emprendedores; sin embargo es una
pena que, los que tienen talento para
emprender, terminen siendo ejecutivos.
Urge que quienes tienen la oportunidad
de cursar una carrera sean conscientes
de que, al terminarla, deben ocuparse
y ocupar a otros. De ejecutivos ya está
saturado el mercado.
Gana más dinero quien toma riesgos, tiene visión y se pone en el mercado. En México los trabajos físicos,
técnicos y ejecutivos se pagan mal.
En ocasiones la señora de la esquina
que vende quesadillas gana más que el
ejecutivo con doctorado que todas las
mañanas le compra su desayuno. ¿Por
qué? Porque la señora tomó el riesgo,
tuvo la visión y eligió una esquina.
Necesitamos generar empleos porque los que hay son escasos y mal pagados. México, como país y sociedad, tiene el reto de transformar este escenario.
Se dice que para innovar es necesario
dejar de lado ciertas conductas
aprendidas. ¿Cuál es el aprendizaje
más arraigado en los mexicanos?
Como sociedad tenemos características
que nos limitan al emprender. Los mexicanos somos muy individualistas, queremos el éxito propio porque no somos
capaces de reconocer al otro cuando lo
hace bien. En conclusión: no sabemos
trabajar en equipo, ni somos capaces
«Los CEO deben
comprender que
las empresas que
trascienden son las que
desarrollan a su gente
y para ello es necesario
ir hasta el lugar más esencial
de la persona: la familia».
Fundador de diversas empresas: Pollo Feliz de México, Operadora de
Alimentos del Norte, Abastecedora Arni, entre otras. Autor de los libros
Tierra perdida, Caminos de tierra perdida y Amores de tierra perdida. Ha sido
conferencista en más de 500 recintos nacionales y extranjeros.
de complementar nuestras virtudes con
las de los demás.
Una prueba de ello son las olimpiadas. México ha participado desde
hace años, pero nunca ha brillado por
sus medallas, mucho menos si se trata
de competencias en equipo.
Nos aqueja el egoísmo, el individualismo, la negación a reconocer las
virtudes de otras personas y también el
esperar las soluciones de fuerzas externas a las nuestras. Solemos hacernos las
víctimas, echarle la culpa a los demás,
buscar lo rápido, gratis, fácil, etcétera.
Todo ello nos aleja de la cultura del
esfuerzo.
¿Cómo modificar tales concepciones
en el imaginario mexicano?
Primero, cambiar uno mismo. Este paso
permea en los demás pues es la muestra de que alguien ya lo logró. Después
es necesario ser congruente, compartir
e influir en las personas. Se dice que
para educar a un hombre hay que comenzar con su abuelo, los cambios so-
ciales no son masivos ni instantáneos,
son generacionales.
¿Cuál es el poder de la empresa
para formar mejores ciudadanos?
Con frecuencia estamos más preocupados por las cosas que hacen los hombres que por los hombres que hacen
las cosas. El director de empresa no
puede cambiar la mentalidad de un
país, municipio, colonia… pero sí la de
su organización. Su mayor reto es generar cultura en su empresa y establecer
sistemas que hagan más productiva a
su gente ayudándola a ser mejor persona. ¿Cómo lograrlo? Brindando un
desarrollo integral mediante cursos,
capacitaciones, talleres, etcétera. No
debemos apostar por mexicanos intermitentes que sean buenos en el trabajo
y malos en su hogar. La empresa necesita influirlos para que también sean
mejores en su familia.
Los CEO deben comprender que las
empresas que trascienden son las que
desarrollan a su gente y para ello es
necesario ir hasta el lugar más esencial
de la persona, es decir, la familia, pues
lo que ocurre en ella permea al resto de
la sociedad.
¿Como socio fundador de una
empresa familiar, cuál es su
compromiso más importante
con la sociedad mexicana?
Nací a principios de los años cincuenta,
entonces todo el mundo hablaba de
cambio, había guerras justificadas en
ese concepto. Yo soñé con incorporarme en esa transformación del mundo y decidí que comenzaría por tener
compromiso y convicción de ser un
mejor ciudadano y ser humano. Estoy
seguro de que eso se refleja en todo lo
que trabajo.
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Alta dirección
Biblioteca empresarial
Burnout vs. engagement
Perder el interés en el trabajo por causas psicológicas, como el estrés,
propicia que la persona termine «quemada», exhausta y no rinda lo
suficiente en su jornada laboral. La empresa que desarrolle una cultura
de trabajo saludable tendrá mejores resultados, pues sus colaboradores
estarán comprometidos y motivados.
María del Carmen Bernal
y Alejandra Moreno Maya*
E
l trabajo –al menos en términos ideales– es una actividad cuyos beneficios se perciben en dos sentidos:
es gratificante para quien la realiza y productiva
para la sociedad. En el mundo actual, la trayectoria profesional es un aspecto esencial en el desarrollo de las
personas, por ello el trabajo se ha vuelto un tema de estudio
no sólo para los académicos, sino también para la sociedad.
Entre los expertos en el tópico se encuentra la doctora
Beatriz Quintanilla, psiquiatra especialista en la conducta
humana. En su libro ¡No aguanto más! muestra cómo en
nuestro contexto laboral los profesionistas enfrentan el
burnout,1 caracterizado por el desinterés y el cinismo
frente a la vida, y por una fuerte carga de estrés.
El objetivo de la obra es servir de referencia y guiar
a los ejecutivos, profesionales y expertos en Recursos
Humanos y coaching para que detecten les actitudes relacionadas con el burnout que se dan en todos los niveles
de la organización. Por otra parte, busca destacar el
engagement2 (compromiso) que, al suponer un estado de
bienestar general que se traduce en mayor productividad,
María del Carmen Bernal
Directora del Centro de Investigación para la Mujer en la Alta
Dirección y profesora del área de Dirección de Personal del
IPADE. Doctora en Pedagogía por la Universidad de Navarra.
Autora del libro La Teoría Pedagógica de José Vasconcelos y
coautora del libro Talento Femenino en la Alta Dirección en
México.
Alejandra Moreno Maya
Directora de Investigación del Centro de Investigación de la
Mujer en la Alta Dirección, (IPADE). Ingeniera industrial (UP)
y máster en Administración (ULSA). Asesora de empresas
en temas de Recursos Humanos y planeación estratégica.
Mentora de empresarias de alto impacto del programa Vital
Voices.
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¡No aguanto más!
Prevenir el burnout y promover el engagement
María Beatriz Quintanilla Madero
IPADE Publishing/Proyectos editoriales & arte
México, 161 págs.
puede servir de estímulo para que los
directivos trabajen mejor y que sus actitudes positivas motiven a sus colegas a
comprometerse más.
El libro ahonda en dos conceptos
importantes que previenen o alivian el
burnout: engagement y autoestima, estados idóneos para alcanzar las propias
metas con responsabilidad e interés.
En estos apartados la autora muestra
cómo el compromiso con los ideales
personales genera emociones positivas
(entusiasmo o alegría), mejora la salud
física y psicológica y permite la creatividad en situaciones cotidianas.
En el ámbito laboral, las empresas
deben, y pueden, ayudar a sus colaboradores a trabajar en conjunto para alcanzar
estados de bienestar. El burnout está estrechamente relacionado con las presiones del trabajo (sobrecarga, exigencias
emocionales) y el engagement se enfoca en
el control, disponibilidad de retroalimentación y oportunidades de aprendizaje.
BURNOUT: ¿MAL DE HOMBRES
O DE MUJERES?
Este libro parte de la sesuda investigación que realizó la doctora Quintanilla;
a continuación se presentan algunos resultados: se reportaron mayores niveles
de agotamiento en mujeres (2.5 mujeres,
1.9 hombres) y de cinismo en hombres
(1.2 hombres, 0.9 mujeres), tal hallazgo
nos lleva a inferir que las mujeres se encuentran más agotadas emocionalmente.
También se encontraron mayores niveles
de burnout en personas con altos niveles
de educación y gente joven.
Las mujeres y los hombres que participaron en la investigación están comprometidos con su trabajo y con la empresa,
sin embargo en el libro se destaca que
los hombres cuando se deprimen dejan
de hacer sus actividades laborales y la
mujer continúa ejecutándolas, pues busca conciliar la vida personal, familiar y
laboral, lo cual la lleva a padecer burnout
con mayor frecuencia que el hombre.
Por otro lado, existen factores como
la depresión, el estilo de vida, el uso de
medicamentos psicoactivos, la presencia de enfermedades somáticas o algún
tipo de dolor crónico, que se asocian
con altos niveles de burnout y afectan
a todos los trabajadores, incluidos los
puestos directivos.
CONTRA EL BURNOUT
Para describir la problemática que desencadena el «estar quemado», la autora
narra algunos casos3, que muestran cómo
el conflicto entre trabajo y vida personal
puede afectar el rendimiento del directivo.
Para hacerle frente es necesario tomar
en cuenta la edad, el género, la etapa de
vida, el estado civil y la edad de los hijos
(si se tienen) para llevar a cabo acciones
específicas y ajustar los horarios a las
necesidades de los colaboradores. Tales
factores se relacionan con la autoestima,
la sensación subjetiva de bienestar personal, el rendimiento laboral, el estrés y el
burnout, mismos que deberán monitorear
los líderes y los responsables del personal
para evitar el ausentismo y la falta de productividad en el trabajo…
Hacia la parte final de la obra, el lector encontrará una serie de estrategias
para alejar la sombra del «estar quemado», destacan:
• Cuidar las horas de sueño
• Concentrarse y atender la actividad a realizar
• Aprender a decir «NO»
• Gestionar el tiempo y las actividades: respetar horarios, fomentar
horarios personales, etcétera
• Delegar ciertas funciones a los colaboradores
• Cuidar la convivencia con familia
y amigos
• Aprender a desconectarse de las
actividades del trabajo
• Promover la amistad con otros círculos de amigos
• Pedir consejos a otros ejecutivos
VIVIR EN PLENITUD
La empresa tendrá mejores resultados
si logra el engagment de sus colabora-
dores, por ello su mayor reto es crear
un ambiente laboral que promueva el
compromiso, la dedicación y la efectividad entre los empleados.
Buscar el engagement no es sólo prevenir el burnout, implica más elementos
relacionados con la cultura organizacional, el modelo de trabajo, el estilo de
liderazgo, alentar el bienestar personal
de los empleados, la satisfacción con la
vida, la autoestima… todo ello deriva
en el crecimiento de la empresa.
Desde otra perspectiva, las organizaciones deben generar compromiso
en sus colaboradores porque lo perciben como una necesidad de negocio y,
además, cada día es más complicado
reemplazar a un colaborador clave, en
quien se ha invertido, conoce la cultura
de la empresa, comparte los valores de
la organización y tiene un buen desempeño.4
Para prevenir el burnout es necesario
trabajarlo en una doble vía: por un lado
las acciones que la persona ejecutará para
evitarlo, y por otro, las prácticas de la
empresa reflejadas en la cultura laboral,
el liderazgo de los directivos y el reconocimiento que se les da a los colaboradores
por su buen desempeño.
Por último, es importante que en
las políticas de la empresa se tenga en
cuenta que el burnout existe y ocurre,
por lo tanto deben implementarse medidas preventivas y, en caso necesario,
correctivas. La doctora Quintanilla
muestra en el libro una estrategia de
mejora y un camino para lograr lo que
todos buscamos de una o de otra forma:
una vida plena, una vida feliz.
1
2
3
4
El bunrout se define como el síndrome de estar
«quemado» por el trabajo.
El engagement supone un estado de bienestar general, que se traduce en productividad.
Los casos presentados en el libro son hipotéticos: no son testimonios, ni hablan de personas
reales. Cualquier parecido con la realidad es
mera coincidencia.
ManpowerGroup México; Moreno A., Vázquez
A., Sancho A. y Bernal M. (2013); #Yoemprendedor. Logrando Compromiso en el trabajo.
México, Centroamérica y República Dominicana; México.
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Coloquio
Dosis
de
dolor
para una «cultura light»
Licenciada en Filosofía por la
UP, con estudios de maestría
en Ética por la UNAM.
Profesora del Departamento
de Humanidades de la
UP. Autora de algunos
artículos sobre el valor de las
emociones.
Nadie quiere sufrir, nuestra sociedad está llena de placebos que
fomentan una felicidad aparente y efímera. Sin embargo, buscar el
placer y evadir el dolor trae serias implicaciones, pues nos impide
conocernos, crecer moralmente… y termina por anular nuestra
humanidad. El que la culpa, la vergüenza, la aflicción o la compasión
«nos duelan» tiene un papel formativo en el carácter: estructurar
nuestra identidad y hacernos mejorar.
Casandra Fernández Diez
L
a sociedad hedonista actual es mucho más pretenciosa e ingenua que los hedonismos precedentes en
la tradición filosófica. Epicuro y Stuart Mill buscaban el placer y el bienestar, pero eran conscientes
de que es imposible eliminar todo rastro de dolor de la vida
humana. Hoy, en cambio, bajo la lógica de la eficiencia y la
comodidad (como se ve en el trato a los ancianos y la promoción de una eutanasia instrumentalista, en ciertos intentos
de justificar el aborto, en las expectativas desmedidas en la
tecnología médica o en la práctica terapéutica), lo que se
pretende es una vida sin dolor.1
Ante ese miedo al dolor, buscamos también rehuir a
la vulnerabilidad, que se experimenta en la dependencia
respecto a otros seres humanos. No es extraño que varias
series de televisión –algunas de ellas bien hechas y quizá el
producto cultural por antonomasia de estos días– nos repitan
una y otra vez que es mejor no depender de nadie ni confiar
en nadie: pues nuestro propio esposo (ante lo poco redituable de su carrera docente) puede cocinar anfetaminas en el
sótano a nuestras espaldas (Breaking Bad); nunca estamos
seguros si los vecinos o nuestro mejor amigo son espías de
una potencia enemiga (The Americans/The Company); o si tus
propios colegas te abandonarán en peligro de muerte tras
aprovechar tus servicios (Homeland). Algún protagonista
elige una vida solitaria ante el desagrado que le causa la
humanidad en su conjunto (True Detectives). Al final, es mejor hacerlo todo por ti mismo porque todos mienten y son
incompetentes (House M.D.).
No depender de nadie es una completa locura, hasta las
redes de delincuencia operan «con» y dependen «de» estructuras complejas para lograr sus objetivos más bajos. Así como
Walter White (protagonista de Breaking Bad) necesitó de Jesse
Pinkman para vender su producto, sería ingenuo pensar que
el Chapo Guzmán se escapó con sus solas fuerzas, inspirado
en un personaje de Stephen King.2
«NO» A LA EVAsIÓN DE EMOCIONES
El intento de rehuir de la dependencia y la vulnerabilidad
tampoco es nuevo. De alguna manera, ya los filósofos estoicos
pretendían el autodominio como virtud para alcanzar la imperturbabilidad, la tranquilidad completa y la autosuficiencia;
no admitían expectativa alguna sobre bienes que quedaran
fuera del pleno control del individuo. Para ello, al menos los
más radicales, proponían eliminar las emociones –en tanto
éstas generan juicios y apegos obsesivos a los bienes externos–,
como si toda reacción afectiva se tratase de una patología que
hubiésemos de suprimir, mientras no se fuera virtuoso.
El hedonismo actual tampoco quiere «depender de»
nada ni de nadie, pero por una razón y con una estrategia
completamente diferentes: no es que se pretenda –como los
estoicos– un autocontrol virtuoso (que resulta, además, enormemente difícil y exigente), ni evadir toda emoción, sino sólo
las profundas y las desagradables. Esta actitud vuelve a las
personas, paradójicamente, más dependientes y vulnerables
frente al mundo, en tanto fomenta un talante de desapego
frente a las personas mas no frente a los objetos materiales,
y las sumerge todavía más en una vida contingente y fuera
de su control.
Como es de esperar en una «cultura» light y evasiva –
que quiere comer sin engordar y adelgazar sin esforzarse–,
también se quiere vivir la plenitud emocional con meros estados de ánimo fugaces, superficiales, que no comprometan
demasiado. No se cierra la puerta al afecto o al sentimiento,
pero tampoco se confía mucho en él, pues pronto vendrá
otro a sustituirlo. No se le permite echar raíces ni construir,
mucho menos, si ello involucra seriamente, con largo alcance,
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Coloquio
a otra persona, porque ello
expondría a la responsabilidad y a la desilusión. Se
intenta, por tanto, llenar el
vacío, no con una emoción
profunda y con sentido, sino
con una cadena de estados
de ánimo superficiales, de
usar y tirar, que se esfuman
con facilidad e incluso con
indiferencia.
Este artículo no tiene
como finalidad manejar un
discurso que le dé rienda
suelta a las emociones; ya
hace dos mil años Séneca, en
su obra De ira, nos advirtió
que estar rodeados de narcisistas autorreferenciales y
de coléricos agresivos es lo
más destructivo para cualquier comunidad.3 Lo que haré
es echar mano de algunas ideas de la propia tradición filosófica y del ensayista y literato C.S. Lewis, para defender
no solamente que podemos confiar en nuestras emociones,
sino que debemos cultivarlas adecuadamente y dejar que
estructuren nuestra identidad. Aún más: trataré de esbozar
que incluso las emociones dolorosas (culpa, vergüenza,
aflicción, compasión, etcétera) tienen un papel formativo en
el carácter de la persona y que cerrarles la puerta, implica
perder una invaluable oportunidad de autoconocimiento,
crecimiento moral y entrega; sería perder buena parte de
nuestra humanidad.
de alguien por sus fotos de
Facebook o su moralidad por
sus quejas en Twitter). Suele
suceder, si nos comparamos
con otros, que lo hacemos desde una lectura exterior de las
cosas, con un gran margen de
error y ciegos ante obviedades
como que encontrar a alguien
peor no significa que uno esté
bien o que, en todo caso, ése
no es asunto nuestro.
Es extraordinariamente
difícil conocerse a uno mismo sin vanidad ni ofuscamiento. Rebajarse de más
–con una autocompasión
exagerada– puede ser también una de las muchas caras
de la vanidad, la misma que
nos persuade de justificar nuestros vicios como excepciones y
minimizar nuestras faltas con victimismo o condescendencia.
El dolor reclama sin trabas nuestra atención, desenmascara el error y la vanidad. Por sí mismo no genera la humildad,
pero tras reconocer la falta, fomenta esa virtud y nos lleva
al reencuentro con el otro, cosa que el puro placer no hace:
Para salir del error,
necesitamos una
vivencia que nos sacuda
y ayude a ser veraces con
nosotros mismos, a superar la
vanidad.
A VECES SE
NECESITA SUFRIR
Uno de los legados más relevantes del pensamiento socrático
es el descubrimiento de que, cuando estamos equivocados
creemos estar en lo correcto. Todo error tiene un componente de
autoengaño4 –de ignorancia inadvertida y arrogancia–, pues
estar en el error supone que éste no se detecta como tal. Por
ello, el que está equivocado no se ve en la necesidad de una
corrección: los que mataron a Sócrates5 no le estaban agradecidos porque quisiera enseñar la virtud, le odiaban porque los
refutaba en cosas que estaban seguros de saber.
De ello se sigue que, para salir del error, necesitamos una
experiencia de contraste –a veces dolorosa–, una vivencia que
nos sacuda y que nos ayude a ser veraces con nosotros mismos,
a superar la vanidad. Tampoco se trata de caer en la autocompasión o de depender de los juicios de los demás; mucho menos
de compararnos con ellos, con todo lo engañoso que tienen
las apariencias de lo ajeno6 (como cuando se juzga la felicidad
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El dolor no es sólo un mal inmediatamente reconocible, sino
una ignominia imposible de ignorar. Podemos descansar satisfechos en nuestras estupideces; cualquiera que haya observado
a un glotón engullendo los manjares más exquisitos como si
no apreciara lo que realmente come, deberá admitir la capacidad humana de ignorar incluso el placer. Pero el dolor, en
cambio, reclama insistentemente nuestra atención.7
Aunque nadie elegiría el dolor por sí mismo a nivel emocional,
ni deberíamos hacerlo, si se presenta puede ser una oportunidad para aprender de uno mismo y crecer en sabiduría.
Así como el dolor al nivel de la sensación es un síntoma que
puede develar una enfermedad –y abrir paso a la curación–,
a nivel emocional, como congoja, sufrimiento, tribulación
o angustia, nos revela algo importante sobre nuestra alma.
Como dice Platón en el Gorgias respecto al castigo,8 éste no se
justifica por su efecto disuasorio en los demás, sino porque
abre una posibilidad a la reflexión y con ello a la moderación,
a la justicia y a la verdad.
CONSTRUYENDO UNA
SOCIEDAD DE SINVERGÜENZAS
A nadie le gusta admitir un error;9 mucho menos reconocer
un acto moralmente malo. Eso sin duda duele y más si es
frente a otro. La sociedad actual, en su repulsión al dolor y su
búsqueda de evitar el conflicto interior a toda costa, considera
a la culpa y al sentimiento de vergüenza como algo peligroso
y alienante, que habríamos de extirpar y, a cambio, hacer lo
que nos venga en gana, incluso sin tomarnos la necesidad de
justificar nuestras acciones.
Por supuesto, una conciencia escrupulosa es asfixiante
y enfermiza, sin duda hay que evitarla; no se trata de sentir
culpas exageradas o por cualquier motivo. Pero la sociedad
contemporánea ha incurrido en el extremo contrario y parece
aspirar a una vida sin ninguna culpa ni vergüenza. Lewis
insiste en que todas las culturas han coincidido en que, de
hecho, algunas cosas merecen ser repudiadas: como la cobardía, la envidia y la falsedad. Si perdemos esto de vista,
dejamos entrar en las relaciones humanas un caballo de Troya
que las destruirá desde dentro: no subsistirá una sociedad de
sinvergüenzas. Si toda culpa fuera impertinente, cualquier
reproche que hagamos al flojo, al egoísta o al cruel sería un
acto de violencia, de opresión «injustificada» que sólo generará resentimiento.10 Sin una culpa oportuna, razonable
y sincera, no hay posibilidad de cambio ni de conversión
moral; ni se diga de diálogo o de amistad.
Las debilidades humanas pueden perdonarse, pero ello
no disculpa las acciones repugnantes y sórdidas, sin más.
Vale la pena que la culpa duela si nos lleva a ser mejores. Aristóteles distinguía dos tipos de carácter, uno completamente
vicioso y otro con un problema de incongruencia interior.
Llamaba al primero intemperante y al
segundo incontinente. El primero no
tiene posibilidad de cambiar porque ni
siquiera es capaz de reconocer su mal, y
se complace en ello de un modo necio.11
El segundo sufre, pues se percata de lo
malo que ha cometido y se arrepiente
por ello, aunque le falte la fuerza para
cambiarlo del todo. No obstante, pese
a que el incontinente tenga momentos
de desgarre interior y de tristeza, su
situación es mejor, porque no es impermeable a la corrección y por tanto
tiene remedio.
C.S. Lewis expresa lo dañino que sería tratar de extirpar los escrúpulos, por
mucho que duelan, de nuestra conciencia. Ello significaría asumir una ceguera
moral, donde lo bueno y lo malo no se
distinguen. Sería como mutilar nuestra
percepción moral del mundo, algo tan
absurdo como renunciar al sentido del
olfato y perder para siempre el aroma
de las rosas «por el hecho de que nuestro aliento huela mal».12
Alguien podría decir que no corremos este riesgo, que
nadie se propone eliminar todo remordimiento. Sin embargo, esto puede pasar inadvertidamente. Lewis dice que una
forma de evadir la culpa personal es la «culpa corporativa»,
en la que para liberarnos de la responsabilidad personal, la
trasladamos al sistema y la hacemos colectiva, con lo cual
pierde intensidad porque se reparte proporcionalmente. Otro
modo de evasión es pensar que el tiempo, por sí solo, sin
perdón ni arrepentimiento, borrará las faltas. Que algo haya
quedado lejano en el pasado no disminuye su gravedad. Una
forma más de huir del dolor de la culpa consiste en atribuir
todas las crueldades a épocas y culturas anteriores.13 Nuestra
generación tiene sus propias formas de crueldad, pues ésta
se esconde tras muchos vicios de indiferencia, pereza y hasta
en ansias de comodidad.
APUESTA POR UNA VIDA
DE DESAPEGO Y GENEROSIDAD
Ya Kant nos ha advertido de los riesgos de actuar motivados
sólo por amor propio, de tener una voluntad «inflamada» que
degenera en egoísmo y contradice el correcto sentimiento de
respeto con uno mismo y con los demás. C.S. Lewis reconoce
en el filósofo alemán el acierto de retomar la intuición popular
de que hacer las cosas sólo en tanto éstas nos gustan acarrea
poco mérito; porque ello no supone ninguna «renuncia de
sí mismo», estas acciones no serían intrínsecamente buenas.
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Coloquio
Esto por dos razones: primero, cuando las circunstancias
son otras, el incentivo de
placer no está presente y la
acción «buena» no se repite;
además sería actuar movidos
sólo por placer y no por amor
al prójimo.14
Por otro lado, el dolor
también «tira» nuestras expectativas y creencias como
si se tratara de naipes. En
Una pena en observación15,
ante la sorpresiva enfermedad de su esposa que la
llevó a la muerte, Lewis se
da cuenta de la necedad que
implica mantener una vida
con itinerarios fijos, como
si las desgracias no fueran
a alcanzarnos. Frente a «programas» que se desploman
una y otra vez, expectativas que se frustran, flexibilidad y
apertura son necesarias para la adaptación y captación de
las necesidades de los demás.
No se trata de eliminar el
dolor. Para eso no hay fórmula: «el taladro taladra igual».
Lo que se afirma es que, ya
sumergidos en el dolor, podemos cuestionar la posibilidad de una vida autosuficiente, sustentada en nuestras solas fuerzas y pertenencias y revalorar nuestros
fines y el sentido último de la
misma. El dolor es «útil» en
tanto nos permite enderezar
«rumbos equivocados» y en
cuanto nos propone una vida
no sólo de desapego, sino de
generosidad.
Aceptar el dolor y darle
sentido es lo que distingue el
verdadero amor de una benevolencia que se queda corta. Ésta podría conformarse con
ver contentos a los demás. Si no cumple con otros elementos
del amor (compasión, justicia, compromiso, constancia…),
la benevolencia termina en una relativa indiferencia, que se
La sociedad actual, en
su repulsión al dolor,
considera a la culpa y a
la vergüenza como algo
peligroso y alienante, que
urge extirpar y, a cambio, hacer
lo que nos venga en gana.
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Coloquio
asemeja a una actitud de desprecio, pues sólo importaría que
aparentemente el destinatario de la ayuda lo pase bien. Lo que
el amor auténtico espera es un compromiso, que supone estar
dispuesto a sufrir en primera persona, a tomarse «infinitas
molestias» por el otro. El amor también supone exigencia,
pues Lewis subraya que un padre amoroso es el que prefiere
que su hijo sufra en la lucha por buscar algo mejor, a que se
resigne con una «felicidad» alienante. Por eso, «el amor tiene
una capacidad de perdón superior a cualquier otro poder. Pero
es también el menos dispuesto de todos a tolerar las manchas
del amado, y aunque se satisface con poco, lo exige todo».16
Esa exigencia no puede venir de cualquiera, sino del
que es en realidad cercano; el amor es también intimidad.17
Censurar, corregir y reprender cualquiera lo hace, y muchas
veces por motivos ajenos al amor (i.e. poder, vanidad, envidia, etcétera, motivos espurios que Nietzsche acierta al decir
que están al alcance de todos). La intimidad que permite una
corrección sincera también supone estar dispuesto a sufrir
con la persona amada.
CERRARSE A LAS EMOCIONES
MUTILA LA EXPERIENCIA HUMANA
Para el literato inglés –y es imposible no evocar la insistencia
del Papa Francisco en esta misma idea–, la virtud máxima es
la misericordia. Esta disposición no elimina el sufrimiento, sino
que busca erradicar la crueldad del mundo. La misericordia
dista de un sentimentalismo o de una mera filantropía, porque se compromete, porque está dispuesta a acompañar en el
sufrimiento y el sacrificio.18
Sin duda, el dolor de la compasión puede llevar a la
ayuda o caridad: «Todos hemos comprobado alguna vez
la eficacia de la compasión para abrirnos al amor de lo
indigno de él, para movernos a amar a los hombres no por
resultarnos agradables de una u otra manera, sino por ser
hermanos nuestros».19
En suma: las emociones no son un elemento del cual debamos de protegernos, ni reacciones patológicas contrarias
a la razón. Si nos hacen vulnerables y nos abren al dolor, es
porque en última instancia son juicios valorativos que nos
conectan con lo valioso de la vida. Cerrarnos a ellas sería
mutilar la experiencia humana.
C.S. Lewis, que vivió en carne propia la fragilidad de lo
humano ante la guerra y la enfermedad, nos recuerda que
por lo general, la aflicción abre la puerta a una especial belleza del espíritu. Aunque el dolor físico sea incomunicable,
la pena como emoción humana nos invita a solidarizarnos
con el otro. El hombre sufriente que sabe dar sentido a su
dolor es un ejemplo para todos de entereza y fortaleza; más
aún cuando este modelo se encuentra entre los más pobres,
los bienaventurados del Cristianismo, cuyo sufrimiento debe
interpelar a la Humanidad en su conjunto.20
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El ejemplo paradigmático lo tenemos en el controvertido filósofo de Princeton, Peter Singer, quien sin reparos trata de construir una postura moral
donde lo único bueno es el placer y lo único malo el dolor (sin importar
quién lo experimente o por qué), lo cual le ha llevado a sostener absurdos
y contradicciones como la defensa de los derechos animales (pues sienten
dolor) por encima incluso de los derechos de un infante (que en principio
no tendría, según él, «intereses a considerar»). Cfr. Peter Singer: Animal
Liberation: a New Ethics for Our Treatment of Animals, HarperCollins, 1975;
«De compras en el supermercado genético», en Florencia Luna y Eduardo Rivera López (Comps.): Los desafíos éticos de la genética humana, México,
UNAM-FCE, 2005, pp. 131- 146.
2
Me refiero a Andy Dufresne de la novela de Stephen King: Rita Hayworth
and the Shawshank Redemption, 1982. Texto que se adaptó para la pantalla en
Sueños de fuga (1994).
3
«Verás asesinatos y venenos e incriminaciones mutuas de los reos, y descalabros de ciudades y exterminos de naciones enteras y cabezas de príncipes a la venta en subasta pública (…) Observa los cimientos a duras penas
visibles de ciudades celebérrimas: las arrasó la ira. Observa los desiertos
abandonados sin hábitantes en un radio de muchas millas: los despobló
la ira». Séneca: De ira, I.2, 1-3, Juan Mariné Isidro (Trad.), Madrid, Gredos,
2001.
4
Vid. Alejandro G. Vigo: «El ideal filosófico de la vida en Grecia clásica»,
Limes 18 (2006), pp. 62-78.
5
Vid. Platón: Apología. El problema del autoengaño lo discute explícitamente Platón en Alcibíades y Gorgias. Aquí aparecen dos casos diferentes de políticos, uno joven e inexperto (Alcibíades) y un hábil tirano (Arquelao), que
por falta de autoconocimiento se inflingen daño a sí mismos y a la ciudad a
la que gobiernan o pretenden gobernar, en tanto no son conscientes de sus
males y por no tener un marco de referencia verdadero de vida buena.
6
Cfr. C.S. Lewis: El problema del dolor, José Luis del Barco (trad.), Rayo, 2006,
p. 65.
7
C.S. Lewis: El problema del dolor, op. cit., p. 97.
8
Cfr. Platón: Gorgias, 479a-480d.
9
Incluso para Aristóteles, los actos involuntarios siempre vienen acompañados de «pesar», pues lo que se hizo no era lo que se pretendía, por lo que el
agente, también bajo estas circunstancias, experimenta el arrepentimiento
(aunque no haya incurrido en culpa moral) y no se excusa con «indiferencia» diciendo «ese no es mi problema». Cfr. Aristóteles: Ética Nicomaquea,
110b18-25.
10
Cfr. C.S. Lewis: El problema del dolor, pp. 62-63.
11
Cfr. Aristóteles: Ética Nicomaquea, 1150b30-1151a29.
12
C.S. Lewis: El problema del dolor, op. cit.,p. 64
13
Cfr. Íbid., p. 66.
14
Por eso son cuestionables aquellas críticas a Kant como si el filósofo propusiera un «deber por el deber» ciego y mecánico. Al contrario, para Kant un
mínimo de sentimientos es necesario para la experiencia moral. Su postura
no contradice del todo a la de Aristóteles respecto al hombre virtuoso, a
quien hacer el bien ya no le cuesta e incluso lo disfruta, pero tras haber pasado por un proceso difícil de formación del carácter. Cfr. Íbid., pp. 103-104
15
Vid. C.S. Lewis: Una pena en observación, Carmen Martín Gaite (trad.), Rayo,
2006. Una estupenda adaptación de las obras biográficas de C.S. Lewis, y
que recoge la obra citada, es la película Shadowlands, con Anthony Hopkins
en el papel protagónico.
16
C.S. Lewis: El problema del dolor, p. 53.
17
Cfr. Íbid., pp. 47-52.
18
Cfr. Íbid., p. 62
19
Íbid., p. 108. Aunque esto ya queda fuera del alcance de este artículo, cabe
al menos mencionar que otra emoción «desagradable» que, si es desplegada virtuosamente, desempeña una importante función moral, es la ira. Un
enojo justo es la respuesta adecuada para la defensa del más importante de
los bienes humanos, que es la dignidad, propia y ajena. Sin embargo, no
basta indignarse sino que hay que hacerlo de la manera correcta, sin atropellar siquiera la dignidad del agresor. Por eso dice el Estagirita que enojarse por los motivos correctos, con las personas correctas, como se debe,
cuando se debe y por el tiempo que debe, es alabado (Cfr. EN 1125b32-33).
No presentar un sano enojo sería muestra de tontería o de servilismo (Cfr.
EN 1126a2-8).
20
C.S. Lewis: El problema del dolor, pp. 110-111.
1
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Coloquio
Manual
para ignorantes emocionales
Confundimos furia con cólera, inquietud con pánico
y alegría con euforia, sin matices ni modulaciones que
permitan desarrollar nuestras habilidades para establecer
relaciones interpersonales. Vivir las emociones en el
momento preciso, en la medida adecuada y con la
duración necesaria abre la puerta a nuevas emociones
que dan acceso a un espectro más amplio de la realidad.
¿Q
Sergio Aguilar Álvarez Bay
ué nos mueve a hacer lo que valoramos
importante? ¿Y cómo le otorgamos esa
valía? Es preciso plantearse tal pregunta
porque, aunque podamos hacer menos
a nuestras emociones, en realidad su papel es fundamental
al tomar cualquier decisión. Las emociones son el principio
de nuestras acciones, de ahí el origen de la palabra emoción
(emotion): motor, movimiento, motivación.
56
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Goleman, pionero en la divulgación de la inteligencia
emocional, afirmó que todas las emociones son impulsos
para actuar, planes instantáneos que la evolución nos inculcó para enfrentarnos a la vida. A pesar de ello, somos
ignorantes emocionales. Nos imparten asignaturas de cualquier tema, pero ninguna para enriquecer y administrar el
repertorio emocional y enfrentar las circunstancias diarias
de la vida.
Licenciado en Filosofía. Maestro en
Alta Dirección de Empresa por el
IPADE y en Psicología Clínica por el
Instituto de Terapia Racional Emotiva
de México. Adicional a su práctica
clínica, asesora diversas organizaciones
en materia de desarrollo humano,
comunicación y cambio cultural.
Aunque suele variar, la mayoría de las clasificaciones
básicas de las emociones (aquellas indispensables para sobrevivir) incluyen siempre: enojo, preocupación, miedo y
tristeza. Sin embargo, podemos ser mucho más sofisticados
respecto a las emociones que experimentamos. Si preguntamos a alguien qué emociones percibe, difícilmente saldrá de
este cuarteto emocional y esa falta de sutilezas y variaciones
se traduce en una de las principales deficiencias emocionales.
La modulación del ánimo, que puede ir desde aumentado
hasta deprimido presenta miles de gradaciones. Sin embargo,
la limitante emocional, producto de un déficit de aprendizaje, hace que reaccionemos a casi todo de manera básica;
entonces las decisiones y objetivos se vuelven repetitivos e
ineficientes.
El problema es que sólo experimentamos las emociones
que conocemos y aunque poseemos la capacidad de hacerlo
con emociones distintas, no las experimentamos psicológicamente porque no sabemos traducirlas en palabras. De ahí
nuestras lacónicas respuestas. Al utilizar una sola palabra para
describir un amplio espectro de la realidad, ésta se convierte en
un «concepto» que la bloquea. El cerebro se conforma para no
ir más allá y desentrañar lo que podría ser una emoción diferente. Las efímeras conversaciones sobre nuestras emociones
se reducen a: «¿Cómo estás? Estresado. Fin».
CUANDO LAS EMOCIONES
SON DISFUNCIONALES
De la mano de la afirmación de Epicteto, podemos decir que
las cosas no nos destruyen, sino lo que pensamos erróneamente sobre ellas; porque las emociones están directamente
relacionadas con los pensamientos. Bajo este paradigma se ha
consolidado la terapia cognitiva conductual, considerada hoy
como una de las más eficaces en el mundo de la psicología.
Tradicionalmente se considera que las emociones son
disfuncionales por una o más de las siguientes razones:
1. Momento de aparición
2. Duración
3. Intensidad
Por ejemplo, es disfuncional sentir tristeza cuando vemos que
nos van a atropellar, igualmente se considera «desadaptativo»
seguir enojados por un evento del que ya no podemos defendernos, como haber sido maltratados en la infancia; o sentir
angustia en lugar de preocupación porque vamos a perder el
trabajo. En los tres casos, la emoción deja de servirnos para
movernos y adaptarnos.
Habría que aumentar una cuarta dimensión de disfuncionalidad de las emociones: su ausencia o simplicidad. Cuando
hablamos de emociones sólo nos enfocamos en las más básicas, las que consideramos necesarias para sobrevivir, pero
prescindimos de muchas otras que enriquecen la experiencia
emocional más allá de la sobrevivencia.
EMOCIONES PARA UNA NUEVA CULTURA
Los cambios generacionales nos obligan a replantear el tema.
En el ámbito profesional, por ejemplo, los millenials no se
satisfacen sólo con la seguridad y tranquilidad que ofrece la
estabilidad, pues la considera una emoción vieja. Además,
ante nosotros tenemos una generación laboral que rechaza
las hipotecas, los coches y el matrimonio. ¿Cómo interpretar
entonces que los jóvenes banqueros se depriman, mientras
que en Silicon Valley los emprendedores dejan de comer por
ser más productivos?
El periódico El País recién publicó el artículo «¿El fin de la
comida?» en el que narra cómo un joven emprendedor creó
un alimento para no tener que comer: su mercado, la gente
que está muy ocupada entre semana; su eslogan, What if you
never had to worry about food anymore? El alimento artificial es
Soylent, que sólo hace falta mezclar con agua.
Este fenómeno ha hecho que volvamos la vista a territorios poco explorados. En los seres humanos, las emociones
y los planes de acción se aprenden. Dicho de otra manera,
desde una perspectiva psicológica (no exclusivamente fisiológica), no podemos experimentar más emociones que
las que conocemos.
¿Por qué tenemos un aprendizaje tan deficitario? ¿Qué
distingue a la furia, cólera, fastidio y odio? ¿Es una diferencia
de grado o son emociones diferentes? ¿Ansiedad, preocupación, inquietud, miedo y pánico? ¿Qué o ante qué amerita
padecer una u otra? ¿Felicidad, alegría, alivio o euforia?
¿Cuándo, con quién y por qué? ¿Aceptación, admiración,
simpatía o amor? Las organizaciones se enfrentan a la difícil
tarea de hacerse estas preguntas y encontrar caminos para
promover e inhibir emociones que se salen del «cuadro básico». ¿Y quién nos puede enseñar estas emociones? Quienes
cuentan con un repertorio más rico son los artistas, desafortunadamente suelen ser las personas menos escuchadas.
INCREMENTAR EL REPERTORIO EMOCIONAL
Las emociones básicas no son opcionales, sino indispensables
para sobrevivir. El reto de la educación emocional está en
enseñar a las personas a sentirlas y vivirlas en el momento
preciso, en la medida adecuada y con la duración necesaria.
339
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57
Coloquio
Sin embargo, hay una serie de emociones que contribuyen
a nuestro bienestar y que sólo podemos experimentar si las
buscamos proactivamente. Contagiadas por ese espíritu,
nuevas y viejas generaciones se replantean la forma de vida,
motivadas –movidas– por otras emociones. Exploremos las
más significativas y su contrapuesta tradicional:
Libertad vs. seguridad
Baste un ejemplo. Trabajamos en el rediseño de un modelo
de compensaciones que hoy se ha vuelto obsoleto para una
organización. Se fundamenta en proporcionar seguridad al
trabajador al incluir: servicio médico, préstamo hipotecario
y para automóvil e incremento por antigüedad. El problema:
a las nuevas contrataciones no les interesa ninguna de estas
prestaciones, por lo que, aunque el reto les parece deseable, no
el modo de compensarlo. Las nuevas generaciones no quieren
una familia (servicio médico), tampoco una casa (crédito hipotecario), ni planean
morirse en la misma empresa
(premio por antigüedad). En
resumen, no está motivado
por la seguridad. El reto:
generar y pagar la libertad,
quizá compensando a los colaboradores con viajes.
Colaboración
vs. competencia
Hace poco la hija de 12 años
de un querido amigo me
platicaba que en su escuela
eliminaron todo mecanismo
que fomentara la competencia; como el mérito de estar
en el cuadro de honor o el
reconocimiento mensual a
las mejores calificaciones.
Ser distinguido es ser distinto y ser distinto es ser mejor
y si soy mejor, los demás son
peores. También me platicaba que los alumnos no conocen las calificaciones de sus
compañeros y está prohibido
intentar saberlo. En el futuro,
¿qué motivará a esta pequeña
en el ámbito laboral? No estoy
muy seguro, pero creo que
no será conseguir el mérito al
«empleado del mes».
58
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Novedad vs. repetición
Parecería ser que la rutina es una forma de esclavitud de la que
nos tenemos que liberar. Queremos que todo sea nuevo. Nos
aburrimos pronto. Leía en Facebook la siguiente frase pseudofilosófica: «Si piensas que la aventura es peligrosa, prueba la
rutina: es mortal». Y sin embargo, las tareas y relaciones más
importantes de la vida están llenas de rutinas, de repeticiones
diarias que las fortalecen: pasear con tu perro, saludar al vecino,
hablar con tu mamá por teléfono, decirle a alguien que lo
quieres. ¿Cuántos entrenamientos rutinarios tiene que hacer
un deportista para ganar un campeonato? ¿En qué momento
la rutina se convierte en monotonía y hastío? ¿Qué estamos
perdiendo si renunciamos a la rutina como principio de vida?
Y, por el otro lado, ¿cómo retomamos esta preocupación para
cuidar que la rutina no se convierta en eso que nos dicen que
es mortal…
Intolerancia vs. aceptación
En su publicidad, Nike dice:
Think training’s hard? Try losing (¿Piensas que entrenar es
duro?, intenta perder); o bien:
Winning takes care of everything
(El ganar se encarga de todo)
¿Y si no puedo ganar? Si este
pensamiento se arraiga en
nuestra y en la de las nuevas
generaciones, ¿nos estaremos
haciendo intolerantes a perder? Por todos lados se exhiben modelos inalcanzables
que nos hacen poco realistas
y, por lo tanto, siempre insatisfechos. Hagamos lo que
hagamos no todos seremos
Bill Gates o Steve Jobs, pero
creemos que sí y que depende
de nosotros. Desafortunadamente, depende de miles de
variables que somos incapaces
de reproducir.
Abrir los ojos a nuevas
emociones y realidades nos
permite analizarlas para determinar qué vale la pena y
qué no. Ser ciegos a ellas nos
deja a su merced, pues –tarde
o temprano, de una manera u
otra– se infiltrarán en nuestro
organismo y podrán hacer que
estemos un poco más satisfechos o muy desdichados.
En los seres humanos,
las emociones y los
planes de acción se
aprenden. Dicho de otra
manera, desde una perspectiva
psicológica, no podemos
experimentar más emociones
que las que conocemos.
Una tarde de conferencias
para difundir temas del
interés del empresario. Un
espacio que fomenta el
diálogo y la oportunidad para
compartir experiencias.
Espéralo
4 de noviembre
Más información: [email protected]
IPADE, SEDE MÉXICO
Coloquio
Cine
maestro de
las emociones
Más allá de ser un fenómeno cultural y de comunicación, el cine es parte
de la vida de cada uno: emociones surgidas de la pantalla quedan inscritas
en nuestra biografía e influyen en nuestro actuar. Bien llamado fábrica
de emociones, porque encierra toda suerte de recursos para suscitarlas.
Además de ser parte sustancial de la actividad lúdica de nuestra sociedad,
se le reconoce como escuela para conocer y aprender el manejo
emocional ya que analiza con detenimiento los mecanismos que mueven
a la especie humana.
¿E
Alma Delia Zamorano
n qué radica el hechizo del cine? ¿Qué esconde ese haz de luz que al proyectarse en
la pantalla obra el prodigio de sentir, imaginar, evadirse, crear? Parte del inexplicable
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fenómeno cinematográfico es la manera en que las escenas
tocan al espectador al hacerlo reír, llorar, exaltarse o aterrarse,
detonantes que perduran en la memoria, en un extraño placer
de evocar sensibilidades, sensaciones o vivencias.
Doctora en Ciencias
Políticas y Sociales; maestra
y licenciada en Ciencias de
la Comunicación (UNAM).
Profesora investigadora en la
UP. Candidata en el Sistema
Nacional de Investigadores del
CONACYT
El arte procura emociones, y el llamado «Séptimo arte»
ha conseguido, en sus más de cien años de vida, hacerlas
inmortales como no lo habían logrado las seis artes que lo
preceden, por ello, el cinematógrafo, después cine, obtuvo
el apelativo del arte más universal de la historia.
Al tratar de explicar la relación que guarda el cine con
los sentimientos y emociones, se plantean varios cuestionamientos: ¿Quién alguna vez no ha gritado, suspirado o se ha
levantado intempestivamente de la butaca en el cine? ¿Por
qué? ¿Qué tiene este maravilloso artefacto que llega a esas
íntimas fibras del ser humano? ¿Cómo toca los sentimientos?
¿Cuáles son sus principales inspiraciones?
Las respuestas a dichos interrogantes ofrecen un abanico
de posibilidades: por las historias que cuenta, por la narrativa utilizada, por el lenguaje audiovisual que maneja,
por el ritual del cine mismo
–oscuridad, focalización del
fenómeno, consumo individualista–, por procesos de
orden psicológico de identificaciones y proyecciones, o
quizás porque lo proyectado
en la pantalla nos habla de
algo conocido, vivido, de
una identidad, de lo real, de
la verdad.
En este sentido es necesario conceptualizar qué es
la emoción: un «estado de
ánimo caracterizado por una
conmoción orgánica consiguiente a impresiones de los
sentidos, ideas o recuerdos,
que produce fenómenos viscerales que percibe el sujeto
emocionado y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes
u otras formas de expresión».1
El sentir clásico nos presenta el arte del contador de historias como un camino para la catarsis de las emociones, para
colocarlas «en su sitio», para educarlas. El cine multiplica la
posibilidad de vivir historias, posibilidad que en cada ser
humano se reduce a un pequeño repertorio de vivencias: las
que le brinda su vida. Y es que la convivencia virtual –como
diríamos en lenguaje de hoy– amplía las oportunidades y
permite vivir como experiencia lo que, en su realidad corpórea nunca habría sido posible.
Los sentimientos y las pasiones, descritos en la literatura,
toman cuerpo en el cine, se vuelven sensoriales: podemos
oírlos, verlos, comprenderlos y ser sorprendidos. El cine
multiplica estas oportunidades, las materializa y las convierte
en un elemento formador de las actitudes humanas: el valor,
la virtud, las limitaciones,
las miserias se vuelven concretas, transparentes, en las
historias que cuenta…2
Por ello, tanto la empatía
emocional como la experiencia sensorial se establecen
general y principalmente
en torno a la historia, pues
lo que se narra y el modo
en que se rememora, funge como eje aglutinador de
elementos formales y significativos. El cine se torna
una ventana a las relaciones,
emociones y pasiones. No
importa que el tratamiento sea de documental o de
ficción, la duración de cortometraje, mediometraje o
largometraje, o que, de acuerdo con su estructura, sea una
comedia rural, un drama citadino, una cinta cómica o un
melodrama, finalmente es una película.
Cualquier filme es un método para hacer llegar universos
de relaciones diversas al espectador, y también un amplio
panorama de conocimientos: sociales, culturales, políticos,
económicos, históricos y amorosos. Encuentra en la pantalla un refugio y un descanso para acercarse al amor, pero
sin sufrimiento personal, para acercarse al odio, tomando
distancia del mal, puede acceder a la muerte sin morir, pero
también se le ofrece la posibilidad de vivir muchas vidas. La
oscuridad, la luz del proyector, la inmovilidad, el mantenerse pasivo junto a otros que también observan las imágenes
Parte del éxtasis del cine
deriva de que persiste
después de la función,
pues a partir de su mirada
se impregna la manera en
que se observa al mundo.
FORMADOR DE ACTITUDES HUMANAS
Esto implica que un segmento del éxtasis que suministra una
película, se deriva del hecho de que persiste aun cuando ha
concluido la función, y sobrevive al simple hecho de verla,
pues a partir de su mirada se impregna la manera en que se
observa al mundo y la forma de recordar lo visto, de construir su recuerdo. Es, por decirlo de alguna manera, la marca
indeleble que deja el cine y que acompaña por el resto de sus
vidas, a esos seres humanos que estuvieron frente a la pantalla.
339
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61
Coloquio
proyectadas en la enorme pantalla, sugieren un estado en el
que las privaciones y fracasos se compensan y gratifican con
lo que se desarrolla frente a los ojos.
«…sólo el cine seguirá dando más y gracias a sus buenos
hacedores seguirá siendo adecuado a cada situación y momento […] Como tantas veces se ha dicho, ir al cine puede ser
útil hasta para explicar los principios básicos de la economía,
porque resulta imposible ver una película gratis. Por lo menos el tiempo, las mágicas dos horas, las pone siempre uno
mismo. Las películas son elemento de discusión y reflexión
sobre la conducta humana tanto con fines educativos como
terapéuticos».3
LA Ilusión DE LA REALIDAD
Más allá de la necesidad humana de llenar espacios de ocio,
adquirir conocimientos o acceder a fenómenos de otra forma
inaccesibles, se encuentra la ilusión de realidad, pues el cine
insta al espectador a involucrarse en su experiencia narrativa
mediante diversos mecanismos.
La ilusión de realidad que por sugestión crea la pantalla
induce en el espectador una atmósfera de credibilidad, una
tendencia a la proyección personal en el universo de las
imágenes, un proceso de identificación con los personajes y
sucesos de la película […] se encuentra frente a imágenes de
hombres y de cosas («verdaderas» en su falsedad reproductiva) y cree todo lo que observa, integrándose gradualmente
a la acción fílmica.4
El cine es también un fenómeno cultural complejo, medio para comunicar acontecimientos de la vida cotidiana,
históricos y de ficción que
despliegan teorías, ideologías, prácticas artísticas, políticas y económicas. Desde
el ámbito psicológico, cumple varias facetas, va de la
proyección a la identificación y viceversa; la proyección es el proceso en el que
se forjan no sólo sueños e
imaginaciones, sino también
nuestras necesidades sobre
otros seres, objetos, deseos,
aspiraciones, temores, obsesiones, etcétera.
Este proceso puede ser automórfico –cuando se atribuye
a una persona los propios rasgos de carácter y tendencias–,
antropomórfico –asigna a los
seres vivos y cosas materiales
rasgos de carácter o tendencias humanas– o un desdoblamiento
–etapa puramente imaginaria en donde se proyecta el propio
ser en una visión alucinatoria.
La identificación es la contraparte de la proyección, por
ese mecanismo absorbemos el mundo, en vez de proyectarnos en él, pues bajo su forma primera, el cine permite un
juego identificador permanente sin el cual no habría vida
social. Nos identificamos con los personajes o las situaciones,
con las figuras humanas de la pantalla, y un poco, con ese
poder de Dios de ser omnipercibiente y omnipotente, pues
realmente observamos esos mundos al margen de la pantalla.
Por eso, mantenemos relaciones con lo que sucede en
ella; con imágenes y sonidos las películas ofrecen relatos que
constituyen un espejo social, son un reflejo de todo, incluidos
nosotros mismos; nos permite, plantear analogías, incluso
con ideas, pues estamos fuera de peligro, sin riesgos, aunque
participemos psíquica y afectivamente.
RECURSOS PARA SUSCITAR EMOCIONES
Una vez delimitada la aproximación a las funciones y elementos que conforman el cine y su magia, conviene replantearlo
como un medio que aglutina los dispositivos de la afectividad
y emotividad del espectador. El mundo de las emociones se
entiende desde distintas perspectivas y las une el punto de
vista de la antropología, pues la clave antropológica de la afectividad se halla en su estrecha relación con la vida auténtica.
«… la afectividad se presenta como una realidad bipolar […] por una parte la afectividad parece ser accesible
a cualquier ser humano, en
tanto que éste es capaz de
experimentar una gama muy
variada de sentimientos (placer, dolor, odio, amor, ira, esperanza); por otra, pocas realidades como la afectividad
son tan complejas y difíciles
de explicar…».5
En esta relación de la
afectividad y el cine también
destaca que el ser humano
no puede concebir una vida
sin sentimientos y mucho
menos desearla, porque son
el principio y el fin del comportamiento y del obrar libre.
El cine ofrece la posibilidad
de acercarse y experimentar
esos sentimientos sin «padecer» sus consecuencias, es
como una lumbrera para el
sentir y el pensar, como vivir
Tanto la empatía
emocional como la
experiencia sensorial
se establecen por lo
general en torno a la
historia, lo que se narra
y el modo en que se logra
funge como eje aglutinador
de elementos formales y
significativos.
62
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en paralelo para aprender y
después aplicar esos saberes
a la vida cotidiana.
A través del cine experimentamos numerosas realidades de la conducta humana: los afectos, el amor que
impulsa al perdón, la convivencia, el miedo, la vergüenza, la ira, la venganza;
la alegría que anima a hacer
cosas grandiosas; la tristeza
que deriva en inactividad;
la audacia que permite superar obstáculos o la furia
que prepara para el ataque.
El mundo afectivo se
interpreta a través de manifestaciones exteriores, como
las expresiones corporales
(llanto, risa, rubor); los gestos (apretar los puños en la
ira, abrir los brazos en la alegría) y el comportamiento
(huir en el miedo, agredir
en la ira). Aunque también
es un hecho que no siempre
los sentimientos se expresan
de ese modo…6
A través de las narraciones, el ser humano se refleja
en las películas, pues mediante los problemas que
plasma, se viven, metafóricamente, los propios conflictos y se tornan más transparentes cuando alguien,
mediante una película, es
capaz de imaginar las situaciones como propias, puede
identificarse con los personajes y sentirse protagonista
de las decisiones. Toma para
sí los sentimientos que se
presentan y los aplica a su
situación; y aunque el espectador se encuentra solo frente a
la pantalla, en realidad nunca lo está del todo.
El mundo sentimental en el cine es heterogéneo, muestra
algunos sentimientos universales y otros que desencadenan
las circunstancias en las que cada individuo enfrenta las
escenas de la pantalla, debido principalmente al manejo del
A través de las
narraciones, el ser
humano se refleja
en las películas, vive
metafóricamente, los propios
conflictos y se tornan más
transparentes.
lenguaje cinematográfico. El
encuadre, el plano, el ángulo
de una toma, los movimientos de la cámara conminan a
que afloren ciertas emociones, el tomar sólo un detalle,
mover lentamente la cámara
para espiar por una ventana,
mirar una enorme batalla o
simplemente acceder a la inmensidad del mar pueden
ser los elementos propicios
para develar innumerables
emociones.
La expresión acústica
aporta muchos otros recursos: el escuchar una frase, el
tema de amor de una pareja, el silbido del viento, las
sirenas que advierten las
bombas, los efectos sonoros
que amplifican las pisadas
de un niño cual si fueran de
un gigante… crean un universo de emociones en el
espectador.
Y otros códigos propios
de la puesta en escena como
la iluminación de un día soleado que transmite alegría o
su contraparte, la oscuridad
que envuelve la noche, el
monstruo o quizá el asesino. Muchos de estos factores son determinantes para
desencadenar emociones,
que se articulan buscando
despertar los sentidos ante
gamas de paletas de colores,
estilos, vestuario, maquillaje, transformaciones incluso
de épocas o sucesos históricos que logran crear el efecto
de veracidad.
CADA género EXPLOTA DIVERSOS RECURSOS
El género de acción, por ejemplo, exige un movimiento de
cámara que propicie altas dosis de adrenalina y energía, persecuciones, explosiones… todos los recursos audiovisuales
se unen para incrementar la emoción del espectador. En la
comedia, en cambio, las historias son alegres, diseñadas para
339
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63
Coloquio
divertir y provocar la risa a
través del lenguaje, las acciones y los personajes.
El género de catástrofes
lleva implícito en su nombre
los recursos que exaltan ciertas emociones. Allí, la «catástrofe» es inminente para los
protagonistas o incluso para
la raza humana (terremotos,
naufragios, tsunamis, incendios, experimentos que salen
de control o la cercanía de
cuerpos celestes a la Tierra).
Estas escenas requieren movimientos de cámara frenéticos, grandes panorámicas,
música de nostalgia por lo
perdido y algunas veces, una
mirada a un posible futuro post-apocalíptico.
Conviene mencionar también el género de la fantasía.
Aunque el espectador sabe que se encuentra en un universo
paralelo que expone situaciones, objetos y seres totalmente
irreales, se logra conjuntar sensaciones y emociones propias
de la existencia. Incluye magia, mundos de ficción, criaturas
irreales, al grado que la construcción visual sea casi siempre
lo que más se recuerda de estos films.
Un género con muchas convenciones en su construcción
es el de terror, que provoca en el espectador pavor, miedo,
repugnancia, horror, incomodidad. La oscuridad, los tiempos
que se alargan, lo que se ve y lo que no se ve, lo que se escucha… consiguen en conjunto despertar sensaciones y emo-
Hay que recordar que
cada cultura tiene sus
propios modos de sentir,
favorece unos sentimientos,
rechaza otros y los interpreta de
distinta manera.
64
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339
ciones únicas y particulares,
de acuerdo con historias de
vida personales.
Finalmente, hay que recordar que cada cultura tiene
sus propios modos de sentir,
favorece unos sentimientos,
rechaza otros y los interpreta
de distinta manera: el amor,
la amistad, la venganza…
Incluso es cultural prescribir
su intensidad, pues muchas
emociones se relacionan con
los roles propios de determinada sociedad o época
histórica, y los sentimientos
se ajustan espacial y temporalmente a las aspiraciones y
necesidades del hombre en
su andar por la tierra.
El cine participa y crea
una educación sentimental
que enriquece la comprensión del mundo y contribuye
a afirmar las relaciones humanas, pues funciona como
fuerza develadora de la intimidad humana, establece
conexiones, las interpreta y
abarca la vida entera.
bibliografía
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lengua y escritura. México: Fondo de
Cultura Económica.
Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española, 2013 [en línea] 24/
II/ 2015.
González-Blasco Pablo, et al. (2009).
«El cine en la formación ética del
médico: Un recurso pedagógico que facilita el aprendizaje» en Persona y
Bioética, Vol. 13, Núm. 33. Colombia: Universidad de la Sabana.
Malo, Antonio (2004). Antropología de la afectividad. España: Ediciones Universidad de Navarra.
Pinel, Vincent (2009). Los géneros cinematográficos. España: Ma Non Troppo.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 2013 [en línea] 24/
II/2015.
2
González- Blasco Pablo, et al. (2009). «El cine en la formación ética del
médico: Un recurso pedagógico que facilita el aprendizaje» en Persona y
Bioética, Vol. 13, Núm. 33. Colombia: Universidad de la Sabana, pág. 39.
3
Ibidem, pág. 41.
4
Bettetini Gianfranco (1968). Cine: lengua y escritura. México: Fondo de Cultura Económica, pág. 21.
5
Malo, Antonio (2004). Antropología de la afectividad. España: Ediciones Universidad de Navarra, pág. 36.
6
Ibidem, pág. 42.
1
Coloquio
Arte y emoción
tocar el infinito
Un vaivén zarandea a las emociones a lo largo de la historia,
se les reconoce y ubica, se busca subyugarlas o se exaltan
hasta tomar el protagonismo de la vida humana. La autora
propone conocerlas, analizarlas, experimentarlas con plenitud y
compartirlas porque pueden llegar incluso a tocar el espíritu.
Cecilia Sabido
V
incent Van Gogh escribía a su hermano Theo, una
tarde de 1888: «¿No es la emoción, la sinceridad
del sentimiento de la naturaleza, lo que nos lleva?
Y aunque esas emociones sean a veces tan fuertes
que se trabaja sin sentir (…) es preciso recordar que esto no
ha sido siempre así, y que en lo porvenir habrá también días
pesados, sin inspiración. Así pues, hay que batir el hierro
mientras está caliente y poner de lado las barras forjadas».1
Aunque muchos artistas hablan de su proceso creativo,
ninguno me parece tan elocuente como Van Gogh en sus
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339
confidencias a Theo. El pintor impresionista discurre entre
sus conflictos económicos, el precio de telas y pinceles, hasta
el dolor más íntimo de su alma; supo arrancar al mundo el
misterio del movimiento y plasmarlo en un lienzo como
nadie había hecho antes.
En esa extensa carta del 6 de junio, Vincent explica la
fuerza de su inspiración y sus previsiones para los tiempos
de aridez emotiva. Todo artista sabe que la emoción guía
el espíritu del arte pero no basta, hace falta el trabajo y la
disciplina para que la obra sea.
Doctora en Filosofía por
la Universidad de Navarra.
Licenciada en Filosofía por la
Universidad Panamericana.
Experta en temas de Estética y
Filosofía del Arte. Fue directora
de la compañía de teatro de la
Universidad Panamericana.
Comparto aquí algunas ideas sobre la relación entre el
arte y la vida emotiva, no sólo en el artista, sino en el espectador, considerando experiencias y reflexiones personales
desde la antropología y el arte teatral. Pienso que la clave
reside en la intensidad con que la persona es consciente de
sí misma en su mundo.
La relación entre emoción y arte es compleja, requiere
nociones sobre la vida emotiva y ciertos parámetros sobre
el arte como actividad y como experiencia. Ya decía Schiller
en su Primera carta sobre la educación estética del hombre que
es una tarea tan digna como difícil y sólo puede realizarse
apelando a la inteligencia y al corazón.2
LA EMOCIÓN MUEVE NUESTRO INTERIOR
La vida afectiva se caracteriza por ser inestable e intensa.
Nuestros estados de ánimo
varían y aunque tengamos
cierto «talante» (predisposición hacia ciertos «tonos» de
vida), en un solo día podemos experimentar diversas
emociones. Es normal. La
etimología de la palabra refiere, ante todo, al modo en
que los estímulos que percibe un ser viviente lo afectan
subjetivamente, psíquica y
fisiológicamente.
Innumerables estímulos
alteran cada día nuestro estado original, rara vez neutro, que nos dispone para la
vida y la acción. Las emociones son el modo en que interiorizamos las experiencias vitales,
algo que se mueve en nuestro interior ante cada encuentro
existencial; en cada suceso la persona va, desde el puro conocimiento hasta su implicación vital.3 Mientras más profunda
sea esa implicación más rico será su mundo emotivo.
Ver una puesta de sol con todos sus colores podría no
ser más que la recepción física de meras longitudes de onda.
Los seres vivos, en general, no sólo captan esa información,
sino que la valoran respecto de lo que juzgan conveniente
o peligroso. Al ver que la luz disminuye, un animal busca
refugio, pues valora peligro. Cada noche, al percibir el atardecer actuamos en consecuencia, por ejemplo, damos fin a
unas actividades y nos disponemos a otras.
Sin embargo, a veces la persona pone verdadera atención
a lo que sucede en el cielo y no lo valora sólo en sentido
práctico, interpreta lo que percibe y lo integra en un sistema
personal y cultural más complejo.
Supongamos que alguien sensible ante ese espectáculo
natural se conmueve y reflexiona, por ejemplo, en la conciencia íntima de la temporalidad, no sólo como idea, sino
con la experiencia intrínseca de que el día concluye y con él
sus oportunidades, de que lo que contempla no será igual
nunca más; se vuelve espectadora, se reconoce a sí misma
en esa situación y se emociona.
Las emociones suscitan fenómenos psíquicos y se exteriorizan en fenómenos físicos; síntomas que hacen pensar
hasta qué punto pueden ser verdaderas manifestaciones de
la integración personal. Una
persona libre, inteligente,
voluntaria, siente y experimenta con plenitud cuando
se implica de modo vital.
Es famoso el ejemplo del
escritor francés Stendhal, que
ante la contemplación de las
obras de arte en Florencia –
en particular durante su visita a la Basílica de la Santa
Cruz– sufrió un ataque nervioso. La psiquiatra Graziella
Magherini llamó Síndrome de
Stendhal o de Florencia a ese
fenómeno del espectador
profundamente conmovido,
saturado por la belleza.4 Así
lo describe Stendhal: «Absorto en la contemplación de la
belleza sublime, la veía de cerca, la tocaba por así decir.
Había alcanzado este punto de emoción en que se encuentran las sensaciones celestes inspiradas por las bellas artes
y los sentimientos apasionados. Saliendo de la Santa Croce,
me latía con fuerza el corazón; sentía aquello que en Berlín
denominan nervios; la vida se había agotado en mí, andaba
con miedo a caerme».5
«Todo artista sabe
que la emoción guía
el espíritu del arte, la
nutre y la guía, pero no
basta, hacen falta el trabajo y la
disciplina para que la obra sea».
Van Gogh.
NO CONFUNDIR EMOCIÓN CON SENTIMIENTO
Cuando las emociones responden a un sistema complejo de
creencias y se integran en un modo de ser habitual, constituyen
un grado más complejo de emotividad: hablamos entonces
de sentimientos. Son un modo emocional más estable y por lo
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67
Coloquio
mismo, más profundo, más
libre y más humano. Podría
decirse que hay un referente afectivo adecuado a cada
operación humana, desde el
apetito y la sensibilidad hasta
la unidad espiritual del hombre libre.
Por su relación con la
estimación, las emociones
suelen ser positivas hacia lo
que se aprecia o negativas
contra lo que se rechaza. Permiten que la persona se implique en un entorno y tome
postura respecto a él, y este
sistema funciona desde su
sentido básico de supervivencia hasta la revelación de
su mundo espiritual.
Sin embargo, a los humanos no sólo nos afecta la realidad pura, nos dejamos seducir y engañar voluntariamente
por un entorno ficticio y por lo que sugiere. Dejamos que
sus estímulos jueguen con nuestro sistema afectivo y nos
transformen de alguna manera.
Casi todos hemos experimentado cómo una manifestación artística afecta nuestro estado de ánimo, por ejemplo el
cine. Sin importar nuestro humor previo ni la calidad de la
película, al final notamos nuestro ánimo cambiado. Ese par
de horas no transforma la realidad, ni nuestras preocupaciones, pero nos cambia de algún modo. Una historia más
o menos compleja nos ha interpelado y puede causar buen
humor, terror o tristeza. En general es sólo una alteración
pasajera, el espectáculo nos «entretuvo», que es como decir
que nos tuvo entre paréntesis, entre realidades. Cuando
algo nos «distrae», cambia nuestra atención hacia otra cosa,
cuando nos «divierte», aligera nuestro ánimo, lo cambia de
un modo a otro.
en el alma. Se reconocía en
los artistas la capacidad de
«mover el alma» y generar
emociones, pero no siempre
se consideraba manifestación de libertad. Platón
afirmaba que los dioses, a
través de los poetas, tocaban
los corazones con un poder
expansivo y contagioso que
unía a los espectadores bajo
un sentimiento ante el cual
comparecía de algún modo
la verdad divina, pero su
origen no era racional ni
humano.
Para los griegos las pasiones eran inevitables y
podían ser la ruina de un
hombre de bien. Se ubicaban en la parte irracional del alma y se vinculaban con las
realidades más próximas y urgentes de la vida. Los sofistas
se preciaron de ser capaces de persuadir al auditorio a creer y
aceptar lo que ellos proponían apelando al sistema de creencias de sus espectadores y moviendo algunas percepciones
en sus discursos. Aristóteles mismo dedicó su obra Retórica
a describir el elenco de emociones humanas y el modo en
que pueden aprovecharse para mover el pensamiento y la
deliberación de una audiencia.
Planteó que por medio de la educación era posible moderar la afectividad humana; se podía estructurar y organizar el
sistema de creencias sobre principios, bases estables y saludables mediante la formación de virtudes, modos de respuesta
adecuados y sanos para los fines de la vida humana. Entre
los recursos para educar a los jóvenes propuso enseñarles a
apreciar y a producir música. Con un criterio ordenado de
ritmo y armonía, el flujo de las emociones humanas encontraba un cauce que las ennoblecía y enriquecía a la comunidad.
Aristóteles también observó que las emociones provocadas en un ámbito de ficción consciente y voluntaria, el teatro,
llevadas a sus máximas consecuencias, podían equilibrar la
afectividad del espectador. Estaba convencido de que ese
efecto, que llamaba catarsis, nivelaba la intensidad con que
se vivía y permitía llevar una vida emocional y moralmente
saludable. Y esto no ocurría en soledad, sino en comunidad:
todos los que presenciaran o leyeran el espectáculo estarían
hermanados en la experiencia catártica.
Sobre la relación entre el arte
y la vida emotiva, pienso que
la clave reside en la
intensidad con que la
persona es consciente
de sí misma en su
mundo.
LOS GRIEGOS Y LA FICCIÓN COMO CATARSIS
Aceptar la ficción es un ejercicio de libertad, manifestación
de la riqueza personal humana. Sin embargo no está exenta
de conflictos. Que nuestra afectividad sea inestable y fácil de
engañar ha despertado alarmas a lo largo de la historia, sobre
el modo en que las emociones contribuyen a conseguir el bien
y la felicidad.
La cultura griega examinó la vida afectiva. A las emociones las llamaban «pasiones». Hoy esa palabra tiene una
connotación más específica. Para ellos, las pasiones eran
actividades psíquicas ante estímulos que uno recibía, sin poder evitar ni los estímulos, ni las respuestas que despertaban
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¿CONVIENE ELIMINAR LAS EMOCIONES?
Otros en la historia han querido eliminar las emociones. Al no
ser racionales, según las entendían, era más fácil renunciar a
Coloquio
su comunidad a través de un
espíritu refinado.6 Por otro
lado, los empiristas tuvieron
razón al decir que lo que se
siente está más presente en
la conciencia. Las emociones, por su presencia, pueden parecer más claras a la
conciencia, pero son como
la cabeza de la cerilla. Arden, se consumen y después
queda poco de la lógica que
las hizo nacer. Otra paradoja
de la vida emotiva es que las
emociones son confusas en
su conjunto, pero nítidas en
su manifestación presente, y
en su elocuencia puede comparecer la verdad.
LA EMOCIÓN REAL
O FICTICIA INFLUYE
ellas y vivir en una completa
apatía, o un estado llamado
«ataraxia», que renunciaba a
aceptar las alteraciones de la
vida. Así, el hombre permanecería siempre estable, una
de las características de la
virtud. También era posible
buscar la resignación, especie
de aceptación racional de las
adversidades que aquietan
las emociones, fue la opción
predilecta entre los estoicos
romanos, quienes escribieron
discursos que motivaban a la
aceptación racional de algún
hecho particularmente doloroso, como la muerte, vejez,
pérdida de un amigo o de la posición social.
En el siglo XVIII, el poeta Schiller discrepa de esta opción:
anular la emotividad deshumaniza, porque disocia al ser
humano de su entorno natural y social. Es mejor educar la
sensibilidad para vincular al ser humano con la naturaleza y
Las emociones son verdaderas. Nadie puede negar cuando siente algo. Puede dudar
de la claridad del estímulo,
si es adecuado o desproporcionado, si es confuso explicarlo, pero indudablemente
lo siente.
Pensemos en una madre
que espera al hijo que llega
tarde a casa. Inevitablemente en ese tiempo imagina
situaciones aterradoras, un
retraso de veinte minutos
basta para ver en la pantalla de su propia fantasía
varias películas: en una, su
hijo sufre un accidente; en
otra es víctima de un robo o
ataque; en aquella, encontró
a un amigo y se olvidó de informar sus planes. Cuando
por fin llega a casa encuentra
a su madre alterada, ansiosa,
aterrada, ha vivido toda una gama de emociones por cortesía
de su propia imaginación. Nada pasó, pero en su interior
vivió cada historia y sintió el flujo de emociones en cada
contexto. Intensa vitalidad que construye una emotividad
compleja.
Las emociones son
el modo en que
interiorizamos las
experiencias vitales,
algo que se mueve en nuestro
interior ante cada encuentro
existencial.
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El ejemplo muestra que el estímulo, aun ficticio, instala a
la persona frente a su posición existencial, ante la realidad tal
como se presenta a su conciencia. No se logra salud emotiva
negando las emociones, sino moderando y contextualizando
sus estímulos. El problema es que, ante la actual liberación y
deconstrucción de la vida emotiva, hemos abierto el camino
a la tiranía. Se puede alimentar de estímulos falseados y valoraciones deformadas, como ocurre con los niños que miran
los programas violentos en
la televisión sin darle peso
a las acciones y sus implicaciones.
La educación desde el
arte ofrece la cualidad de
crear contextos y relaciones en que las emociones se
viven y se comparten. No
suceden en el alma sola, se
acompañan y se establecen
comunidades de experiencias, como ocurre a quienes
ven una obra o una película y dialogan sobre lo que
han sentido y vivido en la
ficción.
Una vez, en un programa de radio me preguntaron sobre la violencia en los
programas infantiles. Para
asombro de mi anfitrión no
critiqué la violencia de las
series y juegos de video,
sino la falta de diálogo y
criterio con que se «consumen» los contenidos de los
medios.
Leí ahí un pasaje de la
Ilíada que narra cómo Aquiles engancha el cadáver de
Héctor por los tendones de
los pies y hace correr su carruaje frente a las murallas
de la ciudad hasta dejar el
cuerpo desfigurado. Los
niños griegos leían y aprendían esta obra. Me parece
que el problema no está en
la violencia en sí, sino en el
modo en que se recibe e interpreta, se banaliza y descontextualiza.
El niño griego sabía que las acciones de Aquiles eran motivadas por un dolor desmesurado y un deseo de venganza,
y veían con más horror la falta de nobleza en las acciones del
héroe que la imagen de un cuerpo sanguinolento. Reconocían
con alivio la transformación del héroe iracundo que, una
vez vuelto al orden y a la razón, ofrece al padre de Héctor
un funeral honorable.
Aristóteles sabía que el aprendizaje a través de la ficción
puede ser gozoso y que ver
una fiera representada estimula y emociona sin tener
que someterse al miedo real
de enfrentarla. Si las emociones son nuestra forma de
afrontar los acontecimientos
cotidianos, su adecuada vivencia nos permite un mejor estar en el mundo. No
se trata de renunciar a ellas,
sino de integrarlas en toda
su riqueza.
Una persona libre,
inteligente, voluntaria,
siente y experimenta
con plenitud cuando
se implica de modo vital.
YOU ONLY LIVE ONCE
(SóLO SE VIVE
UNA VEZ)
Vivir con intensidad es quizá
la mayor seducción de nuestro tiempo. Ilustrada con artificios, la existencia cotidiana
se anuncia con un vaivén
colorido que puede resultar engañoso. Nos invitan
a experimentar un flujo de
emociones que descansan en
una premisa soterrada: nada
permanece, sólo tienes el presente y se te fuga. Y.o.l.o. You
only live once, se erige como
lema de una sociedad que se
debate entre crisis económicas, políticas, morales…
Con frecuencia, en lugar
de la biografía vibrante, engarzada con momentos de
placer que ofrecen los modelos contemporáneos, se instala en la sociedad el tedio,
la saturación de experiencias agostadas. Podríamos
hacer como Platón: expulsar a quienes llenan nuestra
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Coloquio
vida con mentiras. Vemos
cómo la confusa emotividad
adolescente se prolonga en
los jóvenes mucho más allá
de la veintena, incapaces de
poner sentido a su vida y,
sobre todo, de encontrarse
en ella.
Pero esas representaciones falaces contrastan
con otras imágenes, otros
espacios que apelan a los
mismos corazones humanos y son capaces de transportarlos hacia una peculiar
experiencia de plenitud. La
vida emocional tiene la maravillosa cualidad de integrar al ser humano consigo
mismo, al individuo con el todo, a las personas entre sí y al
espíritu con Dios.
El problema del cambio de perspectiva es que las emociones tomen el protagonismo de la vida. Tenemos jóvenes
emocionales, pero con emociones desajustadas que no
dialogan con la realidad.
Sienten sin modulación y
olvidan el peso de las cosas,
no por un momento o para
ponerlas en perspectiva, sino
como renuncia a asumir la
gravedad de su propia vida
y con ella su riqueza radical.
El problema es que las emociones son reales, si alguno
se siente triste por cualquier
tontería, se puede discutir
la causa, pero la tristeza se
siente realmente, físicamente. La trivialización no nos
hace más felices ni más ligeros, sino más tristes a causa
de nada.
Aunque vivimos un
mundo excesivamente emocional, no somos conscientes
de lo que sentimos. Cuando,
en una sesión de formación
teatral pregunto a los actores ¿cómo te sientes? debo
advertirles que «bien» no es
una respuesta válida, es sólo
una fórmula cortés que, por
un lado implica «no pienso
agobiarte con mis problemas», y por otro, «no quiero
tampoco ser consciente de
mi estado de ánimo». Sin
embargo, los actores han de
tomar conciencia de su estado emotivo presente porque
es su punto de partida para
trabajar en la sesión. Es interesante y sintomático que
al principio les cueste mucho trabajo «saber» cómo se
sienten.
Confundimos emociones (movimientos afectivos
puntuales y efímeros) con los
sentimientos, que responden a una afectividad más profunda
y constante. La atracción que causa a la vista un actor bien
parecido difiere del sentimiento de enamoramiento; mucho
menos se parece a la decisión libre y consciente del amor com-
Cuando algo nos
«distrae», lleva nuestra
atención hacia otra cosa,
cuando nos «divierte», aligera
nuestro ánimo, lo cambia de un
modo a otro.
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Coloquio
prometido. Los sentimientos
son emociones más intensas,
prolongadas, y aun ante la
mutabilidad de la naturaleza
de la vida afectiva se consideran más estables.
En la medida que enriquezco mi vida afectiva y
gano en autoconocimiento,
el flujo cotidiano de emociones fortalece y enriquece una
vitalidad plena, consciente,
humanizada. La donación y
entrega del espíritu también
se llenan con una afectividad más perfecta y no son
realidades ajenas a nuestros
anhelos: todos anhelamos
la felicidad, la complicidad
perfecta en otro yo que sea
amigo, la paz y la contemplación de la belleza, de un modo
u otro.
Reír o llorar juntos abre la
riqueza de una vida compartida, que es siempre más
valiosa, más plena. El arte
abarca la experiencia racional, sensible, voluntaria al
sujeto o «espectador» que
se experimenta integrado en
un contexto, enmarcado y
separado de la cotidianidad.
Ejercita nuestra posibilidad
de volver al mundo cotidiano sin perder la novedad
que colma la vida.
En la experiencia estética
el arte puede llegar a tocar
el espíritu. Cuando ocurre,
la conciencia adquiere una
comprensión que sale de sí,
toca lo divino, lo humano,
alcanza la comprensión clarificadora de mi lugar en el mundo. Sucede como un milagro raro y magnífico. Se da pocas
veces y quien se aficiona al arte muchas veces va buscando
repetir ese maravilloso encuentro, volver a encontrar ese
instante de luz que le permitió sentir su totalidad existencial.
La mayoría de los artistas buscan, de un modo u otro,
crear la ocasión para que comparezca el misterio porque
son ellos sus primeros espectadores. No siempre es una
búsqueda gozosa. Por lo general se encuentra mediante un
camino de dolor en el que, sin quererlo, se hermanan con la
ruta personal del otro que lo sigue.
¿Cuántas veces, ante un cuadro, una pieza musical, una
poesía, en un espacio escultórico o arquitectónico nos sentimos revelados, tocados por la verdad? Algo ahí me llama
con una fuerza que la inteligencia sola no logra entreverar,
pero que degustará una y otra vez después del encuentro,
como quien ha encontrado una nueva luz. El arte tiene la
cualidad de tocar el espíritu, hacer tangible el infinito desde
la emoción, desde ese núcleo en que el hombre es sí mismo
ante sí. Devuelve a la realidad a un hombre vivo y abierto a
la intensidad de su existencia.
Sentir con otro no
es anularlo sino
reconocerlo como otro
yo, respetar su intimidad y
su libertad y responder a su
confianza con reciprocidad. Vivir
juntos una emoción une.
el arte puede tocar el espíritu
Nos sentimos solos. Es verdad que nadie puede sentir mi dolor
de cabeza o el de una vieja herida, pero cualquiera puede ponerse en mi lugar ante la pérdida de un ser querido o ante una
buena noticia. Compadecerse y congratularse son ejemplos
del sentir con otro, en común. Se fundan en la empatía, cuyo
principio antropológico es de enorme riqueza. Una cualidad
peculiar de las emociones es que, además de ser fácilmente
estimuladas, son compartidas. La vida emotiva es comunicable al grado de ser capaz de ponerme en lugar de otro y
padecer con él. La risa, el llanto, se contagian y se comparten
por empatía. No es gratuito que las antropologías más ricas
del mundo contemporáneo, como la de Edith Stein, pongan
particular atención en la capacidad de sentir no sólo mis
emociones sino las tuyas y ser capaz de vivir vidas «nuestras».
Las artes de representación ficticia son posibles por esta
capacidad de la mente humana de sentir con otro, en las
emociones nos hermanarnos por un rato. Al forjar, educar o
estimular la capacidad empática desarrollamos la posibilidad
de abrirnos a los demás y vivir con ellos «plenamente», no de
modo superficial, sino en profundidad, y forjar sentimientos
comunes y estables, generan grupos cohesionados, preparados y dispuestos a compartir la vida.
Pero es necesario un sano autoconocimiento para discernir entre lo mío, lo tuyo y lo que puedo asumir como nuestro;
sentir con otro no es anularlo sino reconocerlo como otro
yo, respetar su intimidad y su libertad y responder a su
confianza con reciprocidad. Vivir juntos una emoción une.
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3
4
5
6
6 de junio de 1888, V. Van Gogh, Cartas a Theo, Editorial Labor, Colombia,
1992, p. 222.
F. Schiller, Kallias, Cartas sobre la educación estética del hombre, Ed. Anthropos,
Barcelona, 1990, p. 111.
Cf. J. F., Sellés, Los filósofos y los sentimientos, Universidad de Navarra, Pamplona 2010, pp. 97-100.
Cf. G. Magherini, El síndrome Stendhal, Espasa Calpe, Madrid, 1990, 222 p.
La validez del “síndrome” como tal se discute mucho médicamente, pero
el sobrecogimiento ante la belleza es real.
22 de enero de 1817, H-M. Beyle, El síndrome del viajero. Diario de Florencia,
Gadir, Madrid, 2011.
F. Schiller, Kallias… Carta 6-6, p. 141.
Coloquio
Coherencia
al sentir y pensar
La frase que cita Daniel Goleman en su libro Inteligencia emocional es
ya conocida: «los CEO son contratados por su capacidad intelectual
y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia
emocional». ¿A qué se refiere este concepto? En la convivencia diaria
el éxito pertenecerá a quien trabaje por su salud emocional al expresar
sus sentimientos, entender los de los demás y, con base en ello, pensar
y dirigir su comportamiento.
¿P
Marian Rojas
or qué parece que algunas personas saben
enfrentarse a conflictos y contratiempos
sufriendo menos que otras? ¿Por qué a veces
el alumno más inteligente no se convierte en
el más exitoso?
La inteligencia emocional es la respuesta. Puede resultar
complicado comprender este concepto, ya que une dos ideas
en principio ajenas: inteligencia y emociones. Quizá entendemos mejor cuando hablamos de inteligencia teórica, práctica,
científica, social… Todos los tipos sirven para adaptarse a los
procesos de cambio. 76
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339
Por otro lado encontramos la inteligencia emocional,
que es la capacidad de expresar y conocer los sentimientos,
tomar conciencia de ellos y acercarnos a las emociones de los
demás; saber gestionar los conflictos y las contrariedades de
cada día; ser empático con quienes nos rodean y generar un
ambiente positivo. En pocas palabras hablamos de la habilidad de gestionar de forma correcta las emociones, tanto las
nuestras como las de los demás siendo capaces de analizar
los sentimientos, sobre todo cuando son negativos (tristeza,
ira, enfado, agresividad) y entender qué nos ha llevado a
reaccionar de esa manera.
Licenciada en Medicina y Cirugía
por la Universidad de Navarra.
Trabaja como psiquiatra en el
Instituto Español de Investigaciones
Psiquiátricas (Madrid). Miembro
de la Fundación Rojas-Estapé.
Profesora de la escuela de negocios
IPADE (México).
Cuando alguien tiende al enfado con facilidad, responde con actitud irritable o irascible, esta persona posee baja
inteligencia emocional. En cambio, alguien con un buen conocimiento de sí mismo, de sus reacciones, que piensa antes
de actuar, controla sus impulsos, relativiza y hace sencillo lo
complejo, problemático o espinoso… esta persona tiene una
inteligencia emocional desarrollada.
estable, un sano entorno social, familiar y médico, y vivir
sentimientos positivos. Todo ello ayuda en la evolución y
buen pronóstico de enfermedades, sin importar su gravedad. Éste es un campo cada vez más estudiado en la ciencia.
Hoy en día siguen vigentes las palabras del poeta romano
Juvenal en el siglo I: mens sana in corpore sano. (Mente sana
en cuerpo sano).
UNA HERRAMIENTA PARA SALIR ADELANTE
LA FELICIDAD DEPENDE
DE CÓMO PERCIBIMOS LA REALIDAD
La inteligencia emocional nos ayuda a perseverar a pesar
de las dificultades y es capaz de regular nuestros estados
anímicos. Si conseguimos unir en una misma dirección las
emociones con la inteligencia alcanzaremos paz y equilibrio
interior. Aprendemos a ensamblar con maestría la cabeza y
el corazón, las ideas y las emociones. Si alguien domina este
aspecto de la vida, llegará más lejos en su vida profesional,
personal y familiar.
Emociones como el enfado, la tristeza y la irritabilidad
dañan de manera extraordinaria nuestra salud física, pueden
incluso alterar el riego sanguíneo del cerebro. El cardiólogo
americano Meyer Friedman y su colega R.H. Rosenman
descubrieron que las personas crónicamente enfadadas,
irritables o impacientes tienen niveles elevados de colesterol
en sangre y un riesgo siete veces mayor de presentar signos
clínicos de enfermedad cardiaca e infartos. Por otro lado,
un estudio de la Facultad de Medicina de Harvard demostró que las personas que sufrieron un infarto de corazón y
aprendieron a gestionar los
conflictos, la ansiedad y las
emociones negativas, reducen casi a la mitad el riesgo
de reincidir en otro infarto.
Otros estudios de la Clínica
Mayo afirman que el estrés y
la ansiedad son indicadores
claros para las complicaciones y enfermedades cardiovasculares.
Las emociones positivas:
felicidad, bienestar, paz interior… aumentan la resistencia a la enfermedad. A este
fenómeno se le denomina
«psicoinmunoendocrinología». Están demostrados los
beneficios médicos que brindan un soporte emocional
En definitiva, no podemos esconder lo que sentimos en un
baúl de nuestro interior, pues esto, a la larga, se transforma en
contenido tóxico para la mente y perjudicial para el organismo.
Tener una buena educación sentimental significa capacidad para dar y recibir amor. Una de las claves consiste en
aprender a expresar estas emociones, desde el agradecimiento y el perdón, hasta las muestras de afecto verbales y
no verbales.
El poder de las emociones es importante y determinante
en nuestra salud tanto física como psicológica. Siempre habrá
situaciones, acontecimientos o personas que nos creen malestar o provoquen sentimientos negativos, todo dependerá de
cómo gestionemos o respondamos a esas emociones. Si conseguimos trabajar la inteligencia emocional controlaremos
las emociones negativas (ira, estrés, ansiedad…), tendremos
más facilidad para tolerar frustraciones, adoptar una actitud
empática y de comprender las reacciones y emociones de los
demás para ser capaces de
crear un ambiente armónico
y sereno a nuestro alrededor.
La inteligencia emocional aspira a encontrar la
paz interior y la felicidad.
Lo que determina nuestra
felicidad son las emociones y
no lo que nos sucede, está en
cómo interpretamos los hechos. Así la felicidad es una
manera de mirar y convivir
con la realidad.
La inteligencia
emocional es la
capacidad de
expresar y conocer
los sentimientos, tomar
conciencia de ellos y acercarnos
a las emociones de los demás.
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77
Miscelánea
Terremoto de 1985
Trauma y recuerdo
en el cine mexicano
Los años pasan, pero el terremoto más destructivo que ha
padecido la ciudad de México aún duele. Vivirlo fue tan
traumático que son pocas las representaciones artísticas que
lo rememoran, sin embargo, en todas ellas se destaca la unión
de la sociedad que salió a las calles a ayudar a sus semejantes
con la esperanza de salvar vidas y reconstruir su hogar.
Alma Delia Zamorano
H
ace 30 años, la lluvia acompañada de una granate luna llena advirtió lo que en unas horas
habría de ocurrir: el terremoto de 1985. Millones
de capitalinos fuimos víctimas de uno de los
fenómenos naturales más aterradores en la ciudad de Mé-
78
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xico. Se calcula que más de 40 mil personas murieron entre
los escombros.
Con 8.1 grados en la escala de Richter y una duración de
120 segundos, el epicentro del terremoto se localizó en el
Océano Pacífico, frente a las costas de Michoacán. Se calcula
Doctora en Ciencias
Políticas y Sociales; maestra
y licenciada en Ciencias de
la Comunicación (UNAM).
Profesora investigadora en la
UP. Candidata en el Sistema
Nacional de Investigadores del
CONACYT
que la energía liberada en el movimiento equivale a mil
114 bombas atómicas de 20 kilotones cada una. La furia
sísmica dejó miles de muertos, heridos y gran parte de la
población sin hogar, servicios y comunicación. Un tercio
de la superficie total de la ciudad se redujo a escombros y
quedó envuelta en una nube de polvo, desolación, impotencia y muerte.
La reacción del gobierno fue prácticamente nula. Después de los primeros momentos de estupor, la población
civil se lanzó a las calles en busca de parientes, amigos o
simplemente para ayudar, tomó la ciudad y empezó a salvar
víctimas. Se organizó espontáneamente y de acuerdo con
las posibilidades de los voluntarios. Entre los habitantes se
desarrolló una solidaridad fuera de lo común para una urbe
del tamaño de la ciudad de México, caracterizada por una
marcada deshumanización e incomunicación social.
LOS ARTISTAS FRENTE AL TERREMOTO
A pesar del impacto social del acontecimiento, el terremoto de
1985 es uno de los temas pendientes en la industria cinematográfica mexicana. Es un asunto tabú, prácticamente ignorado,
quizá por lo doloroso o por la postura política de encubrir
un hecho vergonzoso para el gobierno mexicano, pues fue
incapaz de hacer frente a la catástrofe.
¿Qué queda de aquel desastre en la conciencia colectiva?
¿Hubo un arte que representara el sismo? ¿Se puede llegar
al olvido sin impunidad? Carlos Paul da una respuesta
en su artículo «Analiza Padilla la desmemoria artística
del desastre de 1985», publicado en La Jornada el 19
de septiembre de 2010: «…
desde el aspecto creativo
fue muy poca la atención
de los artistas hacia el sismo
del 85. Aunque su participación fue variada y generosa,
suele vérsele ensombrecida
por una suerte de histeria
solidaria, inmediatista e indolora que no produjo obras
literarias, plásticas o cinematográficas memorables».
En el ámbito del cine
existen sólo cuatro producciones realizadas con esta
temática: Trágico terremoto
en México (1987, Francisco
Guerrero) producida por la Compañía Productora Metropolitana; el documental Terremoto en México (2000, Matías
Gueiltburt) una coproducción de History Channel Latinoamérica y Anima Films; y los cortometrajes Bajo los escombros
(2005, Carlos Dávila Yeo) y El sueño de Luisa (2010, Carlos
Dávila Yeo), ambos producidos por el Instituto Mexicano
de Cinematografía.
Analizaré la narrativa planteada en estos cuatro filmes,
para configurar uno de los pocos retratos sociales del terremoto de 1985.
EL DOLOR EN EL CINE
Reflexionemos sobre la relación entre memoria y olvido de las
catástrofes históricas. En el caso del terremoto hubo una ausencia de obras artísticas; quizá en un proceso de impunidad,
autocensura y omisión, pues el costo del sismo en víctimas y
daños materiales, no se instaló en la memoria colectiva como
castigo de la ira divina, ni como venganza de la naturaleza. En
su momento tuvo rostros, nombres y culpables que quedaron
exentos de castigo.
Los casi 40 mil muertos evidenciaron el precio que debió pagar el país por décadas de corrupción, burocratismo,
criminal especulación inmobiliaria, nula planeación urbana
y abierta negligencia de los gobernantes para encauzar
recursos a un sistema efectivo de prevención de desastres.
Trágico terremoto en México (1987)
La primer película que trató esta temática, producida dos años
después del sismo y estrenada hasta 1990. Más allá de
retratar la tragedia, este filme
dio a conocer los problemas
de sanidad, carencias económicas, afectivas y emocionales que sufrieron los afectados, más algunas situaciones
con tintes de denuncia social
sobre la corrupción.
La película narra la vida
de una típica vecindad en
la colonia Doctores. Los
habitantes realizan sus actividades diarias: un obrero
regresa de su trabajo, un explotador de mujeres convence a una prostituta vieja de
que siga trabajando para él,
Después de los primeros
momentos de estupor, la
población civil se lanzó
a las calles en busca de
parientes, amigos o simplemente
para ayudar; tomó la ciudad y
empezó a salvar víctimas.
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Miscelánea
una pareja joven discute porque él
no quiere tener hijos y la mujer está
a punto de dar a luz. El dueño de
la vecindad es un hombre que no
se conduele de nada y a quien sólo
le interesa el dinero… historias de
personajes que viven en soledad
pero comparten un lugar común.
En medio de esta cotidianidad,
el terremoto golpea la ciudad y causa grandes daños en la vecindad, lo
que transforma a sus habitantes, se
vuelven solidarios y brindan ayuda
desinteresada. Primero, para aliviar
el problema de un derrumbe en la
azotea, debido a la mala planeación y el uso de materiales de baja
calidad y, después, para crear conciencia en el dueño, quien empieza
a invertir en maquinaria y médicos
para ayudar a los demás.
Una noche antes del terremoto,
la mujer embarazada va al hospital donde un abominable
médico que practica abortos ilegales ha decidido comenzar
a traficar niños, haciendo creer a madres de escasos recursos
que sus hijos han muerto. En medio del parto comienza el
temblor y la mujer logra salvar a su bebé, quedando ella
atrapada entre los escombros.
Los habitantes de la vecindad, al enterarse de la tragedia,
se trasladan al hospital, en clara alusión a los hospitales
caídos en el sismo: el Centro Médico Nacional y el Hospital
Juárez de México y su área de maternidad. Ambos sanatorios
representaron la desgracia,
pues a la hora del terremoto
había más de tres mil personas, entre enfermeras,
médicos, pacientes, niños
recién nacidos… pocos sobrevivieron. Son los llamados «bebé milagro»: niños
que fueron rescatados de los
escombros después del sexto
día de búsqueda.
En la película, y teniendo como fondo las ruinas del
hospital, todos se arrepienten
y se trasladan a la clínica para
ayudar: el médico corrupto, la
madre que aborta y el padre
del bebé a quien le ha negado
su apellido. Unos consiguen
herramienta, otros más retiran ladrillos y cascajo con las manos. Las
mujeres preparan comida y dan
consuelo a quien lo necesita. Todos
luchan en un acto copartícipe, que
los hace capaces de enfrentarse a
los representantes del gobierno, que
quieren meter maquinaria pesada
para prevenir una epidemia.
Con un final feliz, la mujer y
su hijo son rescatados junto a muchos otros recién nacidos, quedando documentada la solidaridad y
el heroísmo de la población. En el
reparto están Miguel Ángel Rodríguez, Pedro Weber Chatanuga,
Mario Almada, Sergio Ramos El
Comanche, Diana Golden, Isaura
Espinoza, Rosario Granados, Cecilia
Tijerina, Juan Peláez, Víctor Lozoya,
Alejandra Meyer, Arturo Alegro y
José Zambrano. La película contiene
noticieros con imágenes reales de la tragedia, encabezadas
por el ciudadano infraganti Óscar Cadena y una breve intervención de Marcos Efrén Zariñaga, mejor conocido como
«La pulga», uno de los rescatistas y héroes del terremoto.
Terremoto en México (2000)
El documental, con un marcado acento informativo, inicia
con una recopilación de audios sobre el contexto histórico
del México de esa época, para dar paso a lo sucedido el 19 de
septiembre con imágenes de fotos fijas.
Después, una serie de
testimonios de personas que
vivieron la tragedia nos permiten constatar la magnitud
de la destrucción: Rafael
López y Fernando Álvarez
(de la brigada de rescate de
topos de Tlatelolco), Jacobo
Zabludovsky (periodista),
Cuauhtémoc Abarca (líder
de la Coordinadora Única
de Damnificados), Manuel
Camacho (ex secretario de
Desarrollo Urbano), Ricardo
Govela (funcionario de Cultura de la ciudad de México),
Humberto Musacchio (periodista y escritor), Santiago
Jorda (arquitecto) e Hilda Hi-
A pesar de su gran impacto
social, el terremoto de
1985 es uno de los
temas pendientes
en la industria
cinematográfica
mexicana.
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su sueño de convertirse en cineasta. Aquí narra la historia de
Francisco y Ángel, quienes se preparan para iniciar sus labores
cotidianas como médicos residentes del Hospital General. Repentinamente, el terremoto los sorprende y quedan sepultados
bajo los restos del edificio. A partir de esta situación, Francisco
reflexiona sobre su vida y lo angustiante de ese momento.
La trama es íntima, con diálogos reales y recuperación de
momentos cotidianos de una historia que, como muchas otras,
comienza cuando el reloj marca las 7:18. Se escucha la música de
un tocadiscos y Francisco y Ángel se preparan para un día más.
De repente la sacudida y la tragedia aparecen en simultáneo.
En fracción de segundos, todo se convierte en ruinas y
polvo. Las vigas se doblan, las paredes ceden y los techos se
rompen. La oscuridad cubre todo; sólo se escuchan los quejidos y gritos de Francisco, que ha quedado atorado de una
mano. Al revisar a su alrededor, descubre la agonía de Ángel.
Las gotas que caen –producto de las fugas de agua– y la alarma
del despertador son lo único que le permite medir el tiempo
que pasa muy lento, en medio de una desesperante soledad.
Francisco sobrevive bebiendo sus desechos y lo que logra
colectar de agua. Muy lejos se escuchan los helicópteros que
sobrevuelan el sitio. Después, un movimiento brusco y un
rayo de luz que se cuela entre el polvo. El rechinido de metales y otra vez las sirenas de patrullas y ambulancias. Son
varios días. La alarma suena nuevamente y Francisco se ha
dado por vencido.
Un nuevo movimiento lo pone al descubierto, mientras
su boca pronuncia incoherencias en medio de una agonía
que culmina con un resplandor que lo ilumina por
completo. Al final, una leyenda acentúa la veracidad
del relato: «Basado en una
historia real sucedida en el
terremoto de 1985 de la ciudad de México.»
Escena del documental Terremoto en México (2000).
dalgo (médico del Hospital
General de México).
El documental cierra con
la leyenda: «Actualmente
México cuenta con la infraestructura necesaria para afrontar temblores de media a gran
magnitud, y sus rescatistas
han utilizado la experiencia
ganada en 1985 para ofrecer
su ayuda en caso de catástrofes alrededor del mundo»
(Gueiltburt, 2000).
En los créditos finales se
apunta que el archivo utilizado era el Archivo General de
la Nación Argentina, el Archivo General de la Nación México, TV UNAM y Canal 11.
El terremoto se
convirtió en un
fantasma. Si bien en
El sueño de Luisa (2010)
La segunda producción de
Carlos Dávila cuenta la manera en que Luisa, una niña
de siete años, experimenta el
terremoto como un sueño, el
cual la libra de padecer el sufrimiento físico y mental de
la destrucción y la tragedia
a su alrededor. En contraste,
la experiencia de sus abuelos
es de angustia y desesperación al no poder ayudarla, cuando
la puerta de su recámara queda bloqueada por la caída de
un librero.
un principio generó una
euforia solidaria, después
cayó en el olvido.
Bajo los escombros (2005)
Es el primer cortometraje de Carlos Dávila Yeo, un ingeniero
a quien este hecho le cambió el rumbo para hacer realidad
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81
Miscelánea
Escenas del cortometraje Bajo los escombros (2005) de Carlos Dávila Yeo.
La historia comienza el 18 de septiembre de 1985, con la
celebración del cumpleaños de Luisa, en un departamento
ubicado en el centro de la ciudad de México. La pequeña despierta y sonríe al ver su móvil de estrellas. Todo es felicidad
con la llegada de los abuelos que vienen desde Jalapa para
festejarla. Más tarde llega la hora de partir el pastel y apagar
las velas. Su papá le da la buena noticia de un regalo más y
su mamá la consciente mucho, al grado de permitirle faltar a
la escuela al día siguiente para irse de paseo con los abuelos.
Es la mañana del 19 de septiembre. La madre de Luisa
sale de puntitas para no despertar a nadie. Son las 7:19
y comienza el rechinido de
paredes. Los techos truenan y el móvil de estrellas
se balancea incontenible. La
abuela despierta espantada
y le grita a su esposo que se
trata de un temblor. El librero caé y se cierra la puerta.
La pequeña aún duerme.
Su cama empieza a balancearse rumbo a la ventana.
La pared se cae y la cama
sale volando al tiempo que
el techo se derrumba. La
niña viaja sobre su cama a
través de un cielo lleno de
estrellas, como las de su móvil. A lo lejos se escucha la
voz de su abuela.
Luisa se asoma hacia abajo y ve su edificio. Grita con desesperación y, casi al tocar el piso, su cama frena y cae suavemente. Ella sonríe, abraza a su muñeca y se vuelve a dormir.
Entre una nube de polvo y tierra se descubre el edificio
derrumbado y en medio de los alambres retorcidos y las
vigas caídas aparece la cama y Luisa abrazando su muñeca.
Al final se afirma la veracidad del relato: «Inspirado en una
historia real que sucedió en el terremoto de 1985 en la ciudad
de México.»
Este cortometraje marca el debut en el cine de Valentina
Girón (Luisa), y cuenta con el talento de Evangelina Sosa
como la mamá, Pilar Pellicer
como la abuela y Martín Lasalle como el abuelo.
El olvido habla
de un proceso de
ocultamiento que el arte
podría haber conservado en
el tintero de manera sana y
confrontadora.
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TAREA PENDIENTE
DESDE 1985
El sismo de 1985 representó
un parte aguas en las estrategias del gobierno en materia
de desastres. Si bien en décadas anteriores se tomaron
acuerdos y planes sexenales,
el siniestro ocasionó fuertes
presiones nacionales e internacionales, por lo que la
presidencia se vio forzada a
tomar medidas más estrictas.
El terremoto dejó una
clara impresión social de la
incapacidad e inutilidad gubernamental que dominó la arena política, pues desde las secretarías de
gobierno hasta los cuerpos de policía se paralizaron ante la magnitud
del desastre e intimidaron frente
una sociedad espontánea, capaz de
tomar las calles para ayudar.
A pesar de los mensajes del gobierno federal, pidiendo a la gente
regresar a sus hogares para iniciar
sus labores, la sociedad civil agrupada tuvo bajo su dominio diversas
áreas. El ejército tenía la consigna de
controlar la situación y prohibir la
entrada de grupos y personas en las
zonas colapsadas. La gente presionó para que se le dejara continuar
con su labor de rescate.
Por ello, este desastre fue mucho más que una serie de respuestas innovadoras y flexibles de la
población, también repercutió en la
visión de la sociedad que exigía respuestas y en la actitud de
los periodistas, que rompieron una regla del sistema político
del país: no criticar al entonces presidente de la República,
Miguel de la Madrid, quien tardó mucho en actuar.
De esta forma, el terremoto develó parte de los procesos
constructores y las respuestas institucionales, que no pudieron deslindarse de la estructura organizacional política,
pues exigió medidas más audaces, innovadoras y rápidas
de la misma estructura de poder.
Asimismo, el desastre dejó al descubierto vicios y corrupción del gobierno, que se vio obligado a tomar medidas
decisivas. Ocho meses después, en mayo de 1986, creó el
Sistema Nacional de Protección Civil (Sinaproc), y en 1988,
el Centro Nacional de Prevención de Desastres (Cenapred).
A pesar de ello «…la tragedia impactó hasta lo más profundo
el alma de la sociedad mexicana. Los jóvenes, los gremios, los
organismos empresariales, las universidades, los medios de
comunicación, las asociaciones civiles y de asistencia, todo el
pueblo de México nos unimos para brindar solidaridad a las
víctimas y damnificados. La ayuda se dio sin condiciones;
todos queríamos aportar algo. Con generosidad estuvimos
dispuestos a trabajar en labores de rescate y en la organización de los apoyos que se necesitaban». (Villaseca, 1994: 1).
A pesar de estos esfuerzos, el terremoto se convirtió en un
fantasma. Si bien en un principio permitió indagar, observar
y experimentar –individual y colectivamente– cómo se vivió
la experiencia y generó una euforia solidaria, después cayó
en el olvido.
Es visible la ausencia del argumento catastrófico del terremoto de
1985 en el cine mexicano reciente,
a pesar de ser un tema importante
para el presente. Su olvido habla
de un proceso de memoria y ocultamiento que el arte podría haber
ayudado a dejar en el tintero de una
manera sana y confrontadora; un
olvido sin impunidad.
Sin embargo, lo que se ha creado
es una supresión; una reclusión de
la experiencia traumática en el inconsciente, que sigue enfermando
la condición actual, pues los individuos y las colectividades conforman la memoria, y el terremoto
de 1985 forma parte del mexicano
actual y formará parte del futuro
en la medida en que se encuentre
inserto de manera permanente en
la memoria.
El terremoto de 1985 seguirá
siendo un tema tabú; una tarea pendiente en cuanto se
encuentre soterrado, pues es una experiencia importante
para los procesos democráticos actuales y una de las formas
en las que el mexicano puede construir una posmemoria y
reinventar su futuro.
BIBLIOGRAFÍA
Caballero, Jorge (2008). «Bajo los escombros revive una tragedia que no debe
olvidarse» en La Jornada, Espectáculos, 19 de septiembre de 2008.
Nettel, Guadalupe (2011). El cuerpo en que nací. Anagrama, Barcelona.
Padilla, Ignacio (2010). Arte y olvido del terremoto. Almadía, México.
Paul, Carlos (2010). «Analiza Padilla la desmemoria artística del desastre de
1985» en La Jornada, Cultura, 19 de septiembre de 2010.
Reyes, Lilia (2010). «Revive El sueño de Luisa sismo del 85» en Reforma, Espectáculos, 6 de septiembre de 2010.
Robinson, S. et. al. (1991). «Tembló otra vez… El terremoto de 1985 en México», en Alteridades. Anuario de Antropología. UAM-Iztapalapa, México.
Secretaría de Relaciones Exteriores (1985). México y la reconstrucción después
de los sismos del 19 y 20 de septiembre de 1985. Secretaría de Relaciones Exteriores, México.
Villaseca, José (1994). Terremoto: dura lección. Fotolinse, México.
Villoro, Juan (2010). 8.8. El miedo en el espejo. Una crónica del terremoto en Chile.
Almadía, México.
Filmografía
Guerrero, Francisco. Trágico terremoto en México (1987)
Gueilburt, Matías. Terremoto en México (2000)
Dávila Yeo, Carlos. Bajo los escombros (2005)
Dávila Yeo, Carlos. El sueño de Luisa (2010)
339
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83
E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo
Apple Watch
Refleja tu personalidad
Es más que un reloj “útil”, también se caracteriza por
su belleza y capacidad para expresar la personalidad
del usuario, quien puede elegir diversas carátulas y
ajustarlas hasta que queden completamente a su
gusto. Así, no hay dos Apple Watch iguales.
Sin duda es un dispositivo personal, no sólo en su
diseño, también en su interacción pues cada alerta
emite un sensible “toque” en la muñeca que emula
la interacción humana. Busca un contacto más cercano y sensible con los seres queridos gracias a sus
funciones digital touch, que abren la puerta a formas
más espontáneas de comunicación como: enviar un
dibujo trazado con los dedos o el latido del corazón.
L
Así la distancia ya no es una barrera para estar cerca
a innovación es el sello de la marca y re-
de quien amas.
frenda su esencia con el lanzamiento del
Apple Watch, un dispositivo que revolu-
El Apple Watch está diseñado para interacciones
ciona el concepto de reloj, pues no sólo mide el
rápidas, pero a veces el usuario desea ir más allá,
tiempo, también entiende lo que éste significa
por ello Apple simplificó la transferencia de men-
para el usuario en la ajetreada vida moderna: se
sajes, llamadas y correos electrónicos del reloj al
conecta fácilmente a su calendario, mapas, le avi-
iPhone, donde el usuario podrá ampliar su expe-
sa en dónde y a qué hora debe estar, qué tiem-
riencia Think different.
po tardará en llegar a su destino y traza la ruta
para lograrlo.
84
.mx
339
De venta en MacStore
E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo
La ciudad de
México
desde las alturas
Como nunca la habías visto
Una de las mejores experiencias para contemplar la
Experimenta, líder en certificados de regalo en
ciudad de México desde un ángulo distinto. Descu-
México, siempre trae para ti las experiencias más
bre la capital del país en un helicóptero comandado
emocionantes y originales.
por pilotos especializados de Heligroup, quienes te
guiarán durante todo el trayecto. Detén el tiempo y
admira las maravillas arquitectónicas, calles y avenidas desde una perspectiva panorámica.
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te puedes perder el giro de casi 360˚ que
da el helicóptero alrededor del WTC. Una
espectacular perspectiva del paisaje urbano.”
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339
.mx
85
E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo
Grupo ampm
25 años ofreciendo soluciones
Grupo ampm celebra 25 años de trayectoria en el sector logístico, tiempo
en el que se ha caracterizado por ofre-
ta de mensajeros y diversas soluciones a la medida. Grupo ampm, a la vanguardia en tecnología,
utiliza la “visibilidad en tiempo real” como valor
agregado al servicio de entrega con el software
cer servicios seguros, rápidos y confia-
“Eyetrack” el cual genera datos específicos de la
bles en toda la República Mexicana.
recolección, ruta, tránsito y entrega de paquetes.
Surgió en 1990 con el ímpetu de mejorar los tiem-
Este año se hizo acreedor al distintivo ESR que otor-
pos de entrega y calidad en el sector de mensa-
ga anualmente el Centro Mexicano para la Filantropía
jería del país. En cada etapa de su desarrollo está
(CEMEFI), la Alianza por la Responsabilidad Social
presente el ascenso, pues comenzó con una pri-
Empresarial (AliaRSE) y Fórum Empresa.
mera unidad de negocio, ampm, especializada
en mensajería masiva para diversos sectores em-
El gran reto en los próximos años es seguir de-
presariales; y hoy en día cuenta con tres unidades
sarrollando soluciones logísticas para fortalecer
más: Pronto, experta en soluciones logísticas,
el mercado mexicano y la cadena de suministro.
Logtrade especializada en administración de in-
Por ello siempre buscará generar valor agregado a
ventarios y Login dedicada a la logística integral.
cada organización al innovar y renovarse según las
Cada división ofrece servicios a diversos sectores
necesidades cambiantes del mercado de la logís-
económicos del país: financiero, comunicación, re-
tica y mensajería.
tail, e-comerce, entre otros.
En palabras del director general de Grupo ampm,
86
.mx
Su oferta de servicios es variada y llena de inno-
Arturo Avelar Soltero, «25 años pueden parecer mu-
vación pues atiende: mensajería masiva, entregas
chos pero, si los trasladamos a una vida humana, no-
con alto valor agregado, carga, entregas especia-
taremos que estamos en plena juventud. Hoy en día
lizadas a detalle, servicios dedicados de logística,
ya tenemos la experiencia que nos permitirá trabajar
almacenaje, control de calidad, maquilas, gestoría
en los años venideros y generar progreso para nues-
administrativa, verificaciones domiciliarias, ren-
tra sociedad, colaborares y sus familias».
339
E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo
en números
Genera
+4, 500
empleos directos
infraestructura
vehicular
Envíos MASIVOS
MENSUALES
30 Millones
infraestructura física
13,500 m2
+2,000
Para almacenaje
y administración
de inventarios.
Unidades
www.grupoampm.com.mx
339
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E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo
«Personally Forging
with Global Impact»
Semana Internacional 2015
Ignacio Pugliese
Grupo BIMBO
Por quinto año consecutivo, la Escuela de Cien-
Organization of the Scout Movement, Grupo Bimbo,
cias Económicas y Empresariales de la Universi-
Mercedes Benz México y Unilever impartieron diver-
dad Panamericana organizó la Semana Internacio-
sas conferencias en las que se trataron temas como:
nal 2015 «Personally Forging with Global Impact»
estrategias comerciales, responsabilidad social, finan-
del 06 al 09 de julio, dirigida a alumnos de maestría
zas, capital humano, administración de proyectos, ne-
y posgrado. El encuentro tuvo como finalidad re-
gocios y mercados internacionales, entre otros.
forzar conocimientos en el ámbito empresarial y
propiciar una mejor toma de decisiones.
La maestra María Eugenia Morales, directora del
Programa Docente en Fundación Universitaria del
88
.mx
Representantes de la Universidad de Virginia
CEIPA, inauguró el evento con la presentación de
(EUA), la Universidad de Regina (Canadá), la Fun-
un estudio aplicado a las Pymes del Sur de Valle
dación Universitaria CEIPA (Colombia), la World
de Aburrá, en Antioquia, gracias a este análisis ha
339
E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo
Pedro Antonio Tabera
Van R. Wood
MERCEDES BENZ MÉXICO
Virginia
Commonwealth
University
sido posible identificar los factores que influyen en
dichas empresas en poco tiempo. Más adelante, en
la ponencia “Desarrollo de negocios con sentido humano”, Ignacio Pugliese, director comercial de Grupo
Bimbo, mencionó la urgencia de líderes con sentido
humano y social que agreguen valor a la comunidad.
Por su parte, el ingeniero Raúl Sánchez Vaca, director regional de World Organization of the
Scout Movement resaltó la importancia de la “ciudadanía global” y la construcción de una sociedad
“Me pareció muy interesante la con-
ferencia de Unilever. En ella descubrí
cómo una empresa de consumo masivo puede hacer la diferencia cambiando ciertos procesos o empaques .
”
más justa, libre y solidaria.
Anaís Gutiérrez
Sobre responsabilidad social, el doctor Wallace
Estudiante de la maestría en Estrategias
Lockhart, profesor de la Universidad de Regina,
Comerciales y Consumer Marketing Coordinator
detalló un estudio realizado en diversas empresas
en Sony Pictures Television.
multinacionales en México enfocado en las estrategias corporativas sobre dicho tema.
“Entrepreneurism Without Borders: Why Entrepreneurial Thinking is so Important” por el doctor Bran-
Finalmente, el doctor Van R. Wood de Virginia
don J. Price de Virginia Commonwealth University.
Commonwealth University, resaltó los conceptos
de globalización y sustentabilidad como factores
En sus cinco ediciones, la Semana Internacional
que se interrelacionan y que desvelan la notabili-
ha reunido a más de mil asistentes, al ser un es-
dad de la actividad humana.
pacio idóneo para exponer las últimas tendencias
del sector con los líderes de la industria, compartir
También se impartieron las siguientes conferencias:
conocimientos y habilidades que contribuyan a
“Estrategia global de Mercedes Benz” por Pedro An-
generar mejores prácticas y forjar personas con
tonio Tabera, director general de la filial en México; y
impacto global.
339
.mx
89
las manías
de zagal
Lotería vs. Bingo
Instrucciones para
vivir en México
A
l entrar a nuestro país, deberíamos entregarles un
protocolo de seguridad
cultural a los turistas estadounidenses. No hablo de esa cartilla
de advertencia a propósito de la implacable amibiasis que van a pescar en las
taquerías callejeras, o del riesgo de que
un mosquito con dengue los haga hervir
de fiebre. En fin, ni siquiera me refiero
a la remota posibilidad de que un comando armado secuestre su turibús en
carretera. Hablo de algo más rupestre,
algo así como un manual para comprender a México y no morir en el intento.
Jorge Ibargüengoitia lo pretendió ya en
su célebre Instrucciones para vivir en México, una sobredosis de ironía histórica
para adentrarse en la mentalidad del
mexicano.
¿A poco no es cierto que un anglosajón que viene a nuestro país se enfrenta a un inminente choque eléctrico
de categorías mentales? Una de las patologías del mexicano (asunto que ni
Sigmund Freud hubiera curado), y que
Ibargüengoitia no trató explícitamente,
es el barroquismo mental. Es una palabra complicada para una enfermedad muy elemental: hacer todo de la
manera menos práctica posible, pero
guardando siempre las apariencias.
El barroco es, pues, lo excesivamente recargado y adornado. Dicen que
«barroco» es una palabra portuguesa,
berrueco: una perla con forma comple90
.mx
339
ja, retorcida, sinuosa. Somos el pueblo
barroco por excelencia.
En el mejor de los casos, el barroquismo aparece en nuestra gastronomía,
como en el mole, y eso nos merece el
título de Patrimonio Intangible de la
Humanidad por la UNESCO. (Algunos
de mis amigos de EU, al contrario, llegan
al exceso de considerar la comida como
un mero combustible). Nuestra cocina
es paradójica, recargada, agridulce, llena
de contrastes y matices. Aquí los dulces
que comen los niños son picantes, como
los tamarindos, y ahogamos los chiles
picantes en nogada dulce.
Somos el país de las salsas. En una
mesa mexicana jamás pueden faltar las
tortillas, los limones y las salsas. Incluso
en el norte del país, la región menos
barroca, existe una afición por ellas.
Simplemente nos aburre la comida simple, sencilla, directa y franca. Sin chiles
ni especias, la comida nos sabe insípida.
En el peor de los casos, el barroquismo se refleja en nuestra manera
de trabajar, de hacer política y hasta
de hablar. En la oficina, vivimos bajo el
principio de «por donde vea la suegra».
¿Se acuerdan? Barremos por arribita
y pocas veces limpiamos debajo de la
alfombra. Somos un pueblo que cultiva
las apariencias, mago de la improvisación y amigo de las ceremonias y
rodeos.
Sospecho que los políticos, más por
costumbre estética que por malicia, ma-
quillan las cifras de nuestra economía.
Comparen ustedes los discursos políticos de EU con los de México. La demagogia es, obviamente, común en ambos;
pero el habla de un político estadounidense frecuentemente es descarnada, dura y brutal para la sensibilidad
mexicana. Recordemos, por ejemplo,
las declaraciones de Donald Trump o
las no menos ácidas declaraciones de
muchos miembros del Tea Party. Por
el contrario, en nuestro país el discurso
es oblicuo, gaseoso y rimbombante.
Los mensajes políticos se mandan por
caminos indirectos y nebulosos. El éxito de ciertas publicaciones críticas es,
precisamente, servir de canal para los
mensajes que se manda entre sí la clase
política.
En el habla coloquial, nos empeñamos en usar el doble sentido, en darle
vueltas al asunto, como nos enseñó
Cantinflas, y en usar formas verbales
que denotan la diferencia jerárquica
entre los interlocutores. El enredo es el
pan nuestro de cada día.
Aunque cada vez somos más groseros para hablar y vamos perdiendo
el registro del «tú/usted», pocas veces
decimos las cosas como son. Aquí el
tonito cuenta. Nos insultamos desde
el automóvil, pero en la convivencia
ordinaria, nos avergüenza ser claros y
contundentes. Médicos y abogados saben a qué me refiero. Los pacientes y los
clientes pocas veces se atreven a llamar
Doctor en Filosofía por la Universidad
de Navarra. Profesor de la Facultad
de Filosofía de la Universidad
Panamericana. Autor de Felicidad, placer
y virtud. La vida buena según Aristóteles
y la novela Imperio
@hzagal
las cosas por su nombre. Un notario me
lo explicaba así: «mis clientes no se atreven a decirme limpia y llanamente que
no quieren dejarle nada a sus hijos y yo
debo adivinar su verdadero deseo».
En un país así los símbolos son muy
decisivos. Como nuestro lenguaje es indirecto, el lenguaje no verbal es clave.
Modo de comer, vestir, oler, tipo de gadgets, automóvil, el lugar donde se vive…
Todo ello indica mucho. El código postal
es, para algunos, la mejor recomendación para un empleo. Por eso somos
despilfarradores. Aunque no tengamos
para comer, siempre encontraremos la
manera de traer un buen celular.
LA COBIJA DE
LOS POBRES, ¡EL SOL!
El contraste entre la eficacia estadounidense y el barroquismo mexicano se
ve claramente en detalle pintoresco.
¿Por qué nadie se vuelve adicto a la
lotería de kermés? Fácil: la lotería es el
juego de apuestas más impráctico que
ha inventado la humanidad. Es bonita
y relativamente divertida, pero carece
de la eficiencia anglosajona para liberar
adrenalina en el jugador, esa garra para
atraparte en el vértigo del azar. La lotería tradicional mexicana, a diferencia
del bingo, no tiene números, sino dibujitos, que cantamos con nuestra típica
picardía e ingenio. Un gritón se encarga de crear adivinanzas o rimas antes
de anunciar la carta ganadora, lo cual
puede darle una ventaja de fracciones
de segundo al jugador más atento. Las
jaras, el barril, el sol, el catrín, el árbol, la
pera… todas esas hermosas figuras «se
cantan». No se vale decir «el camarón»
a secas, debemos añadir algún refrán o
frase ingeniosa.
Esto de la impráctica lotería se parece a la tan citada recepción de Maximiliano de Habsburgo en la ciudad
de México en 1864. Los imperialistas
pensaron en los cohetes, la pachanga y
los valses para recibir a los emperadores. Pero nadie pensó que en la noche
les haría falta una cama sin chinches
donde pudieran dormir. Lo cuenta la
Condesa Kolonitz, quien acompañó a la
pareja en su viaje a México. Maximiliano pasó su primera noche en la capital
sobre una mesa de billar. Estábamos
en guerra por culpa de un emperador,
y la Regencia no previó en una cama
limpia.
Más tardo que perezoso, Maximiliano le sacó jugo a este barroquismo mental. Se disfrazó de charro, puso banderitas por doquier y, dicen, comió mole en
actos públicos. En fin, demostró que su
gobierno podía ser tan hermosamente
impráctico como el de cualquier otro
mexicano. Era cierto, porque si bien
su gestión imperial nos heredó una
asombrosa deuda pública, también satisfizo nuestra necesidad inconsciente
de pompas, rituales y fanfarrias. Hasta
hace unos años, el informe presidencial,
abrevando de una nostalgia imperial,
era más un espectáculo burlesco antes
que un examen de conciencia gubernamental. En las kermeses como en las
recepciones de gobierno, los colores saturados y las engorrosas parafernalias
marcan nuestra mentalidad. Poco lugar
hay para la efectividad, cuando lo que
nos importa de veras es cómo se ven
las cosas a primera vista.
MIEDO A QUEJARNOS
En el fondo, el barroquismo mental consiste en una carencia de frontalidad. El
mexicano no ataca las cosas de una vez
por todas ni cara a cara. Le da un rodeo
al conflicto, se las ingenia para poner
soluciones temporales, pero no se va
al núcleo del problema. Por eso, entre
otros motivos, carecemos de una cultura de la queja. Al contrario de lo que
ocurre en otros países, donde el reclamo
puede llegar a un punto absurdo, a los
mexicanos nos «apena» quejarnos. Consideramos que un defecto en el servicio,
por ejemplo, es el statu quo. Nos parece
algo violento el quejarnos. Entonces,
cuando se trata de un problema más
serio, como la situación política, en lugar de hacer una denuncia o ejercer el
pensamiento crítico, nos acomodamos
resignadamente.
Más allá de los retruécanos cantinflescos, los chiles en nogada o una
espectacular arquitectura virreinal, al
haber adoptado el barroquismo mental, los mexicanos nos hemos perdido
de una capacidad competitiva frente a
otras culturas. El rodeo puede ser muy
bello en la fachada de un convento, es
sumamente espiritual, pero muy pernicioso al intentar construir un proyecto
de nación, de solucionar los problemas más serios de nuestra economía.
El barroquismo es inclusive pintoresco,
simpático para los extranjeros; pero no
es un factor benéfico para una sociedad
que pretende ser más desarrollada.
Por supuesto, mis consideraciones
son generalizaciones; son una reflexión
intuitiva, pero no por ello descaminada.
Somos un pueblo barroco.
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El buen vicio
Libros
¿Qué es una familia?
Fabrice Hadjadj
Nuevo Inicio. Madrid, 2015
210 págs.
Un ensayo escrito desde la realidad misma de quien enfrenta
la aventura de su propia familia.
Emergen, con gracia y talento,
los adelantos tecnológicos, la metafísica, la poesía, la comida y el
lecho. Se desvela que «la familia
es siempre el lugar donde no funcionan las cosas» porque se trata
de una aventura que, «como toda
aventura es frecuentada sin cesar
por conflictos, fallos y ofensas que
suscitan rencor y que exigen el
perdón».
Una lúcida aproximación a la
familia de carne y hueso en la
que aprendemos a mirarnos, escucharnos, comportarnos, a ser
exigidos y liberados; ese lugar
abierto a la diversidad más grandiosa: donde el otro es un don, a
veces inesperado y que todos se
esfuerzan por asumir y aceptar
con gratitud.
Así, redescubrimos en la familia
el origen de la sociedad y de la política. El principio de la diferencia y la
complementariedad. El encuentro
del don y la conquista. El comienzo
de nuestra historia personal.
Vale la pena leerlo con calma.
Tratar de dialogar la lectura con
otros la hará más rica, pues nos
ayudará a enfrentarnos con una
de esas preguntas en las que sin
querer sabemos más de lo que
nos gustaría admitir y menos de
lo que quisiéramos.
José Manuel Núñez
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Amor por la
Ciudad de México
La reunión
El enigma Spinoza
Paralelo 21. México, 2015
162 págs.
Luis Jorge Arnau
Paralelo 21. México, 2014
254 págs.
EMECÉ / Grandes novelistas
México, 2015
390 págs.
¿Sabes cuál fue la primera colonia
de la ciudad de México? Más
aún, ¿por qué le decimos colonias
a los barrios? ¿Conoces el origen
de la torta cubana? ¿Dónde está
la judería defeña del siglo XXI?
Decir que este libro resuelve
dudas sobre la capital mexicana
sería simplista… La propuesta
es dejarse sorprender por una
ciudad que es mil ciudades al
mismo tiempo; una urbe de barrios pobres, ricos, viejos y nuevos
con centenarias anécdotas que
contar.
Camina, pregunta, investiga,
toca puertas, se mete hasta la
cocina, relata y comparte. He
tenido la oportunidad de participar en los recorridos de Jorge
Pedro por las calles de la «Ciudad
de México» –así con mayúscula,
como él lo escribe–, y he sido
testigo de lo enamorado que está
de sus misterios.
La frase «sólo se cuida lo que
se quiere y sólo se quiere lo que
se conoce» cobra un nuevo sentido con este libro, resultado de
una misión que no se instala en
la cultura de la queja, sino que
plantea conocer para preservar.
La recomendación no es leerlo
antes de dormir, sino llevarlo bajo
el brazo cuando se pasee por el
Centro Histórico, Polanco, la Juárez, Azcapotzalco y mucho más.
¿Fue Eric Hobsbawm, autor de
Historia del siglo XX, quien dijo
«No hay historia, sino versiones
de la historia»? La frase hace un
justo honor a la propuesta de Luis
Jorge Arnau, director de la revista
Mexicanísimo, quien relata la vida
de Epigmenio González, figura
activa durante las conspiraciones
de Querétaro que dieron pie a
la gesta independentista, pero a
quien la historia parece haber relegado al olvido pese a su estatus
entre los conspiradores.
Los hechos ocurridos entre
1808 y 1839 son relatados en intervalos que van desde la época
en la que el protagonista asistía
a las reuniones en la ciudad de
Querétaro, cuando su esposa
fallece, hasta su liberación de una
prisión en Manila, en la que permaneció como preso político durante 26 años, 4 meses y 13 días.
Es la narrativa lo que da a la
obra sus matices, sin los cuales
podría tornarse tediosa; el espíritu
que Arnau dota a sus personajes
es también admirable, tanto a los
actores del movimiento en México, como a los reos y guardias en
la cárcel de las Filipinas. La vida
de González es de igual forma
una exploración de los devenires
del ánimo humano que se ciernen sobre nosotros en un vaivén
inexplicable.
¿Qué tiene que ver el filósofo
holandés-portugués del siglo
XVII, Baruch Spinoza, con el
ideólogo nazi de la Solución Final,
Alfred Rosenberg? Podríamos
decir que una cosa: incomprensión. Spinoza fue un pensador
que, a sus 24 años, fue exiliado de
la comunidad judía de Amsterdam
por tener y expresar ideas que no
eran bien recibidas por la ortodoxia judía. Sufrió la burla, la ofensa
y el desprecio de su comunidad y
también el de su familia; sus hermanos pasaron por incontables
situaciones humillantes.
Rosenberg, en cambio, era un
joven brillante que ponía en serios
predicamentos a sus profesores
debido a sus ideas de supremacía
racial que se tornaban cada vez
más radicales, sobre todo contra
los judíos. ¿Quién sería la clave
para que Rosenberg descubriera
a Spinoza? Goethe, el gran ídolo
del futuro líder nazi.
Acostumbrados a la narrativa
maravillosa de Irvin D. Yalom (El
día que Nietzsche lloró, Un año
con Schopenhauer), en El enigma
Spinoza podemos descubrir la
vida de dos hombres que, aunque
atemporales, son muy parecidos
en su rebeldía y la pasión que
imprimen en defender sus ideas,
incluso si tuvieran que pagar un
alto precio por ellas.
Isabel Ibáñez de la Calle
Miguel Covarrubias
Héctor Chávez Pérez
Jorge Pedro Uribe Llamas
del chocolate
Irvin D. Yalom
Esto no es un diario
Reparar a los vivos
Un viaje en busca
Dispara,
Paidós. México, 2015
283 págs. Anagrama. Barcelona, 2015
248 págs.
Más allá del Himalaya
Julia Navarro
Zygmunt Bauman
Maylis de Kerangal
De septiembre de 2010 a marzo
de 2011, Zygmunt Bauman, uno
de los intelectuales más conocidos, escribió lúcidamente sobre
nuestra sociedad. No en balde
colocó la palabra líquido como
adjetivo de esa modernidad que
respiramos: el «amor líquido»
que describe la fragilidad de los
vínculos; el «miedo líquido», ese
silencio cansado ante la brutalidad
cotidiana y el discurso indiferente
de la élite intelectual... En fin, la
«vida líquida», como se llama uno
de sus libros, donde el eje es el
consumo individualista.
Bauman (Polonia, 1925) es
profesor emérito en la Universidad de Leeds y un reconocido
catedrático, sociólogo, filósofo,
ensayista. Su obra es copiosa, lo
mismo que los galardones recibidos. Uno de los más recientes, el
Premio Príncipe de Asturias de
Comunicación y Humanidades
(España, 2010).
El libro reúne artículos breves
y sugestivos («De la utilidad de
luchar contra molinos de viento»;
«Del cultivo de las palabras»; «De
la gente en las calles»...). Bauman es un científico de lo social,
cautivado por el microscopio;
bajo su atenta, culta y curiosa
mirada es posible no sólo vernos
con mayor precisión sino, tal vez,
remover nuestras entumecidas
conciencias.
Hay libros que se construyen en
torno al pathos griego: los que sirven para superar una experiencia
personal a través de la palabra (La
hora violeta, de Sergio del Molino)
y los que transforman el dolor
en preguntas. En Reparar a los
vivos no hay más héroes que unos
padres que aceptan donar los órganos de un hijo muerto.
La novela somete al lector al
sufrimiento que provoca la pérdida de este hijo, y al de saber que
tomar la decisión social adecuada
supone aceptar de una vez dicha
muerte. Los hechos se exponen a
partir de enumeraciones concisas;
las reacciones se anestesian con
lenguaje metafórico.
En el siglo XXI, hasta la muerte
es materialista. Reanimamos con
recuerdos nuestros cadáveres así
como la madre de este muerto acepta que se done todo de
él menos los ojos, como si esas
esferas gelatinosas guardasen el
corazón (el otro corazón, el que
es víscera y es lujuria y es anhelo
y es miseria; aquel del que brota
la humanidad, y no el que bombea nuestra sangre) de un hijo.
Queda una reflexión implícita en
esta novela: ¿somos un cuerpo
o un destello en la memoria de
los otros?
La novela recibió premios
como: France Culture-Télérmay y
el Premio literario Charles Brisset.
Ernesto Aguilar Álvarez Bay
Borja Criado
del corazón humano.
Javier Millán Dehesa
Minos III Milenio. México, 2012
162 págs.
yo ya estoy muerto
Plaza Janes. México, 2014
905 págs.
¿Subir a los picos más altos o
conocerse a sí mismo? ¿Escalar,
con fortaleza y tenacidad, o experimentar las propias cualidades, limitaciones y la temporalidad
humana? En estas afirmaciones,
el autor descubre verdades complementarias. Con viva emoción,
narra los recuerdos de un inolvidable viaje hacia las cumbres
más altas del planeta y, en forma
introspectiva, hacia las cimas del
corazón humano.
«Escalar el Himalaya es una
metáfora de la propia vida que
conduce a otro mundo, más rico
y profundo, en nosotros, en cada
una de las personas con las que
convivimos y cada ser humano».
En medio de una caprichosa
geografía recoge las lecciones
que brindan sus moradores, de
descomplicada vida y honda
espiritualidad: la pobreza y el
desprendimiento de los bienes
materiales engendran riqueza al
convertir a los seres humanos en
señores de sí mismos; la sencillez
tiene tal fuerza cautivadora, que
impulsa al hombre a retornar a
sus raíces. «El amor humano,
cuando es verdadero, se entrega
a los demás con el único afán de
servir, se adivina a través de los
ojos del alma y se manifiesta en la
unidad de corazones hermanos».
La televisión nos bombardea
con noticias de atentados, guerra y muerte en Medio Oriente.
La complejidad del conflicto
llega al punto de que ignoramos
quién y por qué lanzó la primera
piedra.
Mundos individuales participan
en grandes acontecimientos históricos, con personajes palpables
que reconstruyen el paisaje y el
tiempo que los rodea. El hebreo
y el árabe se entremezclan en
las voces de Ezequiel Zucker y
Wadi Ziad, respectivamente, en
las dos versiones de una historia;
de hombres y mujeres diferenciados por el credo, pero unidos por
el amor y sentido de pertenencia
a la misma tierra. Creemos que
las diferencias son tan grandes
que la convivencia es imposible,
sin embargo, se trata de la misma
naturaleza humana que sufre,
teme, ama y espera.
Ésta, la quinta novela de Julia
Navarro, ha sido traducida a más
de 30 idiomas y cuenta con 13
reimpresiones en España. Es una
investigación histórica exhaustiva,
escrita de forma entretenida y
fascinante. La novela aproxima
al lector a Medio Oriente, sin
importar dónde se encuentre,
quien recorrerá las murallas de
Jerusalén y caminará por sus milenarias calles.
Raúl Espinoza Aguilera
Andrea Fajardo
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El buen vicio
Libros
Revivir los memorables
El jefe de la manada
En el zoológico
Siruela. Barcelona, 2014
120 págs.
FCE. México, 2015
32 págs.
Inés Garland
Suzy Lee
En Buenos Aires, dos primos inseparables, Nina y Milo, van siempre al parque cercano. Y, como
en todos los parques, abundan
personajes que llevan a cuestas
su universo en miniatura: padres,
niños, ancianos, perros y vagabundos. Los niños son amigos
del guardián extraoficial del parque: el colosal rumano Gudrek,
vestido a piedra y lodo con un
impermeable, y desvestidos los
pies tanto en invierno como en
verano; vive al cobijo de la estatua de un poeta, junto con sus
dos perros: Fausto y Yáñez.
Inés Garland (Argentina, 1960)
periodista, productora de televisión y realizadora de documentales y cortometrajes se ha volcado
a la escritura de ficción. Es la primera escritora hispanoamericana
en recibir el Premio Nacional de
Literatura Juvenil en Alemania
por su novela Piedra, papel o tijera.
El jefe de la manada es una novela juvenil de suspenso trenzado
con el pulso exacto de redacción
y ritmo: los tres protagonistas, sus
respectivos perros y un abuelo
creyente en la telepatía se enfrentarán a un chico con pasado
oscuro. Personajes asustados,
vulnerables, redimidos y –por
eso– héroes. Cada uno cuenta,
pero su fortaleza proviene del
pertenecer a la misma manada.
«Hoy fui al zoológico con mi
mamá y mi papá», cuenta la pequeña a hombros de su padre. Este
álbum infantil narra, en un mismo
escenario, dos realidades: la de los
padres, en paleta de grises, y la de
la hijita, en tonos arcoíris.
Mientras que ella, en su imaginación, no para de «jugar» con los
animales, los padres observan sólo
jaulas vacías y, un poco después, se
percatan –incrédulos y asustados–
que han perdido a la niña. Ella
está dichosamente extraviada en
un sueño lleno de aventuras... sin
moverse de una banca del zoológico, donde al final la encuentran
sus aliviados papás.
Suzy Lee (Seúl, 1974) estudió
pintura y una maestría en arte en la
Universidad de Camberwell College of Art. Además de participar
en numerosas exposiciones internacionales, ha recibido diversos
premios y reconocimientos, entre
los que destaca «La medalla de
oro» otorgada por la Sociedad de
Ilustradores de Estados Unidos, en
2008, por su cuento La ola.
Con sus tonos y texturas, Lee
forja en cada uno de sus trabajos,
esa llave que, al abrir de par en
par la puerta de la imaginación,
nos permite adentrarnos y deslumbrarnos, con la portentosa
realidad de lo que no suele verse
a simple vista.
Dunstan Stout
Angélica de Alba
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Mendel el de los libros
Stefan Zweig
Acantilado. Barcelona, 2011
56 págs.
El universo encerrado en un libro
Al igual que el imbécil troza una flor, la guerra aplasta con desmedida
crueldad al más frágil. Sin embargo, no deja sólo saldos qué lamentar;
ya se sabe: la guerra purifica. Luego de superar el campo de batalla, el
mundo cuenta para su recomposición con un elemento primordial: la
mirada de los sobrevivientes. De esos testimonios redimidos, el parte
de Stefan Zweig (1881-1942) parece insuperable.
Y, como en el resto de su obra, en este pequeño relato el vienés
explora los alcances de la podredumbre humana y señala sus pestilentes efectos. Ocurre –como ocurre en cada libro de Zweig– que
la aflicción va apareciendo al pasar de las páginas; una presencia
parecida a la desazón nostálgica, como la sensación provocada por
la lluvia nocturna que cae copiosa y menuda sin el estruendo del
rayo: la melancolía de la belleza.
Sin embargo, en Mendel el de los libros el autor decide que el
protagonista sea la guerra. Por supuesto, no lo hace evidente; con
elegancia incomparable, enfrenta al lector contra sí mismo y contra
el horror de sus propias vilezas: una historia sobre el sorpresivo y
doloroso quebranto de la fragilidad.
Me pesaría mucho equivocarme al apuntar algún componente de
la trama: no me perdonaría echarle a perder el encuentro con una
historia magnífica, que ocurre en torno a una mesa de café, alrededor
de una pasión desbordada por la literatura y el inconmensurable
universo encerrado en las hojas de los libros.
Hay que celebrar, además, la traducción de Berta Vias Mahou,
quien ha traído al español casi toda la obra del autor de El mundo
de ayer –su autobiografía, publicada luego de su muerte– gracias a
la sobresaliente y esmerada labor de la casa Acantilado.
Novela corta o cuento largo, toda la genialidad del autor está aquí
contenida, sin reserva. La refinada excelencia de un Stefan Zweig
en estado puro.
Victor Isolino Doval
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El buen vicio
Cine
Intensa-Mente
Reivindicar a la tristeza
para vivir en equilibrio
Héctor Velázquez Fernández
Doctor en Filosofía por la Universidad
de Navarra. Obtuvo el Science and
Religión Award de la Fundación John
Templeton. Autor del libro ¿Qué es la
naturaleza? @hectorvelfer
Intensa-Mente (Inside Out)
Año: 2015
País: Estados Unidos
Dirección: Pete Docter, Ronaldo Del Carmen
Guion: Michael Arndt (Historia: Pete Docter)
Productora: Pixar Animation Studios /
Walt Disney Pictures
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La historia de los retos emocionales a los que
se ve sometida Riley, la joven pre adolescente,
protagonista del nuevo filme de Disney Pixar,
Intensa-Mente (Inside Out), se ha convertido en
una de las propuestas mejor recibidas de la productora de la lámpara, desde que nos sorprendió
hace dos décadas con Toy Story.
Con una lectura que recuerda la célebre teoría
psicológica de Paul Ekman, quien habló de un
catálogo fijo y universal de emociones humanas,
el filme convierte a Alegría, Tristeza, Temor,
Desagrado y Furia en las emociones sobre las
que gira la experiencia y la respuesta humana
ante el entorno. Alegría funge como directriz y
tiene como misión generar en Riley suficientes
recuerdos apacibles que le sirvan de referente
en su memoria biográfica para una vida sin sobresaltos. Pero todo se complica cuando Tristeza
busca el sentido de su presencia en el conjunto
de las demás emociones, y comete una serie de
tropiezos provocando un desajuste global, que
Alegría intenta arreglar sin éxito. Todo ello da pie
a una trama llena de obstáculos por los que deben
pasar las emociones para regresar a Riley a una
vivencia ordenada y sin riesgos en su emotividad.
La comunidad neurocientífica y psicológica
ha celebrado la afortunada apuesta de Disney al
reflejar la complejidad emocional a la que se ve
sometido un ser humano desde su crecimiento y
desarrollo. Sin embargo, conscientes de que sólo
se trata de un filme y no de un documental, se
han apurado a señalar algunos equívocos en que
podría caer el espectador a partir de la propuesta
de Intensa-Mente.
No existe en el ser humano algo parecido a
una consola central o centro de mando desde el
que se genere, coordine o evalúe el protagonismo
de nuestra emotividad, como el que sirve a los
personajes de la película para operar las reacciones de Riley. En todo caso sería el lóbulo frontal
cerebral, ocupado de las funciones ejecutivas, las
valoraciones lógicas y la planeación estratégica y
de largo plazo, quien pudiera hacer las veces de
«mando central», pero las emociones no residen
en él sino en el sistema límbico, menos periférico,
más primitivo y básico, ocupado de la sobrevivencia reactiva en el aquí y el ahora.
Con todo, más allá de la interpretación ciertamente mecanicista de nuestra operación mental,
donde un conjunto de homúnculos gobiernan
nuestra percepción y respuesta exterior, el acierto
de Intensa-Mente hay que buscarlo en su inteligente sugerencia de que nuestra personalidad,
construida en el tiempo, requiere apuntalarse en
experiencias significativas que hagan de referencia al conformar nuestra identidad. La cohesión
familiar, el descubrimiento de nuestras habilidades
culturales o deportivas, los lazos de amistad,
etcétera, paulatinamente abren camino, según
la película, a nuestra convivencia con los demás
seres humanos, como una condición para nuestro
crecimiento, perfeccionamiento y maduración.
La sociedad actual ha priorizando la alegría
(diferente a la felicidad) muy por encima de
la vivencia natural de otras emociones; con lo
que desdibuja, como muy bien lo muestra esta
película, la idea de lo que ha de entenderse por
una vida armónica y bien vivida.
Disney acertó al reivindicar el papel de la tristeza,
que ha de estar coordinada con el resto de las
emociones; frente a un protagonismo castrante y
a ultranza de la alegría, cuyo logro frustrado puede
llevar a su desaparición en nuestro horizonte vital.
Algunos echan de menos en la propuesta de
Pixar un personaje que represente a la razón y su
papel frente a las emociones. Pero al convertirlas
en personajes de la trama, la película supone un
ejercicio racional en las decisiones que las emociones toman a lo largo del filme. Un costo menor
a pagar al atribuir voluntad a lo inanimado.