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HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
AUTORIDADES
MINISTERIO DE SALUD DE LA NACIÓN
Dr. Juan Manzur
SECRETARÍA DE POLÍTICAS, REGULACIÓN EN INSTITUTOS
Dr. Gabriel Yedlin
SUBSECRETARÍA DE GESTIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
Dr. Carlos Devani
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES
Dr. Juan Mabilia
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Dr. Camilo Campos
Dr. Carlos Varsky
Lic. Ana Beovide
Kin. Mario Marión
DIRECCIÓN EJECUTIVA
Dra. Lucrecia Raffo
DIRECCIÓN DE PRESTACIONES ASISTENCIALES
Dra. Silvia Bacigalupo
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Lic. Ernesto Cotelo
DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS GENERALES
Ing. Pablo Bustos
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INDICE
AUTORIDADES ................................................................................................................................................................. 2
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016 ............................................................................................................. 4
METODOLOGÍA ................................................................................................................................................................ 4
MISIÓN ............................................................................................................................................................................ 5
VISIÓN ............................................................................................................................................................................. 5
CONSIDERACIONES ÉTICAS .............................................................................................................................................. 8
VALORES COMPARTIDOS ................................................................................................................................................. 8
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Ver Metodología): ............................................................................................................. 9
FIN................................................................................................................................................................................... 9
PROPÓSITO...................................................................................................................................................................... 9
COMPONENTES ............................................................................................................................................................... 9
APUESTAS ESTRATÉGICAS .............................................................................................................................................. 10
A. Modelo de atención .................................................................................................................................................. 10
B. Capital humano ......................................................................................................................................................... 15
C. Red ............................................................................................................................................................................ 18
D. Comunicación............................................................................................................................................................ 19
E. Gestión ...................................................................................................................................................................... 20
F. Recursos físicos .......................................................................................................................................................... 23
RESUMEN (problemas + objetivos + actividades + indicadores + metas) ......................................................................... 25
MÉTODOS DE VERIFICACIÓN.......................................................................................................................................... 37
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO .................................................................................................................. 37
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El Plan Estratégico Institucional (PEI) es la herramienta de gestión que detalla las principales líneas que guiarán
el accionar del Hospital durante un período determinado y establece los lineamientos y los objetivos básicos para
desarrollar las acciones e intervenciones necesarias para cumplir con la misión institucional de manera eficaz.
En el año 2007, el Gobierno Nacional tomó la decisión de recuperar al Hospital Posadas bajo su jurisdicción con
el objetivo de desarrollar un Centro Asistencial de Referencia Nacional que garantice el acceso igualitario de toda la
población a la mayor calidad de atención y a la mayor complejidad. Comenzó entonces un proceso de cambio
organizacional.
En este marco, el PEI del Hospital es el documento rector del plan de acción que, a través de la planificación,
permitirá viabilizar la innovación institucional e instrumentar las acciones que nos situarán como Hospital de referencia,
capaz de brindar una atención de excelencia a la población y de generar modelos de atención, de formación de capital
humano y de desarrollo de la investigación.
El Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas es una institución de salud que desarrolla una actividad
compleja y su gestión integral requiere de procesos de planificación ordenados y extensos que incluyan todos los
aspectos relevantes de la actividad. Elaborar esta planificación nos ayudará a mejorar las condiciones de trabajo y la
atención a la población.
Este documento contiene el Plan Estratégico del Hospital Posadas y define los lineamientos estratégicos que
luego llevarán a cabo los planes operativos sectoriales. Todos tenemos que estar comprometidos para construir el
Hospital que deseamos y poder cumplir los objetivos institucionales propuestos.
Mediante la integración de los esfuerzos podremos convertirnos en actores de nuestro propio desarrollo. Es un
desafío, implica replantearse la manera habitual de trabajar.
METODOLOGÍA
Este documento es el resultado de un proceso de planificación desarrollado durante la primera mitad del año
2013 por un equipo integrado por el Consejo de Administración, la Dirección Ejecutiva y referentes de distintas áreas y
Servicios del Hospital convocados para aportar una visión global de la Institución. Todo el proceso contó con el apoyo y
la participación de la Subsecretaria de Gestión de Servicios Asistenciales del Ministerio de Salud de la Nación. Para la
formulación del proyecto se adaptó la metodología del Marco Lógico (MML), que a partir de la detección de brechas
existentes entre la situación actual y la deseada propone acciones para lograr los resultados esperados.
En una segunda etapa, se presentó el proyecto inicial ante la comunidad hospitalaria durante septiembre del
mismo año y se recibieron aportes individuales y colectivos para completar y corregir el documento inicial. Se tomaron
las propuestas y correcciones correspondientes a esta etapa y se incluyeron en el documento final que aquí se presenta.
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MISIÓN
Somos un Hospital Público Nacional. Trabajamos en red y disponemos de la mayor
complejidad. Nos dedicamos al cuidado integral y humanizado de la salud de la población en
todas las etapas de la vida. En el marco de los derechos de las personas, debemos garantizar
accesibilidad, equidad, atención segura y calidad en la asistencia, investigación, formación y
cuidado del capital humano.
VISIÓN
Queremos ser, y ser reconocidos como, un hospital referente, generador de modelos,
innovador, involucrado con la comunidad y el medio ambiente aportando desde el área de
la salud a una sociedad justa y democrática.
Como la misión propuesta es nuestro deber ser y define lo que queremos alcanzar con la implementación del PEI,
creemos necesario definir claramente cada uno de los aspectos que guiarán nuestro quehacer cotidiano.

Somos un Hospital Público Nacional
En el año 2007, el Hospital Profesor Alejandro Posadas pasó por ley a la órbita del Gobierno Nacional y se
modificó el sistema de conducción que quedó conformado por un Consejo de Administración, una Dirección Ejecutiva y
tres Direcciones con áreas de competencia delimitadas. Contar con un presupuesto anual garantizado por el Estado
Nacional posibilita mejorar la gestión de los recursos y garantizar la transparencia administrativa que, junto a la
construcción de nuevos espacios y la refuncionalización del edificio, buscan brindar una atención de alta calidad con
confort para los pacientes y mejores condiciones laborales para los trabajadores. Esta definición nos atribuye un rol
específico dentro del sistema de salud en el que estamos inmersos, y así, junto con otros servicios asistenciales
nacionales, contribuimos a la consolidación del modelo nacional y aportamos desde el área de la salud a la construcción
de una sociedad más justa y democrática.

Trabajamos en red
Trabajar en redes integradas de salud implica promover acuerdos con otras organizaciones para prestar
servicios de salud equitativos e integrales para la población a la que servimos. Es lograr la articulación adecuada con
otras instituciones optimizando los mecanismos de referencia y contrarreferencia para disponer así de todos los niveles
de atención y proveer servicios electivos y de urgencia, cuidados agudos, de largo plazo, paliativos y de rehabilitación. El
Hospital es esencial para la articulación de la atención integrada y continua en la prestación de servicios de salud
integrales. La resolución de problemas de salud trasciende la solución de problemas médicos.

Disponemos de la mayor complejidad
Entendemos a la mayor complejidad como la capacidad de dar respuesta oportuna a personas con problemas
de salud complejos que requieren capital humano, tecnológico y edilicio de alta especificidad para dar dicha respuesta.
Disponer de la mayor complejidad será diferente en cada área y servicio y quedará supeditado a los estándares
definidos y a las necesidades de la población que demande los servicios del Hospital.

Nos dedicamos al cuidado integral y humanizado de la población en todas las etapas de la vida
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Brindar cuidado integral y humanizado es proporcionar atención a individuos, familias y comunidad de forma
resolutiva, oportuna y eficaz, con un enfoque intersectorial y con equipos interdisciplinarios capacitados que basan su
acción en una mirada integradora del ser humano. Este abordaje permite pensar al ser humano como un ser
biopsicosocial inmerso en entramados familiares y culturales, con una historia individual y social. El cuidado integral y
humanizado recupera una mirada dinámica del proceso de salud e introduce en el proceso salud-enfermedad-atención
la perspectiva de la persona y su familia en la vivencia del proceso. Rescata así la empatía y el respeto como bases del
vínculo humano establecido entre el equipo de salud, los pacientes y sus familias. Humanizar la atención es recordar
que en la relación entre el equipo de salud y las personas enfermas hay seres humanos que ponen en juego vínculos,
emociones, creencias y significados personales.

En el marco de los derechos de las personas1
Desde esta concepción la salud es un derecho humano básico. Pensar la salud como un derecho social es
pensarla como la capacidad permanente de los individuos y las comunidades de modificar los aspectos y las condiciones
que obstaculizan el desarrollo de una vida plena. Es la construcción colectiva de un proyecto de vida digno. En la
actividad hospitalaria, esto implica asegurar a la población beneficiaria el derecho a recibir y demandar una atención
personalizada, digna, de calidad y con base en los principios de la bioética centrado en la persona como sujeto de
derechos.

Debemos garantizar accesibilidad
La accesibilidad es un derecho. Es el grado en el que las personas pueden usar un objeto, visitar un espacio o
acceder a un servicio, más allá de sus capacidades técnicas, cognitivas o físicas. Garantizar el acceso es tener en cuenta
las barreras organizacionales, económicas, culturales, físicas y emocionales para proveer de manera eficiente los
servicios brindados.

Equidad
Garantizar la equidad es evitar que las diferencias individuales, sociales y culturales se reflejen en la oportunidad
de obtener atención sanitaria digna y de calidad. Promover la equidad es evitar las desigualdades injustas. Nuestro rol
es garantizar la atención de los que más dificultades tienen para conseguirla.

Atención segura
La atención segura es evitar el daño involuntario que pueden sufrir las personas durante la atención sanitaria.
Implica disminuir los eventos adversos, prevenir errores y minimizar riesgos evitables.

Calidad en la asistencia, investigación, formación y cuidado del capital humano
Este concepto incluye el mejoramiento de los servicios de salud en todos sus aspectos, las prácticas, la
infraestructura, el equipamiento y la capacidad profesional de todo el equipo de salud.
En la atención, calidad se refiere al cumplimiento de estándares de estructuras, procesos y resultados
predeterminados, destinados a asegurar la eficacia, la efectividad y la eficiencia en la resolución de los problemas de
salud.
La calidad del capital humano refiere al grado de integración y la capacidad de superar oposiciones personales
sobre la base de principios, valores éticos y códigos de convivencia que mantienen el tejido social y satisfacen las
necesidades institucionales y de los sistemas de salud locales, regionales, provinciales y de la política pública. Para el
1
De acuerdo al cuerpo normativo establecido por la Constitución Nacional y los Tratados Internacionales con Jerarquía Constitucional (entre ellos la Declaración
Universal de los Derechos Humanos), así como a diversas leyes nacionales que establecen y regulan derechos de los pacientes (Ley 26 . 529 de “Derechos del Paciente
en su Relación con los Profesionales e Instituciones de la Salud” y otras) disponen el marco jurídico de esta perspectiva.
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equipo de salud del Hospital, la calidad en formación implica el diseño, la puesta en marcha y el monitoreo de un plan
estratégico de capacitación construido participativamente bajo criterios de eficacia, eficiencia y efectividad. Se aspira a
que todas las actividades de capacitación realizadas puedan generar las competencias laborales necesarias para alcanzar
los objetivos y metas institucionales.
La investigación de calidad debe ser relevante para resolver problemas del proceso salud-enfermedad-atención
de los pacientes y la comunidad, con observancia de los principios éticos establecidos y cumpliendo con criterios de
rigurosidad metodológica y con estándares suficientes como para ser comunicados en revistas indexadas y que adhieran
a los principios éticos establecidos. Conceptualmente la investigación debe ser asumida por la comunidad hospitalaria
como destinada a mejorar la asistencia, siendo además importante promocionar el empleo de los resultados de las
investigaciones en la práctica institucional.
Se incorpora el paradigma de la salud ocupacional para el cuidado del capital humano y la prevención de
riesgos.

Queremos ser… un hospital referente, generador de modelos, innovador…
Los factores por los que el Hospital ha sido reconocido y ha logrado su prestigio son la formación de capital
humano y la capacidad de recibir pacientes de todo el país. Algunas áreas han completado desarrollos innovadores y de
gran importancia. Queremos universalizar ese desarrollo para que todos los servicios del Hospital sean innovadores y
que los desarrollos del Hospital puedan ser replicados al exterior de la Institución y a lo largo de todo el país.
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CONSIDERACIONES ÉTICAS
Como organización sanitaria tenemos que articular la ética individual con la ética organizacional, y velar por que
ésta sea una ética de la responsabilidad y del interés común. La ética de la organización es la articulación, aplicación y
evaluación de los valores relevantes y posicionamientos morales de una organización, que la definen tanto interna como
externamente.
En la relación hospital/ paciente se propone adoptar el modelo contractual-moral, asumiendo la responsabilidad
social que al hospital y a su personal competen: un modelo en el que los involucrados o afectados directa o
indirectamente en sus intereses (el equipo de salud en conjunto con el paciente y su entorno) asumen un contrato legal
pero también un contrato moral cuya prioridad es la atención del paciente.
Tener que situar al paciente, a sus familias y a los agentes de salud en el marco de una estructura humana, física
y funcional donde se produce la interacción (el Hospital) genera la necesidad de regirse por principios y valores que
guíen esa interacción y contribuyan a la mejor relación con el paciente. Esos principios y valores serán relevantes en la
actividad de la institución y sus procesos de toma de decisiones guardarán coherencia con los mismos. En consonancia
con su utilización en la bioética clínica, también la ética de las organizaciones se rige por los principios de no
maleficencia, justicia, autonomía y beneficencia.
La adopción y articulación de los valores, así como su aplicación práctica, se fundamenta en la deliberación y el
consenso. En el equipo de salud hay que promover el desarrollo de una cultura que reconozca y valorice su
responsabilidad frente al paciente y su entorno social, y que considere prioritaria la respuesta de la institución a sus
necesidades e intereses.
Se aspira a que el Hospital viva un clima ético que incluya al conjunto de sus componentes. El clima ético
consiste en la percepción que tienen todos los miembros de la institución de que, cuando se toman las decisiones, se
está decidiendo en base a esos valores acordados.
A fin de alcanzar el clima ético deseable en el Hospital es necesario articular tres tipos de éticas: a) una ética
clínica interdisciplinaria, es decir, una ética del cuidado del paciente; b) una ética de la gestión y la organización, con
eficiencia pero también con responsabilidad social; y c) una ética profesional, de los trabajadores de la salud, que
incluye el ejercicio responsable de sus propios derechos en el marco del respeto a los derechos de los pacientes.
VALORES COMPARTIDOS
Responsabilidad y Pertenencia
Vocación de Servicio y Compromiso
Trabajo en equipo y Cooperación
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MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Ver Metodología):
FIN
Contribuir a la consolidación del Modelo Nacional, orientando los Servicios Asistenciales Nacionales a las
demandas y necesidades de la población, bajo un marco de equidad.
(El fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional que si bien
no se resuelven exclusivamente con nuestro PEI, se ven favorecidos. El fin responde a la pregunta “¿cómo contribuye el
proyecto?”. En nuestro caso, el fin viene determinado por el Ministerio de Salud en el marco de las políticas del sector. )
PROPÓSITO
Adaptar la estructura y funcionamiento institucional para orientar los servicios brindados al cuidado integral y
humanizado de la salud de la población, la formación de capital humano y la investigación en un marco de equidad,
calidad y cuidado del medio ambiente.
(En este punto se describe el efecto directo del PEI una vez concretado. El propósito responde a la pregunta “¿cuáles
son los efectos esperados?”)
COMPONENTES
(Cada componente es uno de los productos específicos necesarios para cumplir el propósito, son los resultados que se
van a obtener con la implementación del PEI. )
Tiene 6 componentes:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Modelo de atención
Capital humano
Red
Comunicación
Gestión
Recursos físicos
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APUESTAS ESTRATÉGICAS
Una vez definidas la misión y la visión, se realizó la identificación de problemas a nivel general. Se consideraron
problemas las situaciones que en el escenario actual impiden alcanzar el escenario deseado. Luego se clasificaron los
problemas en cada componente, se enunciaron los objetivos y se definieron las acciones y estrategias que deberán ser
implementadas para cumplir con la misión institucional y así posicionar al Hospital como referente y generador de
modelos, innovador, involucrado con la comunidad y el medio ambiente aportando desde el área de la salud a una
sociedad justa y democrática.
Para implementar los lineamientos estratégicos descriptos en este documento en la tarea cotidiana y así cumplir
con los objetivos propuestos para el corto plazo, cada área completará el proceso con el desarrollo de sus planes
operativos.
A. MODELO DE ATENCION
Las metas de la medicina aportan sentido y legitimidad social a la actividad sanitaria. Estas son:
Prevenir la enfermedad y las lesiones. Promover y mantener la salud.
Aliviar el dolor y el sufrimiento causados por la enfermedad.
Asistir, curar y rehabilitar a los enfermos; y cuidar a los que no pueden ser curados.
Evitar la muerte prematura, y velar por una muerte en paz.
Para la atención eficiente, eficaz y oportuna de la población en todas las etapas de la vida el modelo de atención
deseado para el Hospital Posadas asume que el individuo, su familia y comunidad son el centro de la atención. Este
modelo se basa en el cuidado integral y humanizado de las personas consideradas en su integralidad en una concepción
biopsicosocial de la atención de la salud poniendo el acento en valores como el acceso, la equidad, la seguridad en la
atención y la calidad en la asistencia.
1.
2.
3.
4.
Para el desarrollo de este componente se plantearon objetivos y actividades y se definieron metas a cumplir para
las cuales se establecieron algunos indicadores de medición.
Se detallan a continuación los objetivos con sus respectivas actividades. Los indicadores y las metas están
detallados en el cuadro resumen al final del documento:
1. Instalar al paciente como sujeto de atención
Para esto es necesario empoderar al paciente y evitar que sea destinatario pasivo de nuestras prácticas. Son
acciones fundamentales para cumplir con este objetivo y así poder implementar un modelo de atención con las
características propuestas.
El derecho de los pacientes a recibir y demandar una atención personalizada, digna, de calidad y con base en los
principios de la bioética debe ser conocido por toda la comunidad hospitalaria. El conocimiento de estos derechos por
todo el equipo de salud permitirá garantizar la participación de todos como sujetos de derechos.
Actividades:
1. 1 Elaborar e implementar un dispositivo para que el personal conozca y practique los principios éticos de
conducta en la atención de personas.
1. 2 Diseñar y poner en funcionamiento un dispositivo para que los pacientes conozcan y ejerzan sus derechos y
responsabilidades.
Los dispositivos propuestos permitirán concientizar y sensibilizar a toda la comunidad hospitalaria favoreciendo
el trato integral y humanizado. Incluye, entre otros, espacios de reflexión y articulación entre el equipo de salud
y la comunidad, actividades de capacitación, recursos de comunicación social y evaluación, etc.
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Al mismo tiempo, es necesario recordar y fortalecer constantemente las acciones que hacen al buen trato y al
respeto.
1. 3 Generar instancias de representación de los pacientes para la toma de decisiones.
Existen ya grupos de pacientes que se agrupan y exigen una atención digna y de calidad a partir de sus
necesidades particulares y en función de las patologías que los aquejan (por ejemplo, el grupo de pacientes con
artritis reumatoidea, AMAR Posadas). Empoderar al paciente y volver a darle voz para que se convierta en actor
activo de su propia salud es el primer paso en un largo camino que se completará con la participación de estos
pacientes en las instancias de planificación y decisión. Para comenzar, es importante recuperar e instalar el
concepto de satisfacción del usuario y sistematizar las encuestas de opinión como herramientas para escuchar a
los pacientes.
2. Mejorar la calidad de atención
Basar las decisiones en los fundamentos de la epidemiología, la evidencia y la planificación; analizar críticamente
lo que hacemos para compararlo con lo que debemos hacer. Esto permitirá terminar con el personalismo, que hasta
hace poco fue el motor del crecimiento (o del estancamiento) en el desarrollo de los Servicios que dependían de
capacidades de intervención y negociación individuales.
Actividades:
2. 1 Definir estándares de calidad
El primer paso para mejorar la calidad de la atención es medir. Por eso, definir estándares y darlos a conocer es
fundamental para el desarrollo parejo y fundamentado y para el crecimiento integral de todos los sectores del
Hospital. Definir estándares es unificar discursos y crear herramientas para utilizar a la hora de evaluar,
planificar y mejorar. La definición de estos estándares incluye la complejidad pretendida para dar respuesta en
tiempo y forma de cada servicio.
2. 2 Implementar y consolidar un plan de mejora continua
Una vez definidos los estándares de calidad habrá que desarrollar un plan para adaptar progresivamente las
prestaciones de cada servicio a dichos parámetros. Un plan de mejora continua deberá recuperar e instalar el
concepto de satisfacción del usuario como indicador de calidad. Hay que tener en cuenta que los estándares son
dinámicos por lo que el plan de mejora continua debe estar en permanente construcción y evolución. Es
importante tener en cuenta y no olvidar que este plan debe facilitar el desarrollo equilibrado de los servicios y
no quedar supeditada su implementación a la negociación personalizada de los responsables o referentes de los
Servicios.
3. Favorecer la accesibilidad
La accesibilidad es actualmente dificultosa y presenta múltiples barreras: de acceso a prestaciones
(desinformación, lenguaje técnico, demoras, dificultad con los turnos, etc) y de acceso al edificio. Es imprescindible
facilitar el acceso. En este punto se trabajó en la cuestión del acceso a la atención dejando el abordaje de la
accesibilidad al predio y sus alrededores para ser trabajada en el componente RED puesto que implica generar acciones
coordinadas con otros actores y sectores.
Actividades:
3. 1 Creación de una “oficina de Informes y orientación”
Es imprescindible implementar una oficina que reciba y oriente a las personas que ingresan. Este dispositivo
elimina notablemente las barreras de acceso, sobre todo aquellas relacionadas con la información, generando
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un mejor ambiente y estado emocional a nivel general. Una oficina de estas características permite también
coordinar la salida del paciente para confirmar que se va con lo que necesita. Esta oficina deberá contar con
personal fuertemente comprometido y con alta capacitación en atención al público para cumplir con funciones
de asesoría y orientación. Es una oficina de apoyo administrativo, no interviene en procesos ni remplaza oficinas
existentes (como Admisión, por ejemplo). En esta oficina se pueden implementar las instancias de recepción de
mecanismos de satisfacción de usuario planteados en el punto 2.
3. 2 Ampliar la franja horaria de consultorios externos, estudios diagnósticos y exámenes complementarios
Para disminuir los tiempos de espera y aumentar la capacidad de respuesta para los pacientes ambulatorios es
necesario ampliar la franja horaria en la que el Hospital desarrolla su actividad.
3. 3 Modernizar el sistema de turnos
La barrera que actualmente implica la dificultad de acceder a un turno programado puede ser minimizada con la
incorporación de un sistema que facilite el acceso a los turnos programados. Esto es indispensable para mejorar
el acceso. Un sistema de turnos moderno incluye la posibilidad de confirmar o suspender un turno programado,
lo que evitará en simultáneo la alta tasa de ausentismo observada hasta el momento en consultorios externos
con turno programado.
3. 4 Implementar y garantizar un sistema efectivo de movilidad interna de pacientes
Disponer un sistema efectivo para la movilidad interna de pacientes es fundamental para mejorar la
accesibilidad (incluyendo rampas y puertas de acceso en el predio del Hospital).
3. 5 Elaborar un dispositivo que garantice la publicidad continua de las prácticas, los profesionales, los requisitos,
etc. que tiene el Hospital.
Esto implica crear y poner a disposición del público una cartilla de prestaciones y prestadores al interior del
Hospital donde se detallen claramente los mecanismos de acceso, los requisitos, etc. Quién atiende, dónde
atiende, cuándo atiende, etc. Este insumo informativo será sumamente útil en otras instancias como la oficina
de informes y orientación y para desarrollar correctamente el trabajo en red. Es fundamental garantizar no sólo
la existencia del dispositivo sino también su actualización constante. Esta herramienta será útil también para la
integración del Hospital ya que permitirá que todos puedan conocer las actividades que desarrolla la Institución.
3. 6 Conformación de una Unidad de Gestión del Paciente Ambulatorio UGA
La Unidad de Gestión del Paciente Ambulatorio es fundamental para una atención integral del paciente
ambulatorio. La UBA debe ser interdisciplinaria y estar integrada por personas con experiencia en gestión de
ambulatorio de niños y adultos preparados con perfil para la orientación y atención.
3. 7 Disponer de un sistema integrado de circulación, uso y control del predio para personas y vehículos
Para garantizar la accesibilidad el Hospital no puede pensarse como una isla. Desde los accesos externos al
interior existen espacios que de no ser correctamente utilizados pueden generar impedimentos a la
accesibilidad en todos sus aspectos.
4. Fortalecer la atención integral e interdisciplinaria del paciente
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Pensar al paciente de manera integral significa también un abordaje interdisciplinario en el momento de
responder a las necesidades de atención en todas las instancias, diagnóstico, seguimiento y tratamiento. Este abordaje
permitirá mejorar la calidad de vida de los pacientes.
Actividades:
4. 1 Generar un modelo para la admisión, atención y seguimiento integral de pacientes
La implementación de un sistema de historia clínica única e informatizada es el insumo indispensable para el
correcto funcionamiento de este modelo.
4. 2 Completar la dotación de recursos humanos necesarios para garantizar la atención interdisciplinaria
Garantizar que los planteles estén completos es fundamental para el pleno desarrollo de la actividad y permitirá
fortalecer la organización de cuidados por procesos. Esto se hace particularmente evidente en el caso del
plantel de enfermería.
4. 3 Sistematizar los procesos asistenciales para fortalecer la red de interconsultas
Completar los flujogramas de atención y seguimiento para fortalecer la red interna, facilitar el trabajo en
equipos interdisciplinarios y garantizar la puesta en marcha de estos procesos. Incluir en los flujogramas puntos
de alerta para el monitoreo y evaluación del cumplimiento efectivo de la interconsulta. Complementar los
flujogramas con instancias institucionales de participación para el intercambio.
4. 4 Elaborar instancias institucionales para la participación del equipo de salud en la resolución de problemas
Una vez sistematizados los procesos asistenciales habrá que estimular la participación del equipo de salud en la
resolución de problemas (no sólo médicos). Esto permitirá garantizar instancias de atención interdisciplinaria.
Un ejemplo a tener en cuenta es el de los consultorios conjuntos, por ejemplo, de traspaso (niños, adolescentes,
adultos) para patologías específicas.
4. 5 Completar y fortalecer la internación por cuidados progresivos
5. Incrementar la seguridad en la atención
Evitar el daño involuntario, disminuir eventos adversos, prevenir errores y minimizar riesgos es fundamental
para una atención de calidad. Una atención limpia es una de las bases esenciales para la seguridad de los pacientes. La
seguridad en el Hospital Posadas debe continuar desarrollándose y necesita intervención.
Actividades:
5. 1 Fortalecer el Comité de Seguridad del Paciente y el Comité de Control de Infecciones
Tener una instancia institucional que se ocupa especialmente de detectar fallos, analizarlos y generar acciones
para prevenirlos es un gran avance en materia de seguridad del paciente. Lo es también la tarea del Comité de
Control de Infecciones que vela por la difusión de mejores prácticas en el cuidado de los pacientes. Difundir las
incumbencias de los comités y dar a conocer sus actividades permitirá fortalecer y legitimar cada vez más su
intervención.
5. 2 Elaborar e implementar guías de procedimientos
Protocolizar la atención y elaborar guías y listas de cotejo a partir de las investigaciones realizadas por el Comité
de Seguridad es fundamental para la revisión y autoevaluación de las tareas.
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5. 3 Sensibilizar y capacitar al equipo de salud
Sensibilizar y difundir la importancia del tema es fundamental tanto para el cuidado propio en materia de
bioseguridad como para el cuidado del otro, del paciente. La capacitación y sensibilización constante y la
difusión de la legislación vigente entre los trabajadores del hospital es fundamental para la revisión crítica y la
autoevaluación de las propias prácticas. Se trata de generar un cambio cultural donde detectar el error implique
corregirlo y evitarlo, no sancionar. Es necesario estimular la cultura del reporte del error.
6. Completar el desarrollo de la alta complejidad
La alta complejidad no está desarrollada completamente. El análisis evidenció que si bien hubo notables
mejoras, con adquisición de equipamiento e incorporación de prácticas, hay que seguir fomentando acciones para su
completo desarrollo e implementarlo en otras áreas del Hospital que hasta ahora no lo completaron o alcanzaron.
Actividades:
6. 1 Detectar y fortalecer las áreas que según los estándares definidos lo ameriten
La complejidad es un concepto dinámico. Uno de los aspectos que incluye tiene que ver con la incorporación de
tecnologías nuevas. A partir de los estándares de calidad definidos, cada área deberá fortalecer y desarrollar lo
que quedó afuera de los parámetros definidos. La mayor complejidad no se asocia necesariamente a la
adquisición de equipos y tecnologías, es también una forma de abordaje del paciente.
7. Completar el desarrollo para adecuar los Servicios a las normativas vigentes y a los programas y planes en
desarrollo
La ley de Salud Mental recientemente reglamentada establece cuestiones básicas sobre la atención de pacientes
con padecimientos mentales (agudos o crónicos en etapa productiva) que como institución de salud hay que cumplir.
Está funcionando para organizar este cambio una mesa de salud mental que busca adecuar la práctica hospitalaria a la
ley teniendo en cuenta su espíritu, que es no expulsar al paciente y asegurar el pleno goce de los derechos humanos de
las personas con padecimientos mentales.
Actividades:
7. 1 Desarrollar el área de Salud Mental según la normativa:
7. 1. a Elaborar protocolos de atención adecuados a la normativa
Se deberá elaborar el esquema básico para la atención en todas sus instancias de las personas con
padecimientos mentales: emergencias, consultorios externos ambulatorios e internación.
7. 1. b Adecuar el espacio físico según las necesidades
Para integrar al paciente con patologías mentales es necesario adecuar los recursos físicos del Hospital. En este
camino se destinará en la guardia un lugar especial para casos de crisis, se destinarán habitaciones adecuadas
para la internación breve de casos agudos, entre otros. En un futuro se proyecta modificar la ubicación de los
servicios del área de salud mental, actualmente ubicados en el 7° piso, para que sea más accesible.
7. 1. c Crear el Comité de Salud Mental
Para fortalecer el consenso y el diálogo entre los protagonistas y para velar por el cumplimiento de la ley se
implementará un grupo de seguimiento y discusión que pueda asesorar en cuestiones generales de salud
mental. Este comité será la continuidad de la mesa de salud mental que está funcionando actualmente.
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7. 1. d Poner en funcionamiento el consultorio interdisciplinario de orientación
La puesta en funcionamiento de este consultorio interdisciplinario para la atención y derivación de pacientes
con patología mental deberá incluir un trabajador social con orientación en salud mental.
7. 1. e Elaborar una propuesta de estructura adecuada a la normativa
Si bien el desarrollo de una nueva estructura orgánica - funcional, tratada en otros puntos, incluye también el
área de salud mental, se destaca y se remarca este punto para no olvidar que en el caso del área en cuestión la
normativa vigente debe ser tenida en cuenta.
7. 1. f Elaborar el programa de formación en servicio para solicitar la apertura de la RISAM (Residencia
interdisciplinaria de Salud Mental)
Elaborar el programa y planificar la futura apertura de la residencia interdisciplinaria de salud mental fortalecerá
el trabajo del área. El equipo interdisciplinario estará formado por psiquiatras, psicólogos y trabajadores
sociales. Una vez generada la estructura adecuada del área de salud mental se desarrollará el programa de
formación y se comenzará a gestionar la aprobación y asignación de vacantes en la Dirección de Capital Humano
del Ministerio de Salud de la Nación, entidad responsable de las residencias del Hospital Posadas.
7. 2 Adecuar los Servicios para cumplir con la normativa vigente
Así como se ha detallado un plan de acción completo para el área de salud mental, se deberán detectar otros
sectores y servicios que necesitan hacer modificaciones para cumplir con las normativas vigentes.
B. CAPITAL HUMANO
El capital humano representa en este momento el 75% de la inversión presupuestaria del Hospital. Por eso es
indispensable jerarquizar y modernizar la gestión del capital humano. El cambio de concepción, de recursos humanos a
capital humano, no es arbitrario o formal. Este cambio de orientación implica una nueva forma de concebir a la fuerza
de trabajo.
La coexistencia de distintas formas de contratación genera situaciones conflictivas que necesitan una pronta
solución, pero este punto será abordado en el componente GESTION. En este punto se focalizará en las capacidades y
roles laborales del equipo de salud.
8. Estimular y orientar el desarrollo de capital humano y las actividades docentes de acuerdo a las necesidades
institucionales
Existe un gran desequilibrio en el desarrollo de las capacidades de los trabajadores del equipo de salud. La falta
de un plan institucional hizo que la demanda de formación quedara supeditada a la motivación, compromiso e interés
de cada trabajador. Orientar el desarrollo del capital humano a las necesidades del Hospital permitirá unificar intereses
mejorar la capacidad de cada integrante del equipo, pero también permitir y estimular la aplicación de los
conocimientos adquiridos a la tarea diaria y, por lo tanto, a la mejora de la Institución y a la atención de los pacientes.
Las actividades de capacitación para los distintos estamentos del recurso humano incluirán elementos de la
ética de la organización de salud y de la responsabilidad de los trabajadores.
Actividades:
8. 1 Elaborar el Plan Estratégico de Capacitación (PEC)
15
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Es indispensable mantener un plan de capacitación sistemático que permita y favorezca el desarrollo de la
carrera laboral en función de los objetivos de la Institución para todos los sectores. El diseño de un futuro PEC
trianual será guiado por los lineamientos de este PEI y por la misión del Hospital para formar el capital humano
en el desarrollo de habilidades, actitudes y conocimientos.
Se propone hacer hincapié en el capital humano del sector no profesional, ya que su formación quedó relegada
durante los últimos años afectando, directa o indirectamente, la calidad de la asistencia brindada. Se debe tener
en cuenta los cambios que implica la modernización de equipos e infraestructura y la informatización de los
procesos diarios.
8. 2 Fortalecer y generar espacios de mejora y actualización continua en capacitación
Generar instancias de capacitación permanente atendiendo a las necesidades de los trabajadores y en distintos
formatos para acompañar el desarrollo del PEC (desarrollo de las instancias de formación en servicio, cursos,
jornadas, talleres, etc.).
Evaluar las residencias existentes y disponer de las acciones para incorporar nuevos programas de formación en
servicio. Acompañar los procesos de acreditación de las actividades de posgrado que se dicten en el Hospital.
8. 3 Evaluar el clima laboral y generar espacios para desarrollar la satisfacción del trabajador y mejorar el clima
laboral
Recuperar la concepción de satisfacción del trabajador e implementar las herramientas existentes de evaluación
de clima laboral permitirá minimizar las situaciones conflictivas existentes. La ONEP (Oficina Nacional de Empleo
Público) implementa encuestas de satisfacción del trabajador público que pueden ser replicadas al interior del
Hospital para detectar núcleos específicos que necesitan intervención.
8. 4 Difundir la reglamentación de capacitación para fomentar la transparencia
Para evitar conflictos y fomentar la transparencia, los cursos de capacitación deberán estar correctamente
reglamentado todo lo relacionado con los cursos de capacitación: quien puede y debe desarrollarlos, cuando se
pueden realizar en horario laboral y bajo qué condiciones, número máximo de horas permitidas por año,
compensación, pasos a seguir en el trámite de la solicitud, etc.
9. Impulsar la investigación y la docencia como herramientas para mejorar la atención en beneficio de los pacientes
La importancia de la investigación para mejorar la propia práctica y la atención al paciente es un factor a tener
en cuenta en el momento de impulsar la investigación. Habitualmente la investigación es asociada a la generación de
prestigio personal y no a la mejora continua de la atención. Romper con esa lógica permitirá estimular la aplicación del
método científico en la búsqueda de mejores tratamientos y facilitará el uso de la evidencia y la epidemiología como
mecanismos de justificación de la mejora de la práctica diaria.
Actividades:
9. 1 Reestructurar y fortalecer el Comité de Docencia e Investigación
Recuperar las reuniones del Comité de Docencia e Investigación y repensar su composición es indispensable
para incluir entre sus incumbencias el establecimiento de una agenda de investigación que contemple la
creación de un listado de temas prioritarios para desarrollar en el Hospital y para orientar y estimular la
investigación aplicada. Será también función del Comité establecer metas y objetivos y proponer desarrollos.
9. 2 Desarrollar un fondo de investigación propio
Para estimular la investigación de diseño en la Institución es indispensable contar con fondos propios, de los
cuales se pueda disponer, siempre con transparencia y efectividad.
16
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9. 3 Establecer redes con otros organismos dedicados a la investigación en salud
El lugar que la investigación ocupa hoy en la agenda estatal es de suma importancia. Existen instituciones,
becas, programas y revistas con los cuales articular acciones para estimular el desarrollo de la investigación.
9. 4 Fortalecer las acciones de capacitación y difusión de la investigación realizada en el Hospital
Que los integrantes del Hospital conozcan las posibilidades de desarrollo en la Institución puede estimular la
intención y el deseo de participar de las mismas. Difundir y dar a conocer estas acciones es parte constitutiva de
la propia investigación, que tiene en su razón de ser la puesta del conocimiento creado a disposición de la
comunidad científica.
9. 5 Promover la incorporación de los profesionales a la carrera de investigador en salud
10. Disminuir los niveles de violencia existentes en el Hospital
Violencia no es lo mismo que seguridad. Entendemos por violencia las situaciones hostiles y conflictivas que se
generan y/ o que repercuten en la institución. Muchas de estas situaciones se generan en la relación entre pacientes y
familiares con el personal por lo que se hace necesario un esfuerzo en la revisión y análisis de cada caso para detectar
cuándo la agresividad del público podría atenuarse con cambios en nuestros procedimientos, modos y actitudes.
Actividades:
10. 1 Garantizar el funcionamiento de la CIOT
La Comisión de Igualdad de Oportunidades y Trato (CIOT) está constituida por el Convenio Colectivo de Trabajo.
Esta comisión busca generar un espacio de diálogo que permita evaluar y erradicar todo tipo de práctica que
genere discriminación o violencia en el trabajo. Garantizar su funcionamiento permitirá tener un espacio para la
resolución de conflictos internos. Esta actividad está destinada a los conflictos generados entre trabajadores y si
bien tiene un rol específico puede ser tomada como ejemplo para el desarrollo futuro de un plan de resolución
de conflictos.
10. 2 Generar espacios de discusión participativos que permitan detectar y corregir las actitudes y acciones
violentas en las propias prácticas diarias y prevenir actitudes y acciones violentas en el futuro
La suma de pequeñas acciones y confusiones puede generar situaciones conflictivas y hostiles que son evitables
y así mejorar el ambiente laboral. Se trata de fomentar espacios de intercambio y participación para entre todos
revisar la práctica diaria, tanto individual como colectiva, para detectar situaciones que puedan generar
violencia y evitarlas en próximas intervenciones. Esto es trabajar para generar un cambio cultural que permita
generar un mejor clima de trabajo.
10. 3 Organizar los ingresos y la circulación interna del edificio
Organizar la circulación interna permitirá orientar y ordenar a las personas evitando situaciones no deseadas
que puedan generar acciones violentas. El plantel de vigilancia interna deberá funcionar como facilitador de los
procesos de atención.
11. Redefinir roles y funciones laborales
Completar el diseño de la nueva estructura orgánica-funcional y ponerla en marcha necesitará de cierta
redefinición de tareas y seguramente pases internos para acomodar los planteles según sus capacidades a las
necesidades reestructuradas. Hay que tener en cuenta además que esto incluye conocer las capacidades de cada
17
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trabajador. En esta instancia se elabora la definición y la parte de reorganización se trabajará en el componente
GESTION.
Actividades:
11. 1 Definir perfiles, competencias, objetivos, roles y funciones de cada puesto de trabajo
Una vez establecida la nueva estructura orgánica-funcional, será indispensable definir los perfiles,
competencias, objetivos, roles y funciones de cada puesto de trabajo lo que será plasmado en un mapa de
competencias por puesto.
11. 2 Elaborar el mapa de competencias por puesto
El mapa de competencias por puesto es la herramienta que habrá que difundir para que sea conocida por todos
y será el insumo fundamental para la elaboración de los manuales correspondientes.
11. 3 Elaborar manuales de funciones
La clara definición y el conocimiento que cada trabajador tenga de sus roles y funciones esperados permitirá el
cumplimiento de los objetivos y las expectativas. Se espera que esto repercuta en un mejor desempeño laboral,
en un mejor clima de trabajo y en una mejor atención al público.
12. Aplicar la perspectiva de salud ocupacional para el cuidado del personal
Actividades:
12. 1 Fortalecer el área de Salud Ocupacional
12. 2 Fortalecer el área de Higiene y Seguridad
12. 3 Realizar un mapa de riesgos
12. 4 Realizar talleres de concientización y capacitación
12. 5 Garantizar el funcionamiento de la Cymat (Delegación de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo)
C. RED
Si bien el Hospital no tiene cultura de trabajo en red y ha funcionado como centro de derivación, existen redes
informales que se desempeñan con cierta eficacia y regularidad. A pesar de que pareciera que la mayoría de los
profesionales descreen de la factibilidad real de formalizar una red, muchos establecen vínculos y redes que se ponen
en marcha al momento de facilitar la atención completa y efectiva. Otra dificultad a superar es que los otros efectores
de salud, Hospitales y organismos circundantes nos visualizan como un centro de difícil acceso lo que se refleja en la
existencia de fallas en el mecanismo de referencia y contrarreferencia. Es importante tener en cuenta que el recurso
cama de internación es insuficiente en la región y eso se ve agravado por la complejidad de cuidados/ cama. Además, no
hay instituciones para derivar a pacientes de rehabilitación y tercer nivel.
13. Fortalecer y formalizar el trabajo en red entre el Hospital y otros actores regionales
Las redes existentes están escasamente institucionalizadas y su funcionamiento depende de la conexión
interpersonal entre trabajadores. Trabajar en el fortalecimiento de las redes y formalizarlas permitirá agilizar y ampliar
el acceso a las mismas por parte de todas las personas que puedan necesitarlas dejando de depender su
funcionamiento de las voluntades particulares. El sistema actual de atención tiene escasa comunicación y definición de
roles entre el Hospital y otros actores regionales. Un problema fundamental a tener en cuenta en la formalización de
redes es la capacidad de la contraparte.
Actividades:
18
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13. 1 Elaborar un dispositivo que garantice la publicidad de prestaciones y requisitos para facilitar la derivación
oportuna de pacientes
La derivación oportuna es un elemento fundamental para el correcto funcionamiento de una red compleja y
para que el paciente sea debidamente atendido. Disponer de manera fehaciente de la información necesaria
sobre la atención, los requisitos y las prestaciones del Hospital es fundamental para un desarrollo eficaz de la
referencia y la contrarreferencia.
13. 2 Crear una oficina de telesalud que contenga la referencia, contrarreferencia y la atención a distancia
Este tipo de dispositivo permite la interconsulta mediante el uso de las nuevas tecnologías de la comunicación.
Con recursos técnicos, que ya están disponibles en el Hospital, es posible establecer este tipo de red
protocolizando y difundiendo los mecanismos de conexión.
13. 3 Orientar las acciones de capacitación para fortalecer el trabajo en red
Para generar una red verdaderamente interconectada es necesario modificar la forma de funcionamiento al
interior del Hospital. Se hace indispensable inducir un cambio cultural que facilite este proceso y la capacitación
y la sensibilización son primordiales en este sentido.
13. 4 Participar, apoyar y promover instancias de integración interjurisdiccional.
Como Hospital Nacional tenemos un lugar privilegiado y conexiones con todos los organismos Nacionales,
Municipales, Regionales, etc. La multiplicidad de actores involucrados hace necesaria la constante organización
y promoción de instancias de participación que el Hospital Posadas, desde su lugar privilegiado de Hospital
Nacional, puede promover.
14. Facilitar los vínculos intersectoriales
Así como es necesario fomentar y formalizar vínculos con distintos actores del sector salud en todas las
jurisdicciones, es necesario fomentar y formalizar vínculos con otros sectores no directamente relacionados con el área
de la salud pero cuya existencia permitirá mejorar la atención al paciente.
Actividades:
14. 1 Participar, apoyar y promover instancias de integración intersectorial
14. 2 Facilitar la accesibilidad externa
Una dificultad fundamental para el acceso está relacionada con el transporte público y las condiciones en las
que se encuentra el espacio que rodea el predio del Hospital. Establecer redes con otros actores regionales y
municipales, no sólo del campo sanitario, permitirá formalizar acuerdos para la resolución de problemas
relacionados con el transporte y la accesibilidad exterior.
D. COMUNICACIÓN
Existen numerosos problemas de comunicación que se evidencian en la dificultad de generar circuitos
informativos efectivos. Existen serios problemas de comunicación interpersonal y en la línea de funciones jerárquicas e
institucionales. Los mecanismos de resolución de problemas no cumplen circuitos formales de comunicación y se
resuelven sólo en las máximas instancias de decisión. Por todo esto se hace indispensable generar un sistema integral
de información hospitalaria que implique el diseño, la ejecución y el monitoreo de un sistema de comunicación preciso y
eficiente.
15. Fortalecer la comunicación institucional
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Actividades:
15. 1 Elaborar un plan institucional de comunicación
Es necesario contar con un plan institucional que establezca mecanismos claros y eficientes para la distribución
de la información teniendo en cuenta los diferentes públicos, tanto internos como externos. Esto incluirá la
creación de circuitos informativos efectivos, el desarrollo de contenidos, y la elaboración de sistemas y procesos
comunicacionales.
15. 2 Formalizar y fortalecer el área de Comunicación
A partir de los objetivos planteados y de la misión institucional habrá que adecuar el área a las necesidades
vigentes.
15. 3. Mejorar la señalización interna
15. 4 Generar canales de comunicación para agilizar la comunicación en todos los niveles
E. GESTION
Este componente es fundamental para el correcto desarrollo del proyecto expuesto ya que compete al conjunto
de acciones que hay que concretar para dirigir, administrar y ordenar los otros componentes.
16. Fortalecer los procesos de integración entre las distintas áreas del hospital
La implementación de la nueva estructura orgánica-funcional organizada a partir de la lógica de procesos
asistenciales es un objetivo fundamental para terminar con la fragmentación hospitalaria y la disociación entre servicios
y áreas del Hospital.
Actividades:
16. 1 Rediseñar, completar y poner en marcha la estructura orgánica funcional desde la lógica de procesos
asistenciales.
Para adecuar la estructura orgánica- funcional a la nueva estructura es necesario reformularla a partir de la
lógica de procesos asistenciales. Completar el diseño de la nueva estructura y ponerla en marcha dará inicio a
este cambio cultural en la manera de concebir al paciente, ya que en la estructura nueva es el Hospital el que
gira en torno al paciente y no el paciente el que da vueltas por el Hospital. La nueva estructura, concebida a
partir de una lógica de procesos permitirá minimizar la fragmentación existente y los personalismos lo que
facilitará la mirada integral y el abordaje conjunto en equipos de atención. Urge eliminar la disociación entre
distintas áreas del Hospital y la segmentación en dos hospitales, uno de adultos, otro de pediatría y enfocar la
atención de manera complementaria. La nueva estructura está pensada con este objetivo.
16. 2 Redefinir los planteles necesarios en función de la misión y visión institucional.
Una vez rediseñada la estructura orgánica- funcional habrá que adecuar los planteles a la estructura deseada.
16. 3 Generar actividades de sensibilización y capacitación para facilitar el cambio organizacional hacia los
nuevos procesos institucionales
Modificar las prácticas y actitudes cotidianas es una de las tareas más complejas y difíciles de implementar para
cualquier ser humano. Se hace entonces indispensable generar actividades de sensibilización y capacitación para
20
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facilitar el cambio cultural organizacional hacia los nuevos procesos institucionales y terminar así con Servicios
que funcionan como compartimentos estancos.
17. Asegurar que la reforma del recurso físico sea adecuada al plan de desarrollo del Hospital
Es necesario elaborar un documento que preceda y presida las obras incluidas en la segunda etapa. Garantizar
esa segunda etapa es también fundamental pues implica el reacondicionamiento y la puesta en valor del edificio
histórico.
Actividades:
17. 1 Diseñar un documento que defina los objetivos y el modelo organizacional al que deberá ajustarse la 2°
etapa del Plan Director.
Evitar que sea sólo un plan de obras y que realmente sea útil para el desarrollo de un hospital con las
características que buscamos.
17. 2 Diseñar un plan de contingencia incluyendo las estrategias de comunicación y logística necesarias para
minimizar los inconvenientes producidos por la obra.
Durante la primera etapa de implementación de obras no hubo una comunicación continua y eficiente
Esto dificultó y puso en evidencia la necesidad de difundir toda la información posible para reducir el impacto
negativo ocurrido por el nuevo funcionamiento. Informar permitirá también involucrar a todos los que se ven
afectados en el proyecto. Estar informados permite sentirse “parte de”.
17. 3 Elaborar e implementar un plan de sensibilización y capacitación para promover las buenas prácticas en el
cuidado de la infraestructura
Para optimizar el uso del edificio y mantenerlo en condiciones de excelencia es necesario informar y sensibilizar
sobre el cuidado del edificio para generar una cultura del cuidado. Una herramienta fundamental es elaborar un
manual técnico que funciones como manual de instrucciones del edificio y promover buenas prácticas permitirá
extender la vida útil del equipamiento y la infraestructura,
18. Fortalecer la estructura y los procesos de información hospitalaria
La falta de sistemas de información y seguimiento ágiles y efectivos representan una de las grandes falencias
actuales. Desarrollar sistemas de información y fortalecer las instancias intermedias de gestión facilitará la resolución
fundamentada de problemas permitiendo la solución previa a la Dirección del Hospital.
Actividades:
18. 1 Generar un sistema integral de información hospitalaria
18. 2. Desarrollar un Sistema Informático Hospitalario integral (HIS)
18. 3 Desarrollar el RIS (Radiology Information System) y PACS (Picture Archiving & Communications System)
18. 4 Completar el cableado con fibra óptica
18. 5 Capacitar al personal en el uso de los sistemas informáticos
18. 6 Creación de un área de evaluación de costos hospitalario para fortalecer el la gestión presupuestaria
Los sistemas de información y seguimiento hospitalario son fundamentales para la modernización, socialización
de la información y toma de decisiones dentro de la organización hospitalaria. Que la información llegue de manera
oportuna es fundamental para el desarrollo de las tareas actuales. La informatización de dichos sistemas permitirá
gestionar los datos con eficiencia y velocidad para lograr mejores resultados.
19. Estandarizar procedimientos operativos
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La falta de guías de práctica clínica institucionales y de manuales de procedimientos lleva a la superposición de
tareas y dificulta la atención oportuna y eficaz. La estandarización de procesos operativos y su plasmado en manuales y
guías facilitará el funcionamiento de los sistemas de información hospitalarios.
Actividades:
19. 1 Elaborar un manual de procedimientos institucional
Elaborar procedimientos operativos estándar y flujogramas de atención es el paso necesario para estandarizar
procesos. Esto quedará plasmado en un manual de procedimientos institucional que deberá ser de público
conocimiento.
19. 2 Elaborar guías de práctica clínica, protocolos y procesos asistenciales y de los procesos administrativos
Como complemento detallado del manual de procedimientos cada área deberá elaborar sus propios materiales.
19. 3 Crear el Comité de Innovación y Evaluación Crítica de Proyectos Asistenciales
19. 4 Adecuación y renovación de los mecanismos operativos para la gestión eficiente de insumos
19. 4. a Fortalecer las unidades requirentes
19. 4. b Fortalecer el proceso de realización del plan anual de compras
19. 5 Elaborar instancias de asistencia y seguimiento para la elaboración de los POAS (Planes Operativos Anuales
por Servicio)
20. Fortalecer las instancias de evaluación y monitoreo promoviendo un cambio de la cultura organizacional
Los sistemas de monitoreo y evaluación existentes son deficitarios. No existen sistemas de monitoreo y
evaluación continuos y sistemáticos. Si bien la evaluación es parte de la estandarización de procesos y de la
implementación de estándares de calidad, la necesidad de fortalecer este aspecto amerita detallarla como actividad
particular. Así se separa en un objetivo propio por la necesidad de estimular, implementar y fortalecer las instancias de
evaluación.
Actividades:
20. 1 Generar instancias de evaluación y autoevaluación
20. 2 Generar acciones de sensibilización y capacitación para la transformación de la cultura organizacional
Esto permitirá intervenir sobre la falta de una cultura de rendición de cuentas y tener en cuenta la evaluación de
desempeños del 1133 y de la SINEP, a partir de ahora tareas fundamentales en la labor cotidiana.
21. Regularizar la condición laboral del personal
La coexistencia de distintas formas de relación laboral exige la normalización y adecuación de los sistemas de
contratación. Para solucionar esta situación hay que tener en cuenta las normas de empleo público vigentes y así
disminuir la conflictividad laboral que se ve reflejada en la práctica diaria.
Actividades:
21. 1 Promover la regularización de la condición laboral del personal
21. 2 Realizar concursos y promover pases de grado, de nivel y de tramo
22. Garantizar el cumplimiento de las normas contractuales y de la Administración Pública Nacional (APN)
Las reglas claras y el cumplimiento efectivo de las mismas es fundamental para la armonía entre trabajadores.
Esto se hace especialmente evidente en el aspecto relacionado con la puntualidad y la asistencia. El conocimiento y el
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cumplimiento de las normas en igualdad de condiciones son fundamentales para alcanzar los estándares de excelencia
buscados porque permitirá disponer de tiempo para brindar prestaciones y minimizar los conflictos interpersonales. La
discusión sobre el cumplimiento horario o el trabajo por objetivos no está saldada, pero es necesario tomar
intervención para eliminar los dobles estándares y la falta de cumplimiento.
Actividades:
22. 1 Difundir y notificar las normas y los pasos operativos para su aplicación
Existe la norma y está reglamentada, pero hay que garantizar el conocimiento de todo el personal antes de
poder implementar acciones para su cumplimiento.
22. 2 Monitorear sistemáticamente su cumplimiento
22. 3 Incorporar una norma que contenga los derechos y obligaciones del personal contratado
22. 4 Reducir el ausentismo laboral evitable
23. Fortalecer el desarrollo de la gestión desde la perspectiva de la salud ambiental
El escaso desarrollo de la gestión con perspectiva de salud ambiental ha llevado a la situación actual en la que se
puede observar una gestión ineficiente de residuos, consumo de energía inadecuado, uso excesivo de radiaciones
ionizantes, adquisición de equipamiento e insumos sin criterios de sustentabilidad ambiental, etc. Modificar este
escenario integrando elementos orientados al cuidado de la salud ambiental es urgente. Será prioritario la
sustentabilidad en el sistema de compras hasta el cuidado del medio ambiente como marco para la gestión de los
recursos físicos tanto como tecnológicos.
Actividades:
23. 1 Formar el comité de salud ambiental
23. 2 Elaborar, ejecutar y monitorear un plan de acción
Para generar cambios en las prácticas cotidianas es necesario sensibilizar y capacitar, pero también tener un
plan de acción con un cronograma detallado de adaptación y construcción de un edificio seguro. El Comité
interdisciplinario de Salud Ambiental recientemente creado y puesto en funcionamiento se encargará de
asesorar, diseñar e implementar este plan de acción velando por el cuidado de los criterios de sustentabilidad.
23. 2 Capacitar al personal en Salud Ambiental Institucional
Cada área según sus características e incumbencias deberá recibir capacitaciones difernciales.
F. RECURSOS FÍSICOS
Esta dimensión incluye todos los aspectos relacionados con el edificio y el equipamiento.
24. Promover las acciones necesarias para garantizar un edificio adecuado y seguro
Los problemas con el estado del edificio histórico son evidentes y necesitan de una pronta intervención para su
resolución y para acoplarlos a las condiciones del nuevo edificio.
Actividades:
24. 1 Completar el anteproyecto para solicitar la etapa 2 del Plan Director
24. 2 Reorganizar los espacios de espera para los familiares de Terapia Intensiva de Adultos (TIA), Terapia
Intensiva Pediátrica (TIP), Neonatología (NEO) y Recuperación Cardiovascular Infantil (RCVI)
24. 3 Realizar obras intermedias de mantenimiento y mejora hasta que se complete la Etapa 2 del Plan Director
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25. Fortalecer la cultura del cuidado de los recursos físicos
Aprovechar el edificio nuevo para generar acciones que promuevan un cambio cultural es una oportunidad
única.
Actividades:
25. 1 Elaborar e implementar un plan de sensibilización y capacitación para promover las buenas prácticas en el
cuidado de los recursos.
26. Garantizar el mantenimiento preventivo correctivo del equipamiento y la infraestructura
Actividades:
26. 1 Fortalecer el plan integral de mantenimiento preventivo correctivo del equipamiento
Con la UTN se avanzó en este aspecto, pero es necesario seguir avanzando y establecer un mecanismo que
permita el seguimiento periódico.
26. 2 Fortalecer el plan de mantenimiento preventivo correctivo de la infraestructura
Este plan es necesario para planificar y ejecutar las reformas edilicias necesarias para garantizar un edificio
adecuado y seguro. Tener un plan continuo es indispensable para que no avance el deterioro edilicio mientras
se terminen las obras. Esta actividad incluye las acciones necesarias para minimizar el impacto de la transición
entre edificios y para adecuar el Servicio de Mantenimiento a las necesidades del edificio nuevo.
26. 3 Fortalecer el plan de licitación, inspección y seguimiento de obras
27. Racionalizar la incorporación de tecnologías
Para romper con la lógica errática que se impuso hasta ahora al momento de incorporar tecnologías y
racionalizar la incorporación de nuevas tecnologías se hace necesario generar espacios intermedios para el manejo de
recursos. Asimismo, es fundamental sostener un modelo de renovación periódica del equipamiento con un plan
adecuado a las prestaciones que tenga en cuenta costos y mantenimiento.
Actividades:
27. 1 Actualizar sistemáticamente el plan de renovación de equipamiento
27. 2 Crear un comité de evaluación de nuevas tecnologías sanitarias
Este Comité tendrá la función de analizar, evaluar y asesorar sobre las tecnologías existentes según se lo solicite
Para que la decisión de incorporar tecnologías nuevas se haga en función de las necesidades institucionales y en
pos de una mejor atención y no por la capacidad de negociación e insistencia de un Servicio. Una vez
establecidas las prioridades hay que poner en marcha el dispositivo administrativo jurídico para darle curso a las
compras. Esto tiene que estar detallado en un plan progresivo de incorporación que permita racionalizar el
proceso.
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RESUMEN (problemas + objetivos + actividades + indicadores + metas)
MODELO DE ATENCION
PROBLEMAS
1. Paciente fuera del
eje de atención
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
INDICADORES
METAS
1.1. Actividades de capacitación
que incluyen contenidos de ética /
Total de actividades de
capacitación en el Hospital
1.1. Al finalizar el trienio, el
100% de las actividades de
capacitación aprobados por
Docencia tienen incorporados
contenidos sobre principios
éticos de conducta en la
atención de pacientes
1. 2 Diseñar y poner en
funcionamiento un
dispositivo para que los
pacientes conozcan y
ejerzan sus derechos y
responsabilidades
1.2. Sectores asistenciales con
dispositivo de información sobre
derechos y responsabilidades en
funcionamiento / total sectores
asistenciales
1.2. En el 2014 50% de los
sectores asistenciales cuentan
con mecanismos de
información sobre derechos y
responsabilidades para
pacientes.
1. 3 Generar instancias de
representación de los
pacientes para la toma de
decisiones.
1.3. Reuniones de intercambio
entre grupo de pacientes y
autoridades realizadas/ reuniones
planificadas
1.3.a Propuestas presentadas por
los pacientes que generaron
cambios organizacionales/ Total de
propuestas presentadas
1.3. Al finalizar el trienio, existe
una instancia de reunión que
integra a pacientes y
autoridades del Hospital para
evaluar el modelo de atención
y elaborar propuestas de
mejora
1.3.a. Al finalizar el trienio se
aplicaron dos propuestas
presentadas por este grupo
como mínimo
2.1 Servicios que presentan
estándares de calidad / Total de
Servicios
2.1 El 70% de los Servicios
presenta estándares de calidad
en el primer año de ejecución
del PEI
1. Instalar al
1. 1 Elaborar e
paciente como sujeto implementar un dispositivo
de atención
para que el personal
conozca y practique los
principios éticos de
conducta en la atención de
personas.
2. Despareja calidad de 2. Mejorar la calidad 2. 1 Definir estándares de
atención según servicio de atención
calidad
3. Accesibilidad
dificultosa
3. Favorecer la
accesibilidad
2. 2 Implementar y
consolidar un plan de
mejora continua
2.2 Servicios que implementan un 2.2 El 40% de los Servicios ha
plan de mejora continua / Total de comenzado a implementar el
Servicios
plan de mejora al finalizar el
primer año, 60% al finalizar el
segundo y 80% al tercero.
3. 1 Creación de una
“oficina de Informes y
orientación”
3. 1 Oficina de orientación e
informes funcionando
3. 1 Oficina de orientación e
informes funcionando en 2014
3. 2 Ampliar la franja
horaria de consultorios
externos, estudios
diagnósticos y exámenes
complementarios
3.2.a Consultorios, estudios
diagnósticos y exámenes
complementarios (excepto
laboratorio general) ofrecidos en
horario de 12 a 16 hs / Total de
consultorios, estudios diagnósticos
y exámenes complementarios
3.2.b Consultorios, estudios
diagnósticos y exámenes
complementarios (excepto
laboratorio general) ofrecidos en
horario de 16 a 20 hs / Total de
consultorios, estudios diagnósticos
y exámenes complementarios
3.2.a El 30 % de consultorios,
estudios diagnósticos y
exámenes complementarios
(excepto laboratorio general)
son ofrecidos en horarios de
12 a 16 hs
3.2.b El 20 % de consultorios,
estudios diagnósticos y
exámenes complementarios
(excepto laboratorio general)
son ofrecidos de 16 a 20hs en
2016.
3. 3 Modernizar el sistema
de turnos
3.3 Turnos otorgados con el
3.3 El 90% de los turnos de
sistema de autogestión de turnos / consulta externa son
Total de turnos otorgados
entregados mediante el
sistema de autogestión de
25
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
turnos al final del período
4. Integralidad parcial
en la atención del
paciente
4. Fortalecer la
atención integral e
interdisciplinaria del
paciente
3. 4 Implementar y
garantizar un sistema
efectivo de movilidad
interna de pacientes
3. 4 Pacientes que refieren haber
sido correctamente trasladados /
Total de pacientes encuestados
3. 4 Se incrementa cada año en
un 10% la cantidad de
pacientes que refieren haber
sido correctamente
trasladados en encuestas de
satisfacción
3. 5 Elaborar un dispositivo
que garantice la publicidad
continua de las prácticas,
los profesionales, los
requisitos, etc. que tiene el
Hospital.
3.5.a Dispositivo actualizado que
publicita las prácticas,
profesionales, horarios y requisitos
del hospital los 12 meses del año.
3.5.b Pacientes que refieren haber
sido informados y orientados
correctamente / Total de pacientes
encuestados
3.5.a Dispositivo actualizado
que publicita las prácticas,
profesionales, horarios y
requisitos del Hospital en el
primer año.
3.5.b Cada año aumenta 10%
la cantidad de pacientes que
refieren en encuestas de
satisfacción haber sido
correctamente informados y
orientados
3. 6 Conformación de una
unidad de gestión del
paciente ambulatorio
(UGA)
3.6 Unidad de Gestión Ambulatoria 3.6 Unidad de Gestión
conformada y funcionando
Ambulatoria conformada y
funcionando en 2014
3. 7 Disponer de un
sistema integrado de
circulación, uso y control
del predio para personas y
vehículos
3.7 Sistema integrado de
circulación, uso y control del
predio para personas y vehículos
diseñado y funcionando
4. 1 Generar un modelo
para la admisión, atención
y seguimiento integral de
pacientes
4.1 Modelo para la admisión,
4.1. Modelo para la admisión,
atención y seguimiento integral de atención y seguimiento
pacientes generado
integral de pacientes generado
en 2014
4. 2 Completar la dotación
del plantel de Enfermería
para garantizar la atención
interdisciplinaria
4.2. Plantel de Enfermería actual
en cuidados progresivos/ Plantel
de Enfermería necesario para la
internación de cuidados
progresivos
3.7 Sistema integrado de
circulación, uso y control del
predio para personas y
vehículos diseñado y
funcionando en 2015
4.2. 90% de los planteles de
enfermería necesarios para la
internación de cuidados
progresivos según normativa
completos en 2014
4. 3 Sistematizar los
4.3. Interconsultas realizadas
procesos asistenciales para según normativa / Total
fortalecer la red de
Interconsultas
interconsultas
4.3. 90% de las interconsultas
realizadas de acuerdo a la
normativa hospitalaria en el
2016
4. 4 Elaborar instancias
4.4. Ateneos interdisciplinarios /
institucionales para la
Total de ateneos
participación del equipo de
salud en la resolución de
problemas
4.4. 20% de los ateneos
realizados tuvo participación
de Enfermería, Kinesiología y/
o Trabajo Social en el 2014 ,
40% en 2015 y 60% en 2016
4. 5 Completar y fortalecer 4.5. Pacientes quirúrgicos
la internación por cuidados internados/ Total de pacientes
progresivos
internados (por mes)
4.6. Pacientes de cuidados
especiales que reciben
kinesioterapia/ Total de pacientes
de cuidados especiales
4.7. Asistencia de Trabajo Social a
pacientes internados/ Total de
pacientes internados con
necesidades de asistencia social
4.8. Intervenciones de Salud
4.5. 40% de pacientes
quirúrgicos en internación
indiferenciada de adultos en
2015. 60% en 2016
4.6. 90% de pacientes de
Cuidados Especiales reciben
asistencia kinesiológica en
2016
4.7. 100% de pacientes
internados con necesidades de
asistencia social son asistidos
por Trabajo Social al final del
26
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
5. Seguridad en la
atención escasamente
desarrollada
5. Incrementar la
seguridad en la
atención
5. 1 Elaborar e
implementar guías de
procedimientos
Mental realizadas/ Intervenciones
de Salud Mental solicitadas
4.9. Proporción de pacientes
internados por tipo de cuidado/
Total de pacientes internados
período
4.8. Salud Mental realiza el
90% de las intervenciones
solicitadas al tercer año
4.9. El 20% de la internación es
en cuidados intermedios en
2015
5.1. Guías y procedimientos del
Comité de Control de Infecciones y
el Comité de Seguridad del
Paciente implementados / Total
guías y procedimientos elaborados
por el Comité de Control de
Infecciones y el Comité de
Seguridad del Paciente
5.1. Se implementan 70% de
las guías de procedimientos
establecidas por los Comités
de Control de Infecciones y
Seguridad del Paciente en
2014, 80% en 2015 y 95% en
2016.
5. 2 Sensibilizar y capacitar 5.2. Personal capacitado por área / 5.2. Al finalizar el tercer año se
al equipo de salud en
Total del personal a capacitar por capacitó en atención segura al
atención segura
área
80% del personal que debía
recibir capacitación por área
5. 3 Fortalecer el Comité de
Seguridad del Paciente y el
Comité de Control de
Infecciones
5.3. Informes de monitoreo
presentados con mejora por cada
Comité / Total informes de
monitoreo presentados por cada
Comité
5.4. Servicios en que intervienen el
Comité de Control de Infecciones /
Total de Servicios
5.5. Servicios en que intervienen el
Comité Seguridad del Paciente/
Total de Servicios
5.3. El monitoreo de los
objetivos planificados por el
Comité de Control de
Infecciones y el de Seguridad
del Paciente muestra mejora
en 30% en 2014, 50% en 2015
y 70% en 2016
5.4. La participación del
Comité de Control de
Infecciones en los servicios se
incrementa en un 10% en los
años 2015 y 2016
5.5. La participación del
Comité de Seguridad del
Paciente en los servicios se
incrementa en un 10% en los
años 2015 y 2016
6. Alta complejidad no 6. Completar el
desarrollada
desarrollo de la alta
completamente
complejidad
6. 1 Detectar y fortalecer
las áreas que según los
estándares definidos lo
ameriten
6. 1. Plan de desarrollo de la alta
complejidad elaborado
6.2. Áreas con necesidad de alta
complejidad desarrolladas / Áreas
con necesidad de alta complejidad
a desarrollar
6. 3. Prestaciones nuevas
incorporadas/ Prestaciones nuevas
planificadas
6. 1. Se cuenta con un plan
trianual de desarrollo de la alta
complejidad al finalizar el
primer año.
6. 2. 30% de áreas con
necesidad de alta complejidad
la desarrollan cada año
6. 3. Se incrementan dos
nuevas prestaciones por año
como mínimo
7. Despareja
adecuación de los
Servicios a las
normativas vigentes y a
los programas y planes
en desarrollo
7. 1 Desarrollar el área de
Salud Mental según la
normativa:
7. 1 a Elaborar protocolos
de atención adecuados a la
normativa, definir
patologías prevalentes,
indicadores de calidad e
indicadores de gestión
7. 1 . b Crear el Comité de
Salud Mental
7. 1 . c Poner en
funcionamiento el
consultorio
7. 1. Área de Salud Mental
desarrollada según la normativa
7.1.a.1 Protocolos elaborados/
protocolos a elaborar
7.1.a.2 Indicadores de gestión
elaborados/ indicadores de gestión
a elaborar
7.1.a.3 Indicadores de calidad
elaborados/ indicadores de calidad
a elaborar
7.1.b Comité de Salud Mental
conformado
7.1.c Consultorio interdisciplinario
de orientación funcionando
7. 1 Área de Salud Mental
desarrollada según la
normativa al final del trienio
7.1.a.1 Protocolos de atención
elaborados en 2015
7.1.a.2 Indicadores de gestión
elaborados en 2015
7.1.a.3 Indicadores de calidad
elaborados en 2015
7.1.b. Comité de Salud Mental
conformado en 2014
7.1.c Consultorio
interdisciplinario de
orientación funcionando en
7. Completar la
adecuación de los
Servicios a las
normativas vigentes y
a los programas y
planes en desarrollo
27
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
interdisciplinario de
orientación
7. 1 . d Elaborar una
propuesta de estructura
adecuada a la normativa
7. 1 . e Elaborar el
programa de formación
para solicitar la apertura de
la RISAM (Residencia
interdisciplinaria de Salud
Mental)
7.1.d Propuesta de estructura
presentada
7.1.e Programa de apertura de
RISAM elaborado y presentado
2014
7.1.d Propuesta de estructura
elaborada y presentada en
2014
7.1.e Programa y solicitud de
apertura de residencia
interdisciplinaria de Salud
Mental presentada para el
período 2015
7. 2 Adecuar los Servicios
que sean necesarios para
cumplir con la normativa
vigente
7.2. Normativas recientes
7.2. Al finalizar el período se
aplicadas / Normativas recientes a inició la adecuación de
aplicar
medidas de adecuación para la
aplicación del 100% de las
normativas recientes con
indicadores de calidad y
gestión (Salud Mental,
Fertilización asistida, Dolor
crónico, Cirugía transgénero,
otras)
CAPITAL HUMANO
PROBLEMAS
OBJETIVOS
8. Desequilibrio en el
desarrollo de capital
humano, la motivación,
el compromiso y la
pertenencia
8. Estimular y
orientar el desarrollo
de capital humano y
las actividades
docentes de acuerdo
a las necesidades
institucionales
9. Escasa conciencia de
la importancia de la
docencia y la
investigación como
herramientas para
mejorar la atención
9. Impulsar la
docencia y la
investigación como
herramientas para
mejorar la atención
en beneficio de los
pacientes
ACTIVIDADES
INDICADORES
8. 1 Elaborar el Plan
8.1.a Plan Estratégico de
Estratégico de Capacitación Capacitación elaborado, aprobado
y en ejecución
8.1.b Capacitación específica
adecuada a objetivos
institucionales / Total de
capacitaciones
8.1.c Servicios que presentaron
necesidades de capacitación /
Total de Servicios
METAS
8.1.a Plan Estratégico de
Capacitación elaborado,
aprobado y en ejecución para
el trienio
8.1.b Todos los objetivos
institucionales tienen por lo
menos 5 actividades de
capacitación para su desarrollo
por año
8.1.c Todos los Servicios
presentaron sus necesidades
de capacitación en 2014
8. 2 Fortalecer y generar
espacios de mejora y
actualización continua en
capacitación
8.2. Agentes capacitados con carga 8.2. El 80% del personal
horaria requerida/ agentes a
cumplió con la carga horaria de
capacitar
capacitación requerida para su
nivel, categoría y/ o tramo al
final del período
8. 3 Evaluar el clima laboral
y generar espacios para
desarrollar la satisfacción
del trabajador
8.3.a Encuesta de satisfacción
realizada al personal/encuesta
planificada
8.3.b Agentes satisfechos/ Total de
agentes encuestados
8.3.a Una encuesta de
satisfacción por año realizada a
un grupo muestral del personal
8.3.b. Mejora de 20% anual en
el clima laboral según
encuestas de satisfacción al
final del período
8. 4 Realizar y difundir una 8.4. Personal que conoce el
reglamentación de
reglamento de capacitación
capacitación para asegurar vigente/ total del personal
la transparencia
8.4. Reglamentación de
capacitación realizada, puesta
en vigencia y conocida por
todo el personal en 2014
9. 1 Reestructurar y
fortalecer el Comité de
Docencia e Investigación
9. 1.a El Comité de Docencia e
Investigación realiza el 90% de
las reuniones programadas por
año
9. 1.b Listado anual de temas
prioritarios para la
investigación elaborado
9. 1.c Investigaciones sobre
9. 1.a Reuniones del Comité de
Docencia realizadas/ Reuniones del
Comité de Docencia previstas
9. 1.b Temas prioritarios para la
investigación identificados y
seleccionados
9. 1.c Investigaciones sobre temas
prioritarios / Temas prioritarios
28
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
9. 2 Establecer redes con
otros organismos
dedicados a la
investigación en salud
10. Alto nivel de
violencia intra y
extrainstitucional
11. Indefinición e
incumplimiento de
10. Disminuir los
niveles de violencia
existentes en el
Hospital
11. Redefinir roles y
funciones laborales
identificados
temas prioritarios en
desarrollo al final del período
9.2. Trabajos de investigación
colaborativo /Total de trabajos de
investigación presentados en la
Coordinación de Docencia e
Investigación
9.2. Tres trabajos colaborativo
en desarrollo con otros
organismos dedicados a la
investigación en salud al final
del período
9. 3 Fortalecer las acciones 9.3. Total de trabajos publicados
de capacitación y difusión en revistas indexadas/ Total de
de la investigación
trabajos publicados
realizada en el Hospital
9.3. El número de trabajos
publicados en revistas
indexadas aumenta 15% por
año
9. 4 Desarrollar un fondo
de investigación propio
9.4.a Fondo de investigación
propio existente
9.4.b Protocolos Institucionales
financiados por el Hospital
corresponden a temas prioritarios/
Protocolos Institucionales
financiados por el Hospital que
solicitaron Fondos
9.4.a Existe el fondo de
investigación propio en el 2015
y se incrementa
progresivamente cada año
9. 4.b 100% de las
investigaciones financiadas por
el Hospital se corresponden
con el listado de temas
prioritarios de cada año a
partir de 2015
9. 5 Promover la
incorporación de los
profesionales a la carrera
de investigador en salud
9. 5. Profesionales que se
presentaron a la carrera de
investigador del CONICET/
Profesionales en condiciones de
postularse a la carrera de
investigador del CONICET
9. 5 En cada apertura hay dos
profesionales del Hospital que
se postulan a la carrera de
investigador en salud al final
del período
9. 6 Promover la
9.6 Profesionales que completaron
inscripción de los
la carrera docente/ Total de
profesionales a las carreras profesionales
docentes en salud
9.6. Aumentar en un 5% anual
la cantidad de profesionales
que completaron una carrera
docente en salud
10. 1 Garantizar el
funcionamiento de la CIOT
(Comisión de Igualdad de
Oportunidades y Trato)
10. 1 a. Reuniones de la CIOT
realizadas/ reuniones programadas
10. 1.b Conflictos con respuesta
de la CIOT/ conflictos presentados
a la CIOT
10. 1. c Tiempo promedio que
insumió la resolución de conflictos
presentados en la CIOT
10. 1 a. 90% de reuniones de
CIOT previstas se concretan
10. 1 b. 100% de los conflictos
presentados en CIOT tienen
respuesta
10. 1 c. Disminuyó 10% cada
año el tiempo que insumió la
resolución de conflictos en la
CIOT
10. 2 Generar espacios de
discusión participativos
que permitan detectar y
corregir las actitudes y
acciones violentas en las
propias prácticas diarias y
prevenir actitudes y
acciones violentas en el
futuro
10. 2.a Reuniones de reflexiónsensibilización-capacitación para
prevenir o evitar conflictos
realizadas/ Reuniones para
prevenir o evitar conflictos
planificadas
10. 2.b Personal que participó de
reuniones para prevenir-evitar
conflictos / Personal total
10. 2.a Cinco reuniones de
reflexión- sensibilizacióncapacitación para prevenir o
evitar conflictos realizadas por
año
10. 2.b 30% de personal
participó de reuniones de
reflexión, capacitación en
prevención y resolución de
conflictos en 2014, 60% en
2015 y 90% en 2016
10. 3 Organizar y adecuar 10. 3 Sectores que cumplen el
los ingresos y la circulación programa arquitectónico de
interna
circulación / total de sectores
10. 3 Programa Arquitectónico
de Circulación diseñado,
presentado y en
funcionamiento en todos los
sectores al finalizar el trienio
11. 1 Definir perfiles,
competencias, objetivos,
11.1. 100% de perfiles y
competencias definidos y
11.1. Perfiles y competencias
definidos / total de perfiles y
29
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
roles, funciones y
competencias laborales
12. Escaso desarrollo de
la perspectiva de salud
ocupacional para el
cuidado del personal
12. Aplicar la
perspectiva de salud
ocupacional para el
cuidado del personal
roles y funciones de cada
puesto de trabajo
competencias a definir
11. 2 Elaborar el mapa de
competencias por puesto
11.2. Mapa de competencias por
11.2. 70% de mapas de
puesto diseñado/ Mapa de
competencias por puesto
competencias por puesto a diseñar diseñado en 2015
11. 3 Elaborar y distribuir
manuales de funciones
11.3. Manual de misiones,
funciones, derechos y
responsabilidades distribuidos/
Manuales a distribuir
12. 1 Fortalecer el área de
Salud Ocupacional
12.1. Agentes con control de salud 12.1. 50% de trabajadores con
actualizado según puesto/ Agentes controles de salud al final del
a controlar según puesto
trienio
12. 2 Fortalecer el área de
Higiene y Seguridad del
Trabajo
12.2. Campañas de Higiene y
12.2. Dos campañas de Higiene
Seguridad realizadas/ Campañas
y Seguridad por año
de Higiene y Seguridad planificadas
12. 3 Realizar un mapa de
riesgos
12.3. Mapas de riesgo elaborados/ 12.3. 100% de Áreas de riesgo
Áreas de riesgo identificadas
identificadas con Mapa de
riesgos disponible al final del
periodo
12. 4 Realizar talleres de
concientización y
capacitación
12.4. Personal que recibió
capacitación en Higiene y
Seguridad / Personal a capacitar
12.4. 80% de los trabajadores
se capacitó en Higiene y
Seguridad al finalizar el trienio
12. 5 Garantizar el
funcionamiento de la
Delegación de la CyMAT
(Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo)
Hospital Posadas
12.5.a. Reuniones realizadas de la
CyMAT / Reuniones programadas
de CyMAT
12.5.b Condiciones laborales que
requieren intervención
identificadas por la Cymat/Total de
Condiciones Laborales
identificadas
12.5.a La CyMAT cumple con el
80% de las reuniones
programadas por año
12.5.b. La CyMAT identifica 3
condiciones laborales que
requieren intervención por año
12. 6. Difusión de planes
12.6. Personal que conoce los
para contingencias diversas planes de contingencia / Total del
personal
aprobados en 2015
11.3. Manual de misiones,
funciones, derechos y
responsabilidades elaborado y
difundido en todos los
servicios en el 2015.
12.6. Planes de contingencia
conocidos por el personal en el
2016
RED
PROBLEMAS
13. Sistema
fragmentado de
atención, con escasa
comunicación y
definición de roles
OBJETIVOS
13. Fortalecer y
formalizar el trabajo
en red entre el
Hospital y otros
efectores regionales
ACTIVIDADES
INDICADORES
METAS
13. 1 Elaborar un
dispositivo que garantice la
publicidad de prestaciones
y requisitos para facilitar la
derivación oportuna de
pacientes
13. 1. Protocolos de
funcionamiento en red vigentes y
funcionando con Regiones V, VII y
XII/ protocolos de funcionamiento
en red acordados
13. 1. Protocolos de
funcionamiento en red
acordados y funcionando en
2015 con efectores de regiones
sanitarias V, VII y XII
30
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
13. 2 Crear una oficina de
telesalud que contenga la
referencia,
contrareferencia y la
atención a distancia
14. Dificultosa
articulación con otros
sectores
14. Facilitar los
vínculos
intersectoriales
13. 2.a Consultas a distancia
realizadas
13. 2.b Derivaciones de alta
complejidad aceptadas por el
Hospital/ Derivaciones de alta
complejidad solicitadas por otros
efectores
13. 2.c Derivaciones de baja y
media complejidad solicitadas por
el Hospital a otros efectores/
Derivaciones de baja y media
complejidad aceptadas por otros
efectores
13. 2.d Derivaciones informales
aceptadas/ total de derivaciones
aceptadas
13. 2.e Derivaciones informales
realizadas a otros hospitales/ total
de derivaciones realizadas a otros
hospitales
13. 2.a Oficina de Telesalud
funcionando en 2014
13. 2.b 25% de incremento en
las derivaciones de alta
complejidad aceptadas por el
Hospital dentro de la red
formal por año
13. 2.c 25% de incremento de
las derivaciones de baja y
media complejidad que solicita
el Hospital a otros efectores
dentro de la red formal por
año
13. 2.d.e Derivaciones
informales incorporadas a la
red formal en 80% de los
servicios al final del período
13. 3 Orientar las acciones 13. 3. Capacitación en redes
de capacitación para
realizada/ Capacitaciones
fortalecer el trabajo en red planificadas
13. 3. Una capacitación en
redes realizada por semestre
durante los tres años
13. 4 Participar, apoyar y
promover instancias de
integración
interjurisdiccional.
13. 4.. Reuniones
interjurisdiccionales realizadas/
reuniones interjurisdiccionales
programadas
13. 2.4. Tres reuniones
interjurisdiccionales anuales
realizadas por año
14. 1 Participar, apoyar y
promover instancias de
integración intersectorial.
14. 1. Reuniones intersectoriales
realizadas en las que participaron
representantes de las instituciones
locales, provinciales y nacionales /
reuniones intersectoriales
programadas
14. 1. Representantes de las
instituciones locales,
provinciales y nacionales
participaron en el 50 % de las
reuniones intersectoriales
realizadas
14. 2 Facilitar la
accesibilidad geográfica y
física externa
14. 2.a Personas de Servicios
Asistenciales capacitadas en georeferencia/ personas a capacitar
14. 2.b Dispositivos de
información sobre transportes
para acceder al Hospital
disponibles/ dispositivos
planificados
14. 2.c Carteles indicadores de
acceso externo instalados/ carteles
planificados
14. 2.d Reuniones realizadas con la
Comisión Nacional de Transporte y
otros actores participaron de
reuniones para adecuar los
recorridos y las condiciones de
acceso para personas con
movilidad reducida / Reuniones
programadas
14. 2. a Capacitación en georeferencia a 2 personas por
Servicio Asistencial al final del
período
14. 2.b Dispositivo de
información sobre transportes
para acceder al Hospital
disponible en 2014
14. 2.cPlan de señalética
externa funcionando en 2015
14. 2.d.La Comisión Nacional
de Transporte y otros actores
participaron de reuniones para
adecuar los recorridos y las
condiciones de acceso para
personas con movilidad
reducida al final del periodo
COMUNICACIÓN
PROBLEMAS
OBJETIVOS
15. Comunicación
inefectiva y
desconocimiento o
15. Fortalecer la
comunicación
institucional
ACTIVIDADES
15. 1 Elaborar un plan
institucional de
comunicación
INDICADORES
15.1. Plan de comunicación
elaborado y difundido
METAS
15.1. Plan de comunicación
elaborado y difundido en 2014
31
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
incumplimiento de
pautas de comunicación
intra e interinstitucional
15. 2 Formalizar y
fortalecer el área de
Comunicación
15.2. Servicios que solicitaron
aportes de comunicación/ Total
servicios
15.3. Información relevante/
información publicada en los
medios de comunicación
existentes
15.2. La interacción del área de
comunicación con otros
servicios se incrementa 25%
por año
15.3. La información relevante
publicada en los medios de
comunicación existentes se
incrementa en un 30% anual
15. 3 Mejorar la
señalización interna
15.4. Servicios completamente
señalizados / Total de Servicios
15.4. Todos los Servicios están
completamente señalizados en
2015
15. 4 Generar canales para 15.5. Información oficial difundida
agilizar la comunicación en por Dirección y por Servicios /
todos los niveles
Total de Información oficial
producida
15.6. Personal que conoce los
medios de comunicación
existentes/ Total del personal
15.5. 90% de la información
oficial llega a los trabajadores
del hospital en tiempo y forma
al finalizar el trienio
15.6. 80% del personal conoce
los medios de comunicación
existentes
GESTION
PROBLEMAS
16. Fragmentación en la
organización funcional
de las distintas áreas del
hospital.
OBJETIVOS
16. Fortalecer los
procesos de
integración entre las
distintas áreas del
hospital
17. Falta de integración 17. Asegurar que la
del Plan Director de
reforma del recurso
Obras (etapa 1) con el
físico sea adecuada al
proyecto asistencial
plan de desarrollo del
Hospital
ACTIVIDADES
INDICADORES
METAS
16. 1 Rediseñar, completar
y poner en marcha la
estructura orgánica
funcional desde la lógica de
procesos asistenciales.
16. 1.a Nueva estructura orgánica
funcional diseñada y vigente
16. 1.b Servicios adaptados a la
nueva estructura/ Servicios Totales
16. 1.c Procesos integrados / total
de procesos
16. 1.a Nueva estructura
orgánica funcional diseñada y
vigente en el 2014
16. 1.b Los servicios se
adaptaron a la nueva
estructura en un 40% el primer
año, 60% en el segundo año y
90% en el tercer año.
16. 1.c Los procesos
hospitalarios integrados están
definidos en un 40% el primer
año, 60% en el segundo año y
90% en el tercer año.
16. 2 Redefinir los
planteles necesarios en
función de la misión y
visión institucional.
16. 2 Planteles de personal
redefinidos / total de planteles
16. 2 Planteles redefinidos al
finalizar el primer año
16. 3 Generar actividades
de sensibilización y
capacitación para facilitar
el cambio organizacional
hacia los nuevos procesos
institucionales
16. 3. Servicios que participaron de 16.3. 80% de participación del
actividades de sensibilización y
personal en actividades de
capacitación/ Total de Servicios
capacitación y sensibilización al
finalizar el trienio
17. 1 Diseñar un
documento que defina los
objetivos y el modelo
organizacional al que
deberá ajustarse la 2°
etapa del Plan Director.
17. 1.a Documento de Plan
Asistencial que fundamenta Etapa
2 de Plan Director elaborado y
gestionado
17. 1.b Etapa 1 del Plan Director
integrada al PEI concluida
17. 1.c Pliego licitatorio de Etapa 2
de Plan Director en curso
17. 1.d Licitación de etapa 2 Plan
director finalizada
17. 1.e Obra de Etapa 2 de Plan
Director iniciada
17. 1.a Contar con Documento
de Plan Asistencial que
fundamenta Etapa 2 de Plan
Director elaborado y
gestionado ante Ministerio de
Salud en 2014
17. 1.b Concluir la Etapa 1 del
Plan Director integrada al PEI
en 2014
17. 1.c Pliego licitatorio de
Etapa 2 de Plan Director en
curso en 2014
17. 1.d Licitación de etapa 2
Plan director finalizada en
2015
17. 1.e Obra de Etapa 2 de Plan
32
HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
Director iniciada en 2º
semestre de 2015
18. Sistemas de
18. Fortalecer la
información deficientes. estructura y los
procesos de
información
hospitalaria
19. Procesos no
estandarizados ni
normatizados en
manuales de
procedimientos y guías
asistenciales
institucionales.
19. Estandarizar
procedimientos
operativos
17. 2 Diseñar un plan de
contingencia incluyendo las
estrategias de
comunicación y logística
necesarias para minimizar
los inconvenientes
producidos por la obra.
17. 2. Actividades de difusión de
Plan de contingencia previo a
Etapa 2 del Plan Director
realizadas/ total de actividades
planificadas para ese fin
17. 2. Plan de contingencia de
Etapa 2 del Plan Director
difundido a 90% del personal
en 1º semestre de 2015
17. 3 Elaborar e
implementar un plan de
sensibilización y
capacitación para
promover las buenas
prácticas en el cuidado de
la infraestructura
17. 3. Personal que participó de
talleres de Sensibilización y
capacitación para el cuidado de
recurso físico / Total de personal a
capacitar para el cuidado del
recurso físico
17. 3. 80% del personal
sensibilizado y capacitado en el
cuidado del recurso físico en
2014
18. 1. Desarrollar un
sistema informático
hospitalario integral (HIS)
18.1. Sistema Informático
18.1. 60% de desarrollo y
Hospitalario Integral desarrollado y funcionamiento del Sistema
funcionando
Informático Hospitalario
Integral a fin de 2014. 90% en
2015.
18. 2 Completar el
cableado con fibra óptica
18.2. Hospital conectado con fibra
óptica
18.2. Hospital completamente
conectado con fibra óptica en
2016
18. 3. Generar un sistema
integral de información
hospitalaria
18.3.a. Servicios que incorporaron
nuevo sistema informático/
totalidad de Servicios
18.3.b. Tableros de mando del HIS
(Sistema Informático Hospitalario)
en uso / Total de tableros de
mando diseñados
18.3.a. 90% de los servicios
incorporaron el HIS en 2015
18.3.b. 80% de informes de
gestión utilizan información de
tableros de mando del HIS para
toma de decisiones en 2015
18. 4. Desarrollar RIS
(Radiology Information
System) y PACS (Picture
Archiving &
Communications System)
18.4. Estaciones de imágenes de
RIS instaladas/ Estaciones de
imágenes planificadas
18.4. 70% de servicios
asistenciales acceden a
Sistema informático de
Imágenes (estaciones
instaladas RIS y PACS) en 2015
18. 5. Capacitar al personal 18.5. Personal capacitado en
en el uso de los sistemas
nuevo HIS (Sistema Informático
informáticos
Hospitalario) / total usuarios del
sistema informático
18.5. Al finalizar el período
95% de los usuarios del
sistema informático está
capacitado
18. 6. Creación de un área
de evaluación de costos
hospitalario para fortalecer
la gestión presupuestaria
18. 6.a Área de evaluación de
costos funcionando
18. 6.b Servicios cumpliendo
evaluación de costos/ Total de
servicios
18. 6.a Área de evaluación de
Costos funcionando en 2015
18. 6.b 50% de servicios
cumpliendo evaluación de
costos en 2016
19. 1 Elaborar un manual
de sistemas de procesos y
procedimientos
institucional
19. 1 Manual de Procesos
institucional confeccionado y
vigente
19. 1 Manual de Procesos
institucional confeccionado y
vigente en el 2015
19. 2 Elaborar guías y
protocolos asistenciales y
administrativos
19. 2. Servicios con manual de
19. 2. 80% de los servicios
procedimientos / Total de Servicios tienen manual de
procedimientos confeccionado
y vigente en el 2015
19. 3 Crear el Comité de
Evaluación de Proyectos
Asistenciales
19. 3.a Comité de Evaluación de
Proyectos Asistenciales creado y
funcionando
19.3.b Proyectos asistenciales
19. 3.a Comité de Evaluación
de Proyectos Asistenciales
creado y funcionando en 2014
19. 3.b Tres proyectos
33
HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
aprobados / Proyectos
asistenciales evaluados
asistenciales evaluados por el
comité aprobados por
autoridades en cada semestre
19. 4.a. Unidades requirentes
ajustadas al Plan de Compras
(PAC)/ Total de unidades
requirentes
19. 4.b. Insumos adquiridos por
trimestre/ insumos licitados
19. 4.c Equipamiento adquirido
por trimestre/ equipamiento
licitado
19. 4.d Obras realizadas por
trimestre/obras licitadas
19. 4.e Órdenes de compra
emitidas anual
19. 4.f Stock crítico definido por
Servicio / stock crítico real por
Servicio
19. 4.g Crédito incisos 2, 3 y 4
otorgado/ crédito ejecutado
19. 4.a. 50% de las unidades
requirentes ajustadas al PAC
(Plan Anual de Compras) en
2014 y 80% en 2015
19. 4.b 80% de ejecución
presupuestaria de insumos con
licitaciones planificadas
19. 4.c 80% de ejecución
presupuestaria de
equipamiento con licitaciones
planificadas
19. 4.d 80% de ejecución
presupuestaria de obras con
licitaciones planificadas
19. 4.e El número de Órdenes
de Compra emitidas se
incrementa 15% cada año
19. 4.f El Hospital cuenta con
stock crítico previsto de
insumos en 2015
19. 4.g 90% de ejecución
presupuestaria del inciso 2, 3 y
4 por año presupuestario
19. 5 Elaborar instancias de 19. 5. Servicios que presentaron
asistencia y seguimiento
POA/ Total de Servicios
para la elaboración de los
POA (Plan Operativo Anual
por Servicios)
19. 5. 60% de POA por Servicio
elaborados en el 2015
20. 1 Generar instancias de 20. 1.a Herramientas de monitoreo
evaluación y
aplicadas/ Herramientas de
autoevaluación
monitoreo planificadas
20. 1.b Procesos monitoreados/
Total de procesos a monitorear
20. 1.c Informes de monitoreo
realizados/ informes de monitoreo
planificados
20. 1.a Diez dispositivos de
monitoreo diseñados y
funcionando en 2014, veinte
en 2015 y treinta en 2016
20. 1.b Diez procesos a
monitorear definidos en 2014,
veinte en 2015 y treinta en
2016
20. 1.c Cuatro informes de
monitoreo por año de cada
proceso seleccionado a fin de
período
20. 2 Generar acciones de
sensibilización y
capacitación para la
transformación de la
cultura organizacional
20.2. Talleres de reflexión sobre
cultura institucional realizados/
Talleres de reflexión planificados
20. 2. Dos talleres de reflexión
sobre la cultura institucional
anuales
21. 1 Promover la
regularización de la
condición laboral del
personal
21.1. personal regularizado/ total
de personal
21.1. 90% del personal
regularizado en el 2016
21. 2 Realizar concursos y
promover pases de grado,
de nivel y tramo
21.2. a Personal que promovió de
grado/ total de personal a
promover
21.2. b Personal que promovió de
nivel/ total de personal a
promover
21.2.c. personal con modalidad
contractual avalada por ley vigente
21.2.a.b 100% de promociones
de grado y nivel efectivizadas
cada 3 años
21.2.c. Regularización de 80%
de contratos existentes al final
de período
21.2.d. 30% de concursos
realizados y 60% en proceso de
19. 4 Adecuación de los
mecanismos operativos
para la gestión eficiente y
oportuna de insumos:
Fortalecer las unidades
requirentes
Mejorar el proceso de
realización del plan anual
de compras
20. Deficitarios sistemas
de monitoreo y
evaluación continuos y
sistemáticos.
21. Disparidad en la
condición laboral del
personal
20. Fortalecer las
instancias de
evaluación y
monitoreo
promoviendo un
cambio en la cultura
organizacional
21. Regularizar la
condición laboral del
personal
34
HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
22. Incumplimiento de
las normas
contractuales de la
Administración Pública
Nacional (APN)
22. Garantizar el
cumplimiento de las
normas contractuales
de la APN
23. Escaso desarrollo de 23. Fortalecer el
la perspectiva de Salud desarrollo de la
Ambiental
gestión desde la
perspectiva de la
salud ambiental
/ total de personal contratado
21.2.d. Concursos realizados/
Concursos planificados
realización en 2016
22. 1 Incorporar una
manual que contenga los
derechos y obligaciones del
personal
22.1. Manual de misiones,
funciones, derechos,
responsabilidades y marco
normativo vigente elaborado
22.1. Manual de misiones,
funciones, derechos,
responsabilidades y marco
normativo vigente elaborado
en 2014
22. 2 Difundir y notificar las
normas y los pasos
operativos para la
aplicación de las normas
contractuales
22.2. Personal que recibió el
Manual de derechos y
responsabilidades y marco
normativo / total del personal
22.2. 80% del personal se
notificó y recibió manual de
derechos, responsabilidades y
marco normativo en 2015
22. 3 Monitorear
sistemáticamente su
cumplimiento
22.3. Evaluaciones de desempeño
que incluyen cumplimiento de
normas por servicio/ evaluaciones
de desempeño totales
22.3. Las evaluaciones de
desempeño incluyen el
cumplimiento de las normas
por servicios cada año
22. 4 Reducir el ausentismo 22.4.a Mapa de motivos de
laboral
ausentismo disponible
22.4.b Actividades de reducción de
ausentismo evitable realizadas/
Actividades de reducción de
ausentismo evitable planificadas
22.4.c . Ausentismo reducido/
ausentismo a reducir
22.4.a Mapa de motivos de
ausentismo disponible en 2014
22.4.b Tres actividades anuales
para la reducción de las causas
de ausentismo evitable
realizadas en 2015
22.4.c 15% de reducción del
ausentismo evitable laboral
por año en 2016
23. 1 Formar el comité de
salud ambiental (CSA)
23. 1.a Comité de Salud Ambiental
(CSA) conformado y funcionando
23. 1.b Reuniones anuales de CSA
realizadas/ Reuniones anuales del
CSA planificadas
23. 1.c Líneas de trabajo de CSA
desarrolladas/ Líneas de trabajo de
CSA planificadas
23. 1.a. CSA conformado y
funcionando en 2014
23. 1.b 80% de cumplimiento
anual de las reuniones del CSA
23. 1.c Cinco líneas de trabajo
en Salud Ambiental
desarrolladas por el Comité en
2015 y 10 en 2016
23. 2 Elaborar, ejecutar y
monitorear un plan de
acción
23. 2. Procesos que cumplen
normativas de salud ambiental/
total de procesos
23. 2. Cumplimiento de 90% de
la normativa de salud
ambiental a fin de período
23. 3 Capacitar al personal
en Salud Ambiental
institucional
23.3. Personal capacitado en salud 23.3. 80% de personal
ambiental en su área/ total del
capacitado en Salud Ambiental
personal
específico de su área a fin de
período
RECURSOS FÍSICOS
PROBLEMAS
24. Avanzado deterioro
del edificio
OBJETIVOS
24. Promover las
acciones necesarias
para garantizar un
edificio adecuado y
seguro
ACTIVIDADES
INDICADORES
24. 1 Completar el
24. 1.a Documento de Plan
anteproyecto para solicitar Asistencial que fundamenta Etapa
la etapa 2 del Plan Director 2 del Plan Director elaborado y
gestionado
24. 1.b. Etapa 1 del Plan Director
concluida
24. 1.c Pliego licitatorio de Etapa 2
de Plan Director en curso
24. 1.d Licitación de Etapa 2 Plan
Director finalizada
24. 1.e. Obra de etapa 2 de Plan
Director iniciada
24. 1.f Personal informado del plan
de contingencia de 2º etapa Plan
Director/ personal a informar
METAS
24.1.a Documento de Plan
Asistencial que fundamenta
Etapa 2 de Plan Director
elaborado y gestionado ante
Ministerio de Salud en 2014
24. 1.b. Etapa 1 del Plan
Director integrado al PEI
concluida en 2014
24. 1.c Pliego licitatorio de
Etapa 2 de Plan Director en
curso en 2014
24. 1.d. Licitación de etapa 2
Plan Director finalizada en
2015
24. 1.e. Obra de etapa 2 de
35
HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
Plan Director iniciada en 2º
semestre de 2015
24. 1.f. Plan de contingencia de
2º etapa Plan Director
difundido a 90% del personal
en 1º semestre de 2015
24. 3 Reorganizar los
espacios de espera para
familiares de TIA, TIP, NEO
y RCCVI
24. 3 Espacios de espera de
Servicios de Cuidados Críticos
reacondicionados / espacios que
necesitan reacondicionamiento
24. 3 100 % de áreas críticas
con espacios de espera para
familiares reacondicionados al
finalizar el trienio
24. 4 Realizar obras
intermedias de
mantenimiento y mejora
hasta que se complete
Etapa 2 del Plan Director
24. 4 Obras realizadas/ Obras
planificadas
24. 4 Plan de obras
intermedias de mantenimiento
y mejora planificado y
realizado al final del trienio
25. Falta de cultura del
cuidado de los recursos
físicos
25. Fortalecer la
25. 1 Elaborar e
cultura del cuidado
implementar un plan de
de los recursos físicos sensibilización y
capacitación para
promover las buenas
prácticas en el cuidado de
los recursos.
25. 1.a Estado del recurso físico
monitoreado/ Estado del recurso
físico a monitorear
25. 1.b. Campañas de cuidado del
recurso físico realizadas/
Campañas de cuidado del recurso
físico planificadas
25. 1.c Personal que participó de
talleres de sensibilización y
capacitación para el cuidado de
recurso físico / total de personal a
capacitar
25. 1.a 80% del plan anual de
monitoreo sistemático del
estado de recursos físicos se
cumple en 2016
25. 1.b Dos campañas anuales
de concientización y
capacitación en el cuidado del
recurso físico realizadas por
año
25. 1.c. 85% del personal
sensibilizado y capacitado en el
cuidado del recurso físico en
2014
26. Deficiencia del plan
de mantenimiento
preventivo correctivo
del equipamiento y la
infraestructura
26. Garantizar el
mantenimiento
preventivo correctivo
del equipamiento y la
infraestructura
26. 1 Fortalecer el plan
integral de mantenimiento
preventivo correctivo del
equipamiento
26.1.a Plan de Mantenimiento
preventivo- correctivo del
equipamiento diseñado y
funcionando
26.1.b Mantenimiento de
equipamiento realizado/
mantenimiento previsto
26.1.a Plan de Mantenimiento
preventivo- correctivo del
equipamiento diseñado y
funcionando en 2014
26.1.b 70% del equipamiento
recibió el mantenimiento
previsto en 2016
26. 2 Fortalecer el plan de
mantenimiento preventivo
correctivo de la
infraestructura
26. 2.a. Mantenimiento de recurso
físico realizado/ mantenimiento
previsto
26. 2.b Mantenimiento de recurso
físico realizado/ mantenimiento
previsto
26. 2.a. Plan de
Mantenimiento de los recursos
físicos fortalecido y
funcionando en 2014
26. 2.b 70% del recurso físico
recibió el mantenimiento
previsto en 2016
26. 3 Fortalecer el plan de
licitación, inspección y
seguimiento de obras
26. 3.a obras licitadas/ obras
planificadas
26. 3. b. obras ejecutadas en
tiempo y forma/ obras licitadas
26. 3.a 70% de obras
planificadas licitadas en tiempo
y forma en 2016
26. 3.b 70% de obras
ejecutadas en tiempo y forma
en 2016
27. 1 Actualizar
sistemáticamente el plan
de renovación de
equipamiento
27. 1.a Plan trianual de renovación
de equipamiento elaborado
27. 1.b Equipamiento
renovado/Equipamiento a renovar
según el plan trianual
27. 1.a Plan trianual de
renovación de equipamiento
elaborado y funcionando en
2014
27. 1.b. 80% del equipamiento
renovado había sido previsto
en el plan de renovación al
finalizar 2016
27. 2 Crear un comité de
evaluación de tecnologías
sanitarias
27. 2.a Comité de evaluación de
tecnologías sanitarias creado y
funcionando
27. 2.a Comité de evaluación
de tecnologías sanitarias
creado y funcionando en 2014
27. Incorporación de
tecnologías poco
planificada
27. Racionalizar la
incorporación de
tecnologías
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HOSPITAL NACIONAL PROFESOR ALEJANDRO POSADAS
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 / 2016
27. 2.b Nuevas tecnologías
evaluadas positivamente por el
Comité / Nuevas Tecnologías
solicitadas por los Servicios
27. 2.c Tecnologías incorporadas /
Tecnologías evaluadas
positivamente por el Comité
27. 2.b.c El 80% de las
tecnologías incorporadas fue
evaluada por el Comité de
Evaluación de Tecnologías
Sanitarias al finalizar el trienio
MÉTODOS DE VERIFICACIÓN
Se tomarán como métodos de verificación para la medición de los indicadores los sistemas de registro
hospitalario habituales. Estos corresponden a distintos Departamentos e incluyen: el Informe Estadístico Hospitalario,
Informes de la Unidad de Gestión de Internación y de la Unidad de Gestión Ambulatoria, Informes Epidemiológicos,
Informes de los Departamentos de Personal, de Salud Ocupacional, de Informática, de Contrataciones y de
Contabilidad, de la CIOT y CyMAT, de los Comités de Control de Infecciones, de Seguridad del Paciente, de Salud
Ambiental, de Historias Clínicas, de Farmacia, de Bioética Hospitalaria, de la Dirección de Administración y Finanzas
(PAC) y de la Dirección de Infraestructura, Equipamiento y Servicios Generales, de Docencia e Investigación, de la
Unidad de Auditoría Interna., de la Unidad de Comunicación, entre otros, además de los informes que se soliciten a los
distintos Servicios del Hospital y de las herramientas disponibles para la recolección de datos a Nivel Nacional, Provincial
y Local.
Todos deberán estar debidamente documentados, utilizando las modalidades previstas en el marco de las
reglamentaciones vigentes, sumando nuevas herramientas de recolección de información a definir.
El proceso de monitoreo y evaluación previsto para estos sectores permitirá evaluar el grado de cumplimiento de las
Metas prefijadas.
Los Jefes de cada Departamento o Coordinación serán los responsables en primer grado del cumplimento y
desarrollo del PEI trianual. En segundo grado, lo serán los respectivo Directores de cada Área, y finalmente la Dirección
Ejecutiva y el Consejo de Administración.
El cronograma ajustado por actividades a desarrollar integrará los POA (Planes Operativos Anuales) de cada
Servicio.
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
Este documento contiene los lineamientos básicos que funcionarán como guía de la acción durante el trienio
2014/ 2016. El Plan en si se completa en la acción y el esfuerzo cotidiano y requiere del compromiso de los trabajadores.
Unificar y formular un plan con objetivos alineados para un funcionamiento integral posibilitará la construcción conjunta
de la institución y la salud que todos deseamos, “tirando todos para el mismo lado”. Estos lineamientos deberán ser
tenidos en cuenta como guía para la elaboración de los Planes Operativos de cada Servicio (POAS).
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