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LIDERAZGO DE EQUIPOS
Liderazgo, nuevos estilos
La referencia obligada al hablar de Liderazgos es la
investigación que llevaron a cabo dos integrantes del
equipo de Kurt Lewin. Se trata de R. Lippit y White
en 1939 bajo la entusiasta supervisión de Kart
Lewin. Los tres trabajaban en la Estación de
investigación para el bienestar del niño, de Iowa. Cuatro “clubes” de muchachos,
de cinco miembros cada uno, se reunían después de clase para realizar
actividades consideradas como “hobby”; esos clubes constituyeron el tema del
experimento. Cada club tenía un líder, entrenado para trabajar de acuerdo con uno
de los tres estilos: autocrático, democrático y laisse-faire. Los líderes rotaban cada
seis semanas. Los observadores llevaban un registro completo de cada reunión
del club y se efectuaban comparaciones entre la conducta de los muchachos bajo
cada estilo de liderazgo. Los resultados fueron que:
El liderazgo autocrático los muchachos perdían el sentido de la iniciativa, se
mostraban inquietos y descontentos, se volvieron agresivos y peleaban entre sí.
Se desinteresaron por las metas grupales o los intereses de otros miembros. Con
la sola excepción de un muchacho todos los otros, 19 en total prefirieron el
liderazgo democrático. Las cuatro únicas deserciones que hubo se produjeron
durante el periodo del liderazgo autocrático. En el grupo tenían una conducta más
destructiva y mayor tendencia a descargar la tensión grupal sobre “chivos
emisarios”. El aumento de la agresividad no se proyectó en el líder que era la real
fuente de producción de esos sentimientos sino en compañeros de grupo.
El liderazgo laisse-faire también suscitó agresión, aun mayor que con el
liderazgo autocrático. Se intercambian opiniones desordenadamente. Se destacan
algunas individualidades. Hay dificultades para llevar a cabo la tarea en el tiempo
previsto. El líder es olvidado y muchas veces agredido. La dinámica del grupo es
dispersa.
El liderazgo democrático promueve el dialogo, la integración de los miembros,
se llega a decisiones consensuadas. Se reparten tareas. La tarea despierta interés
y la productividad son buenas en un buen clima grupal. La satisfacción de los
Integrantes del grupo es elevada, la eficacia del trabajo promueve la cohesión del
grupo.
El liderazgo demagógico
E. Pichon Rivière agregó a estos tres tipos de liderazgo un cuarto que denomino
demagógico. La característica de este liderazgo es que en apariencia es
democrático pero en los hechos, en la acción es autoritario. Solía señalar que es
típicamente latinoamericano.
El liderazgo operativo
Gladys Adamson define este liderazgo como más acorde al contexto cultural y
social actual de cambios turbulentos y de amplios márgenes de incertidumbre. El
líder operativo es el que puede definirse como democrático en su aspiración pero
no reniega de ninguno de los otros tipos de liderazgo. En determinado momento
puede necesitar ser autoritario (cuando señala límites o fechas de entrega que son
inamovibles y no están puesta en consideración) o demagógico (cuando necesita
entusiasmar al equipo en relación a una meta a un objetivo) o laisse-faire (cuando
apuesta al máximo la capacidad autogestiva del equipo y no interviene: deja
hacer). El líder operativo es el que puede transitar en relación a cualquiera de
estos modelos de liderazgo y asume el que cree que es más operativo para la
tarea o para el momento en la tarea por la cual está atravesando el grupo.
Definición de liderazgo
El liderazgo se refiere al proceso por el cual una o más personas ayudan a
conducir y movilizar a otras personas en una determinada dirección por medios,
en general, no coercitivos.
El líder es la persona que ayuda a conducir y movilizar a otras personas en una
determinada dirección.
El liderazgo en la organización:
El liderazgo es un fenómeno que se debe analizar dentro de un contexto. No hay
características universales de los líderes. Ocupa el lugar de liderazgo el que posea
los rasgos y capacidades más eficaces en relación al objetivo que el equipo o la
organización se propongan. También influyen en él el contexto cultural, político y
socioeconómico situacional. En las culturas agrarias el líder por lo general es
alguien que se destaca por su valentía o su destreza con los animales o para
cabalgar etc.
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

La mayor parte de las personas pueden asumir en determinadas
circunstancias el rol de líder de un equipo.
Las habilidades necesarias para liderar un equipo de trabajo se pueden
desarrollar mediante la experiencia, el aprendizaje, la capacitación y la
experiencia profesional.
La eficacia del liderazgo depende de muchas variables:
1. la relación que se establezca con los liderados
2. las coincidencias que se dan entre el líder y sus colaboradores
3. la situación en las que debe desenvolverse
Cuando el equipo ha tenido un proceso de conocimiento e integración el liderazgo
puede estar distribuido entre todos los participantes de manera que la influencia
mutua permite una solidaria coordinación y cooperación.
Necesidad del liderazgo:
Las personas necesitan valores que otorguen sentido a su vida, que existan
hechos e ideales por los que vale la pena “jugarse”. Los líderes transmiten una
visión de la realidad que concuerda con aquello que la gente siente que necesita.
La adhesión se logra cuando “el líder” enuncia su visión en forma clara y
transparente y la yergue como “la causa” por lo que vale la pena jugarse. Esta
situación hace a la magia del líder. La causa tiene siempre algo de aventura, el
trabajo así se vuelve significativo, un desafío por el cual vale la pena trabajar.
Diferencia entre autoridad, poder, liderazgo y dirección
La autoridad es delegada, se ejerce por mandato, el Gerente es elegido por
autoridades de la firma.
El poder se ejerce independientemente del deseo del otro. El cadete obedece
órdenes del Jefe de administración.
El liderazgo sólo existe en tanto sea reconocido y avalado por los seguidores.
El liderazgo entraña igualmente una cuota de poder y de autoridad en su ejercicio.
En las organizaciones los líderes son necesarios para lograr el cambio y la
innovación. Los resultados de su gestión se ven en el mediano y largo plazo.
Los directores se ocupan de mantener lo existente garantizando la estabilidad y el
buen funcionamiento organizacional en el corto plazo. La dirección se encarga del
día a día, el paso a paso que hace la visión posible y realizable en la cotidianidad
organizacional.
Los supuestos que el líder tiene respecto de las personas
Un elemento interesante a analizar son los supuestos que los líderes tienen
respecto de las personas. Este supuesto incide directamente en la efectividad o no
de su liderazgo.
Por ejemplo si un líder no confía en sus colaboradores esto afectará
negativamente en el desempeño de los mismos. La desconfianza se transmite y
afecta las relaciones y por ende los resultados.
E. Schein señala cuatro supuestos sobre el hombre que el visualiza en nuestra
cultura:
El hombre económico
El hombre social
El hombre que se autorrealiza
El hombre complejo
El hombre económico: este supuesto indica que el ser humano sólo se motiva
por incentivos económicos, es egoísta por naturaleza y pretenderá su bienestar
personal por sobre el del conjunto social. El individualismo de este ser humano
hace que la Organización deba controlarlo e imponerle los objetivos comunes. El
ser humano es perezoso y debe ser motivado por incentivos externos. Los
sentimientos y emociones perturban las relaciones entre quienes conducen a la
organización. Los sentimientos mejor dejarlos afuera de la organización.
El hombre social
Según este supuesto la persona se motiva a partir de los afectos y de la amistad
con el grupo al que pertenece y por el cual trabaja. Se supone que la persona se
motiva por la necesidad de estar en relación con otras personas ya que allí obtiene
su sentido de identidad personal. Las cosas materiales son necesarias para la vida
y la subsistencia pero lo verdadero es lo que acontece en las relaciones sociales
entre los miembros de la Organización. Aquí lo importante son los sentimientos y
el sentido de pertenencia e identidad de los integrantes.
El hombre autorrealizado
Para este supuesto las personas están motivadas por distintos tipos de
necesidades. Desde las más básicas como el hambre, la sed, vivienda, etc. hasta
las más complejas de autorrealización, ser exitoso y tener reconocimiento social.
Este supuesto sostiene que las personas intentan ejercer sus tareas exigiendo un
alto grado de autonomía y desarrollo de sus aptitudes y talentos personales en la
Organización.
La persona es capaz del autocontrol, automotivación y autodisciplina, desea que la
tarea, el trabajo que hace tenga un elevado significado para sí, se satisface al
encontrar en su trabajo un sentido de orgullo y autoestima y desea que le
deleguen más responsabilidades. Para este supuesto el control y los incentivos
externos pueden provocar “actitudes inmaduras” ya que las personas lo que
desean es ser estimulados con nuevos desafíos y les gusta ser reconocidos en
sus aciertos.
El hombre complejo
Este supuesto considera que el hombre es un ser complejo y variable. Sus
necesidades varían de momento en momento y de situación en situación incluso
las personas adquieren nuevas necesidades por la experiencia que van
acumulando.
La persona puede satisfacer sus necesidades en diferentes áreas de la misma
organización.
La persona, debido a su complejidad si el trabajo que realiza requiere de una
variedad de habilidades es posible que para cada tarea y para ocasión operen
diferentes motivaciones. Para este enfoque el rendimiento de una persona
depende de la interrelación que se da entre sus motivaciones (necesidades y
expectativas) la tarea que debe realizar, sus aptitudes y las otras personas que
trabajan con él.
Para este supuesto es indudable que le correspondería el liderazgo operativo.
Nuevos estilos de liderazgo
Es indudable que a partir de las últimas décadas del siglo XX comenzó a cambiar
el estilo de liderazgo. En la sociedad moderna, industrial se imponía un estilo de
liderazgo vertical. La estructura organizacional era piramidal y por lo tanto el líder
era el estratega, el que planificaba, pensaba y luego ordenaba a su base que
ejecutara, llevara a cabo lo planificado.
En el siglo XXI las pirámides organizacionales se han achatado, aplanado y el
otrora líder puede depender de un “subordinado” que maneja todo el sistema
informático y que es en realidad del que depende, pues sin esa información no
puede planificar nada.
El liderazgo se define en la actualidad más por su capacidad de motivar, movilizar
direccional hacia un meta pero dejando amplios márgenes a la iniciativa individual,
a la creatividad y a los estilos e inclinaciones vocacionales de los otrora
subalternos.
El líder está más exigido a captar los cambios en el contexto y a modificarse en
consecuencia. El líder requiere flexibilidad y adaptabilidad frente a las distintas
situaciones que se le pueden presentar.
El estilo de liderazgo óptimo no existe.
El líder debe ser flexible
Debe tener espíritu investigativo
Motivar e inspirar a los miembros de la Organización
Conformar equipos
Acrecentar la participación, la colaboración y el compromiso hacia el objetivo
Canales amplios de comunicación con sus colaboradores
Llevar a cabo evaluaciones
Conciencia crítica de su rol
El liderazgo en los equipos
Así como en la organización el liderazgo aparece como fundamental, en los
grupos y los equipos es deseable que lo autogestivo predomine sobre el liderazgo
estable de uno de los miembros. Habíamos señalado ya que lo ideal en los
equipos es que los roles de liderazgo puedan rotar entre los integrantes en función
de la operatividad de cada líder en relación al objetivo del equipo.
 Organizaciones, equipos de trabajo y calidad de vida
El grupo y el equipo como una realidad bifronte
Dijimos previamente que la diferencia entre grupo y equipo tenía que ver con que
el equipo acentuaba el aspecto del logro de objetivos que se proponían
explícitamente e incluso que podía haber incluso una presión ligada al resultado
obtenido en la tarea. Héctor Fainstein en “La gestión de Equipos Eficaces” (de
Ediciones Macci. Buenos Aires, Argentina, 1997), Pág. 64 define al equipo como
“conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados”.
Consideramos que las virtudes operativas tanto del grupo como del equipo deben
formar una misma realidad o totalidad bifronte. Si lo que nos interesa no es sólo la
productividad o los resultados logrados en el equipo sino que incluimos como
producto la calidad de vida para ese conjunto humano y su entorno debemos
considerar la posibilidad que el equipo desarrolle las cualidades que suelen
adjudicarse a los grupos.
Las virtudes que se adjudican a los grupos son:

El reconocimiento en su singularidad que cada integrante obtiene desde
la mirada de los otros. Este rasgo lo consideramos fundamental y es uno de
los aspectos que lleva a los integrantes del Grupo Operativo a señalar
efectos de salud a partir de la experiencia grupal: “El grupo me hizo mucho
bien” “Yo cambie mucho a partir de la experiencia grupal, estoy más
tranquila, soy más tolerante con los otros, mis amigos, mi familia” “El grupo
no sólo me sirvió profesionalmente sino en mi vida cotidiana”. En términos
teóricos se produce una articulación y una dialéctica entre sus modelos de
pensar, sentir y hacer. La situación de total coherencia entre los modos de
pensar, sentir y hacer es un ideal tan humano como imposible de cumplir
cabalmente. Pero la evidencia de cómo es uno en el grupo, como uno
mismo se percibe interactuando en el grupo y como es percibido por los
demás colabora al reconocimiento propio a dichos modelos que comienzan
a articularse de manera más fluida y creativa.

Que el rol nunca se traga a la persona. Una prueba de ello es que los
roles son rotativos en función de aquello que resulta más operativo para el
objetivo propuesto. Por ejemplo un integrante de una ONG puede ser muy
osado en el momento creativo y puede liderar las propuestas para un
proyecto pero otro puede ser más hábil con los números cuando llega el
momento de elaborar el presupuesto y otro puede ser un muy buen gestor.
El liderazgo va rotando de acuerdo a cual integrante por sus condiciones
personales es más operativo para lograr el objetivo que se proponen.

La verdad es la operatividad: la tarea del grupo no alcanza su verdad en
términos de eficacia sino en términos de Operatividad. Esto significa que es
tan importante el proceso productivo direccionado hacia el objetivo grupal y
que culmina en términos de resultado, como el procesamiento subjetivo que
se despliega en el esquema referencial de cada integrante en términos de:
a) disminución de los miedos, b) superación de prejuicios e ideas fijas, c)
tolerancia a las diferencias y a los aportes no tradicionales, d) destitución
del rol de amo (dueño de la verdad) si lo hubiere, e) rescate del saber que
proviene de la práctica social cotidiana (doxa) y no sólo de los saberes
académicos o teóricos.
En síntesis no sólo evaluar la Operatividad del grupo en términos de resultado
sino en términos de logros subjetivos: fortalecimiento de la autoestima, poder
ocupar diferentes roles lo que significa un corrimiento del posicionamiento
habitual en el vínculo, aumento de la creatividad, espontaneidad, desarrollo
simbólico en el sentido de poder ponerle palabras a la verdad subjetiva.
El rol del Coordinador en estos logros es fundamental. Básicamente su capacidad
de escucha, de rescate del aporte de cada uno a la tarea, el reconocer el saber
que proviene de otras fuentes

La estructura democrática: nunca un beneficio individual puede ser superior
al bien común del grupo. Los dobles discursos son imposibles de ser
disimulados en un grupo. La exigencia es espontáneamente demandar por
la coherencia entre lo que se hace y se dice.
Las ventajas del equipo apuntan a su eficacia, a tener metas planificadas y la
exigencia de cumplirlas. El equipo de fútbol tiene fechas de campeonatos que no
puede modificar. Una campaña publicitaria tiene fecha de lanzamiento y esta es
inamovible.
Lleva a la profesionalización de la función o especialización que ejerce. El
anestesista será cada vez más hábil en su función luego de su desempeño en el
equipo de cirugía.
Hay algunas definiciones de equipo que apuntan a esta estructura bifronte: que
mira hacia los resultados pero no deja de mirar el crecimiento subjetivo, el
desarrollo en amplitud de perspectiva, en creatividad, en aprendizajes de cada uno
de sus integrantes.
(Tienen) roles de liderazgo compartidos, responsabilidad individual y colectiva,
propósitos específicos que el propio equipo desarrolla, productos de trabajo
colectivos. Promueve las discusiones abiertas y reuniones para resolver
problemas; mide su desempeño a través de los resultados propios del equipo. Los
integrantes del equipo discuten, deciden y trabajan juntos (Harvard Business
Review, Katzenbach y Smith, 1993).
El equipo autoevalúa su comportamiento por intermedio de determinadas
variables: grado de confianza, comunicación, apoyo, comprensión de los objetivos
y utilización de habilidades. Las barreras jerárquicas y los intereses específicos
son eliminados proporcionando una predisposición a la colaboración irrestricta y
renovadora (Chiavenato, I.).
Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y
conocimientos, reclutadas en distintas áreas de la organización […] que colaboran
en una tarea específica y definida […]. Suele existir un líder o capitán del equipo.
Pero en cada ocasión el liderazgo se determina a sí mismo de acuerdo con la
lógica del trabajo y la etapa específica de su desarrollo. No hay supervisores ni
subordinados, solamente hay veteranos y júniores… (Drucker, P. La gerencia, El
Ateneo, 1992).
No se crea un equipo a priori, sino que se reúne a hombres y mujeres que tienen
un ideal y unas afinidades y/o necesidades comunes y se les asigna, o mejor
dicho, ellos elaboran en común el objetivo que se proponen alcanzar… (Delarire,
G. y Rodronneau, H. Los equipos docentes, Narcea S.A. de Ediciones, Madrid
España, 1991).
Constitución de equipos eficaces
Enrique Pichon Rivière creó una escala evaluativa a la que denominó Esquema
del Cono invertido. Dicho Cono invertido posee tres vectores en cada vertiente del
cono (seis en total).
El primer vector es el de
Afiliación y Pertenencia
Enrique Pichon Riviere solía decir en sus clases que el Afiliado era como el
Afiliado a un Club de Fútbol pero el que Pertenecía era el que “transpiraba la
camiseta” en la cancha.
Es indudable la fortaleza que implica para un equipo una fuerte pertenencia al
mismo. Los significantes que emplean para autodefinirse pueden tener incluso un
alto contenido narcisístico en el sentido que puede autoreferirse como “genios”,
“diosas”, “los mejores”, etc. Pero estos significantes son indudablemente
estimulantes para la tarea. Como lo señala Alfredo Grande no es lo mismo una
actitud narcisística, de orgullo por mostrar algo propio que la actitud auto erótica
que lleva a un repliegue clausurante y de aislamiento del mundo.
Una condición de Afiliación de sus integrantes constituirá una debilidad del equipo.
Este menor grado de compromiso con la Tarea que el equipo se ha propuesto
puede llegar a esterilizar todos los esfuerzos grupales. A veces tener como Grupo
de Referencia a otro Equipo u otro Campo de acción debilita la potencia de acción
del equipo. Por ejemplo un Equipo de filmación que no se apoye en una tradición
argentina en cine y tenga como referencia al cine francés o a Ingmar Berman
seguramente dará como producto un film híbrido como tantos de los que hemos
tenido en la Argentina en la década del 60 y 70. Otro ejemplo podría ser la
debilidad de un equipo conformado por Profesores Secundarios que dan dos o
cuatro horas cátedra en cada Colegio.
Cooperación:
En relación a este vector la fortaleza de un equipo estaría dada por la capacidad
de sus integrantes de ser partenaires. Cuando el equipo es eficaz, la idea de un
integrante del equipo es un estímulo y una apoyatura para pensar algo que supere
esta idea y a su vez la idea del segundo integrante servirá a su vez como estímulo
y apoyo para una nueva idea o una nueva arista de la idea primigenia. La
Cooperación en un grupo se ve en la capacidad de pensar con otro y de tolerar
que la propia idea sea tomada por otro y enriquecida. La producción grupal
adquiere así una dinámica en espiral. Finalmente nadie sabe de quién fue la idea
pero hay una vivencia que es “de todos”.
Por el contrario una marcada competencia y necesidad de reconocimiento que
“esta idea ha sido mía”, “la idea mía es la mejor” y el impulso a anular la idea de
otro integrante hace a la debilidad de un equipo. Se conforman los equipos a partir
de la convicción que muchos integrantes pensando juntos pensarán mejor y de
manera más rica que uno sólo. Si lo que se impone es un líder que da las ideas y
los demás acatan no hay equipo.
Pertinencia:
Es indudable que un equipo que no es pertinente en relación a la tarea que se
propuso cae en una lógica laisse-faire (un dejar hacer) que es frustrante y provoca
desánimo. Justamente se espera de un equipo que se aboque al objetivo para el
cual ha sido creado.
Pero ningún equipo puede tener una pertinencia de 100%. Solamente que se trate
de un grupo de presos condenados a trabajo forzado. No sólo hay roles
productivos sino también se dan roles de “mantenimiento”. Ello indica que parte de
la actividad de equipo es renovar los vínculos, compartir afectos y reconocerse
mutuamente como miembros de esa trama vincular.
La calidad de la Pertinencia aumenta cuando se da en una trama de
reconocimiento genuino de la pertenencia. Esto implica que “puedo contar con el
otro”, que como mínimo seré escuchado y reconocido en mi aporte.
Comunicación:
Heidegger, filósofo alemán del siglo XX decía “El ser es lenguaje”. La
comunicación es el vector imprescindible para que se constituyan todos los demás
vectores.
Es a través de la comunicación que se crea o fortalece la Pertenencia, se
despliega la Pertinencia y se verifica la Cooperación.
La Comunicación exige que el otro escuche y reconozca el mensaje aunque sea
para aportar algo diferente pero uno no se apoya en el mensaje del otro si no lo
consideró valioso. Si no hay capacidad de escucha en el equipo cunde el
desánimo y no se encuentra sentido a la labor en el equipo.
Importancia del contexto organizacional
Para lograr conformar la estructura bifronte (nos interesa no sólo la productividad o
los resultados logrados en el equipo sino que incluimos como producto la calidad
de vida para ese conjunto humano) es fundamental el contexto organizacional que
lo crea y alberga. Señala Garber “El trabajo en equipo no ocurre simplemente por
un mandato de arriba. Tampoco surge de un día para el otro. Requiere la
existencia de una cultura corporativa que lo apoye, ciertas habilidades de
gerenciamiento y práctica” (Garber, M. Revista Negocios Nº 4, Buenos Aires,
Argentina, enero-febrero, 1995).
Una organización donde su misión está muy teñida de la variable ganar-perder no
es un buen contexto para conformar este tipo de equipo. Todos sus empleados y
el mismo equipo estarán presionados a competir, sobresalir y vencer
individualmente.
Escuela de Psicología Social del Sur
Rectora: Dra. Gladys Adamson
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