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Cuadro de mandos integral a nivel hospitalario basado
en indicadores del modelo EFQM de excelencia
Complete directive staff in the hospital based on the european foundation for
quality management excellence indicators
L. A. OTEO OCHOA*, G. PÉREZ TORRIJOS**, D. SILVA SÁNCHEZ***
*Jefe del Departamento de Desarrollo Directivo y Gestión de Servios Sanitarios. Escuela Nacional de Sanidad. Subdirección
General de Planificación y Coordinación Docente. Instituto de Salud Carlos III. **Becaria del Departamento de Desarrollo
Directivo y Gestión de Servicios Sanitarios. Nº expte.: 99/4061. Escuela Nacional de Sanidad. Subdirección General de
Planificación y Coordinación Docente. Instituto de Salud Carlos III. ***Consultora de COFOR S.L.
RESUMEN
La gestión del hospital moderno necesita de
indicadores de calidad que promuevan la
excelencia en los resultados y guíen las mejoras en
los servicios de salud. El Modelo de Excelencia de
la European Foundation for Quality Management
constituye un marco de referencia para la gestión
de la empresa, fomentando desde una visión
global una cultura de innovación, tanto en el
sistema organizativo como en los procesos
directivos y gestores. Están presentes en su
filosofía los principios de: gestión de la calidad
total: estrategia centrada en el cliente, mejora y
aprendizaje continuo, relaciones de asociación con
los proveedores, liderazgo en los procesos críticos,
promoción e involucración de las personas,
desarrollo de las competencias esenciales y
evaluación de resultados.
En el presente trabajo se propone una adaptación
al entorno hospitalario del Cuadro de Mandos
Integral creado por Kaplan y Norton,
desarrollando sus dos elementos principales, tanto
a nivel conceptual como operativo, las
perspectivas y el mapa estratégico. Este modelo de
gestión integrador facilita a los directivos y
profesionales de la salud implementar planes
operativos, monitorizar la calidad interna que
soporta el Modelo Europeo de Excelencia,
Correspondencia:
Luis Ángel Oteo Ochoa
Escuela Nacional de Sanidad
Subdirección General de Planificación y
Coordinación Docente
Instituto de Salud Carlos III
C/Sinesio Delgado, 8
28029 Madrid
E-mail: [email protected]
23
visualizar gráficamente la estrategia de la empresa,
gestionar de forma sistemática las actividades y
procesos de la cadena de valor asistencial, y en
suma, disponer de un sistema de información de
resultados para evaluar la consecución de los
objetivos esenciales, fortaleciendo los patrones de
decisión en los niveles meso y microinstitucional
de los servicios sanitarios desde la autonomía y
descentralización funcional.
Palabras clave: Modelo EFQM de Excelencia.
Cuadro de Mandos Integral. Objetivos estratégicos.
Perspectivas. Mapa estratégico hospitalario.
SUMMARY
A modern hospital management needs indicators on
quality which promote excellence in the results and
guide the improvements of the healthcare services. The
European excellence Model (EFQM) is a reference for
the management of companies. It promotes innovative
culture both for the organizative system and for the
management process. Some key elements of EFQM
philosophy are: management total quality, strategy
focused to the customer, continuous quality
improvement, suppliers relations, leadership on the
essential processes, people promotion, development of
the responsibility and outcomes evaluation.
In this paper, we’ve tried to adapt the Balanced
Scorecard created for Kaplan and Norton to the
healthcare organisations. We want to develop its two
essential elements: Prospects and strategic map. BSC is
a model that facilitates to the healthcare’ personnel the
implementation of operational schemes, helps to outline
internal quality that is been supported for the EFQM,
makes easy to visualize in a graphic the strategy, and
promote the management of the essential activities and
processes of the value chain. In short: to have an
information system about outcomes in order to evaluate
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OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
the objectives. This model strengthens the decision
standards at the macro and micro levels of the
healthcare services within decentralised management
models.
Key words: EFQM Excellente Model. Balanced
Scorecard. Strategic objectives. Perspectives. Healthcare
Strategic Map.
INTRODUCCIÓN
El concepto de calidad ha ido evolucionando
en el transcurso de las últimas décadas (inspección, control estadístico, garantía, aseguramiento,
mejora continua de la calidad –CQI– y gestión de
la calidad total –TQM–). Desde innovaciones incrementales hasta cambios de mayor radicalidad,
las transformaciones organizativas se han venido
desarrollando en función de los posicionamientos
estratégicos y de las exigencias de competitividad
en entornos económicos, tecnológicos y de mercado cada vez más globales y dinámicos.
Los principios que soportan la TQM configuran
el tipo de innovación más extendida en los procesos de cambio y los retos planteados son proporcionales a las capacidades, recursos y grado de conocimiento
de
las
organizaciones.
La
reconceptualización de la calidad total para la dirección estratégica y la gestión de la empresa mo-
derna, debe ser hoy contemplada en la envolvente de la gestión del conocimiento y la innovación 1.
En el sector sanitario, el interés por esta nueva
cultura de la calidad ha sido propiciado en primer
lugar, por el compromiso de mejorar el valor del
servicio asistencial al usuario, en base a las credenciales éticas presentes en la misión de las instituciones, y en segundo lugar, por razones de revitalización organizativa y mejora de la eficiencia
interna (resultados coste-efectivos, creación de redes de aprendizaje y gestión del conocimiento
operacional, competencias distintivas a través de
comunidades estratégicas de trabajo...) 2. La planificación y mejora de la calidad en las organizaciones sanitarias, tanto en Europa, como en el resto
del mundo desarrollado, se ha convertido en uno
de los objetivos principales de la gestión sanitaria
para así promover y garantizar la excelencia en los
procesos de la cadena de valor asistencial 3, 4.
El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM) está inmerso en la filosofía de la TQM y comparte con
ella sus fundamentos: orientación hacia el cliente,
mejora continua e innovación, relaciones de asociación con los proveedores, liderazgo y coherencia en los objetivos estratégicos, desarrollo e involucración de las personas y evaluación de los
resultados 5-7. Cuadro 1.
En los hospitales la función asistencial representa el proceso de trabajo clave, que puede ser
AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS
Resultados en
los Clientes
20%
Personas
9%
Liderazgo
10%
Política y
Estrategia
8%
Procesos
14%
Alianzas y
Recursos
9%
Resultados en
las personas
9%
Resultados
Clave
15%
Resultados en
la Sociedad
6%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Cuadro 1 (anexo).
10
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DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Cuadro 2. Elementos principales del CMI
• Misión, visión y valores (Institucionalización).
• Definición y desarrollo de la estrategia.
• Perspectivas organizativas.
– Financiera.
– Cliente.
– Interna (procesos).
– Aprendizaje y crecimiento (infraestructuras e innovación).
• Mapas estratégicos, objetivos e indicadores.
• Propuesta del valor al cliente/usuario.
– Liderazgo de producto/servicio.
– Relación con el cliente.
– Excelencia operativa.
• Indicadores y sus metas.
– Indicadores de resultado o efecto (outcomes mesures).
– Indicadores de causa o inductores (performance
drivers).
• Iniciativas estratégicas, empowerment y evaluación.
enunciado como «la secuencia de múltiples actuaciones clínicas y no clínicas (operaciones administrativas,
acciones de hostelería, gestión de recursos,...) que se interrelacionan para conseguir un valor añadido sanitario,
generalmente productos intermedios (estancias, intervenciones, consultas, pruebas, informes...), productos
finales (infarto agudo de miocardio, partos...) o resultados (calidad y bienestar de vida, estado funcional, integración social).» A su vez, estos procesos operativos asistenciales se conectan activamente con
otros procesos organizativos, de dirección y gestión 8. El elemento agente fundamental del proceso es el paciente, que interactúa principalmente en
el «lugar de encuentro» con los clientes internos o
profesionales de la salud, si bien existen fases del
ciclo en las que no participa de forma directa, dentro de la cadena de valor del hospital 9.
Hoy día los gestores reconocen la necesidad de
medir de forma sistemática los avances y mejoras
realizados por sus organizaciones, pero es sin embargo más infrecuente el reconocimiento de la necesidad de ponderar el resultado de la estrategia
que se desarrolla como algo fundamental 10.
Kaplan y Norton han propuesto un modelo de
resultados equilibrado, el denominado Cuadro de
Mandos Integral (CMI), a través del cual se definen y evalúan los objetivos estratégicos en un coherente set de medidas operativas que evitan la
suboptimización, haciendo énfasis en lo esencial
para el posicionamiento competitivo de la empresa 11, 12. Cuadros 2 y 3.
25
Cuadro 3. Perspectivas del Modelo CMI
de Kaplan y Norton
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento «infraestructuras e innovación».
– Potencial alianzas estratégicas.
– Mejorar la comunicación interna.
– Impulsar las capacidades personales y el uso de
tecnologías apropiadas.
• Perspectiva interna.
– Gestionar los recursos de forma eficiente.
– Mejorar la calidad del servicio.
– Reforzar la imagen institucional/corporativa.
• Perspectiva del cliente.
– Incrementar la gama de servicios.
– Instrumentar la capacidad de elección del cliente.
– Consolidar el proceso de fidelización.
• Perspectiva financiera.
– Equilibrio presupuestario.
– Crecimiento externo e internamente sostenible.
– Ajustar los costes estructurales.
Cuando las organizaciones se deciden por un enfoque de cambio orientado al desarrollo de un proyecto de TQM, de rediseño de procesos o de empowerment de sus empleados, se precisa de un
instrumento que aporte una visión integrada de los
objetivos estratégicos. En este contexto de innovación organizativa, el CMI como sistema de información estratégico, refleja los esfuerzos y resultados de
la organización, ayudando desde un lenguaje común
a definir, comunicar y evaluar los objetivos y prioridades, tanto a los directivos como a los empleados.
Desde esta filosofía de gestión innovadora el presente trabajo propone como objetivo general identificar y consensuar un conjunto de indicadores clave
de calidad a nivel hospitalario, para medir el resultado de los objetivos estratégicos según la orientación
y criterios de la EFQM, y con el propósito de fortalecer los mecanismos de autoevaluación y los instrumentos de decisión operacional para la planificación
y gestión estratégica, apoyando el diseño y desarrollo en un CMI específico para el sector sanitario.
OBJETIVOS
1. Establecer un patrón de indicadores clave de calidad a nivel hospitalario basado en los criterios del
Modelo de Excelencia de la EFQM, siguiendo un método de consenso cualificado.
2. Proponer un CMI específico a nivel hospitalario,
compuesto por los indicadores críticos seleccionados del
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Modelo EFQM de Excelencia, dotando a este sistema de
información estratégico de dos nuevas perspectivas añadidas al esquema original propuesto por Kaplan y Norton: la perspectiva de medidas del rendimiento y los resultados asistenciales, y la perspectiva del balance social.
3. Diseñar un mapa estratégico del hospital integrando los objetivos y actividades esenciales de la cadena de valor, sobre la base de las seis perspectivas del
modelo de CMI específico.
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
Objetivo 1
Establecer un patrón de indicadores clave de calidad
a nivel hospitalario basado en los criterios del Modelo
de Excelencia de la EFQM, siguiendo un método de
consenso cualificado.
Técnica Delphi: Proceso metodológico 13-15.
Elección de los participantes
La selección inicial fue de 39 expertos con alto
grado de conocimiento sobre la calidad en los servicios sanitarios y específicamente sobre el Modelo EFQM de Excelencia, pertenecientes a distintos ámbitos profesionales del sector.
Para reclutar a los participantes se contactó con
ellos telefónicamente explicándoles las características del estudio e invitándoles a participar en el
mismo. A todos ellos se les informó que posteriormente se formalizaría su compromiso con el
envío del primer cuestionario.
Instrumento operacional
El cuestionario fue de tipo semicerrado, en el
cual se incluían 162 indicadores / iniciativas estratégicas, obtenidos mediante revisión, evaluación
comparada y proceso de consenso interno del equipo investigador, y agrupados bajo los nueve criterios del Modelo EFQM de Excelencia. La distribución a los panelistas se llevó a efecto en dos rondas.
Primera ronda
Para la primera ronda del estudio Delphi se elaboró un primer cuestionario cuyo envío se llevó a
efecto en febrero-2000, y en el cual los participantes debían responder a la siguiente pregunta: ¿Qué
indicadores considera más adecuados para el análisis y
comparación de la calidad en su hospital o servicio?
12
Los expertos debían contestar a la pregunta formulada expresando su grado de acuerdo (o desacuerdo) con el modo en que cada uno de los indicadores planteados era capaz de medir o
ponderar la calidad en el ámbito hospitalario y de
evaluar el enfoque, despliegue, revisión o resultados en base a los diferentes criterios del Modelo EFQM de Excelencia. El grado de acuerdo (o
desacuerdo) estaba medido en una escala ordinal
compuesta por cinco grados de valor: 1. Totalmente en desacuerdo; 2. En desacuerdo; 3. Indiferente;
4. De acuerdo; 5. Totalmente de acuerdo.
En el propio cuestionario, se solicitaba a los miembros del panel de expertos aportar nuevos indicadores o modificar los propuestos según su criterio.
Una vez concluido el plazo establecido para el
envío del cuestionario (dos semanas a partir de la
recepción del mismo), se realizó un recordatorio
telefónico a aquellos panelistas que no lo habían
remitido en este período.
Cerrado el proceso de recopilación, de los 39
panelistas seleccionados inicialmente, 32 de ellos
respondieron de forma técnicamente apropiada al
cuestionario (tasa de respuesta: 82%).
Para el análisis operativo de los datos se agregaron los valores asignados por los panelistas a la
gama de indicadores propuesta, obteniéndose una
distribución porcentual de las puntuaciones para
cada uno de ellos; asimismo se obtuvo un listado de
nuevos indicadores aportados por el grupo experto.
Segunda ronda
Una vez analizados los datos del primer cuestionario, se configuró un segundo cuestionario, el
cual estaba compuesto por los ítems resultantes
del primero, incluyendo además para su valoración los nuevos indicadores propuestos por el
grupo de expertos y aquellos que habían sido modificados por los panelistas y reformulados por el
equipo investigador tras la revisión, evaluación y
proceso de consenso interno.
En este segundo cuestionario, que contenía 206
indicadores agregados, se incluían tanto las puntuaciones aportadas por el grupo experto, como
las valoraciones de respuesta de cada panelista en
particular (computadas ambas, mediante porcentajes), con el fin de que pudieran reconsiderar sus
opiniones. Este segundo envío del cuestionario
tuvo lugar en el mes de junio-2000.
Cerrado el proceso de recopilación, la tasa de
respuesta apropiada de este nuevo cuestionario
fue del 100%.
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Con igual criterio analítico se procedió a la evaluación operativa de las puntuaciones asignadas
por los panelistas a los indicadores propuestos,
obteniéndose la distribución porcentual correspondiente a cada uno de ellos.
Evaluación final
Tras el análisis del segundo cuestionario, se obtuvieron selectivamente un conjunto de 106 indicadores, estimándose como punto de corte para
su inclusión un valor porcentual igual o superior
al 90%, representando la suma de los valores más
extremos de las escalas de puntuación: (1 + 2) como
estimación del (%) de desacuerdo ó (4 + 5), como estimación del (%) de acuerdo.
Este valor porcentual para determinar el criterio de consenso se definió por conveniencia del
equipo investigador, con el fin de garantizar un
adecuado grado de consistencia en los resultados.
Indicadores relacionados con los procesos
internos
Estos indicadores informan de los resultados
del ciclo de las operaciones esenciales de la empresa, en relación al grado de calidad interna de
las actividades que están integradas en las funciones de línea, tanto a nivel de procesos organizativos como de dirección y gestión.
Indicadores relacionados con el rendimiento en
los resultados específicos de la cadena de valor
asistencial
Estas métricas ponderan el grado de consistencia en la cartera de competencias tecnológicas y
profesionales. Asimismo, informan del funcionamiento de las unidades de producción y el valor
añadido de sus procesos intermedios y finales,
que expresan en última instancia el nivel de eficiencia organizativa.
Objetivo 2
Proponer un CMI específico a nivel hospitalario, integrado por los indicadores críticos e iniciativas estratégicas del Modelo EFQM de Excelencia.
Sobre los principios y diseño básico del CMI
original de Kaplan y Norton, se definieron las
perspectivas, objetivos estratégicos y elementos
esenciales adaptados al ámbito hospitalario, estableciéndose finalmente un modelo integrado por
seis categorías de referencia –cuadro 4–. Los indicadores del CMI hospitalario fueron seleccionados según los criterios del Modelo EFQM de Excelencia mediante matrices de decisión.
Los objetivos estratégicos y las métricas de seguimiento presentes en cada una de las seis categorías
del CMI hospitalario, permiten conocer desde una visión global e integradora el estado de situación de la organización, dado que representan a todas las funciones y actividades esenciales de su cadena de valor.
Los indicadores que configuran el CMI específico hospitalario se han definido bajo las siguientes perspectivas y criterios funcionales:
Indicadores relacionados con el aprendizaje y
crecimiento
Son aquellos indicadores que permiten valorar
las habilidades, competencias, y excelencia de los
recursos humanos, y la gestión de la información,
conocimiento, tecnología e innovación, así como
la propia entidad cultural de la organización.
27
Indicadores relacionados con los resultados en
los clientes
Estos indicadores documentan los resultados de
la cartera de servicios orientada al cliente en términos de capacidad de respuesta, competencia organizativa, grado de satisfacción, empowerment del
usuario, fidelización y co-participación, consentimiento y opiniones clínicas comparadas, así como
información de resultados en relación a la calidad
de vida ajustada y bienestar o autonomía funcional.
Indicadores relacionados con los resultados
económicos y financieros
Son aquellos indicadores que señalan la situación financiera de la empresa, así como los resultados específicos de la ejecución presupuestaria,
el valor añadido y crecimiento económico, así
como las líneas de inversión preferentes.
Indicadores relacionados con los resultados en
la sociedad
Estos indicadores definen el interfase entre empresa y sociedad, y su grado de legitimación. La
contribución de las instituciones a reforzar su función social, tanto a nivel interno, como preferentemente en su impacto hacia la comunidad, debe
quedar recogida en métricas que identifiquen y
evalúen este compromiso de institucionalización.
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Cuadro 4. Desarrollo de Categorías del Cuadro de Mandos Integral Hospitalario
Perspectivas
Indicadores e iniciativas estratégicas
Aprendizaje y crecimiento:
¿Qué factores son esenciales para impulsar
las capacidades y competencias distintivas
de la organización?
Desarrollo de capacidades y competencias profesionales.
Liderazgo, tecnología e innovación.
Nuevos productos y servicios.
Cultura institucional.
Bases de la información y conocimiento.
Los procesos como unidad básica de trabajo.
Nivel de satisfacción del personal (V*E).
Promoción y desarrollo RR.HH.
Comunidades de prácticas y aprendizaje productivo.
Comunicación interna.
Procesos internos:
¿En que procesos y operaciones debemos
centrarnos con excelencia para añadir valor
clínico-asistencial, organizativo, relacional
y social al usuario?
Bases de información flexibles y multiacceso.
Procesos de organización y de dirección.
Procesos regulatorios y de medioambiente.
Optimización de operaciones y resultados intermedios.
Mejora de la calidad operativa.
Adecuación de la estructura a los ciclos de valor horizontales.
Eficiencia en la gestión de las actividades.
Tiempos del ciclo asistencial.
Productividad funcional y horizontal.
Outcomes measures/Performance drivers:
¿Qué métricas de resultado y de causa
permiten conocer de forma apropiada el
grado de excelencia y de valor del servicio
al usuario?
Tasas de mortalidad ajustadas.
Tasas de reingresos.
Estancia media por proceso ajustada por casuística.
Coste por proceso.
Coste / efectividad.
Coste / utilidad.
Clientes:
¿Qué debemos hacer y como para satisfacer
plenamente las necesidades y demandas de
los usuarios?
Orientación y adecuación al usuario.
Índice de satisfacción.
Tasa de fidelización.
Clienting.
Calidad de vida.
Calidad relacional.
Valoración de la institución proveedora.
Co-participación y co-producción.
Capacidad de respuesta.
Financiera:
¿Cómo debemos actuar para garantizar la
suficiencia y sostenibilidad financiera,
creando a su vez valor económico para la
institución en términos de crecimiento
interno?
Balance y cuenta de Resultados.
Rentabilidad y crecimiento.
Ingresos típicos y atípicos.
Aplicación de activos financieros.
Desviaciones respecto al presupuesto.
Relación inversión / presupuesto.
Coste insumos de farmacia.
Coste del material sanitario.
Gastos del personal.
Balance Social:
¿Qué iniciativas se promueven para alinear
los principios y valores de la misión
institucional de la empresa con los intereses
de la comunidad y de la sociedad civil?
Colaboración con la comunidad.
Cumplimiento de normativas medioambientales.
Beneficios para la sociedad.
Institucionalización y credenciales.
Acciones filantrópicas.
Participación y diálogo social.
14
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Objetivo 3
30
26
Diseñar un mapa estratégico del hospital sobre la base
de las seis perspectivas del CMI específico propuesto.
25
El criterio seguido para la elaboración de un
ME ha consistido en la definición de objetivos
esenciales que reflejen de forma equilibrada la estrategia del hospital y sean adecuados para su seguimiento. Las interacciones entre objetivos estratégicos deben explicitarse en el proceso de
relación causa-efecto, a través de mecanismos o
procedimientos deductivos.
Los objetivos adscritos a cada una de las seis
perspectivas del CMI que se ha planteado para el
diseño del ME, pretenden hacer visible a la organización hospitalaria las iniciativas y proyectos
de revitalización y optimización de los recursos
existentes. El crecimiento y la productividad deberán estar directamente relacionados con el grado de coherencia entre los objetivos formulados y
la estrategia organizativa.
15
De los 39 expertos en calidad de servicios sanitarios seleccionados, 32 respondieron a los dos
cuestionarios de forma técnicamente apropiada
(mediante dos rondas). Las actividades profesionales principales que desarrollan en el sector sanitario el panel de expertos se corresponden a:
dirección y administración (47%), docencia-investigación (34%), y práctica asistencial (19%).
(cuadro 5).
100
Porcentajes
(%)
80
60
47% (15)
34% (11)
40
19% (6)
20
12
10
7
7
6
5
3 4
5 5.A 6
7
nº Indicadores /criterio
8
5
3
0
1
2
Objetivo 1
Se consensuaron un total de 106 indicadores e
iniciativas estratégicas de calidad según los criterios
del Modelo de la EFQM de Excelencia16. (cuadro 6).
En el cuadro 7 se representa el porcentaje de los
indicadores acordados en relación a los propuestos por los panelistas para cada uno de los nueve
criterios del Modelo EFQM de Excelencia. Aquellos criterios con un mayor peso porcentual rela-
Resultados clave
42%
Resultados sociedad
42%
Resultados
personas
35%
Resultados clientes
70%
Procesos operativos
39%
Procesos
Alianzas y
recursos
71%
23%
Personas
58%
Política y estrategia
Dirección y
Administración
Asistencia
DocenciaInvestigación
Ámbito profesional laboral
Cuadro 5. Distribución porcentual del grupo de expertos
por ámbito profesional.
9
Cuadro 6. Distribución por criterios de los indicadores e
iniciativas estratégicas.
0
29
11
10
% Indicadores Acordados/ propuestos
RESULTADOS
19
20
50%
Liderazgo
0
15
47%
30
45
60
75
90
Cuadro 7. Valor porcentual de los indicadores seleccionados
por criterios del Modelo EFQM de Excelencia.
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15
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Cuadro 8. Nuevas perspectivas específicas añadidas
al CMI original de Kaplan y Norton
• Perspectiva de rendimiento de resultados (outcomes
measures y performance drivers)
– Mejorar la productividad de las funciones y procesos.
– Rentabilizar las mejoras operativas en calidad,
coste y tiempo de ciclo.
– Optimizar la excelencia del servicio.
• Perspectiva social «balance en la sociedad».
– Cumplimiento de la normativa medioambiental.
– Promover la colaboración con la comunidad.
– Calidad socio-laboral.
tivo en el modelo presentaron un número superior de indicadores.
relación a las diferentes perspectivas del CMI. Las
relaciones causales entre objetivos e iniciativas estratégicas que soportan el ME, deben expresar el
modelo funcional del hospital y su posicionamiento distintivo, proporcionando un alto grado
de aprendizaje a la organización.
El valor añadido del ME hospitalario está directamente relacionado con el nivel de coherencia
de los objetivos e iniciativas: coherencia refleja, por
ejemplo en la relación entre la intensidad formativa y el desarrollo de las competencias esenciales
de la empresa; coherencia interna, en la relación entre la política de formación y el desarrollo y promoción profesional; coherencia externa, expresada
en la interacción entre la cultura y los valores de
identidad de la organización y la estrategia de
institucionalización y compromiso hacia la sociedad a la que sirve.
DISCUSIÓN
Objetivo 2
Del conjunto de indicadores de calidad acordados según los criterios del Modelo EFQM de Excelencia (106 indicadores), fueron seleccionados a
través de matrices de decisión 66 (62,26%) indicadores e iniciativas estratégicas para la elaboración
del CMI hospitalario, que se agruparon en seis categorías, las correspondientes al prototipo original
de Kaplan y Norton, a las que se añadieron dos
nuevas perspectivas específicas, una de ellas relacionada con el rendimiento asistencial y otra vinculada a la función social de la empresa (cuadro 8).
Este desarrollo permite relacionar estrategia y
perspectivas en un CMI específico a nivel hospitalario. En el cuadro 9 se asignan cada uno de los
66 indicadores o iniciativas estratégicas en las
seis categorías correspondientes: aprendizaje y
crecimiento 9 (13,64%), procesos internos 14
(21,21%), rendimiento asistencial 23 (34,85%),
clientes 7 (10,61%), finanzas 4 (6%) y balance social 9 (13,64%).
En el cuadro 10 se describen cada uno de los indicadores específicos e iniciativas estratégicas
agrupados en las seis perspectivas del CMI hospitalario.
Objetivo 3
En el cuadro 11 se documentan los objetivos estratégicos y sus niveles de interdependencia en
16
La dinamicidad de los cambios del entorno y el
impacto de los factores económicos y tecnológicos
vinculados al proceso de globalización, exigen a
las organizaciones sanitarias una estrategia simultánea de adaptación y anticipación, para garantizar su sostenibilidad financiera a través de
políticas activas de eficiencia interna. El notable
proceso de discontinuidad tecnológica en el sector de la salud como consecuencia del acortamiento de los ciclos estratégicos, y el permanente
desequilibrio entre los modelos de gestión y
transferencia del conocimiento y los ciclos de experiencia y aprendizaje organizativo, traen como
consecuencia un alto grado de tensión, entre variables de eficacia, eficiencia, adecuación y utilización o uso de los recursos sanitarios.
Las organizaciones hospitalarias son sistemas
sociales complejos en permanente adaptación al
entorno, en donde el conocimiento, como factor
crítico de globalización constituye la materia prima
esencial y la unidad básica de información. Estas
instituciones de servicios sanitarios, si bien están
representadas tipológica y organizativamente, en
la mayoría de los entornos europeos, por un modelo clásico de jerarquías burocráticas, sus bases
de funcionamiento, no se apoyan tanto en estructuras, si no más bien en procesos en donde se materializa el conocimiento tácitamente distintivo y
en equipos de trabajo, constituyendo de hecho estas comunidades de prácticas la verdadera organización operacional 17, 18.
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Cuadro 9. Relación de la estrategia con las perspectivas del CMI hospitalario
CMI
Estrategia
¿Cuál es la
visión de
futuro?
Aprendizaje
y
crecimiento
Procesos
internos
Rendimiento
asistencial
Clientes
Financiera
Balance
social
Capacidad de
adaptación a los
nuevos retos
Cartera de
procesos
esenciales
Resultados
coste /efectivos
Garantía de
calidad
asistencial
Cobertura
sanitaria con
suficiencia
financiera
Organización
solidaria
Conocimiento
¿Cuál es la
posición de
distinción
competente?
Tecnología
Gestión de
procesos
excelentes
Competencias
esenciales
Adecuación
Información
Gestión de la
variabilidad
Evaluación
Gestión
eficiente de
los recursos
Responsabilidad
ante la
comunidad
Diálogo social
Compromiso
medioambiental
Participación
Autoevaluación
Relaciones
laborales estables
Empowerment
Uso apropiado
Gobierno clínico
¿Cuáles son
los factores
críticos para
la excelencia?
Gestión del
conocimiento
I+D+I
Rediseño y
mejora
continua
Alianzas y
cooperación
Evaluación
sistemática
y cíclica
Benchmarking
clínico
Orientación al
usuario
Mejora de la
productividad
Política social
preventiva
Evaluación de la
competencia
profesional
Satisfacción de
las necesidades
y expectativas
de los usuarios
Eficiencia
asignativa
Indicadores de
calidad social
Participación
social
Valor por
esfuerzo
¿Cuáles son
las medidas
críticas?
Indicadores:
1.6, 1.8, 2.7, 3.2,
4.7, 7.5, 7.13, 7.16,
9.12
Indicadores:
2.3, 2.4, 3.9,
3.11, 5.1, 5.3,
5.14, 5a.6,
5a.8, 5a.14,
5a.24, 5a.31,
5a.35, 9.25
Indicadores:
2.8, 5a.7, 5a.10,
5a.23, 5a.32,
5a.33, 6.2, 6.4, 6.5,
6.7, 6.9, 6.12, 6.13,
6.14, 6.15, 6.16,
6.17, 6.23, 6.26,
9.17, 9.18, 9.19,
9.21
Bajo los principios de la innovación y la diversidad en las organizaciones modernas, hemos aproximado el modelo EFQM de Excelencia al sector hos31
Indicadores:
5a.22, 6.30, 6.31,
6.32, 6.34, 6.35,
6.37
Indicadores:
9.1, 9.6, 9.11,
9.13
Indicadores:
1.10, 3.10, 8.1, 8.2,
8.5, 8.8, 8.12, 9.14,
9.15
pitalario, desde un enfoque multidisciplinar y una
metodología ajustada a la finalidad del trabajo, identificando indicadores e iniciativas clave de calidad
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
17
OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Cuadro 10. Indicadores de consenso del Modelo EFQM de Excelencia agrupados en el CMI hospitalario
Aprendizaje y crecimiento:
– Facilitación y fomento de creación de equipos de mejora, proporcionando recursos y ayuda. (1.6)
– Divulgación por parte de la organización de las mejoras conseguidas. (1.8)
– Existencia de una política de evaluación comparada (benchmarking) corporativa o institucional. (2.7)
– Existencia, divulgación y adherencia a planes de formación continuada orientados a la consecución de los objetivos de la
institución (3.2)
– Existencia y difusión de planes para el desarrollo de habilidades y de la capacitación del personal con el desarrollo de la
tecnología (4.7)
– Porcentaje de profesionales incluidos en planes de formación. (7.5)
– Porcentaje de personas satisfechas con el grado de reconocimiento profesional y social a su función por parte de la sociedad, de la dirección del hospital y de sus compañeros. (7.13)
– Porcentaje de profesionales satisfechos con las posibilidades que la organización le ofrece en cuanto a su desarrollo profesional, adopción de funciones y competencias nuevas. (7.16)
– Líneas de investigación desarrolladas. (9.12)
Procesos internos:
– Implantación de las directrices a seguir mediante la definición de procesos claves. (2.3)
– Determinación de los responsables de los procesos organizativos y de gestión claves. (2.4)
– Existencia de mecanismos que reconocen el esfuerzo y contribuciones individuales y de los equipos. (3.9)
– Establecimiento de sistemas de evaluación de la competencia profesional. (3.11)
– Identificación de procesos y subprocesos en el hospital. (5.1)
– Evaluación periódica de los procesos y establecimiento de objetivos para su mejora. (5.3)
– Identificación de procesos esenciales o estratégicos del hospital y sus subprocesos (procesos que determinan la actividad o
identidad de la institución, tales como, la atención al paciente, gestión del conocimiento, gestión logística). (5.14)
– Existencia, implantación y evaluación de un sistema de vigilancia y prevención de la infección hospitalaria. (5a.6)
– Existencia e implementación de programas de seguimiento tras el alta en coordinación con Atención Primaria. (5a.8)
– Porcentaje de informes de alta que cumplen criterios de calidad. (5a.14)
– Existencia de un procedimiento reglado de información a pacientes y familiares en el Servicio de Urgencias. (5a.24)
– Existencia de un sistema de prevención y control de errores en la administración de fármacos. (5a.31)
– Nivel de cumplimentación de los registros de la historia clínica. (5a.35)
– Porcentaje de cumplimiento de objetivos asistenciales y de mejora de calidad incluidos en los contratos de gestión. (9.25)
Outcomes measures / Performance drivers:
– Recogida, análisis y utilización de información de rendimiento interno. (2.8)
– Porcentaje de pacientes intervenidos con profilaxis antibiótica adecuada a protocolo. (5a.7)
– Porcentaje de ingresos apropiados, ingresos oportunos y estancias adecuadas (según protocolo). (5a.10)
– Tiempo medio de permanencia en el Servicio de Urgencias hasta recibir atención médica inicial. (5a.23)
– Estancia media por proceso ajustada por casuística. (5a.32)
– Porcentaje de adecuación de prescripción farmacológica a guías farmacoterapéuticas y protocolos. (5a.33)
– Tasa de mortalidad intrahospitalaria ajustada por edad, diagnóstico y severidad. (6.2)
– Tasa de mortalidad perioperatoria hasta 48 horas post-anestesia, estratificando por la clasificación ASA. (6.4)
– Tasa de mortalidad ajustada en IAM. (6.5)
– Prevalencia de infección nosocomial. (6.7)
– Incidencia acumulada de infección quirúrgica global en cirugía limpia. (6.9)
– Incidencia acumulada de infección urinaria en enfermos sondados. (6.12)
– Tasa de reingresos no programados dentro de los 31 días post-alta por el mismo o relacionado proceso patológico. (6.13)
– Tasa de reingresos no programados tras procedimiento ambulatorio dentro de las 48 horas post-procedimiento (incluye cirugía, endoscopia y cateterización cardíaca). (6.14)
– Tasa de reingresos no programados a una unidad de cuidados especiales (UCI, Neonatología...). (6.15)
– Tasa de reingresos al servicio de urgencias dentro de las 72 horas de la visita inicial, por la misma causa. (6.16)
– Tasa de reingresos no programados a quirófano por complicación o evolución no favorable de la intervención previa. (6.17)
– Frecuencia de complicaciones tras parto y alumbramiento. (6.23)
– Prevalencia de úlceras por presión. (6.26)
– Porcentaje de altas codificadas. (9.17)
– Porcentaje de GRDs inespecíficos e inagrupables. (9.18)
– Porcentaje de exitus sin informe. (9.19)
– Coste ajustado por casuística. (9.21)
18
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
32
OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Cuadro 10. (Continuación)
Clientes:
– Porcentaje de quejas y reclamaciones contestadas en 15 días. (5a.22)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la información recibida sobre su patología. (6.30)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la información sobre las pruebas que les han realizado. (6.31)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la información recibida al alta. (6.32)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la capacidad y tiempo de respuesta del hospital a sus demandas. (6.34)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con el trato y relación humana recibida. (6.35)
– Porcentaje de pacientes que, en una situación similar, elegirían de nuevo el hospital. (6.37)
Financiera:
– Cumplimiento de los presupuestos (Ingresos y Gastos). (9.1)
– Porcentaje de insumos farmacéuticos utilizados de acuerdo a protocolo / gasto total de fármacos. (9.6)
– Inversiones apropiadas para la institución y su cartera de servicios en tecnología médica eficiente. (9.11)
– Inversiones en tecnología de la información. (9.13)
Balance social:
– Existencia de una cultura de pertenencia e identidad con la institución. (1.10)
– Existencia de una cultura de valores profesionales y sociales. (3.10)
– Identidad y sentido de pertenencia de la comunidad con la institución sanitaria. (8.1)
– Existencia de políticas institucionales de participación en la comunidad y en las instituciones locales (promoción social,
educación sanitaria). (8.2)
– Existencia, difusión e implantación de un plan de reducción de residuos. (8.5)
– Existencia de sistemas de recogida de información de la comunidad (encuestas, quejas, asociaciones vecinales). (8.8)
– Existencia de formas estables de colaboración de la institución hospitalaria con la comunidad (asociaciones vecinales, organizaciones de voluntariado, ayuntamientos). (8.12)
– Atractividad y reputación científica de la institución. (9.14)
– Atractividad y credenciales sociales de la institución. (9.15)
que sirvan de soporte instrumental para la gestión
operativa de los servicios sanitarios. La participación
de expertos en esta materia para el desarrollo y aplicabilidad del modelo señalado al sector sanitario, incluyó diferentes perfiles profesionales, con el fin
de propiciar una visión creativa y la generación de
ideas desde amplias perspectivas competenciales.
La disponibilidad de un sistema integrado de
información sobre calidad en la red hospitalaria
basado en criterios de consenso entre agentes con
derechos de decisión, tanto en la función de dirección estratégica como a nivel microinstitucional, es hoy una necesidad imprescindible para el
desarrollo operacional de los servicios sanitarios
y para su posicionamiento distintivo 16. Por ello
los hospitales precisan de un sistema de dirección
apoyado en un CMI que informe con una visión
a largo plazo de la estrategia organizativa, a través de los procesos más vinculados al cliente,
dentro de la cadena de valor asistencial 19, 20.
Esta visión de la empresa hospitalaria, nos resitúa en nuevas coordenadas para la aplicación de
los principios de calidad a la gestión moderna, y
nos ayuda a vincular el presupuesto operativo y
33
los incentivos a la planificación estratégica a través del CMI 21, 22.
El CMI y sus elementos básicos de soporte, las
perspectivas y el ME, proporcionan un esquema
conceptual y operacional al hospital a través de
los 66 indicadores seleccionados y agrupados,
para así evaluar las actuaciones estratégicas y enlazarlas de forma sistemática y cíclica con la misión, la tecnología y la cultura organizativa.
Este sistema de información estratégico para la
dirección, relaciona estrategia con acciones y permite priorizar iniciativas en base a los objetivos establecidos, todo ello conforme con la visión de la institución y con el prototipo de cambio promovido.
Cuando se propone el desarrollo de un CMI en
el proceso de despliegue de la planificación estratégica, su diseño debe ser congruente con la
propia identidad y cultura de la empresa, y en
todo caso, debe permitir relacionar presupuesto
con estrategia y sistemas de compensación, al objeto de que la política de recursos humanos en los
aspectos de evaluación del desempeño y sistema
de incentivos, refuerce la lógica del propio modelo de gestión a implantar.
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
19
OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
OPTIMIZACIÓN
PERSPECTIVAS
Formalización
de la
institucionalización
BALANCE
SOCIAL
Crecimiento del
valor
añadido económico
FINANCIERA
CLIENTES
R
E
V
I
T
A
L
I
Z
A
C
I
Ó
N
Mejora
del V * E
Ampliar
formación
Mejora
del V * E
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Sostenibilidad y financiera
interna
Potenciar
clienting
OUTCOMES
MEASURES
#
PERFORMANCE
DRIVERS
PROCESOS
INTERNOS
Compromiso de
participación
democrática
Desarrollar
conocimiento
idiosincrático
Desarrollar
competencias
esenciales
Incremento de la
productividad
estratégica
Aumentar
fidelización/identificación
Promocióncarreras
Alinear
incentivos
Evaluar
desempeño
TI
acceso y
utilización
Excelencia de
las
operaciones
ESTRUCTURA
Sistemas
Recursos
Competencias
tecnológicas
RR.HH.
Cooperación
Aprendizaje
Competencias
profesionales
Promover el
empowerment
social
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O
O
P
E
R
A
T
I
V
O
E
N
T
O
R
N
O
ESTRATEGIA
Cultura corporativa
Alianzas y
Posicionamiento
V * E: Valor por esfuerzo
Cuadro 11. El CMI: Mapa estratégico del hospital.
20
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
34
OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Actualmente en los hospitales se está avanzando en la aplicabilidad de herramientas de información que reflejen un diagnóstico de la organización, garanticen el avance maduro hacia una
gestión estratégica y anticipen determinados cambios del entorno y su impacto organizativo. Estos
cambios y transformaciones se ponen en evidencia en todos los sectores más dinámicos de la economía, haciendo necesarios continuos seguimientos de las mejoras operativas en productividad y
en optimización organizativa mediante indicadores pertinentes integrados en modelos de análisis
comparados y prototipos de información adaptados específicamente a la propia realidad y naturaleza interna de las empresas, que permiten en todo
momento conocer su posición competitiva, tales
como a título de ejemplos aquí se señalan: Actionprofit Linkage Model (APL) 23, Service-Profit
Chain (SPC) 24, Return on Quality (ROQ) 25 o Customer-Profitability Análisis 26.
La orientación del presente estudio y el diseño
propuesto ayuda a definir bajo una lógica de consenso y desde una visión agencial amplia los indicadores de calidad basados en el modelo EFQM
de Excelencia, lo cual posibilita la monitorización
y alineamiento de los objetivos estratégicos y de
los procesos operativos del hospital bajo las diferentes perspectivas del CMI. Además, la propuesta aquí planteada de integrar en el esquema
original de Kaplan y Norton –aprendizaje y crecimiento, eficiencia interna vía procesos, valor a
clientes y resultados financieros– nuevas perspectivas, obedece a la propia especificidad del
sector sanitario y en particular de la cadena de valor hospitalaria, que precisa de indicadores de
rendimiento clínico y de balance social para reforzar la coherencia interna y externa de los patrones de decisión 27.
Las métricas de resultados y causa que se integran en la perspectiva que denominamos performance drivers y outcomes results, proporcionan en
un contexto de variabilidad e incertidumbre información crítica para la gestión clínica, así como
posibilitan nuevos desarrollos y líneas de investigación tanto a nivel de procesos como de resultados.
La singularidad de los conocimientos clínicos y
el reconocimiento institucional de la microgestión
en todas las estrategias de reforma de los servicios
sanitarios, precisa de bases de información suficientemente contrastadas 28. La transferencia de
derechos de decisión implica necesariamente medir y evaluar las actividades y resultados, como
35
una exigencia para el progreso simultáneo de la
autonomía y la cooperación –empowerment profesional–. Los objetivos estratégicos contemplados
en el CMI como el referido a la ecuación de valor
por esfuerzo, requieren para su desarrollo mejorar
las medidas de desempeño clínico, una mayor
responsabilidad económica en las decisiones que
se descentralizan y compensaciones o recompensas –incentivos– individuales y de equipo (simultáneamente) proporcionales a las actuaciones y
logros para la organización.
La perspectiva del balance social ha sido diseñada en línea con los principios que propone el
Consejo de Europa para su aplicación al entorno
empresarial y en particular a las sociedades anónimas, lo cual obliga a revisar esta función institucional y su aplicabilidad en la generación de valor a la comunidad, máxime para instituciones de
servicios sanitarios en donde la misión social no
solo es preferente, sino su propia razón de ser.
Por todo ello, el CMI aplicado a organización
sanitaria puede significar un avance para la toma
de decisiones, ya que integra las dimensiones de
productividad, optimización y crecimiento, con
perspectivas de procesos y resultados para el gobierno clínico. La bondad de este modelo de información, está probablemente en su formato
temporal estratégico, ya que aporta a través de
indicadores específicos un balance sobre los resultados actuales y de anticipación.
El presente trabajo permite instrumentar los indicadores del CMI desde las diferentes perspectivas del modelo, monitorizando las actividades y
operaciones esenciales de la cadena de valor hospitalaria. Asimismo, posibilita una evaluación comparada a nivel estratégico y funcional entre los hospitales que adopten el prototipo aquí desarrollado,
lo cual conduce hacia un proceso de jerarquización
mediante benchmark y como consecuencia a un reconocimiento institucional y social acreditado con
criterios objetivos.
El ME hospitalario, como elemento de soporte
del CMI, nos proporciona una visión panorámica
integrada de los objetivos estratégicos del hospital, siendo una herramienta imprescindible para
la gestión por procesos y para el alineamiento de
los incentivos en la política de empresa. Contemplar desde las seis perspectivas del CMI la interacción de los objetivos estratégicos del hospital,
nos ayuda a fortalecer el pensamiento estratégico
y a sostenerlo con mayor grado de coherencia
para gestionar las innovaciones conforme a las
nuevas exigencias del entorno.
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
21
OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
En síntesis, esta herramienta de información puede impulsar el avance hacia un modelo de gestión
estratégica en el hospital de más amplio alcance,
que ayude a predecir el resultado de las actuaciones
y a un seguimiento de las mejoras en la productividad de los trabajadores del conocimiento, lo cual representa todo un desafío en este nuevo milenio.
CONCLUSIONES
El CMI como modelo de planificación y gestión
empresarial, adaptado para su utilización al sector
hospitalario y estructurado selectivamente bajo
seis perspectivas (aprendizaje y crecimiento, procesos internos, rendimiento asistencial, clientes,
finanzas y balance social), nos permite:
1. Disponer de un sistema de información estratégica de calidad basado en indicadores de
consenso agrupados en torno a los nueve criterios del Modelo EFQM de Excelencia.
2. Desarrollar un prototipo integrado para la
gestión empresarial alineando estrategia, estructura, presupuesto, organización, procesos y
acciones críticas, incentivos y resultados.
3. Evaluar de forma sistemática y cíclica con
métricas de rendimiento, tanto a nivel meso
como microinstitucional, las actividades, procesos y operaciones esenciales de la cadena de
valor hospitalaria.
4. Focalizar la atención en los objetivos estratégicos y en las iniciativas emprendedoras, promoviendo el aprendizaje organizativo desde
una visión global.
5. Visualizar a nivel estratégico los avances y
mejoras organizativas desde diferentes perspectivas, relacionando valor económico, competencias centrales, innovación de procesos, cultura y
valores institucionales, y balance social.
6. Desarrollar estrategias de benchmarking competitivo y funcional, para reconfigurar y renovar la cartera de competencias profesionales,
tecnológicas, organizativas y sociales.
ANEXO
Modelo de Excelencia de la EFQM
En 1988, catorce empresas europeas lideraron
la iniciativa de crear la EFQM, estableciendo en
1991 el Premio Europeo a la Calidad.
22
El Modelo EFQM de Excelencia constituye el
fundamento del Premio Europeo a la Calidad
(cuadro 1). Se trata de un marco de trabajo noprescriptivo y de aplicación continua basado en
nueve criterios, cinco criterios Agentes Facilitadores y cuatro criterios de Resultado, desglosados en
un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de forma independiente o conjunta, para
evaluar el progreso de la organización hacia la
consecución de metas de calidad.
Los criterios Agentes Facilitadores reflejan
cómo la organización actúa y los criterios de Resultado se refieren a lo qué ha conseguido o está
logrando la organización. La conjunción de todos
estos criterios, define la propia naturaleza interna
del modelo, el cual se basa en la siguiente premisa: los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas
y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de
la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
El Modelo EFQM de Excelencia constituye una
herramienta de Planificación y Gestión que promueve y facilita la autoevaluación, la participación efectiva y el aprendizaje de los profesionales,
la innovación de los procesos y permite además,
conocer y responder de forma dinámica y continua a las expectativas de los clientes externos e internos 29, 30.
Cuadro de Mandos Integral (Balanced
Scorecard)
El CMI es un sistema de gestión de la empresa
propuesto por Kaplan y Norton en 1990 (Balanced Scorecard), constituido por objetivos, indicadores e iniciativas que analizan los alcances y evalúan el grado de consecución de la estrategia de
la organización desde cuatro perspectivas: innovación y crecimiento, procesos internos, clientes y
finanzas. Representa realmente la fotografía o radiografía de la estrategia de la empresa.
Este nuevo modelo de planificación y gestión
con visión a largo plazo, traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de indicadores críticos ligados a los proyectos, programas y planes de acción hacia metas definidas, que
permiten alinear los intereses y el comportamiento de los agentes de la organización.
Los objetivos estratégicos expresan lo que trata
de conseguir la estrategia, es decir, representan el
fin esencial de la organización. Los indicadores
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
36
OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
son el medio para comprobar y medir el grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Para
la medición de algunos objetivos pueden utilizarse varios indicadores. Estos pueden ser de dos tipos; los indicadores de resultados, que miden la
consecución del objetivo estratégico y los indicadores de causa, que miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. Las iniciativas estratégicas expresan las acciones clave, los
programas y proyectos para conseguir los objetivos estratégicos. Finalmente, las metas, expresan
el nivel de rendimiento o la tasa de mejora necesaria; Así, para cada indicador se deberán fijar las
metas apropiadas.
Cada objetivo debe tener un último responsable
y así mismo, deben asignarse personas y recursos
presupuestarios a cada iniciativa estratégica.
El énfasis en la estrategia y no en el control,
ayuda en el posicionamiento comparativo, utilizando para este propósito relaciones de causaefecto, combinación simultánea de variables del
pasado con indicadores de anticipación y vínculos entre objetivos específicos y la propia estrategia organizativa. Por ello, cada indicador del CMI
debe constituir un elemento de la cadena de relación causa-efecto (explicitación de los mecanismos causales) que exprese de forma deductiva la
lógica subyacente de la estrategia de la empresa.
Al integrar y relacionar coherentemente un
conjunto de elementos que conectan estrategia y
acciones organizativas, el CMI ayuda a simplificar la complejidad de la gestión y los procesos de
decisión, priorizando objetivos e iniciativas y promoviendo el aprendizaje interno.
En el cuadro 2 se incluyen las bases principales
que integran el CMI.
Los dos elementos críticos de soporte conceptual y desarrollo del modelo son las perspectivas
organizativas con los objetivos estratégicos (cuadro 3) y los mapas estratégicos (ME), que proporcionan a la dirección una aproximación global e
interactiva de la organización.
El ME está constituido por un conjunto de objetivos esenciales conectados a través de relaciones causales, no de naturaleza matemática, sino
estratégica, basadas en el conocimiento y experiencia del sector y de la vida interna de la organización, proporcionando un alto grado de aprendizaje. Asimismo visualiza de forma gráfica la
estrategia de la empresa y ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico y su grado
de consistencia con el conjunto, presentando los
mismos agrupados en las diferentes perspectivas
37
del CMI 31. Por ello, la bondad de este modelo exige que las interacciones entre elementos y objetivos estratégicos presenten un alto grado de coherencia interna, externa y refleja, o expresado en
otros términos, su fortaleza es proporcional a su
grado de congruencia. El desarrollo avanzado del
ME debe contemplar no solo los objetivos estratégicos y sus interacciones, sino además los indicadores, metas y programas de acción para su
consecución.
El diseño de un CMI proporciona una herramienta potencial para medir la calidad de las organizaciones sanitarias. Las experiencias más
innovadoras de este modelo aplicadas al sector
sanitario, integran los indicadores de calidad en
alguna perspectiva añadida a las propuestas originales de Kaplan y Norton 32, 33. Establecer métricas de resultados que puedan evaluar la calidad y establecer una relación con determinantes
de la eficiencia interna es un objetivo preferente en su aplicación operativa a los servicios sanitarios 34.
El CMI adaptado para su aplicación al entorno
hospitalario y estructurado bajo las seis perspectivas anteriormente señaladas, proporciona a los
directivos y profesionales de la salud desde una
filosofía compartida implantar planes estratégicos –priorizando proyectos y recursos, y entendiendo y comunicando los procesos de innovación–, monitorizar la calidad operativa que
soporta el Modelo EFQM de Excelencia, gestionar
con una visión global e integrada a largo plazo, y
en suma, evaluar la consecución de los objetivos
esenciales de la organización, fortaleciendo los
patrones de decisión en los niveles meso y microinstitucional de los servicios sanitarios 35.
AGRADECIMIENTOS
El equipo de investigación agradece de forma
especial el compromiso y la colaboración incondicional en el presente trabajo del grupo de panelistas, sin los cuales no hubiera sido posible la
realización de este proyecto.
Dra. Dª. Paloma Alonso Cuesta. Consejera técnica. Subdirección General de Asistencia Sanitaria. INSALUD. Madrid.
Dr. D. Andoni Arcelay Salazar. Director Gerente. Hospital de Txagorritzu. Osakidetza. Vitoria.
Dr. D. Ramón Ares Rico. Director Gerente.
Hospital Comarcal de Valdeorras. SESGAS. Barco
de Valdeorras. Orense.
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23
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DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Dra. Dª. Elena Arias Menéndez. Directora Gerente. Hospital Severo Ochoa. INSALUD. Leganés. Madrid.
Dr. D. Adolfo Bermúdez de Castro Pfeiffer.
Director Gerente. Hospital General Virgen de la
Salud. INSALUD. Toledo. C.A. Castilla-La Mancha.
Dr. D Roberto Collado Yurrita. Subdirector General de Atención Especializada. INSALUD. Madrid.
Dr. D. José Conde Olasagasti. ExDirector de la
Agencia de Evaluación Tecnologías Sanitarias.
Instituto de Salud Carlos III. Jefe del Servicio de
Nefrología. Hospital Virgen de la Salud. Toledo.
C.A. Castilla-La Mancha.
Dr. D. Francisco Javier Doménech Tudela. Director Gerente. Hospital General Obispo Polanco.
INSALUD. Teruel.
Dr. D. Ramón Gálvez Zaloña. Coordinador Director del Grupo de Estudios y Análisis. Consejería de Sanidad. Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Toledo.
Dr. D. Carlos Gilsanz Fernández. Jefe Servicio
Medicina Interna I. Hospital General Universitario Gregorio Marañón. Consejería de Salud. Madrid.
Dr. D. Antonio Heras Gómez. Dirección General de Políticas de Salud. Secretaría de Salud. Gobierno de la República. México.
Dr. D. Juan Hernández Yánez. Consultor de
empresas. IRYBA. S.L.
Dr. D. Javier Jiménez Ferreras. Director Médico. Hospital Clínico Universitario de Santiago de
Compostela. SESGAS. A Coruña.
Dr. D. Pablo Lázaro de Mercado. Director.
TAISS. Madrid.
Dr. D. Rafael Llopis Miró. Jefe de la Unidad de
Traumatología. Hospital Universitario Santa Cristina. Madrid.
Dr. D. Eduardo Maíz Olazabalaga. Director
Gerente. Hospital Universitario de Basurto-Osakidetza. Bilbao.
Dr. D. Eduardo Martín Escobar. Subdirector
General de Conciertos. INSALUD. Madrid.
Dra. Dª. M.ª Teresa Martínez del Olmo. Jefe del
Servicio de Comunicación. Hospital Clínico Universitario San Carlos. INSALUD. Madrid.
Dr. D. Joaquín Martínez Hernández. Director
Gerente. Hospital Universitario Ramón y Cajal.
Madrid.
Dr. D. José Luis Martínez Veiga. Jefe del Servicio de Cirugía General y Digestivo. Hospital Severo Ochoa. INSALUD. Leganés. Madrid.
24
Dr. D. Luis Miño García. Subdirector Médico.
Hospital General Universitario Gregorio Marañón. Consejería de Salud. Madrid.
Dr. D. Óscar Moracho del Río. Director Gerente. Hospital Comarcal Ntra. Sra. de La Antigua.
Osakidetza. Zumárraga.
Dr. D. Luis Morell Baladrón. Consejero Técnico. Subdirección de Atención Primaria. Dirección
Provincial del INSALUD. Madrid.
Dra. Dª. Asunción Prieto Orzanco. Medicina
Familiar y Comunitaria. Centro de Salud. General Ricardos. INSALUD. Madrid.
Dr. D. Octavi Quintana Trías. Subdirector General de Relaciones Internacionales. Ministerio de
Sanidad y Consumo. Madrid.
Dr. D. José Ramón Repullo Labrador. Jefe
Dpto. Planificación y Economía. Escuela Nacional
de Sanidad. Instituto de Salud Carlos III.
Dr. D. José Luis Rodríguez Eyre. Jefe del Servicio de Medicina Nuclear. Hospital Universitario
La Princesa. Madrid.
Dra. Dª. Ana Sainz Rojo. Coordinadora de Calidad. Hospital Universitario de Puerta de Hierro.
INSALUD. Madrid.
Dr. D. Juan Miguel Sánchez Nieto. Coordinación FMC. Unidad de Docencia, Investigación y
Calidad. Hospital General Universitario José Morales Meseguer. INSALUD. Murcia.
Dr. D. Antonio Sarriá Santamera. Jefe de Servicio. Agencia de Evaluación de Tecnologías
Sanitarias. Instituto de Salud Carlos III. Madrid.
Dra. Dª. Teresa Tavora López. Servicio de
Atención al Paciente. Hospital General Universitario Gregorio Marañón. Consejería de Salud.
Madrid.
Dra Dª Victoria Ureña Vilardell. Coordinadora
de Calidad. Hospital Universitario Ramón y Cajal. INSALUD. Madrid.
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