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Fuerza de trabajo 2020
La interpretación incorrecta sobre los millennials
“Estamos tratando de traer
millennials jóvenes a la
organización. Estamos
dándoles exposición para
tomar roles importantes”.
George Murphy, vicepresidente
senior de Total Rewards,
Tecnología de RR.HH.
y Operaciones, Lincoln
Financial Group
Patrocinado y traducido por
Una cantidad creciente de empleados millennials está ingresando a la fuerza de trabajo global. Hay muchos supuestos
sobre estas personas jóvenes y la forma en que las empresas deben abastecer sus deseos y necesidades específicas. Por
ejemplo, se dice que los millennials valoran el equilibrio entre la vida y el trabajo y el significado personal en sus trabajos
por sobre la compensación financiera. Se dice que mantener comprometida a la nueva generación es un desafío único.
Pero nuestro estudio de más de 5.500 ejecutivos
y empleados en 27 naciones alrededor del mundo
cuenta una historia diferente. Los millennials y sus
colegas mayores no son tan distintos como se ha
creído (al menos entre aquellos que trabajan como
profesionales en grandes organizaciones). Mientras
que los ejecutivos luchan para encontrar formas
de comprometer, motivar y compensar a los
trabajadores más jóvenes, la investigación muestra
que los millennials y los trabajadores mayores
comparten muchas de las mismas preferencias
y objetivos sobre el lugar de trabajo.
Entonces, mientras que la cantidad de empresas
que prestan especial atención a esta demografía en
crecimiento (30%) es mucho menor que la cantidad
que dice que los millennials están generando un
impacto sobre las estrategias de la fuerza de trabajo
(51%), eso podría no ser algo malo. El mundo de los
negocios debe pasar la etapa de las generalizaciones
erróneas sobre el puntaje de los trabajadores jóvenes
que han llegado a la mayoría de edad en la era
de internet. Entender las diferencias reales entre
los millennials y los trabajadores mayores -y esas
diferencias sí existen- debería venir antes de realizar
grandes cambios en la gestión de la fuerza de trabajo.
¿Qué es más importante para la satisfacción en el trabajo?
El cuadro muestra un ranking de lo que los empleados consideran “importante”
o “muy importante”.
Millennials
No millennials
68%
64%
Compensación competitiva
55%
56%
Bonos y recompensas basadas
en desempeño y mérito
Programas de capacitación
suplementarios para desarrollar
nuevas habilidades
45%
43%
Tiempo de vacaciones
43%
43%
Planes de beneficios para las
familias de los empleados
42%
43%
Planes de jubilación
42%
48%
Ubicación laboral flexible
41%
46%
Fuerza de trabajo 2020: La incorrecta interpretación sobre los millennnials
Desafiar los mitos sobre los millennials
MITO: los millennials se preocupan más que los no millennials por hacer
una diferencia positiva en el mundo a través del trabajo.
La habilidad para atraer y retener a los trabajadores millennials recorrerá
un largo camino para determinar qué empresas serán las más exitosas
en la próxima década y más allá. Como resultado, los ejecutivos con
visión de futuro están tratando de apuntar a los prospectos millennials.
REALIDAD: los empleados no millennials están tan interesados en hacer
una diferencia positiva como sus colegas millennials, con alrededor de un
quinto de cada grupo que cita esto como importante para su satisfacción
con el trabajo. Y mientras que los millennials tienen la reputación de estar
menos enfocados en el dinero que los trabajadores mayores, consideran
ligeramente más que sus pares mayores que la compensación competitiva
es un beneficio importante o muy importante (68% vs. 64%).
George Murphy, vicepresidente senior de Total Rewards, Tecnología
de RR. HH. y Operaciones para la firma de servicios financieros Lincoln
Financial Group, supervisa un programa de desarrollo líder que incorpora a
40 estudiantes universitarios -todos dentro del 20% con mejor desempeño
de su clase- y les da una prueba de múltiples experiencias dentro de la
empresa. La idea es que ellos regresarán para postularse a los empleos
de la gran aseguradora. “Sobre una base consciente, estamos tratando
de traer millennials jóvenes a la organización”, dice el Sr Murphy. “Estamos
dándoles exposición para roles útiles”.
Pero hay una gran diferencia entre el reclutamiento agresivo de millenials y
hacer cambios masivos para acomodarlos. Y el último avance puede ser
innecesario o aún perjudicial para el compromiso del empleado. La medida
en que los millennials han sido considerados como un nuevo tipo de
trabajador con necesidades inusuales que satisfacer ha resultado en una
larga lista de mitos. Entre ellos:
MITO: lograr el balance entre el trabajo y la vida personal es más importante
para los millennials que para los no millennials.
REALIDAD: el deseo de un balance entre el trabajo y la vida personal es un
atributo más universal de lo que se cree comúnmente. De hecho, el 31%
de los no millennials dicen que el balance entre el trabajo y la vida personal
es importante para la satisfacción de sus trabajos, comparado con el 29%
de los millennials.
MITO: encontrar un significado personal en el trabajo es más importante
para los millennials que para los no millennials.
REALIDAD: nuestros resultados indican que el balance oscila en la
dirección opuesta, aunque por poco, con el 18% de los no millennials
diciendo que el significado personal es un componente importante de
su trabajo comparado con solo el 14% de los millennials.
MITO: cumplir con los objetivos de ingresos es menos importante para
los millennials que para los no millennials.
REALIDAD: los millennials clasifican como los dos componentes más
importantes de la satisfacción del trabajo cumplir con los objetivos
profesionales (35%) y de ingresos (32%). Y el 41% de los millennials dice
que una compensación más alta incrementaría su lealtad y compromiso
con la empresa, vs. el 38% de los no millennials.
MITO: es más probable que los millennials planeen dejar sus trabajos
en el corto plazo que los no millennials.
REALIDAD: los empleadores han asumido por mucho tiempo que es
menos probable que los empleados mayores dejen sus trabajos que sus
compañeros más jóvenes, pero los resultados indican que es probable
que tanto los millennials (21%) como los no millennials (23%) dejen sus
trabajos en los próximos seis meses.
MITO: los millennials están más cómodos con la tecnología de los lugares
de trabajo digitales y, como resultado, los desean más.
REALIDAD: los no millennials y los millennials incluso están parejos cuando
se trata de creer que sus empleadores proveen tecnología adecuada y
es igualmente probable que ambos digan que sus empleadores ponen
a disposición la última tecnología y permiten el uso de dispositivos
personales en el trabajo.
El mensaje a los ejecutivos de RR. HH. es claro: separando el mito de la
realidad y creando incentivos acordes, pueden aumentar significativamente
las posibilidades de construir una fuerza de trabajo 2020 verdaderamente
exitosa.
“Hoy, con tantas
generaciones trabajando
juntas en una compañía,
es difícil hablar en términos
generales” [sobre los
deseos y las necesidades
de los empleados]”.
Suzanne Jungjohann, directora
de gestión de desempeño,
Randstad
Fuerza de trabajo 2020: La incorrecta interpretación sobre los millennnials
Entonces, ¿qué es diferente?
Nada de esto significa que los gerentes no necesiten
enfocarse en los empleados millennials de manera diferente
en ciertos aspectos. Hay áreas en las cuales los millennials
claramente están pidiendo más, pero mientras que su
reputación es que sucede porque tienen distintos valores,
nuestra investigación muestra que lo que realmente quieren
es un camino más rápido para mejorar.
Pocas empresas tienen una mejor visión de esto que la firma
holandesa de contrataciones Randstad. Con más de 28.000
empleados que trabajan en más de 4.500 oficinas de
39 países, la compañía tiene una visión mundial de lo que
distingue a los trabajadores millennials. Suzanne Jungjohann,
la directora de gestión de desempeño de la compañía, dice
que una forma en la que los millennials están subiendo la
apuesta para desarrollarse ellos mismos es buscar trabajar
en una variedad de proyectos para diferentes departamentos
y ubicaciones. Pero advierte sobre sacar conclusiones
generales. “Hoy, con tantas generaciones trabajando juntas
en una compañía, es difícil hablar en términos generales”,
dice. “Pero estas son cuestiones que son más importantes
para la gente más joven que para los mayores. Y son
cuestiones que tomamos en consideración como
empleadores”.
Las empresas quizás deseen considerar dar un feedback
más frecuente a los empleados más jóvenes. Mientras que
los millennials (32%) y los no millennials (29%) están casi
parejos en desear más feedback sobre su desempeño del
que tienen hoy, los millennials lo quieren con más frecuencia,
presumiblemente para acelerar su desarrollo y avance. Dos
tercios de los millennials dicen que les gustaría un feedback
informal de sus gerentes al menos mensualmente, mientras
que la mayoría de los no millennials (51%) dicen que prefieren
el feedback cada tres meses o anualmente.
Frecuencia ideal de feedback
del gerente
Millennials
No millennials
Semanal
16%
9%
Mensual
50%
39%
Trimestral
29%
39%
Anual
4%
12%
Visiones regionales sobre
los millennials
Nuestra investigación revela una historia global
clara sobre los millennials en el lugar de trabajo,
perolos empleados más jóvenes son vistos por
los líderes de negocio de manera distinta en las
diferentes regiones. Dicho de manera más simple,
es más probable que los ejecutivos de América del
Norte y América Latina que los de Asia-Pacífico y
Oriente Medio/África describan a los millennials
como con distintos valores y expectativas.
Por ejemplo, los ejecutivos de América del Norte
(64%) y de América Latina (63%) son más propensos
que los ejecutivos de las regiones de Oriente Medio/
África (43%) o Asia-Pacífico (37%) a ver a los
millennials como frustrados con la calidad de la
gestión. Además, perciban más a los millennials
como frustrados con la tecnología que les brindan.
Aún más notorio, el doble de los ejecutivos de
América del Norte (61%) y América Latina (53%)
que los de Asia-Pacífico (30%) y Oriente Medio y
África (24%) creen que los millennials encuentran
los procesos de negocio demasiado burocráticos.
Por otro lado, muchos más ejecutivos de Asia-Pacífico
(61%) y Oriente Medio/África (58%) que de América
del Norte (45%) y América Latina (35%) creen que
los millennials estiman que la calidad de vida es
una consideración laboral más importante que un
potencial camino profesional. Como sucede en la
mayoría de estas categorías, Europa (53%) cae en
el medio.
Fuerza de trabajo 2020: La incorrecta interpretación sobre los millennnials
Contribuye a esta diferencia el hecho de que los millennials no han tenido tiempo de desarrollar
las extensas redes de contactos que tienen sus compañeros mayores (y la naturaleza de la red
está cambiando dado el marcado aumento de nuestra encuesta en la cantidad de empleados
contingentes, intermitentes o consultores). Solamente el 7% de los millennials dicen que han
experimentado la mayor parte de su desarrollo profesional a través de la red, destacándose su
mayor confianza en la capacitación y el asesoramiento formales. Esto se convierte a su vez en
una necesidad del lugar de trabajo, ya que el 48% de los ejecutivos informan tener dificultad
para encontrar empleados con habilidades básicas. Enfocándose en desarrollar estas
habilidades en su creciente población millennial, las compañías pueden abordar más
efectivamente las necesidades de sus empleados y las propias.
Conlusión
Tener en cuenta a los millennials en las estrategias de desarrollo de la fuerza de trabajo es
una prioridad para los negocios de hoy, pero nuestra investigación muestra que muchas de
las generalizaciones populares sobre los millennials son, en el mejor de los casos, verdades
parciales. De hecho, pueden aplicarse a todas las generaciones, indicando que el malentendido
real es de los empleados no millennials. Es crítico que las empresas tomen medidas para
abordar las necesidades de los millennials sin complacerlos basadas en supuestos erróneos.
Finalmente, los empleados de todas las edades quieren imparcialidad y oportunidad. Koç
Holdings, el conglomerado más grande de Turquía, pone a las generaciones en igualdad de
condiciones usando el portal de empleados KoçKariyerim para promocionar todos los puestos
disponibles dentro de la empresa. Dice Damla Tamakan, coordinadora de recursos humanos:
“Es una herramienta sustancial para nosotros para retener a nuestros empleados jóvenes y
apoyarlos a lo largo de sus carreras profesionales”.
Mientras que los trabajadores más jóvenes tienen necesidades que son distintas de las de
generaciones anteriores -más notoriamente en las áreas de feedback y desarrollo profesionallos millennials se parecen mucho más a sus compañeros mayores de lo que se pensaba
antes. La visión adoptada sobre ellos, ya sea como bienhechores desinteresados o como
llorones malcriados, es una perspectiva mal fundada que las empresas exitosas evitarán.
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Naked Retreats y el nuevo trabajador chino
Pocos países están experimentando el tipo de contraste generacional que es evidente
en China. Las compañías que buscan expandir su fuerza laboral en esta nación que
cambia con rapidez se enfrentan a una población de trabajadores millennials que
tienen necesidades y habilidades muy distintas a las de sus padres y abuelos.
Naked Retreats es dicho empleador. La compañía con siete años y base en Shanghai,
que está abriendo varios resorts rurales de lujo en el país, cuenta con una gran cantidad
de millennials entre los 450 trabajadores que ha incorporado hasta ahora. Muchos de
estos empleados más jóvenes son de pueblos rurales. El perfil del empleado resultante
da un vuelco a los estereotipos de los trabajadores rurales chinos y además crea
algunos desafíos para reunir los trabajos con las personas con las habilidades correctas.
“En los últimos diez años, en gran parte debido a la política de un solo niño, los padres
han pasado sus vidas ahorrando para mandar a sus hijos a EE. UU., al Reino Unido o
a Europa, a las mejores escuelas”, dice Chris Watson, director de personal de Naked
Retreats. “La cantidad de postulantes que tengo es gigante y todos ellos con diplomas
y masters o dobles diplomas. Ellos han sobreeducado a la población, para ser franco”.
Y toda esa educación trae consigo una conciencia aguda de lo que los trabajadores
obtienen en otro lugar -especialmente en empresas norteamericanas como Apple,
Facebook y Google. Eso significa que los postulantes vienen con expectativas
que generaciones anteriores no hubieran soñado expresar. “Ellos son bastante
demandantes”, dice el señor Watson. “Cuando uno los entrevista, ellos lo están
entrevistando también”. Hay mucho más énfasis, dice, en quié lidera la empresa y su
visión, integridad y longevidad. Los beneficios son otra gran área de preocupación
junto con las ventajas del lugar de trabajo moderno, como los esquemas flexibles.
En otras palabras, este no es el abuelo de China.