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Una Ventana Abierta al Cambio
A lo largo de más de 20 años hemos tenido la gran fortuna de contar con 48
generaciones en la Ciudad de México, 6 en Guadalajara, 4 en León, 5 en Mérida, 9 en
Morelia, más de 600 egresados, 100 maestros en Desarrollo Organizacional; hoy más que
nunca reiteramos nuestro compromiso con ustedes en la realización de un país y un
mundo mejor, de una sociedad trascendental.
La visión del Dr. Castaño de lograr una mejor sociedad, teniendo como base el respeto
a la dignidad de la persona con todos sus derechos y aspiraciones de crecimiento y
desarrollo en las organizaciones es cada día más palpable, existe una sensibilidad
mayor que propicia que el DO tenga mayor fuerza y exista una mayor demanda de
Doistas.
Han surgido nuevos problemas para poder sobrevivir bajo la presión de la situación
económica, la incertidumbre del futuro, el desempleo y las amenazas de inestabilidad
en todo el mundo; pero, así mismo, todo esto presenta también la posibilidad de abrir
oportunidades para recrear las mejores condiciones de vida que todos deseamos, es
aquí donde de nueva cuenta recobra fuerza el papel del Doista. Las oportunidades con
las que contamos son diversas: ya sea de forma directa (internas) dentro de las
organizaciones en puestos estratégicos y operativos o de forma externa como
consultores, asesores, agentes de cambio, etc.
Gracias a todos los que participaron en esta publicación: Fernando Espinosa con su
modelo de arquitectura organizacional, Saúl Muñoz con su sello inconfundible de
Assessment Center, Ivonne Mijares siendo parte del INESPO por medio del coaching y
José Manuel Zorrilla con un modelo de negocios muy interesante vertido en los Océanos
Azules. De nueva cuenta gracias por colaborar en pro de la Comunidad Inespo.
El INESPO como referente en el terreno del DO, nos compromete en ayudar a las
organizaciones para contar con una mejor sociedad con desarrollo y crecimiento de las
personas.
¡ En hora buena. Doistas a la carga ¡
“Un espacio para el saber y el trabajo”
Mtro. Héctor O Castaño Zorrilla.
El
concepto
de
Organizaciones
Inteligentes surge a finales del Siglo XX
con las aportaciones de Peter M. Senge,
quien las define “…un ámbito donde la
gente se percata continuamente de
cómo se crea la realidad” y entonces se
crea la realidad en que se decide creer,
y las aportaciones de muchos teóricos,
como Humberto Maturana, Francisco
Varela y Fernando Flores en Chile, Chris
Argyris, Robert Kaplan de los E.U., Freddy
Kofman
de
Argentina
y
más
recientemente el movimiento ontológico
de Rafael Echeverría y muchos más.
Sin embargo, el evento identificable que
permite hablar de la inteligencia en las
organizaciones
es
claramente
la
invención de la computadora y la
explosión que produjo la computadora
personal.
Los desarrollos tecnológicos con sus ERP
(“Enterprise Resources Planning”), BSC
(“Balanced
Scorecard”)
y
CRM
(“Customer Relationship Management”)
que en su conjunto propician el
concepto de BI (“Business Intelligence”)
y, desde luego, la aparición de la red
informática (Internet) y con ella el
acceso
instantáneo
a
cualquier
información en cualquier parte del
mundo, sientan las bases de este libro.
Ahora bien, el proceso de convertirse en una
organización inteligente pasa por reconocer
que los elementos constitutivos de ellas son
personas
inteligentes,
aquéllas
que
identifican con claridad el propósito que las
mantiene unidas en una organización.
Quienes tengan los recursos personales para
materializar ese propósito al aplicar una
estrategia específica. Que cuenten con la
inteligencia racional y la inteligencia
emocional para mantener conversaciones
productivas, acuerdos que se cumplan con
un mínimo de fricción personal y un mínimo
de desgaste organizacional.
Que
dialoguen
sobre
el
propósito
compartido y estén dispuestas a flexibilizar
sus posturas y modificar sus enfoques en un
entorno que cambia constantemente.
Personas abiertas al aprendizaje que dan
valor a éste en forma de capital intelectual
para las organizaciones.
El siguiente paso es identificar todas las
funciones que debe realizar la organización
para realizar ese propósito compartido. Esto
se realiza a partir de un modelo de
referencia que aquí presentamos y que se
llama Arquitectura Organizacional. Este
modelo de referencia debe adecuarse a
cada empresa, ya que a partir del modelo
de negocio, cada empresa debe adoptar la
configuración óptima.
La parte final es cuando estas personas
inteligentes se convierten en líderes
inteligente que genera una cultura
abierta al aprendizaje en la cual la
empresa pone un especial cuidado en
manejar la emocionalidad de la gente y
su compromiso a través de convertirlos
en depositarios del capital intelectual
que permite que la organización se
mantenga competitiva.
Esta cultura desarrolla valores y prácticas
específicas. A nivel individual las
personas
poseen
competencias
personales
más
allá
de
las
organizacionales:
Metacompetencias.
Cumplirán su palabra.
La palabra
comprometida se convertirá en promesa
y será honrada a toda costa. El criterio de
validación de la palabra siempre será el
cumplimiento. La persona que no cumple
sus acuerdos no tiene cabida en esta
clase de culturas.
Cuando la palabra no se puede cumplir
por causa de fuerza mayor o por no
resultar conveniente dado un cambio en
el contexto, se avisa en cuanto se
descubre el riesgo de no cumplir, se
ofrece una disculpa, se explica la razón
por la que no se cumplirá y se aprovecha
para aprender la manera de mejorar sus
acuerdos.
Desarrollarán conciencia sobre cómo su
comportamiento se relaciona con sus
resultados. Asumirán una responsabilidad
incondicional por la elección de sus
comportamientos y estarán abiertos al
aprendizaje. Se declararán aprendices.
Estas prácticas internas en la cultura también
le permitirán establecer relaciones con su
entorno.
Su
mercado
objetivo,
sus
competidores, sus accionistas, las autoridades
y en general, todos los interesados
(Stakeholder).
Estas metacompetencias individuales
traerán dos prácticas organizacionales
fundamentales.
Las Organizaciones Inteligentes aprenden
que el mercado es una “jungla” llena de
oportunidades pero también llena de
depredadores. No sólo importa cómo se
comporte la empresa, sino cómo se adecua
a ese entorno cambiante.
 No ejercerán el control unilateral
(Chris Argyris) la práctica de dominar
a los demás usando el poder
organizacional; el convencimiento se
debe lograr por lo atractivo, lo
“encantador” de sus propuestas.
Mtro. Fernando Espinosa Viscaíno.
Los centros de evaluación, reuniones de
evaluación o assessment center, surgen
en
Alemania
e
Inglaterra
y
posteriormente en Estados Unidos, como
una alternativa de evaluación para
identificar personas con potencial de
éxito en el trabajo. Sus primeros
antecedentes se remontan hacia
Alemania en la preguerra en donde
fueron utilizados para la selección de
oficiales que debían realizar misiones
peligrosas. Los candidatos involucrados
se tenían que someter a evaluación
durante 3 días, por un grupo formado
por un coronel, un oficial medio y
evaluadores psicológicos.
La influencia del procedimiento generó
que en Inglaterra se adoptara el
procedimiento debido a la insatisfacción
por el sistema de entrevista que existía y
los criterios de aceptación y rechazo de
aspirantes a la milicia.
Esta práctica llegó también a los Estados
Unidos en la Segunda Guerra Mundial
cuando en la Oficina de Servicios
Estratégicos (OSS), existió la necesidad
de seleccionar personas capacitadas
para realizar misiones arriesgadas de
inteligencia secreta y los resultados de
contratación que existían, no resultaban
eficientes.
Se reconoce como el creador del
procedimiento al Psicólogo Douglas Bray y
como concepto Assessment Center aparece
por primera vez en un artículo publicado por
él en 1948 titulado “Assessement of Men”, en
donde describe el procedimiento para la
selección de agentes de inteligencia y
enfatiza en sus bondades por permitir estudiar
la conducta humana en situaciones
complejas mediante simulaciones. Bray dirige
el primer assessment center en 1956 en la
empresa de telefonía American Telephone
and Telgraph (AT&T), como un programa
orientado al desarrollo gerencial de jóvenes.
William Byham se interesa en la metodología
por su efectividad, e invita a Bray a promover
la aplicación del assessment center, por lo
que crean en 1970 la empresa Dimensiones
de Desarrollo Internacional (DDI) para dar
consultoría en la materia. A partir de 1973 DDI
organiza cada año el Congreso de
assessment center en diferentes países de
Estados Unidos y Europa.
En México hay poca difusión de la
metodología de assessment center, las
primeras aplicaciones se realizaron en
empresas como IBM, Grupo Monterey,
Celanese Mexicana y en el sector bancario.
En 1974 Isabel Burkhart y Roberto Navarro
impartieron el curso de Implementación de
Centros de Evaluación en el Sector Público.
La empresa Dando S.A. organizó diversos
cursos sobre la metodología que fueron
impartidos por Byham en 1976 y 1977.
Uno de los principales especialistas en
assessment center es el Dr. Eduardo
Mouret Polo, quien desde la década de
los 70s se ha dedicado a capacitar
evaluadores en la materia, aplicando un
modelo propio de assesment center.
El Dr. Mouret define assessment center
como una herramienta de evaluación
basada en un sistema integrado de
casos y simulaciones, que sirven de
estímulo para generar comportamientos
similares a los que se requieren en un
puesto de trabajo, para desempeñarlo
exitosamente. El propósito es predecir el
desempeño en el puesto, basándose en
la actuación demostrada por la persona
en las simulaciones.
La información que se obtiene en un
proceso
de
evaluación,
permite
identificar potencial de los sujetos
evaluados para la ejecución de
determinadas funciones. Destaca de
assessment center que no es una
herramienta estándar donde se aplique
a todos lo mismo, como ocurre con las
pruebas psicológicas o cuestionarios, el
proceso de evaluación requiere de
diferentes
ejercicios
previamente
diseñados, en función del puesto o nivel
jerárquico de la persona a evaluar. Así
un proceso de evaluación puede
realizarse en un día o inclusive durar
semanas
dependiendo
de
la
complejidad del puesto a evaluar.
Para que un assesment center se considere
válido, es necesario aplicar varios ejercicios y
al menos uno de ellos, debe tratar una
problemática organizacional, similar a la de
la empresa en donde se está practicando la
evaluación.
En el proceso de evaluación se aplican
ejercicios individuales, en parejas y grupales,
para
obtener
información
“conductas
manifiestas”, que serán relacionadas con las
competencias previamente definidas en el
perfil de puesto. Un grupo de evaluadores
entrenados en assessment center, registra las
conductas manifiestas y comportamientos de
los evaluados, para posteriormente clasificar
las conductas, calificarlas, graduarlas y
asignar
una
calificación
final
por
competencia.
Para dar objetividad al proceso de
evaluación, el registro de datos, conductas y
evidencias obtenidas por los evaluadores, se
analizan mediante un procedimiento de
validación por jueces, en donde participan
todos los evaluadores, con lo cual se tienen
que llegar a un consenso en la calificación
de cada competencia y para cada
evaluado.
Assessment center es una herramienta
útil para el Desarrollo Organizacional ya
que al identificar el potencial de los
trabajadores, se posibilita aprovechar su
talento, definir esquemas de ubicación y
reubicación con alta asertividad y
diseñar planes de desarrollo a partir de
los resultados de las evaluaciones. De
acuerdo a las premisas fundamentales
del DO, la herramienta contribuye a dar
un mejor soporte a la organización en
sus procesos de cambio planeado, para
incidir en el incremento de la
efectividad organizacional y obtener
información valiosa para acompañar a
la organización a lograr el bienestar de
los trabajadores.
Así mismo, assessment center es una
herramienta poderosa que se vincula
amablemente
con
esquemas
de
evaluación del desempeño, para
diseñar modelos de competencias y
obtener información más completa del
personal, es decir, conocer lo que la
gente posee, lo que puede llegar a ser y
a hacer dentro de la organización.
Mtro. Saúl Muñoz Loza.
Hace algunos años, cuando alguien
mencionaba la palabra “coach” de
inmediato pensábamos en el equipo
de personas que acompañan a un
deportista, entre ellos iba alguien que
lo entrenaba e impulsaba para que
diera su máximo rendimiento, ese era
el coach.
Del total de los entrevistados que
señalaron haber tenido los servicios de
un coach el 60% señala que está muy
satisfecho con los resultados y el 35%
dice que está satisfecho.
Hoy las empresas contratan servicios
de coaching para sus empleados,
pensando también que den lo mejor
de sí. Pueden enfocarse en una
persona, un equipo de trabajo o un
grupo de empleados.
ICF nos muestra a través del “Estudio
de Información al Consumidor Global
2014” que, en México, los tres aspectos
principales por los cuales se solicitan
servicios de coaching son:
a)
b)
c)
ICF International Coach Federation
http://coachfederation.org/consumerstudy2014
Optimizar el desempeño
laboral individual / equipo
Implementar
estrategias
de gestión empresarial
Ampliar las oportunidades
de desarrollo profesional
En lo personal considero que el
coaching da resultados porque se
reúnen varios elementos. En el ámbito
de la empresa:


•
Hay atención personalizada para
quien recibe las sesiones de
coaching. No es un taller o una
conferencia al que asisten varios
participantes. Es una relación uno a
uno en la cual se trabajan
conforme al ritmo de la persona
(dentro del espacio de tiempo que
la empresa señaló).
El proceso se enfoca a un objetivo
definido por la empresa, pero sus
resultados tienen impacto en otras
áreas del individuo y por ende de
organización. Por ejemplo, cuando
logra dominar su temor de hablar
en público o generar el incremento
en las metas a través de la
motivación y seguimiento de su
equipo, también adquiere más
seguridad en sus acciones y
desarrolla habilidades que antes no
había usado.
Mejora la comunicación y la
interrelación en los equipos de
trabajo, especialmente cuando las
sesiones de coaching consideran a
todos los miembros del equipo. Esto
permite limar malentendidos y ver
los temas de forma objetiva.
•
Quienes reciben sesiones de coaching
dentro de planes de desarrollo o
porque requieren mejorar algún
aspecto de su desempeño, perciben
que la empresa se interesa en ellos, se
sienten tomados en cuenta, lo que
incrementa el compromiso y los
resultados.
En el ámbito personal:
• Pone en claro qué quiere y hacia
dónde quiere ir, con lo cual da sentido
al proceso de coaching y a su propio
esfuerzo.
• Tiene un espacio personal para hablar
de sus inquietudes pero enfocado a
conseguir un propósito, no es una
conversación de amigos simplemente
en la cual se desahogan los
sentimientos, a través del coaching
busca superar retos y ser mejor.
• Toma conciencia de lo que dice y hace
y puede ver diferentes maneras de
actuar para llegar al resultado que
espera. Esto le lleva a un proceso de
aprendizaje propio y desarrollar su
comprensión de los demás.
• Se siente más fuerte, con control sobre sí
misma y sus acciones, y se compromete
para avanzar, para lo cual establece
acciones que lo retan y le llevan al
objetivo.
• Se arriesga a hacer cambios en diferentes temas de su vida personal y
profesional y percibe los resultados, generando un círculo virtuoso.
Gracias al coaching las empresas incrementan la retención de los
empleados, aumentan los resultados individuales y de equipo con lo cual
crece la motivación, mejora el clima laboral gracias a su impacto
sistémico. En el caso de procesos de outplacement, genera una
separación menos dolorosa. Las personas se sienten más seguras y valiosas,
son conscientes de sí mismos, su potencial y sus limitaciones, se relacionan
mejor con las personas que les rodean y se sienten motivados para afrontar
retos.
Cuando tengas la posibilidad de vivir un proceso de coaching, no lo
dudes, tienes frente a ti una excelente oportunidad para crecer.
Ivonne Lorena Mijares
Alumna Gen 44.
El ejemplo de una empresa que creo un
Océano Azul: Cirque du Soleil



Fundado en 1984 por un grupo de
actores callejeros, es uno de los
productos culturales más importantes
del Canadá.
Ha sido visto por más de 40 millones
de personas en más de 90 ciudades
del mundo.
En menos de 20 años ha generado
un nivel de ingresos que a Ringlin Bros
and Barnum & Bailey le ha tomado
más de 100 años lograr.
EL ENTORNO DEL CIRQUE
DU SOLEIL





Industria circense deteriorada con
crecimiento limitado.
El poder de los líderes era fuerte.
Otras formas de entretenimiento
crecían.
Los grupos protectores de animales
estaban contra los circos.
Los circos pequeños imitaban a los
líderes a menos costo.
Conclusión: la estrategia basada en la
competencia carecía de atractividad y el
Cirque du Soleil aprovecho la oportunidad
para crear su océano azul.
El CIRQUE DU SOLEIL



Reinventó el circo (entretenimiento sin
precedentes).
Se dirigió a un mercado meta distinta
(adultos
y
clientes
corporativos)
dispuesta a pagar precios altos.
Reconoció que para tener éxito en el
futuro, las compañías deberían de dejar
de competir entre sí (la única manera
de vencer a la competencia es dejar de
tratar de vencerla).
OCEANOS ROJOS
 Compiten en mercados conocidos.
OCEANOS AZULES
 Son espacios desconocidos de mercado.
 Con
el fin de aumentar participación de  Representan industrias que no existían
mercado , reducen sus posibilidades de antes de ellos.
rentabilidad y crecimiento.
 Sus
productos se convierten en genéricos
por lo que la competencia se desplaza al precio
 La
ventaja competitiva o diferencial es
incipiente o inexistente.
 Son espacios de mercado no aprovechados
para la creación de demanda altamente
rentable.
 Algunos
de ellos brotan de los océanos
rojos cuando se amplían las fronteras de las
industrias a las que pertenecen.
 La
competencia no existe en ellos porque
las reglas del juego no existen todavía.
El pensamiento estratégico de los últimos 25 años se ha
centrado en aguas rojas (bajo costo, diferenciación,
referenciación, benchmarking). En océanos azules no hay
guías.
Centrar la atención en el océano rojo, es aceptar los factores
restrictivos de la guerra: terreno limitado y necesidad de vencer
al enemigo.
Negar la fortaleza que distingue al mundo empresarial: la
capacidad de crear espacios de mercado nuevos, sin
competencia.
EL IMPACTO DE LA CREACION DE
OCEANOS AZULES
De 108 nuevas compañías, 86 % fueron
extensión de líneas existentes, representaron
sólo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del
total de las utilidades.
El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules,
generó 38 % de los ingresos y el 61 % del total
de las utilidades.
EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre
1880 y el año 2000 en más de 30 industrias de variados ramos.
Conclusiones:
1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente
continuamente.
2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían
creado o capturado océanos azules.
(Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos
diseñados para emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las
24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil)
LA INNOVACION EN VALOR
o Los creadores de océanos azules utilizan
una estrategia denominada INNOVACION
EN VALOR.
o La innovación en valor pone igual énfasis
en el valor que en la innovación.
o El valor sin innovación, mejora el producto
o servicio, pero no es suficiente para
sobresalir significativamente en el mercado.
o La innovación sin valor gira alrededor de la
tecnología. Son simplemente pioneros.
o La INNOVACION EN VALOR sólo ocurre
cuando se logra alinear la innovación con
la utilidad, precio y costo (buscan la
diferenciación y el bajo costo
simultáneamente).
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS
o EL CUADRO ESTRATEGICO.
o EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.
o LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR.
PARA AMPLIAR LOS DATOS E INFORMACIÓN AQUÍ
MENCIONADA POR FAVOR REFERIRESE A EL LIBRO “LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL” de W.CHAN KIM-RENEE
MAUBORGNE
Mtro. José Manuel Zorrilla López.
o
s
ó
Licenciatura Requerida: Lic. en Psicología, Administración o afín.
Perfil Completo para el Puesto: 4 años de experiencia en
Desarrollo Organizacional, Experiencia en empresas de servicio
(hotelería, retail, etc.) y orientado a perfiles operativos y de
gerencia media, Certificación en Desarrollo Organizacional, Lic.
en Psicología, Administración o carreras afín, Inglés intermedio.
Actividades a Realizar: "Generar estrategias de desarrollo de
talento operativo, Crear planes de sucesión y plantillas de
reemplazo para operativo y administrativo, Diseñar perfiles de
puesto en base a competencias para operativo y administrativo,
Establecer modelo de evaluación y certificación
para las
gerencias de operación, Diseño y administración de evaluación
de desempeño para áreas operativas, Diseñar planes de mejora
de clima laboral
Comunicación interna, Diseñar el plan de
capacitación gerencial, Desarrollo herramientas para assessments
por competencias, Desarrollo de perfil de éxito"
Lugar de la Plaza:
Reforma 222
Disponibilidad para Viajar: Si, fuera de DF y dentro en diferentes
zonas
Horario de Trabajo: 9:00 hrs - 18:30 hrs
Sueldo y Prestaciones: Confidencial
Fecha de Publicación: 09-abr-15
Fecha de Cierre: Indefinida
Nombre del Contacto: Leonel Ibarra
Puesto del Contacto: Coordinador Sr. Atracción de Talento
Correo Electrónico: [email protected]
Licenciatura Requerida: Lic. Administración o afín
Perfil Completo para el Puesto: "Idioma
inglés:
Intermedioavanzado, capaz de sostener una conversación de negocios.
Conocimientos de office Competencias: facilidad de
aprendizaje, adaptación, actitud de servicio, trabajo en
equipo, liderazgo, pro actividad, trabajo bajo presión,
disposición, facilidad de palabra, comunicación asertiva,
dinámica. "
Actividades a Realizar: "• Desarrollo, implementación y
aplicación de encuesta de clima laboral, seguimiento a los
planes de acción.• Proceso de Evaluación de Desempeño por
objetivos y competencias, y planes de mejora del mismo.•
Establecimiento de plan de inducción al personal.• Identificar
puestos y personas clave. Reclutamiento y selección y
capacitación"
Lugar de la Plaza: Elevadores Otis S.A de C.V
Horario de Trabajo: 8:00 - 17:30
Sueldo y Prestaciones: Confidencial
Fecha de Publicación: 13-abr-15
Fecha de Cierre: Indefinido
Nombre del Contacto: Luis Cervantes Rangel
Puesto del Contacto: Trainee Recursos Humanos
Correo Electrónico: [email protected]
ó
Edad: 23-28
Sexo: Indistinto
Licenciatura Requerida: Psicología General u Organizacional
Titulada.
Perfil Completo para el Puesto: Experiencia mínima de 2 años en
el área de Reclutamiento y Selección en perfiles operativos y
masivos. Manejo de cuentas importantes, manejo de pruebas
psicométricas. Competencias: responsable, proactiva, con
empuje, fácil aprendizaje, dinámica y excelente presentación.
Actividades a Realizar: Reclutamiento y Selección de personal,
aplicación e interpretación de pruebas psicológicas.
Lugar
de
la
Plaza:
Insurgentes
Sur
716
Disponibilidad para Viajar: Si
Horario de Trabajo: Lunes a Viernes de 8:30am a 5:30pm.
Sueldo y Prestaciones: $8,000 brutos mas comisiones por
contratación, contratación directa, Prestaciones superiores,
estabilidad laboral.
Fecha de Publicación: 17-abr-15
Fecha de Cierre: Indefinida
Proceso de Reclutamiento: 2 entrevistas y panel de selección.
Nombre del Contacto: Giselle Maldonado
Puesto del Contacto: Especialista de Atracción de Talento
Correo Electrónico: [email protected]
Datos de la Vacante
Edad mínima : 28 Sexo: Masculino preferentemente
Indispensable Maestria en Desarrollo Organizacional
Perfil Completo para el Puesto:
Conocimientos: Plan de desarrollo de carrera, Planificación de tablas
de reemplazo, Gestión de DNC, Evaluación 360°, Mapeo organizacional,
ISO 9001, 14000, 22000, Gestión de desarrollo de competencias,
Promociones de personal, Comunicación, Clima Organizacional,
Indicadores de rotación de personal.
Actividades a Realizar: 1. Identificar talento interno y externo. 2. Atraer,
desarrollar y retener talento interno y externo. 3. Plan de desarrollo y
sucesión. 4. Desarrollar y aplicar programas de clima organizacional. 5.
Formar y desarrollar a personal con potencial para ello. 6. Diseñar e
implementar programas de desarrollo que permitan el desarrollo del
negocio. 7. Establecer indicadores que permitan seguir de forma
puntual los objetivos y avances de cada departamento.
Lugar de la Plaza: Culiacán, Sinaloa. Disponibilidad para Viajar: Si
Horario de Trabajo: Lunes a viernes 8.00 am a 7.00 pm con dos horas
para comer
Sueldo y Prestaciones: a tratar según conocimientos y habilidades
Fecha de Publicación: 18-may-15 Fecha de Cierre: 14-jun-15
Proceso de Reclutamiento: Selección de candidatos, evaluaciones
psicométricas, entrevista y posteriormente definición.
Nombre del Contacto: Karla Romero
Puesto del Contacto: Analista de recursos Humanos
Correo Electrónico: [email protected]
é
é
ñ
ñ
ñ
ó