1. No category

Sistema Efectivo de Análisis de
Riesgo (SEAR)
Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado
FONAFE
Taller a Personal Clave
Lima, 20 de octubre 2015
Importancia de la Gestión de Riesgo en la Empresa
Sistema Efectivo de Análisis de Riesgo (SEAR)
El rol del personal en el SEAR
I.
Planificación de la Gestión de Riesgos
1.1 Mapeo de Procesos
1.2 Definición de Objetivos
1.3 Definición del Apetito, Tolerancia y Capacidad al Riesgo
1.4 Priorización y Selección de Procesos Críticos
II.
Identificación y Clasificación de Riesgos
2.1 Identificación de Eventos
2.2 Identificación de Riesgos
Cláusula de propiedad intelectual
Este documento contiene material, ideas y conceptos que son propiedad de EY. Los materiales, ideas
y conceptos aquí vertidos son para uso exclusivo del Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado. El contenido de este documento no debe ser reproducido total o
parcialmente por ningún medio, ni distribuido a nadie externo a FONAFE, sin el consentimiento previo
y por escrito de EY.
Página 2
Importancia de la Gestión de Riesgos en la
Empresa
¿Qué es Gestión de Riesgos y cuál es su importancia?
¿Qué es?
¿Cuál es su
objetivo?
¿Qué
Comprende?
Es un conjunto de actividades
coordinadas a nivel de toda la Empresa
para identificar potenciales eventos que
le afectarían y gestionarlos de acuerdo a
sus necesidades.
Preservar el valor previniendo eventos
internos y externos que puedan impactar
negativamente el logro de los objetivos, y
aprovechando aquellos que signifiquen
oportunidades de desarrollo.
La implementación de un enfoque y
lenguaje común en toda la Empresa.
Página 4
¿Qué es Gestión de Riesgos y cuál es su importancia?
La Gestión de Riesgos debe enfocarse en los temas más relevantes, buscando un óptimo equilibrio entre el
impacto del riesgo asumido, el costo de la actividad de control y el valor que ésta agrega a la Empresa,
asegurándose de que el costo se mantenga por debajo del valor generado.
Página 5
Relación entre Gestión de Riesgos y otros marcos
Permite a la dirección contar
con una estrategia eficiente
para procurar el cumplimiento
de los objetivos de la Empresa.
Gobierno
Corporativo
Continuidad
de Negocio
Impulsa el
establecimiento de
controles adecuados que
mitiguen los efectos ante
una interrupción no
deseada o desastre
Página 6
Brinda un enfoque en el cual
deben basarse los procesos
para garantizar la calidad de los
productos o servicios.
Gestión de Riesgos
ISO 31000
Permite desarrollar una
gestión de riesgos que cuente
con un flujo de información
constante.
ISO 9001
Control Interno
Brinda los lineamientos para
el desarrollo de la Evaluación
de Riesgos.
Componentes de la Gestión de Riesgos
Ambiente de control
Establece la base de la gestión de riesgos de la Empresa, a través de la definición de la filosofía de gestión integral de
riesgo, el apetito de riesgo, el rol del Comité de Gestión de Riesgos, y el establecimiento de una estructura de gestión
integral de riesgos.
Establecimiento de objetivos
La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir objetivos que estén alineados
con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de tolerancia.
Identificación de eventos
Se identifican los eventos potenciales que afectan la puesta en práctica de la estrategia o el logro de los objetivos,
pudiendo tener impactos positivos o negativos. Se reconoce la importancia de entender los factores internos y externos, y
el tipo de eventos que pueden generar.
Evaluación de riesgos
Permite que la Empresa entienda el grado en el cual los eventos potenciales pueden afectar los objetivos del negocio.
Evalúa los riesgos desde dos perspectivas: probabilidad e impacto, y en un escenario inherente y otro residual.
Página 7
Componentes de la Gestión de Riesgos
Respuesta al riesgo
Las respuestas se establecen para alcanzar el riesgo residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo. Los costos de
diseñar e implantar una respuesta o estrategia de tratamiento deben ser considerados, así como los costos de mantenerla.
Actividades de control
Políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y
oportuna. Están presentes en todos los niveles y áreas de la Empresa.
Información y comunicación
La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada en la oportuna y adecuadamente. La
Dirección y Gerencia deben comunicar al personal su responsabilidad ante la gestión de riesgos. El personal debe entender
su rol al respecto.
Monitoreo
La gestión de riesgos es monitoreada evaluando la presencia consistente y funcionamiento de sus componentes. La
eficacia de los otros componentes se sigue mediante actividades de supervisión continua y evaluaciones independientes
entre sí.
Página 8
Componentes de la Gestión de Riesgos
Los componentes de Gestión de Riesgos buscan contribuir al
cumplimiento de las siguientes categorías de objetivos…
Estratégicos
Operaciones
Objetivos a alto nivel,
alineados con la misión de la
Empresa
Objetivos vinculados al uso
eficaz y eficiente de
recursos. Incluye objetivos
de rentabilidad y desempeño
Reporte
Cumplimiento
Objetivos de fiabilidad de la
información suministrada y
de las actividades realizadas
Objetivos relativos al
cumplimiento de leyes y
normas aplicables
… a través del desarrollo de actividades en estos niveles de
la Empresa
Despliegue de aspectos
estratégicos de la gestión de
riesgos a nivel corporativo.
Identificación de riesgos
estratégicos.
Nivel Entidad
Nivel de Procesos
Despliegue de la gestión de riesgos en cada
proceso. Identificación de riesgos que
afectan puntualmente a uno o más procesos.
Página 9
Sistema Efectivo de Análisis de Riesgo
(SEAR)
¿Qué es el SEAR?
SEAR
El Sistema Efectivo de Análisis de Riesgo es un enfoque estandarizado para la implementación de la Gestión
de Riesgos en las Empresas de la Corporación.
Proceso
Metodología
Brinda las directivas
basadas en
lineamientos teóricos
líderes para el
desarrollo de la
gestión de riesgos.
Página 11
Es un conjunto de actividades
sistematizadas que tienen como fin
alcanzar el objetivo de fortalecer la
gestión de riesgos.
Herramienta
Proporciona
instrumentos prácticos
para facilitar el
desarrollo de la
Gestión de Riesgos.
Gestión
de Riesgos
Beneficios de la implementación del SEAR
Crea un ambiente adecuado para el cumplimiento de los
objetivos de la Empresa.
Agiliza el proceso de toma de decisión de la dirección al
contar con una visión de los riesgos que afectan a la
Empresa.
Contribuye a reducir las pérdidas que afecten los
resultados de la Empresa al establecer mecanismos de
identificación de riesgos y de control.
Optimiza los costos de las actividades de control a través
de la evaluación oportuna de su diseño y eficacia.
Mejora el valor percibido de la Empresa y facilita el
acceso a capital en mercados internacionales.
Página 12
El rol del personal en el SEAR
Responsabilidades del personal
Es importante contar con una estructura organizacional de gestión de riesgos bajo un enfoque centralizado-colaborativo, a
través de una dinámica top-down.
Las actividades de gestión de riesgos deben ser estructuradas y lideradas por un nivel Directivo, soportado por una función
encargada de la ejecución de los lineamientos establecidos que cuente con el apoyo del resto de unidades orgánicas en su
desarrollo y materialización.
►
Directorio
►
Comité de
Riesgos
Ejecutivo
responsable del
SEAR
Nivel 2
Lidera la implementación de las
actividades del SEAR de acuerdo a
los principios establecidos por la
Dirección.
Página 14
►
Nivel 1
Define un Ambiente de Control
apropiado para la Empresa, así como
el enfoque y dimensión de la gestión
de riesgos. Supervisa las actividades
implementadas por la función de
gestión de riesgos y asegura su
eficiencia.
►
Dueños de
procesos y
gestores de
riesgo
Nivel 3
Ejecuta la actividades del SEAR.
Incluye al personal clave de cada
proceso, asegurando el compromiso
a lo largo de toda la Empresa.
Responsabilidades del personal
Nivel 1
Impulsar toma de decisiones de Gestión de Riesgos
Definir cultura de Gestión de Riesgos
Aprobar declaración del apetito de riesgo, Política de
Gestión de Riesgos y Plan de Gestión de Riesgos
Velar por alineamiento entre objetivos y actividades de
la Gestión de Riesgos con Plan Estratégico
Solicitar reportes trimestrales al Nivel 2
Evaluar anualmente el desarrollo del SEAR
Nivel 3
 Apoyar al Nivel 2 en elaboración de Política de
Gestión de Riesgos
Documentar y actualizar del inventario de procesos,
riesgos y controles según lo definido en la
Metodología de Gestión de Riesgos
Brindar soporte al Nivel 2 en actividades de
evaluación de riesgos
Documentar mapa de riesgos, mantenerlo vigente y
reportar su estado al Nivel 2
Página 15
Nivel 2
Definir el apetito de riesgo
Proponer Política de Gestión de Riesgos y Plan de
Gestión de Riesgos.
Diseñar Metodología para la Gestión de Riesgos
Monitorear criticidad de los riesgos
Aprobar criterios y técnicas para evaluación de
riesgos.
Elaborar el plan anual de capacitación de Gestión de
Riesgos.
Apoyar en el proceso de evaluación del desarrollo del
SEAR al Nivel 1.
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 3
Estructura y principales actividades del SEAR
Mapeo de procesos
Identificación de procesos
críticos
Definición de apetito de riesgo
Definición de objetivos
Identificación de eventos
SEAR
Identificación de riesgos Determinación de tolerancia de
riesgo
!
Documentación de matrices
(cont.)
Definición y documentación de
Elaboración de planes de acción
KRI’s
Elaboración de Estrategias de
tratamiento
Elaboración de mapas de
riesgos (Inherente y residual)
Probabilidad
Elaboración de un
cronograma de seguimiento
a los planes de acción
4
A
A
E
3
M
A
A
E
M
A
B
M
3
4
2
B
M
1
B
B
1
2
Evaluación de riesgo
residual
E
Impacto
(cont.) de riesgos y controles a nivel de entidad y de procesos
Reporte del avance de la
implementación SEAR a
FONAFE
Página 16
Evaluación del riesgo residual Evaluación de efectividad y
y actualizar su calificación
actualización de controles
Evaluación de KRI’s y modificación de
estrategias de tratamiento al riesgo y
planes de acción
Seguimiento a la implementación de planes de acción de acuerdo al cronograma
Evaluación de la gestión de
riesgos y envío de los resultados
a FONAFE para su aprobación
Identificación y
documentación de
actividades de control
existentes
Evaluación de riesgo
inherente
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
La planificación es la fase inicial en el desarrollo de la gestión de riesgos de una Empresa y es fundamental para que las
actividades sean implementadas de manera eficiente, oportuna y alineadas a las necesidades de la Empresa.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.1 Mapeo de Procesos
Entendimiento de las operaciones
y, de acuerdo a ello,
dimensionamiento del alcance
requerido.
1.2 Definición de Objetivos
Identificación de objetivos para
orientar la gestión de riesgos en
función a su cumplimiento.
1.3 Definición del Apetito,
Tolerancia y Capacidad al
Riesgo
Establecimiento de parámetros
para gestionar los riesgos
adecuadamente.
Deberá elaborarse el Plan de Gestión de Riesgos, considerando:
►
►
►
►
Periodicidad de las actividades a desarrollarse.
Secuencia en la que se deben llevar a cabo las tareas.
Responsables a las actividades (de ejecución y supervisión).
Alcance de las tareas (Nivel Entidad o Proceso).
Página 18
1.4 Priorización y Selección
de Procesos Críticos
Designación de esfuerzos de
manera proporcional a la
criticidad de las operaciones.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.1 Mapeo de Procesos
Es importante mapear los procesos existentes para lograr un mayor entendimiento del negocio y sus operaciones, identificar
los riesgos, e implementar y monitorear los controles de una manera más eficiente.
► Los procesos existentes deben agruparse en
estas categorías:
Se registran solo los procesos que
efectivamente se ejecutan al momento de
realizar el mapeo.
De Apoyo
Estratégicos
Cadena de Valor
Herramientas de documentación
De Negocio
Página 19
•
•
•
•
•
Mapa de procesos.
Diagrama de Bloques del proceso.
Plantilla de Subprocesos.
Diagrama de Flujo.
Narrativas.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.2 Definición de Objetivos
Los objetivos deben estar alineados a la misión y visión de la Empresa, y ser comunicados a todo el personal. La gestión de
riesgos se orienta en función a los objetivos definidos a nivel entidad y por procesos.
Objetivos a nivel entidad
Objetivos a nivel de procesos
Categorías
Estratégicos
De reporte
Página 20
Operacionales
Cumplimiento
El objetivo de un proceso, es la finalidad por la cual
el proceso es desarrollado dentro de la cadena de
valor de la Empresa. Es decir, la razón por la cual es
importante para la Empresa.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.3 Definición del Apetito, Tolerancia y Capacidad al Riesgo
El apetito de riesgo es el nivel
de riesgo que la Empresa
desea asumir para la
consecución de sus
objetivos.
Riesgo
Capacidad
Tolerancia
Apetito
La tolerancia al riesgo es
el umbral de riesgo que la
Empresa está dispuesta a
asumir considerando el
nivel de apetito de riesgo
como tope.
Página 21
La tolerancia al riesgo debe determinarse una vez
que se hayan identificado los riesgos.
La capacidad de riesgo
es el nivel máximo de
riesgo que la Empresa
puede soportar sin que
interfiera en su
continuidad.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.3 Definición del Apetito, Tolerancia y Capacidad al Riesgo
Ejemplo de Declaración de Apetito
“La reputación de la Empresa, la de sus servicios y nuestro personal conforman nuestros principales activos, razón por la cual no toleramos
riesgos que puedan impactar negativamente la imagen de la organización y a las personas que la representan. Nuestro propósito es
generar valor a todos nuestros grupos de interés e innovar constantemente para que nuestros servicios cuenten con los más altos
estándares de calidad y generen bienestar a nuestros clientes”.
Ejemplo de riesgo identificado
Que se registren pérdidas en la Empresa a causa de accidentes ocupacionales.
De acuerdo a la Declaración de Apetito de la Empresa, el nivel de riesgo que se asumirá es:
Pérdidas por accidentes ocupaciones hasta de S/. 20 000 ó que se presenten 5 accidentes ocupacionales por mes.
La tolerancia y la capacidad de riesgo para el ejemplo son las siguientes:
Tolerancia: Pérdidas desde S/. 0.000 a S/.19 999 ó de 0 a 4
accidentes ocupacionales por mes.
Página 22
Capacidad: Pérdidas entre S/. 20 001 a S/. 30 000 ó 5 a 6
accidentes ocupacionales por mes.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.3 Definición del Apetito, Tolerancia y Capacidad al Riesgo
Proceso de definición del apetito de riesgo
Establecer el apetito de riesgo desde la
Dirección, alineándolo con los objetivos a
nivel entidad.
Modelo Topdown
Validar con los principales stakeholders los
niveles de apetito de riesgo.
Comunicar el apetito de riesgo a toda la
Empresa y alinear la gestión de riesgos a
éste.
Considerando el impacto de los siguientes aspectos
en los objetivos:
-Negocio de la Empresa
-Aspectos jurídicos y normativos
-Operación de la empresa
-Tecnologías
-Tecnologías de la información
-Aspectos financieros
-Factores sociales y humanitarios
-Fraude
Proceso de definición de la tolerancia y capacidad de riesgo
Criterio
Considerando los mismos aspectos analizados
en el apetito de riesgo, se definen la tolerancia
y capacidad de riesgo
Página 23
Operaciones de
la empresa
Ejemplo
Que el número de accidentes
laborales se encuentre entre # a
#.
Que la duración promedio de
interrupciones del sistema
(SAIDI) se encuentre entre # a #.
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.4 Priorización y Selección de Procesos Críticos
La priorización de procesos permite identificar los procesos críticos de la Empresa, y así poder organizar la designación de
esfuerzos de la gestión de riesgos en función a la criticidad de las operaciones.
Criterios de priorización que deben considerarse al
seleccionar un proceso crítico:
•
•
•
•
•
•
•
Materialidad
Las expectativas de la dirección y la alta gerencia
Impacto en objetivos estratégicos
Complejidad de las operaciones
Volumen de las operaciones
Nivel de automatización
Importancia en la continuidad del negocio
Procedimiento
•
•
•
•
Página 24
Establecer rangos por cada criterio para identificar si el proceso cumple con el
criterio
Asignar un puntaje por criterio.
Se sumarán los puntajes obtenidos.
Se considerará un procesos crítico si la suma es mayor a siete (7).
I. Planificación de la Gestión de Riesgos
1.4 Priorización y Selección de Procesos Críticos
Criterios
Materialidad
Expectativas de la Dirección y la
Alta Gerencia
Volumen de Operaciones
Página 25
Impacto en Objetivos Estratégicos
Nivel de Automatización
Complejidad de las
Operaciones
Importancia en la Continuidad
del Negocio
II. Identificación y Clasificación de riesgos
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
La identificación y clasificación de riesgos es fundamental para hacer frente a los eventos que afecten el
cumplimiento de los objetivos de la entidad y los procesos.
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
2.1 Identificación de Eventos
2.2 Identificación de Riesgos
!
Identificación de eventos positivos que deben ser
aprovechados y de eventos negativos que deben
prevenirse para no convertirse en riesgos.
Página 27
Identificación de los riesgos que afectan a los
procesos y a la Empresa para, de acuerdo al apetito
de riesgo, orientar la gestión de los mismos.
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
2.1 Identificación de Eventos
¿Qué es un evento?
Es una situación o elemento potencial de origen externo o interno que afecte a la entidad, el cual puede tener
consecuencias positivas o negativas.
¿Cómo identificarlos?
¿En qué destaca
la Empresa?
¿Qué se puede
mejorar?
¿Tiene algo que la
diferencie?
¿La Empresa tiene
menos ventajas que
otras similares?
¿Qué
oportunidades tiene
la Empresa a su
alcance?
¿Qué podría
desviar a la
Empresa?
¿De qué tendencias
se puede
beneficiar?
Página 28
¿Qué hace la
competencia?
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
2.1 Identificación de Eventos
¿Por qué identificarlos?
Los eventos negativos son el punto de partida para
poder identificar los riesgos que afronta la Empresa.
Es importante mapearlos pues permite desarrollar
una cultura de prevención en la gestión de riesgos.
Los eventos positivos son relevantes para tener
conocimiento de aquellas oportunidades que deben
ser aprovechadas por la Empresa pues contribuyen al
cumplimiento de objetivos.
Página 29
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
2.2 Identificación de Riesgos
¿Qué es un riesgo?
Es la amenaza que enfrenta una Empresa cuando un evento o acción puede afectar adversamente su habilidad de
alcanzar sus objetivos y maximizar valor.
►
Riesgo a nivel entidad:
Que no se comunique oportunamente la información que debe transmitirse a los accionistas
debido a que no se ha definido de manera clara y formal al responsable de organizar dicha
información y comunicarla.
►
Riesgo a nivel de proceso:
Que se produzcan errores en los pagos a proveedores o dobles procesamientos debido a la
recepción de información duplicada.
Página 30
!
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
2.2 Identificación de Riesgos
¿Cómo documentarlo?
Considerar su composición:
1. Consecuencia: Es el impacto que tendrá un riesgo al momento de materializarse.
2. Causa : Es el motivo por el cual se presenta el riesgo.
Tener en consideración
Se identifican los riesgos que afectan a los procesos y a la entidad (Riesgos Estratégicos).
Es importante tener especial consideración con los riesgos múltiples (riesgos que impactan a más de
un proceso en la Empresa).
Página 31
!
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
!
2.2 Identificación de Riesgos
Naturaleza y clasificación de riesgos
La definición de la naturaleza y clasificación de los riesgos según su causa es necesaria para la organización
de la gestión de los riesgos identificados.
Naturaleza del riesgo
Se refiere a las características propias del
sector en el que se encuentra la Empresa
que puede ocasionar determinadas clases
de riesgos.
Clasificación de riesgos
Externo
Origen
Interno
Para este caso, podrían considerarse, por
ejemplo, estos aspectos:
•
•
•
•
•
•
•
Regulaciones
Infraestructura
Operaciones
Tipo de servicio
Medio ambiente
Relaciones con la comunidad
Seguridad ocupacional
Entidad
Nivel
Proceso
Rutinarios
Frecuencia
No rutinarios
Página 32
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
!
2.2 Identificación de Riesgos
Tipos de riesgo
Para organizar los riesgos y definir adecuadamente las estrategias de respuesta a cada uno de ellos, es
importante que se los categorice por tipos de riesgo.
Son los riesgos que tienen
impacto directo a nivel de
entidad debido a que
afectan el cumplimiento de
los objetivos estratégicos
de la Empresa.
Son los riesgos asociados a
los procesos de reporte,
sean internos o externos, así
como al de sus entregables.
Página 33
Estratégicos
De Reporte
Operacionales
De Tecnologías de la
información
Son los riesgos vinculados
a la parte operativa.
Incluye los riesgos
originados por deficiencias
en los procesos o en la
estructura organizacional.
Son los riesgos que tienen
impacto tanto en la gestión
de las tecnologías de la
información como en la
seguridad de la
información.
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
2.2 Identificación de Riesgos
!
Tipos de riesgo
Son los riesgos que
impactan en la capacidad
para cumplir con los
requisitos normativos
internos y externos.
Página 34
De Cumplimiento
De Fraude
Son los riesgo asociados a
las conductas que
incumplen las obligaciones
legales con la finalidad de
obtener un beneficio.
II. Identificación y Clasificación de Riesgos
!
2.2 Identificación de Riesgos
Técnicas para la identificación de riesgos
Tormenta de ideas
Entrevistas
Técnica Delphi
Análisis FODA
Los riesgos identificados deberán documentarse en una Matriz de Riesgos
y Controles a nivel entidad y por proceso
Página 35
Cuestionario / Encuestas
Diagrama de Ishikawa
Sistema Efectivo de Análisis de
Riesgo (SEAR)
Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado
FONAFE
Taller a Personal Clave
Lima, 20 de octubre 2015
Anexos
Página 37
Anexos
Mapa de Procesos
Documento
Mapa de Procesos
Nombre Proceso
Fecha
Dueños de Proceso
A. DIAGRAMA DE BLOQUES
B. OBJETIVO / DESCRIPCIÓN – ANTECEDENTES
C. ÁREAS QUE INTERVIENEN
Subproceso
D. APLICATIVOS
Página 38
Gerencia/ Subgerencia
Departamento / Sección
Responsable
(nombre y cargo)
Participantes de Talleres
(nombre y cargo)
Anexos
Diagrama de Bloques del proceso
Proceso :
Fecha :
Inicio
Subproceso 1
Fin
Subproceso 2
Subproceso 3
Subproceso 4
Subproceso 5
Subproceso 6
Inicio:
Inicio:
Inicio:
Inicio:
Inicio:
Inicio:
Fin:
Fin:
Fin:
Fin:
Fin:
Fin:
Página 39
Anexos
Plantilla de Subprocesos
Proceso:
Fecha:
Sub procesos:
Objetivo del subproceso:

Responsables del subproceso:

Áreas y cargos clave del subproceso:

Página 40
Comienzo del subproceso:
Final del subproceso:

Entradas:

Salidas:

Sistemas clave:

Productos relacionados:

Riesgos del proceso:

Controles relacionados a los riesgos:


Actividades clave:
Otra información relevante:


Anexos
Diagrama de Flujo
Página 41
Anexos
Narrativas
Proceso
Subproceso
Sitio
Owner del proceso
Personal involucrado en
los controles
Autor
Fecha última revisión
Objetivo
Inputs (subproceso)
Outputs (subproceso)
Aplicaciones informáticas asociadas
Indicadores claves de rendimiento
Cuentas financieras asociadas
Subproceso:
# Actividad
Responsable
Descripción de la actividad
Observaciones
<Comentar respecto a cambios significativos en el proceso o en los sistemas que soportan el proceso>
Página 42
Referencia del control