1. Educación

1
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS Y MEJORAS DE COMPETITIVIDAD EN EL
ÁREA DE ALMACÉN EN LA EMPRESA “GERFOR”
DAVID DAGER
RICHARD STAHELIN
COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN (CESA)
SEMINARIO DE TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ DC
2014
2
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS Y MEJORAS DE COMPETITIVIDAD EN EL
ÁREA DE ALMACÉN EN LA EMPRESA “GERFOR”
DAVID DAGER
RICHARD STAHELIN
DIRECTOR:
ARMANDO BARRIOS
WILLIAM ALBERTO RUIZ SARMIENTO
COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN (CESA)
SEMINARIO DE TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ DC
2014
3
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos:
A los directivos del Colegio De Estudios Superiores de Administración (CESA) y a todos
los docentes por brindar su apoyo y conocimientos.
.
4
DEDICATORIA
Los autores dedican este trabajo:
A Dios, quien nos guía cada paso de la vida y a los familiares, hermanos y demás.
5
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 8
1.
DIAGNOSTICO DEL SECTOR Y LA EMPRESA GERFOR ...................................... 9
1.1 ASPECTOS GENERALES GERFOR ............................................................................. 9
1.2 ASPECTOS FINANCIEROS RELEVANTES .............................................................. 12
1.3 ANÁLISIS COFA DEL SECTOR ................................................................................. 23
2. ANÁLISIS DEL COMPONENTE DE MERCADO DEL MODELO DE NEGOCIOS
Y DEL COMPONENTE OPERATIVO ............................................................................... 38
2.1 ANÁLISIS DEL COMPONENTE DE MERCADO DEL MODELO DE NEGOCIOS
DE LA EMPRESA: PROPUESTA DISTINTIVA DE VALOR PROPUESTA
DISTINTIVA DE VALOR. .................................................................................................. 38
2.2 ANÁLISIS DEL COMPONENTE OPERATIVO DEL MODELO DE NEGOCIOS DE
LA EMPRESA: VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA RED DE VALOR. ..................... 44
3.
ESTRATEGIAS PROPUESTAS .................................................................................. 46
3.1 ESTRATEGIAS DE INTERNALIZACIÓN .................................................................. 46
3.2 RECOMENDACIONES PARA EL FORTALECIMIENTO DEL MODELO DE
NEGOCIOS DE LA EMPRESA .......................................................................................... 48
3.3Estrategias de precios para vender lo importador. ........................................................... 49
3.4 La gestion del talento humano por mejorar .................................................................... 50
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 59
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 62
REFERENCIAS................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Tasa crecimiento del PIB de plásticos y del PIB total .......................................... 14
Figura 2. Tasa crecimiento del PIB de plásticos y de PIB industrial .................................... 15
Figura 3. Tasa crecimiento trimestral. Variación anual ........................................................ 16
Figura 4. Ventas sector ........................................................................................................ 16
Figura 5. Exportaciones plásticos Colombia ........................................................................ 18
Figura 6. Principales destinos de las exportaciones .............................................................. 19
Figura 7. Tasa crecimiento importaciones ............................................................................ 20
Figura 8. Principios generales importacion .......................................................................... 20
Figura 9. Balanza comercial del sector plásticos .................................................................. 21
Figura 10. Utilidad operativa ................................................................................................ 22
Figura 11. Imagens de invemtario ........................................................................................ 48
Figura 12. Imagens productos importados ............................................................................ 26
Figura 13. Reclamaciones ..................................................................................................... 33
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. DOFA ..................................................................................................................... 23
Tabla 2. información estadística por medio del departamento de servicio al cliente ........... 27
8
INTRODUCCIÓN
En el siguiente documento, se hizo una propuesta de estrategias y mejoras de
competitividad en el área de almacén en la empresa “GERFOR”, empresa que se dedica al
sector de la industria plástica de tuberías y accesorios en PVC y que exporta a gran número
de países en América especialmente. Básicamente la int6encion del documento es
diagnosticar su manejo de almacén, pero antes de ello, se describen cifras de relevante
importancia del sector para luego, sugerir estrategias en mercadeo, administrativas y en
talento humano que le permita lograr los objetivos propuestos.
El proyecto se justifica, porque se desea mejorar el proceso de manejo del almacén
y que ello conlleve a logros y beneficios a socios, clientes y trabajadores. En consecuencia
este documento será fuente de consulta de profesionales de la administración de empresas,
gerentes, personas que trabajen en comercio exterior, sobre todo a empresarios que se
dedican a explorar nuevos mercados y mejorar la competitividad.
Regularmente para alcanzar mayor competitividad se necesita trabajar bajo la
gerencia estratégica, pues ella se basa en una planeación asociada con estrategias, que se
ligan a la misión, visión, objetivos
e incluso actividades necesarias para lograr los
objetivos que se propone las empresas, en consecuencia, si no se sabe cuál es norte de la
empresa, no se podrá desarrollar una gerencia estratégica, ello es vital, sobre todo porque
afecta la toma de decisiones, los efectos en el mercado, involucra lo financiero entre otras
variables más.
Oxwell (2004) asegura que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de
sus gerentes para crear y aplicar una gerencia estratégica, es decir un buen gerente debe ser
capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones,
mejores metas y estrategias mejoradas” (p.6)
9
1. DIAGNOSTICO DEL SECTOR Y LA EMPRESA GERFOR
En este primer capítulo, se describen aspectos generales de la empresa, del sector, de las
estadísticas clave del sector, de los problemas más latentes en el área de almacén e
inventario, para luego en el segundo capítulo, analizar variables de competitividad y en el
tercero generar estrategias que ayuden a resolver ciertos retos.
1.1 ASPECTOS GENERALES GERFOR
En la actualidad GERFOR es una multinacional colombiana en su totalidad, cuenta con 45
años de experiencia en la producción y comercialización de tuberías y accesorios de PVC,
grifería de uso doméstico, tejas en PVC y geo sistemas. GERFOR exporta productos a más
de 10 países en América, cuenta con 1200 empleados y ofrece soluciones de alta calidad
para el uso eficiente del agua. Es una empresa que se preocupa por el bienestar, desarrollo y
riqueza en campos y ciudades de todos los países en los que GERFOR tiene presencia.
Cuenta con plantas de producción en Cota – Colombia, Perú y Guatemala; y centros de
distribución en El Salvador y Honduras.
Como antecedente se puede decir que GERFOR fue fundada por Germán Forero el
cual sigue siento el dueño de la empresa, inicia sus actividades en el año 1967
comercializando grifos. En 1978 la empresa decide cambiar su materia principal del cobre
al plástico, por ser un material con gran rentabilidad el cual hoy en día es uno de los
materiales más usados en Colombia y el mundo especialmente en tuberías y griferías. En
1985 se toma otra importante decisión en GERFOR la cual sería un éxito rotundo, se inició
la investigación sobre tuberías PVC y con la adquisición de máquinas para su producción
en 1985, desde este año GERFOR ha perfeccionado sus tuberías PVC con laboratorios de
pruebas, cuenta con 11 sellos de calidad para P.V.C. GERFOR S.A. emitidos por el
ICONTEC, 3 sellos de calidad para productos eléctricos emitidos por el CIDET. Además
cuenta con el Certificado de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2000 otorgado
por el ICONTEC. Entre 1991-1993 GERFOR comienza a especializar sus productos con
10
sus marca Inalgrifos (línea de grifería plástica y metálica para el hogar) y Luminit (línea de
Cubierta plásticas traslúcidas en PVC) ampliando sus líneas de producción y ampliando su
portafolio de clientes.
De hecho, en 1998 GERFOR inicia su proceso de internacionalización, iniciando
operaciones en Guatemala, luego iniciaría operaciones en Honduras y El Salvador en el
2004 así consolidando el mercado centro americano y aprovecharía el beneficio de su
locación geográfica para atender el mercado norte americano. La planta en Perú inicio
operaciones en el 2010, con la que se ingresó al mercado peruano también con esta planta
se mejoraron las posibilidades de exportar, atender a los países suramericanos, como
Bolivia y chile. La fábrica que se encuentra en Lima, en un distrito llamado Lurín, centra
sus actividades en la producción de tejas, tuberías y griferías, para suplir la demanda
peruana.
Llama la atención que en infraestructura, hoy cuenta además de las plantas
mencionadas de los países de la región, cuenta con la fábrica en Cota, plantas en Neiva
abierta en 1999 y Barranquilla en 2004. Estas son usadas para atender el mercado
Colombiano, y otros destinos de exportación. GERFOR cuenta con un departamento de
investigación y desarrollo, con varios ingenieros trabajando en él, quienes son los
encargados de encontrar las mejores y más recientes tecnologías de producción.
1.1.1 Misión
Fabrica y Comercializa tuberías, accesorios, grifería y cubiertas plásticas con
tecnologías que garantizan la calidad y funcionalidad de los productos, con precios
competitivos, el respeto por el medio ambiente, el desarrollo integral de nuestro equipo
humano, y la completa satisfacción de los clientes; generando así bienestar, crecimiento,
riqueza y rentabilidad para Colombia, accionistas y empleados en todos los países en que
opera.
11
1.1.3 Visión
GERFOR, se consolidará en el año 2015 como la empresa colombiana número uno, líder en
la producción y comercialización de tuberías, accesorios, grifería y cubiertas plásticas, en el
suministro de soluciones integrales para el mercado del agua, con enfoque en los segmentos
de la construcción, infraestructura y riego.
1.1.4 Portafolio de Productos y Servicios
Entre su portafolio de productos GERFOR ofrece tubo sistemas de PVC en diferentes
líneas de riego, en infraestructura ofrece productos para alcantarillado, acueducto y tubería
ducto electrónico y teléfono. También ofrece una gran variedad de productos para la
construcción como lo son tuberías para la ventilación de redes sanitarias y conducción de
agua caliente. Además de transportar el agua, GERFOR produce grifos plásticos y
metálicos con diseños de vanguardia para la cocina, el baño, el jardín y el hogar. A esta
gran variedad de productos se le suma la línea de tejas PVC que lleva más de 20 años en el
mercado.
Dentro de los servicios se destaca el Programa de Servicio Integral en Obra en el
que los ingenieros y técnicos de asistencia técnica visitan los proyectos en donde se esté
instalando productos GERFOR, realizando continuo seguimiento desde el inicio del
proyecto. Otro servicio de gran relevancia son los programas de capacitación que ofrece a
través del departamento de Asistencia técnica. En este programa se da soporte tanto a
aliados como clientes finales, por medio de capacitaciones en las que se ilustran las buenas
prácticas de manejo de producto, de almacenamiento, de transporte, carga, descargue y de
instalación de los productos que fabrica y comercializa GERFOR.
12
1.2 ASPECTOS FINANCIEROS RELEVANTES
Evolución Indicadores 2008-2012
13
Fuente: GERFOR. 2013
14
1.2.1 Análisis y Evolución del Sector Nacional de Plásticos
El sector de plásticos y empaques hace parte del extenso grupo de productos de plástico y
caucho en las cuentas nacionales colombianas. En 2012 el sector representó el 0.5% del
PIB nacional y 4.1% del PIB industrial. Al cierre del año anterior la producción del sector
disminuyó 5.8%, este ha sido el rendimiento más bajo en la última década. Esta notable
disminución contrasta con el crecimiento de 5.4% registrado en 2011 y cambia la tendencia
al alza que se mantenía desde el 2010. El comportamiento del PIB del sector está muy por
debajo al comportamiento de la economía en conjunto que creció 4.0% en el transcurso del
año anterior.
Figura 1. Tasa crecimiento del PIB de plásticos y del PIB total
Producción
El ritmo de producción del sector también se vio afectado este año, la caída fue superior al
de la producción industrial la cual registró una disminución de 0.7% durante 2012. La
producción de productos de caucho y plástico fue la tercera que más se redujo el año
anterior después de la producción de tabaco e hilados, esto lo hace uno de los sectores más
afectados por la situación actual. En el primer trimestre de 2013 el sector se contrajo 8,7%
15
con respecto al mismo período del año anterior, dinámica muy negativa si se compara con
la del PIB nacional (2,8%) y la industria manufacturera agregada (-4,1%).
Figura 2. Tasa crecimiento del PIB de plásticos y de PIB industrial
Durante el 2012 el sector de plásticos y caucho genero cerca de 40.000 empleos
directos en conjunto con un valor cercano a USD $4.000 millones en la producción. Está
marcada desaceleración en la producción de productos plásticos es gracias a la revaluación
de la moneda colombiana, el fenómeno de la revaluación no es propio de la industria de
productos plásticos sino que ha sido un inconveniente reportado por el 50.0% de los
industriales del país. El valor del dólar cayó COP $103,6 pesos durante 2012, lo anterior
genera menores ingresos en moneda nacional por cada dólar recibido por lo que la
producción disminuye y los importadores tienen incentivos a aumentar las compras en el
extranjero. A esto se suma otros factores que afectan a la industria de manera significativa
como lo son altos costos de producción, mal estado de la red nacional de transportes,
condiciones desiguales de competencia frente a otros países productores de la región, entre
otros.
Una de las principales desventajas del sector frente a los demás países exportadores
que se tiene que atacar son los altos costos de producción. El costo de consumo de energía
16
es aproximadamente 1.9 veces mayor al de Estados Unidos y Ecuador; el costo por
consumo de gas es 2.5 veces más alto que el de Perú; el costo logístico de transporte se
refleja en un costo de consumo de combustible 1.8 veces mayor al de México y 1.9 veces
superior al de Estados Unidos. Estos sobrecostos generan precios finales que son poco
competitivos frente a las importaciones que en algunos casos posee protecciones especiales.
La producción peruana, por ejemplo, cuanta con un sistema de retorno de los gravámenes al
comercio que garantiza la competitividad de sus productos con respecto a productores
extranjeros.
Figura 3. Tasa crecimiento trimestral. Variación anual
Figura 4. Ventas sector
La misma tendencia decreciente que ocurrió en la producción del sector se dio en las
ventas. El contraste entre años fue muy notorio, después de haber registrado una tasa de
expansión de 14.7% en 2011, al cierre de 2012 las ventas disminuyeron un 2.3% anual.
17
Esta variación negativa es la más baja de los últimos cinco años y representa una reversión
de la tendencia creciente que venía presentando el ritmo las ventas desde 2009.
La dinámica de la demanda interna es un factor determinante para el incremento de
la producción y las ventas del sector. El nivel de consumo promedio de plástico por persona
en el país está muy por debajo respecto a los demás países, el consumo de plástico per
cápita en Colombia es cercano a los 20 kg al año mientras que en países como Estados
Unidos se registra un consumo anual de aproximadamente 100 kg por persona.
Este reto es a la vez una gran oportunidad para el sector ya que se enfrenta a un mercado
con un gran potencial de crecimiento, todavía tiene mucho espacio para crecer pero solo
puede ser aprovechado con reducción de costos de transporte, consumo de energía, gas y
combustible, así como la búsqueda de insumos menos costosos ofrecidos por la industria
petroquímica nacional.
A pesar de estos retos, una de las ventajas del sector es su gran diversidad en
productos. La oferta incluye envases y empaques plásticos, bolsas, tuberías y accesorios,
láminas acrílicas y artículos plásticos para el hogar. El sector también produce bienes de
uso alternativo como muebles, artículos para laboratorio y productos de uso industrial. La
innovación es otra de las áreas que han sido fortalecidas desde la consolidación de las
industrias del sector, un aspecto importante es la existencia del Instituto de Capacitación e
Investigación en Plásticos, Cauchos e Industrias relacionadas cuya función es apoyar la
formación de profesionales que soporten el proceso de desarrollo técnico de las industrias
así de esta manera sostener las prácticas de innovación. Esta estrategia ha dejado resultados
muy favorables para el sector como el reconocimiento de 6 patentes a nivel internacional.
Exportaciones
En el transcurso del año 2012 el sector de productos de plástico exportó cerca de USD
$574,57 millones, esta es una variación positiva de 2.1% frente al año anterior. Pero de
igual manera como en la mayoría de los rubros del sector el desempeño fue inferior al de
las exportaciones nacionales en la medida en que estas últimas se incrementaron en un
5.9%. A abril de 2013 se ha exportado USD $263,6 millones, un monto que representa un
18
crecimiento de 15.4% frente al mismo período del año anterior. Un elemento sumamente
importante para el comportamiento del sector es el impacto del tratado de libre comercio
con Estados Unidos que entró en vigencia el año anterior. Según algunos estudios
realizados hasta el momento, la mayor parte del aumento de las exportaciones hacia
Estados Unidos corresponde al sector minero-energético, cerca del 74.0% de las
exportaciones de Colombia consistían en productos de minería y petróleo. Las
exportaciones del sector de plásticos han sufrido un leve incremento que va acorde a las
predicciones de las entidades públicas y privadas que lo ubicaban como una industria de
crecimiento potencial con la llegada del TLC.
Figura 5. Exportaciones plásticos Colombia
Las ventas en el extranjero de productos de plástico están compuestas principalmente por
láminas y películas de polipropileno, así como de láminas acrílicas, láminas de polivinilo y
artículos de plástico para el hogar. El mayor destino de exportación del sector en 2012 fue
Estados Unidos con el 17.0% de participación de las ventas.
19
Figura 6. Principales destinos de las exportaciones
Importaciones
Como ya se había analizado anteriormente la situación actual favorece a las importaciones
en el sector industrial en general. Las importaciones de productos plásticos alcanzaron un
monto de USD $952,5 millones con lo que crecieron 12.4% durante el 2012, un incremento
que aunque es superior al del total de importaciones, está por debajo al incremento de
28.1% registrado en el 2011.
Los productos que más se importan son los plásticos en formas primas, las láminas
de plástico y los artículos con partes de plástico. Respecto a países de origen de las
importaciones, China participa con el 23.0% en el transcurso del año anterior, seguido de
Estos Unidos (17.0%).
20
Figura 7. Tasa crecimiento importaciones
Figura 8. Principios generales importación
21
La balanza comercial del sector de productos plásticos ha sufrido una tendencia
decreciente desde 2010. El déficit comercial del sector alcanzó un monto de USD $ 314,7
millones en 2012 y un déficit acumulado de USD $ 81,04 millones a abril de 2013.
Figura 9. Balanza comercial del sector plásticos
Rentabilidad
En el sector de productos plásticos y empaques la rentabilidad sobre las ventas registra un
promedio de 7.8% anual para los últimos 5 años. La situación financiera de las empresas
que conforman el sector presenta una mejoría durante el 2012. La rentabilidad como
proporción de las ventas pasó de 2.8% a 3.6% y la utilidad operativa/ventas aumentó de
6.2% a 7.3% entre 2011 y 2012.
22
Figura 10. Utilidad operativa
Endeudamiento
El sector de productos plásticos disminuyó su tasa de endeudamiento durante el último año,
de esta manera la razón de endeudamiento pasó de 47.4% en 2011 a 44.1% en 2012. Vale la
pena agregar que la rotación de cartera en 2011 fue de 76 días y en 2012 se registró en 74
días, a su vez la rotación de inventarios pasó de 74 a 76 días entre 2011 y 2012.
23

De acuerdo a las cifras anteriores, este es un sector que mueve mucho dinero y que
genera gran cantidad de trabajo, ello implica que deben estar atentos a los cambios
en el mercado, en la forma de concebir las acciones y sobre todo generar mejorar
para la competitividad.


Las cifras muestran cifras elevadas de productos importados
Las compañías extranjeras les atrae mucho este sector
1.3 ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR
Tabla 1. DOFA
Fortalezas

La producción del sector demuestra una gran
diversidad de productos

La industria posee niveles de calidad que
cumplen con los estándares internacionales.



Debilidades

Existencia de entidades que se encargan de
formar y capacitar a los profesionales y
brindan apoyo para mejorar los procesos de
innovación y técnicos del sector.

La industria nacional no abastece los
requerimientos de insumos de las fábricas del
sector por lo que se incurre en costos de fletes
y transporte adicionales al importarlos.
Los costos de consumo de energía,
combustibles y gas son más altos que los
competidores.
El consumo per cápita de plástico en el país es
muy inferior respecto al de la mayoría de los
países con poder adquisitivo.
Oportunidades
Amenazas
El acuerdo de libre comercio con Estados

Unidos que se implementó el año anterior
reduce los aranceles en el mercado destino más
importante para el sector.

El crecimiento de la industria de productos
alimenticios y de la industria petroquímica
podrían aumentar la demanda y favorecer la
adquisición nacional de resinas plásticas por
parte del sector.
La caída del valor del dólar disminuye los
ingresos de las exportaciones del sector, le
resta competitividad y favorece la importación.
La protección institucional de los productos
peruanos podría restringir la competitividad de
la producción nacional.
24
Principales Empresas del sector
25
Evolución Indicadores del sector 2008 – 2012
26
PVC GERFOR se encontraba ubicada en la calle 57 R sur Nº 75-61 con un área de 13200
mts² total .Se trasladó a la autopista Medellín KM 2 -600 mts entrada vía parcelas de cota,
la cual cuenta con un área de 80.000 mts² total, con una bodega de 1200 mts², cinco veces
más grande que la anterior, lo que generó gran desorganización en el momento de su
traslado por la unificación de otras líneas y plantas, a la vez se elaboró una mala planeación
logística.
Se enviaron todos los productos sin estar totalmente hecha la estantería esto ocasiono mal
almacenamiento y ubicación desordenada de los productos terminados, sin importar las
consecuencias a corto y largo plazo.
Figura 11. Imágenes productos importados
Fuente: (SIERRA, 2009)
Los resultados son una bodega sin orden, un almacenamiento inadecuado, mal
aprovechamiento del espacio, esto trae grandes costos y pérdidas para la empresa.
Igualmente se presenta mercancía cambiada, revuelta, mala rotación, pérdida de tiempo en
el alistamiento, pésima ubicación y no existe un manual de funciones y de procedimientos
dentro de la bodega para que cada uno de las personas responsables directas de los
27
procedimientos realizados, sepan si lo que están haciendo lo están haciendo en realidad
bien, de acuerdo a sus perfiles, que no están definidos en un organigrama
Para determinar los puntos críticos que presenta PVC GERFOR en su bodega que se
manifiesta a través de las operaciones en las diferentes secciones, fue posible encontrar
información estadística por medio del departamento de servicio al cliente. En donde se
recopilo el promedio total de despachos realizados en lo corrido del segundo semestre de
2008 para efectos del trabajo de investigación se obtienen los consolidados por mes de los
despachos y también el número de quejas que ocurrieron en el mismo semestre relacionado
hacia dos departamentos, comercial como informe puntual y el departamento de logístico
como el centro de investigación del problema.
Tabla 2. información estadística por medio del departamento de servicio al cliente
MESE JUN
S
3912
Nº
DESPA
CHOS
358
Nº
RECL
AMOS
JUL
AGO
SEPT
OCT
NOV
DIC
3897
3899
3912
3915
3904
3910
TOTA
L
23445
359
358
350
363
361
360
2148
28
En la tabla anterior podemos apreciar en la hoja de registro, que la compañía PVC
GERFOR es una empresa que factura al menos 130.000 millones de pesos por año y que
Sus despachos son muy elevados.
ITEMS Nº
1
2
3
4
5
6
LISTA
DE
CONCEPTOS
DE
QUEJAS
DEL
II
SEMESTRE 2008
MERCANCÍA
NO CONFORME
A
LAS
CARACTERÍSTI
CAS
DE
CALIDAD
ERRORES
DE
FACTURACIÓN
RELACIONES
DE
DESPACHOS
MAL
CONSOLIDADA
S
POR
USUARIOS
DEVOLUCIÓN
AUTORIZADA
POR
MERCANCÍA
NO
CORRESPONDI
ENTE A LA
DIRECCIÓN
MERCANCÍA
CEDIDA
A
OTRO CLIENTE
( CONFUSIÓN
DE
LOS
COMERCIALES)
CANCELACIÓN
DE
PEDIDO
POR
MERCANCÍA
NO
DISPONIBLE
FREQ
% PAR
107
46,93
26
11,40
24
10,53
16
7,02
13
5,70
10
4,39
29
7
8
9
10
11
12
13
TOTAL
ERROR
EN 10
PEDIDO
POR
PARTE
DEL
COMERCIAL
MERCANCÍA
7
DEVUELTA
POR HORARIOS
DE ENTREGA
ERRORES
EN 5
DIGITACIÓN
DE
LOS
DESPACHOS
MERCANCÍA
3
DEVUELTA
POR LLEVAR
SOLO
LA
REMISIÓN
Y
NO FACTURA
MERCANCÍA
3
DEVUELTA
POR
CERTIFICADOS
DE CALIDAD
MERCANCÍA
2
PERDIDA
OTROS
2
228
100
Fuente: (SIERRA, 2009)
4,39
3,07
2,19
1,32
1,32
0,88
0,88
GERFOR presenta un (%) porcentaje también bastante elevado en lo que corresponde a los
motivos de quejas y reclamaciones manifestado por el departamento de servicio al cliente.
30
Fuente: (SIERRA, 2009)
Enfocándonos más al problema que quiere identificar en el departamento de logística se
realizó lo mismo anteriormente visto en el área comercial en cual también tememos un
número representativo de los ítems con más frecuencia involucrados en las reclamaciones
del área logística, lo cual sacamos él (%) porcentaje de participación de cada una para
verificar cuales eran los porcentajes de cada área sobre el total de los despachos efectuados
con el fin de identificar que secciones del área logística estaban involucradas para tomar los
correctivos que serían propuestos por nosotros para corregir este problema.
31
ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
LISTA
DE
CONCEPTOS DE
QUEJAS DEL II
SEMESTRE 2008
MERCANCÍA
EXTRAVIADA
EN
BODEGA
POR
LA
UBICACIÓN DE
LOS
INVENTARIOS
ERROR
EN
UNIDAD
DE
EMPAQUE
(
FALTA
EN
UNIDAD)
MERCANCÍA
EN
MAL
ESTADO
POR
MANIPULACIÓ
N
EN
EL
ALMACENAMIE
NTO
ERROR
DESPACHOS
POR
MERCANCÍA
REVUELTA
FALTANTES DE
INVENTARIO
EN
LA
RECEPCIÓN
MERCANCÍA
MAL
IDENTIFICADA
DEMORAS EN
EL
ALISTAMIENTO
DE
LOS
PRODUCTOS
MERCANCÍA
MAL
EMBALADA Y
EMPACADA
POR
LOS
OPERARIOS
FRE
% PAR
826
43
305
16
206
11
135
7
135
7
78
4
52
3
51
3
32
9
10
11
12
13
TOTAL
MERCANCÍA
44
NO
DISPONIBLE EN
BODEGA ( ESTA
EN
PRODUCCIÓN)
MERCANCÍA
31
DE SEGUNDA
POR
MANEJO
DE
LOS
INVENTARIOS
DESPACHOS
29
UBICADOS EN
VEHÍCULOS
EQUIVOCADOS
ERROR
EN 15
ENTREGA
MALAS
13
TÉCNICAS DE
OPERACIÓN
POR
LOS
EMPLEADOS
1920
100
Fuente: (SIERRA, 2009)
2
2
2
1
1
33
Fuente: (SIERRA, 2009)
Fuente: (SIERRA, 2009)
Figura 12. Reclamaciones
34
Fuente: (SIERRA, 2009)
1.4 PROBLEMAS DETECTADOS EN ALMACÉN Y ÁREA DE INVENTARIOS

No existen inventarios físicos periódicos sino cada 6 meses o un año.

La administración de los inventarios, carece de políticas adecuadas para el manejo,
y rotación de los productos que comercializa. No se lleva una estadística de no
rotación, generando vencimiento en los cargas de los clientes.

Existe inexactitud en la valoración y rotación de los inventarios, disminución de la
cartera por cobrar; evidenciando en gran forma la falta de una “administración
adecuada”.

No existe protocolo para la adquisición, manejo y distribución de cargas de los
clientes de vehículos.
(SIERRA, 2009)
Los resultados arrojados muestran que la queja principal de los clientes se presente en
errores en el área de almacenamiento, principalmente en la bodega, lo cual demuestra que
es necesario optimizar los procesos que se llevan a cabo en la bodega de accesorios,
igualmente generar cambios en el control de inventarios de almacenamiento, ubicación,
organización y capacitación al personal involucrado dentro del proceso de despacho. La
información obtenida nos muestra que los errores en empaque, las devoluciones, en la
demora del alistamiento y la perdidas de clientes, impulsa a que la dirección logística tome
medidas de solución en la bodega de producto terminado que involucre a todos los
funcionarios a un mejoramiento continuo en los procesos dentro de la bodega y así mejorar
el servicio al cliente.
De acuerdo a lo observado, la política de inventario no es la correcta porque, se evidencias
fallas administrativas que se ven reflejadas en lo logístico y se refleja en los valores
financieros, pues se atrasa los cobros a los clientes (Empresas). Es evidente que el error
35
empieza desde el mismo ingreso de la carga, hasta la venta, máxime cuando los inventarios
físicos son cada 6 meses.
Una errónea decisión administrativa y del sistema de los inventarios afecta el presente y
obviamente el futuro en los negocios y los accionistas son los primeros en establecer este
tipo de diferencias al tomar decisiones drásticas o radicales entre una decisión acertada y
una desacertada por parte de los administradores; pero más allá de todo lo anteriormente
expresado la toma de decisión es un proceso vital, claro en las empresas que ayuda a
sostener los diferentes negocios.
Habría que recordar que el proceso de administración se refiere a planear y organizar la
estructura de los departamentos, sus funciones y emplear un sistema de costos adecuado, se
ha comprobado a través de la experiencia que la eficiencia de la empresa es mucho mayor
que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se
desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función
individual de coordinar.
En el diagrama de Pareto que realizamos en la investigación nos muestras que los
resultados por cada área son los siguientes: Área comercial podemos decir que es 70% de
las fallas se deben a:
(SIERRA, 2009)
Área logística podemos decir que el 70% de las fallas se deben a:
36
(SIERRA, 2009)
Resultados del trabajo realizo por las encuentras a los funcionarios involucrados
directamente dentro de los cuales fallas más representativas se dieron por:
Errores en empaque.
as.
(SIERRA, 2009)
Resultados a través del estudio físico de las operaciones realizadas en cada uno de las
aéreas de la bodega de PVC GERFOR demostrado atreves de las evidencias fotográficas.
os.
(SIERRA, 2009)
37
CAPITULO II
38
2. ANÁLISIS DEL COMPONENTE DE MERCADO DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y DEL COMPONENTE OPERATIVO
Los administradores de GERFOR contribuyen enormemente a la creación de condiciones
de eficacia cuando confirman que las herramientas, la información y los métodos de control
aportan a las personas los conocimientos de retroalimentación que necesitan para contar
con una motivación eficaz. Sin embargo en esta empresa no ejerce ideales controles en los
inventarios, la logística y el almacén en general, generando atrasos tanto en compras como
en ventas. En la vida moderna de las empresas como están, se toman decisiones rápidas y
determinantes para el futuro de la organización empresarial, especialmente en el área de
inventarios y almacén, en tal sentido es lógico establecer que en su momento las decisiones
necesitan administradores capaces que las tomen y ejecuten, pero en la vida práctica no
sucede así, pues existe mucha escasez de recursos. De hecho un manejo ideal de los
inventarios obliga a aplicar métodos y herramientas que sean adecuadas a los entornos,
variables y circunstancias en las cuales se desarrollan, es decir un buen administrador debe
manejar en forma eficiente los inventarios.
2.1 ANÁLISIS DEL COMPONENTE DE MERCADO DEL MODELO DE
NEGOCIOS DE LA EMPRESA: PROPUESTA DISTINTIVA DE VALOR.

La empresa es competitiva, ADEMÁS, POSEE buen recurso financiero

El modelo de negocios ya existe, pero esta trabaja sobre planeación estratégica

Se parte del criterio que PAVCO y PVC GERFOR son los dos líderes del mercado
colombiano.

El enfrentamiento entre PAVCO y PVC GERFOR ha sido con uñas y dientes. La
primera decidió lanzar un comercial que presentaba una situación que terminaba en
desastre.

Hay que constantemente reforzar los principios adquiridos en la misión, visión y
estrategia. Fomentar la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

Asignar prioridades en el destino de los recursos. Y constituir el puente con el
proceso de planeación táctica a corto plazo
39
Llama la atención que el propósito de tener mejor competitividad es contribuir a que la
empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de
posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualquiera de sus negocios específicos o
líneas de productos.
Empresas que no mire a su interior y se transforme, será poco competitiva, además la
administración apunta a que el talento humano dentro de las empresas hace la gran
diferencia entre las empresas del siglo XXI.
El mensaje final "el tubo tuvo la culpa. No era un tubo PAVCO" remitía a los televidentes a
la competencia, sin que tuviera que atacarla o nombrarla directamente. Ante esta situación,
PVC GERFOR reaccionó creando el comercial 'Caballero GERFOR le responde', mediante
el cual daba cuenta de la calidad de los tubos producidos por GERFOR. Cabe aclarar que
PAVCO y GERFOR son los dos grandes jugadores, siendo el primero el de mayor
participación en el mercado. La situación llegó a la Comisión Nacional de Regulación
Publicitaria (Conarp), que consideró que la publicidad era subjetiva y no objetiva. (Dinero,
2007)
La industria productora de tuberías y accesorios PVC se está pisando las mangueras. El
hecho de que las campañas publicitarias de PAVCO y GERFOR hayan bajado de tono, no
significa que la competencia haya terminado. Por el contrario, el silencio ha hecho que la
guerra sea más elocuente. (Nullvalue, 1997, p.12)
PAVCO y GERFOR, llevan cerca de tres décadas luchando por ocupar un espacio en la
construcción de edificios, bodegas, casas y apartamentos de los colombianos. Es más, las
dos empresas no se han contentado con el mercado interno. Desde hace varios años están
avanzando en la conquista de clientes en el exterior. (Nullvalue, 1997, p.13). Para ello se
han adoptado todo tipo de estrategias. Hace cinco años, las directivas de GERFOR se
fueron hasta Taiwán a conseguir clientes de Centroamérica. Cuando Germán Forero
Rodríguez, presidente de la empresa, y varios de los ejecutivos viajaron a Taipéi para
participar en la Feria de esa ciudad, muchas personas calificaron el hecho como una nueva
locura de su propietario. (NULLVALUE, 1997)
40
Lo que nadie sabía era que GERFOR, a pesar de haber contratado un stand en la feria
taiwanesa, no estaba interesado en conseguir clientes en territorio asiático, sino en
Centroamérica. Él tenía conocimiento de que varias naciones de esta región estaban
comprando griferías fabricadas en China, Corea y Taiwán y que era posible aprovechar la
cercanía de Colombia, para competir en el mercado latinoamericano. (NULLVALUE,
1997)
En efecto, la participación en la feria sirvió para abrir las llaves de las exportaciones a
algunos países del centro. Hoy, la compañía vende varios de sus productos a esa región.
Estos fueron los primeros clientes capturados en la feria de Taipéi, en la que Germán
Forero fue el único colombiano al que se le ocurrió comprar un espacio en dicha feria. Pero
PAVCO, el líder del mercado nacional, sigue aferrado a su condición de mayor productor y
vendedor de tuberías PVC. Su alianza con Amanco, le ha servido para posicionar sus
productos en Latinoamérica, y especialmente en los países del sur.
Sin embargo, GERFOR, que hasta finales de los setenta permanecía en el mercado como
productor y comercializador de griferías, empezó a producir tubos de PVC. Poco a poco fue
mordiendo el mercado, que hasta ese momento era cubierto prácticamente por PAVCO. De
esa manera, GERFOR entró a competir con los grandes, y hoy ocupa el segundo lugar en
ventas a nivel nacional. (Nullvalue, 1997)
Según el gerente de la Compañía, Julián Hurtado Mejía, GERFOR ofrece 1.200 productos
en referencias diferentes, entre tubos, griferías y techos y cubiertas plásticas. Así mismo, la
empresa tiene patente de innovación en cierres de válvulas y posee el único laboratorio de
control de calidad para la producción de tubería PVC, acreditada por la Superintendencia de
Industria y Comercio. (Nullvalue, 1997)
En esta misma tónica es muy claro darse cuenta que desde hace muchos años dentro de la
grandes ventajas competitivas que tiene GERFOR en comparación de su competencia es la
habilidad de crear productos innovadores en el mercado que les resulta con diferentes
patentes. GERFOR logra con estas patentes posicionarse encima de su competidor principal
41
PAVCO. PAVCO puede tener el 50% del mercado colombiano pero no lo tiene en estos
diferentes productos en el cual GERFOR claramente les lleva la ventaja. A continuación se
ver unos ejemplos que demuestran la gran importancia que ha dado GERFOR a la
innovación de productos, clave para su éxito.
Según el presidente de la compañía, Germán Forero, la empresa está próxima a lanzar el
PVC tipo madera, las tuberías aligeradas para la construcción de alcantarillados, tuberías de
presión de 12 y 14 pulgadas, novedosas canastillas para lavaplatos, mezcladores para
lavamanos de 4 pulgadas y una nueva planta de cromado. (Nullvalue, 1997).
La ampliación en las líneas de producción ha llevado a GERFOR a reubicarse en un
espacio más amplio. Por eso, al norte de Bogotá, en jurisdicción del municipio de
Tocancipá, donde se instalaron todos los frentes de producción. (Nullvalue, 1997)
Independiente del tipo de administración utilizada, es evidente que la logística de los
negocios, involucra una serie de connotaciones favorables para una organización cuando es
trabajada en forma coherente, quizás por ello su diseño y estructura debe estar trabajado de
tal manera, que aporte significativamente al logro de la estrategia de la empresa, es decir,
ser coherente con los demás objetivos y metas de la organización
Es decir, sin un manejo adecuado de la logística, es difícil que una empresa logre manejar
un adecuado inventario, y sin estos dos, sus operaciones comerciales o industriales no serán
eficaces y generaran problemas administrativos.
Las compañías que han logrado definir un esquema de aprovechamiento de la logística
basado en la efectividad de sus inventarios y demás posen más ventajas que las otras
empresas que no lo hacen. Luego, la logística y el manejo del inventario, es sinónimo de
que el desarrollo y la inversión sean de una manera u otra, más grandes, sean más
constantes y genere total confianza en quienes de una manera u otra desean invertir en sus
negocios. De acuerdo a los diferentes contextos comerciales mundiales, la logística en
esencia es una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias
para la obtención y administración de materias primas y componentes.
42
Es evidente la importancia de la logística y la administración del inventario, para que la
empresa cumpla en su totalidad sus objetivos a nivel local o internacional, sin la logística
sería imposible lograr resultados altamente favorables y que conduzcan al logro de metas
alcanzables, principalmente las relacionadas con el movimiento y almacenamiento. La
logística de los negocios es vital para cualquier empresa y que esta logística debe ser
maximizada para que la empresa pueda obtener beneficios integrales de la misma.
Se resalta en el escrito, que independiente del tipo de transporte utilizado, es evidente que
la logística de los negocios, involucra una serie de connotaciones favorables para una
organización cuando es trabajada en forma coherente, quizás por ello las razones de sus
malos manejos se deben a su complejidad y es que su diseño se debe estar trabajado de tal
manera, que aporte significativamente al logro de la estrategia de la empresa.
Mejoras En El Proceso De Acceso Al Almacén
* Debe mejorar al 100%, dado que allí empieza la complejidad.
* Los inventarios físicos de las cargas deben ser realizados cada mes, hasta regular la
correlación venta, inventario y estados financieros.
* Se debe mejorar la estructura y el poder de negociación con los clientes portuarios
* Se debe almacenar la carga teniendo en cuenta la fecha de vencimiento.
De hecho, se debe entender que el proceso de entrada de cargas tiene características
similares para cualquier tipo de empresa, y hoy en día, la diferencia entre tener utilidades y
dar pérdida, tiene relación directa con la efectividad en la gestión de entrada de cargas.
Se debe realizar entonces, una planificación de las entradas de cargas con el fin de lograr
que la adquisición de suministros tenga una frecuencia tal, que siempre estén disponibles
cuando los clientes lo requieran. Las reglas de reposición de inventarios, son las que
activan el flujo de suministros, especificando cuando y en qué cantidades deben moverse
los materiales por el canal de suministros, dependiendo de las necesidades de los clientes.
Normalmente el Diseño del control interno al área de inventarios, genera las siguientes
características:
43
Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades
excesivas de inventarios.
Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos.
Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías.
Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios.
Reduce el costo de la toma del inventario físico anual.
(SIERRA, 2009)
GERFOR como ya ha demostrado es una empresa que siempre ha buscado la mejora
constantemente, por ende no desconoce de la gran importancia del manejo de inventario, su
diversidad de productos y los métodos de almacenamiento. Desde ya hace más de una
década ha apostado fuertemente a la ampliación de bodegas para un almacenamiento
mucho más eficaz y con capacidad de atender la demanda de los productos de manera
organizada y eficiente. Con este tipo de inversiones mirando a largo plazo podemos ver
porque GERFOR es una de las empresas colombianas más internacionalizadas y preparadas
para competir con el TLC con Estados Unidos y las empresas asiáticas.
GERFOR, por su parte, tiene previstas inversiones por US$3 millones para la fabricación
de tuberías de grandes diámetros, para lo cual adquirió un lote de 236.000 m2 en Cota,
Cundinamarca. Allí está construyendo una moderna planta de producción de 80.000 m2
que contará con una bodega de 25.000 m2. Según Germán Forero, presidente de la
compañía, la idea es que GERFOR incremente su participación en los negocios de
infraestructura, como la construcción de sistemas de acueductos y alcantarillado, pues la
mayor actividad ha estado concentrada hasta ahora en la construcción y en la reposición de
tubos y accesorios de PVC. (Dinero, 2004)
GERFOR, a su vez, también buscó la forma de fortalecerse en la Costa, y lo consiguió
gracias a que pudo hacerse a los activos de Tunosa, una fábrica de tubos de PVC muy
reconocida en esta región del país. Con esta adquisición, que la empresa considera como
estratégica, GERFOR ampliará su cobertura en los departamentos del norte del país y
44
atenderá desde la capital del Atlántico el mercado del Caribe y Centro América, donde por
ahora mantiene inversiones en El Salvador y Guatemala. (Dinero, 2004)
Mientras PAVCO y GERFOR mantienen una lucha cerrada, los pequeños, Ralco, Tuvinil e
Interamericana, las otras tres empresas representativas en el mercado de tuberías de PVC,
trabajan en forma silenciosa. Ellos prefieren mantener firmemente su posición y conservar
así el mercado ya conquistado. (Dinero, 2004)
2.2 ANÁLISIS DEL COMPONENTE OPERATIVO DEL MODELO DE NEGOCIOS
DE LA EMPRESA: VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA RED DE VALOR.

Posee elevada cadena de sumnistros y cadena de valor, esto la fortalece.

En la logística son más las ventajas que las desventajas, dado que si el desarrollo
interno no es el adecuado, se refleja en la externalización de la empresa,
especialmente en su plataforma tecnológica como tal.

Trabajan para tener mínimos stocks y con el sistema de depósitos que les ha
generado ideales resultados.
Un adecuado manejo del almacén y el área los inventarios permitirá a GERFOR mantener
un control oportuno y una logística adecuada, así como también conocer al final del periodo
contable un estado confiable de la situación económica de la misma.
La cadena de valor es muy importante en las empresas de tuberías y accesorios en PVC, de
esta depende en gran parte el crecimiento de la misma, el sostén y la garantía de sus
productos o servicios, luego dentro de las estrategias de las empresas, deberá estar la
capacidad de conservar una cadena de valor ideal, cuidarla y sobre todo generar en los
empleados el compromiso de protegerla.
Además, las organizaciones modernas enfrentan múltiples retos, lo cual les impone nuevas
características y condiciones para desarrollar sus actividades, haciendo que cada día sea
más importante la generación de valor y la conformación de la cadena, pues no solo para
45
lograr un mayor desempeño y más efectivo, sino para obtener una relación directa con la
empresa y con su actividad primordial de producción, comercialización o marketing.
Hay que recordar que la empresa es un sistema abierto, el cual se encuentra en constante y
permanente intercambio con el entorno, del cual obtiene múltiples y variados beneficios,
los cuales contribuyen a su desarrollo y a su crecimiento, todo con el fin de generar valor, y
sin perder el punto de vista que a veces, las ideas más sencillas tienen también las mayores
implicaciones práctica.
Paralelo a lo anterior, actualmente, existen problemas alternos, ya que se detectaron cargas
con un largo periodo de manejo, muchos productos se han perdido, dañado o vencido, esto
hace que la empresa se vea afectada en su relación con los clientes, porque pierde en
términos de costos, valores importantes lo que afecta los estados financieros en forma
directa.
Según el presidente de la empresa, Germán Forero Rodríguez, ello responde al crecimiento
que viene arrojando la industria de la construcción. "Si sigue manteniendo el dinamismo
actual en cuatro años la producción podría ser de 44.000 toneladas anuales” El directivo
estima en cerca de 100.000 millones de la capacidad de producción de tubos y accesorios
de PVC en Colombia, donde el líder es PAVCO (Amanco), con (50 %) por ciento, luego
GERFOR, con (30%) por ciento y posteriormente competidores como la compañía
costarricense Durman Esquivel, dueña de Tubotec y Tuvinil. La empresa ha invertido más
de 80 mil millones de pesos en los últimos dos años, en modernización, ensanche e
innovación de productos en su planta de Cota. Además, planea invertir en el desarrollo de
nuevos productos en tubería, grifería y teja. (SIERRA, 2009)
La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso dinámico. No se
puede plantear que un tipo de estrategia es mejor que otra, todo depende de las condiciones
internas de la empresa y del entorno.
Muchas empresas Colombianas han mejorado la cadena de valor.
La cadena de valor depende de la importancia que la empresa misma le genere a
ella.
46
CAPITULO III
3. ESTRATEGIAS PROPUESTAS
3.1 ESTRATEGIAS DE INTERNALIZACIÓN
Según el artículo de Dinero mencionado anteriormente donde se habla la importancia de
tener el dinamismo en buscar internalización sencillamente porque uno nunca sabe que
nueva ley o cambio en la estrategia económica del país pueda ocurrir. Una de las empresas
que más tiene esto claro es GERFOR.
Con todo este cambio colombiano de intentar abrir la economía de Colombia aún más, ha
llevado a la creación de nuevo tratados de libre comercio. En algunos casos para este sector
ha sido beneficioso como también ha resultado en efectos negativos.
Actual presidente Dr. Germán Forero y su gerente general Dr. Julián Hurtado, en medio de
la crisis, no se han quedado quietos y como resultado tenemos que ya está en los mercados
internacionales.
Grandes inversiones en el montaje de plantas en Guatemala y en Chile para la fabricación
de tuberías y accesorios en pvc, al mismo tiempo dentro de poco inauguraran su nueva
planta en Neiva-Huila bajo la Ley Páez. Esto da muestras que las empresas con visión de
internacionalización de la búsqueda de mercados externos podrán sobrevivir, competir y
estar a la vanguardia de nuevas tecnologías, nuevas alianzas, de estar competiendo de tú a
tú con las demás compañías multinacionales lo que hace que sus directivas nunca se
duerman, que es lo que le ha pasado a la mayoría de los empresarios, nunca se prepararon
para la apertura porque siempre consideraron que sus mercados locales seguirían igual de
protegidos que antes de la apertura, error muy grave que hoy se paga con concordatos,
cierres, saturación del mercado, baja demanda, cartera a 180 días, en fin. (SIERRA, 2009)
Luego, no todo es problema de no ir a mercados externos, existen otras variables por la cual
la economía está como está, pero lo que sí es cierto que las empresas que han ido en busca
de los mercados externos, no están tan golpeadas como las que prefirieron quedarse
47
estáticas y como consecuencia han llegado empresas extranjeras y le ha hecho la situación
más difícil, para no ir más lejos Bimbo llego al mercado Colombiano y en el lapso de un
año de presencia la marca ya tenía el 40% del mercado local, y con una ventaja muy fuerte
adicional, y es que ha logrado que el consumo de pan tajado en la región aumente en un
50%, la pregunta para reflexionar es, por que empresas Colombianas en su sector no habían
descubierto dicha necesidad. (Murillo, 2001)
El primer aspecto de configuración de Ámbito de producto, segundo ámbito de la empresa
y tercero, ámbito geográfico, bajo el objetivo de ser líder en costos o líder en
diferenciación.
En el Ámbito de Producto los empresarios y directivos de marketing internacional deben
decidir: Si quieren ser especialista o generaliza, concentrada o diversifica es decir amplia
gama de productos en varios sectores o línea de productos reducida.
Depende en todo su porcentaje al logro de la ventaja competitiva, si la línea de productos
diversificada en varios sectores nos permite tener consistencia y cobertura entre las líneas,
excelente. O de lo contrario habría que pensar en la especialización en buscar nichos de
mercados especializados que permitan lograr una ventaja competitiva y a la cual la
competencia no pueda igualar.
El segundo ámbito empresarial: Significa que nivel de liderazgo alcanzara sus directivas
para lograr acuerdos con proveedores internos y externos, para lograr alianzas, fusiones,
adquisiciones, joint ventures en el campo nacional e internacional, o de lograr insertarse al
comercio mundial ya sea mediante modos directos o indirectos. (Agentes, representantes,
distribuidores, subsidiarias o filiales en importación y comercialización o en producción.)
Un ejemplo de ello es lo logrado por GERFOR, después de haber ingresado al mercado de
Centroamérica (Guatemala) y Chile en forma indirecta con representantes, ahora su nueva
estrategia de empresa internacional le ha permitido establecer plantas de producción en
estos países, es decir ha pasado de una etapa local a una etnocéntrica, según Kegan ha
pasado de ser etnocentrica a internacional. (SIERRA, 2009)
48
Si se revisa la parte de su propuesta distintiva de Valor el presidente menciona que la
diversificación de productos ha sido uno de los pilares de esta empresa para sobresalir en el
mercado. Nos encanta darnos cuenta que hay empresas en esta nueva era que son híbridos
combinando ciertas estrategia para crear la de ellos. Sentimos que es la manera la cual
evolucionamos para acomodarnos a los nuevos modelos de negocio.
3.2 RECOMENDACIONES PARA EL FORTALECIMIENTO DEL MODELO DE
NEGOCIOS DE LA EMPRESA
La empresa ha invertido más de 80 mil millones de pesos en los últimos dos años, en
modernización, ensanche e innovación de productos en su planta de Cota. Además, planea
invertir en el desarrollo de nuevos productos en tubería, grifería y teja.
Figura 13. Imágenes de inventario
Fuente: (SIERRA, 2009)
Pese a ello y Aunque generalmente se está hablando de estrategias cuyo período de validez
es de un año, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco años, en los que se
contemplan las acciones anuales de marketing, que coordinadas a las de los departamentos
financieros, Recursos Humanos, producción, etc. establece el plan estratégico de la
compañía. Aun así, generar estrategias es esencial en toda empresa, ya que facilita la
49
comercialización eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado
intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente estrategias comerciales.
Estrategias de precios para vender lo importador.
Los precios deben ser ajustados a las medidas y exigencias de los clientes sin verse
perjudicados:
a. Debe abrirse la posibilidad otorgar créditos más flexibles a persona naturales Y
jurídicas
b. Se debe reconsiderar el precio
c. Los márgenes de utilidad disminuirán, pero se lograran adquirir más clientes
De hecho, el precio va acorde con nuestro objetivo de mercadeo que consiste en Liderazgo
en Calidad e innovación del servicio; Sin embargo hay que reconocer que el precio es sólo
una herramienta de la mezcla de marketing que la empresa utilizará para alcanzar sus
objetivos en forma integral. Las decisiones de precios se coordinarán con las decisiones de
diseño de servicio, distribución y promoción para formar un programa de marketing,
coherente y eficaz.
GERFOR, quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de, producir, distribuir y
vender el producto y también genere un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Es la
decisión de mayor efecto en la productividad de un negocio, el objetivo es posicionar una
diversidad de precios en las diferentes áreas de facturación.
El precio de un bien es su relación de cambio por dinero, esto es, el número de unidades
monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del bien.
 En la práctica, los compradores y los vendedores de accesorios como los tuberías
plásticas y similares se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se
50
producirá el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad
de dinero también determinada.
 Fijando precios para todos los bienes accesorios, el mercado permita la
coordinación de compradores y vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un
sistema capitalista de mercado.
En GERFOR los sistemas de precios varían generalmente según la oferta y la
demanda, la variación real de precios se obtiene por un sencillo indicador denominado
elasticidad. Además, los factores fundamentales en la fijación de precios serán siempre la
ley de oferta y demanda y la elasticidad precio de la demanda del bien a vender, sin
embargo existen varios factores adicionales que deben ser tenidos en cuenta en el entorno
de mercadeo para determinar adecuadamente el precio de los bienes.
Estrategias de servicio
a. Servicios de alta calidad sumados a la venta de tuberías plásticas y similares
b. Participación en eventos de temporada.
c. Se visitaran en forma periódica empresas, asociaciones, cooperativas, y demás
análogas, con el fin de que logren estar adscritas a los productos y servicios en
forma rápida y a unos precios razonables.
d. Se harán constantes promociones, propagandas, publicidad en sitios estratégicos de
la ciudad de Barranquilla, para dar a conocer de mejor manera el estatus y la calidad
del servicio.
Estrategia de atención al cliente
Al vender, se debe cumplir con una comunicación acorde a sus funciones y
responsabilidades en pro de la buena prestación del producto
51
Estrategia de publicidad.
Se relacionan las siguientes como tal:
Pautar publicidad en emisoras AM y FM en forma frecuente durante dos meses, con
el fin de que GERFOR, sea reconocido ampliamente.
Lograr posicionar el tipo de productos y servicios que se ofrece, así como la ventaja
y precios asequibles
Enunciar descuentos y demás aspectos para captar clientes
Actividades de relaciones públicas: Cócteles, presentaciones, lanzamiento de marcas y
nuevos productos, invitaciones de clientes potenciales a exhibiciones
Estrategias medios de contacto. Son los directores, asesores, intermediarios o cualquier
otro agente que intervenga en representación de GERFOR. Cada uno de estos actores debe
cumplir con una comunicación acorde a sus funciones y responsabilidades en pro de la
buena prestación del servicio, ello incluye el contacto telefónico, visitas, etc.
Estrategia de comunicación.
Esta encaminad a que todos conozcan que hace, donde está ubicado y los precios que se
manejan en GERFOR.
ACCIONES Y CONTROLES
Penetración de nuevos nichos de mercado
Qué se quiere lograr
Alianzas
estratégicas
con los canales de
distribución del sector
de accesorios y tuberías
plásticas y similares
Cómo
Quién
Mediante el adecuado Socios
manejo de las relaciones asesores.
públicas.
Conocer las necesidades Investigación
del
mercado
de mercados.
accesorios y tuberías
plásticas y similares
de Socios
asesores.
Cuándo
y Permanentemente.
y Bimensualmente.
52
Desarrollo
y Capacitación
mejoramiento
de permanente.
servicios y productos.
Socios
asesores
y Permanentemente.
Posicionar imagen de Mediante
Socios.
acompañamiento a los
marca.
canales.
Cada vez
requiera.
que
se
Fuente: (SIERRA, 2009)
Contingencia para el desarrollo de nuevos servicios y productos
Qué se quiere lograr
Cómo
Quién
Brindando un servicio Socios
Cuándo
y Permanentemente.
personalizado acorde a asesores
las
necesidades
cliente
del
del
sector
y
tuberías
accesorios
plásticas
Creando
barreras
Fidelizar
a
clientes entrada
antiguos
y
nuevos competidores.
consumidores
a
de Socios
y Permanentemente.
nuevos asesores
de
accesorios
Realizando alianzas con Socios.
Se
proveedores,
negociaciones
asesores,
etc.
específicas.
Mejorando los canales Personal
de proveedores
requiera
de Mensualmente.
contacto con el
cliente.
Desarrollo
mejoramiento
y Capacitación
de
Socios
y Permanentemente.
en
53
servicios
y
productos permanente.
asesores.
accesorios
Fuente: (SIERRA, 2009)
En GERFOR las estrategias se transforman en la medida que se producen cambios
significativos y radicales en las políticas de mercadeo de las empresas, sobre todo si estos
están presentándose en forma simultánea para todas las personas del mundo, bajo cualquier
tipo de variable tales como los medios de comunicación, el tipo de economía o los cambios
de hábitos y costumbres en cada instante.
Controles De Gestión.
En este ítem controlaremos en términos generales la efectividad de la estrategia
implementada, en términos de:
INDICADOR
Cumplimiento
presupuesto de ventas
DESCRIPCIÓN
META
Mide la efectividad en
ventas por parte del
personal comercial de la
empresa, este indicador no
solo se limita a ver el
resultado como un todo de
manera general, sino que
debe
identificar
la
del participación por canal, por
tipo de servicios, por
clientes, por frecuencia de Igual o mayor al 90%.
compra, por vendedor.
Es un indicador proactivo
que ayuda a prever el
posible no cumplimiento
del presupuesto en ventas,
permite
conocer
el
porcentaje
de
visitas
realmente efectivas, es decir
Efectividad de ventas de
Igual o mayor al 40%.
que se concretaron en
los productos
negocios
54
Efectividad de niveles de La producción debe mejorar Igual o mayor al 40%
proactividad
de una manera adecuada a
partir del plan estratégico
Fuente: (SIERRA, 2009)
Contingencia para el sostenimiento
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
META
Cumplimiento del plan de Permite controlar la gestión Igual o mayor al 90%.
ventas 2015
del comercial y conocer si
se cumplen en la realidad
Imagen de la empresa
Conocer si la empresa es Igual o mayor al 80%.
percibida
dentro
del
mercado meta como de alto
valor agregado
Participación y cubrimiento Con base, en la información Pero si se parte de un punto
del mercado
obtenida en el diagnóstico, 0 al día de hoy,
se debe evaluar mes a mes calcularemos un
que porcentaje del total se crecimiento del 10%
va
obteniendo,
es
muy durante los 5 primeros
difícil asignar un porcentaje meses y posteriormente
en estos momentos.
dicho indicador será
reevaluado
Fuente: (SIERRA, 2009)
55
3.4 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO HA DE MEJORAR
Las organizaciones empresariales como GERFOR ha transcurrido por múltiples procesos
de cambios respecto del grado de importancia o concedió que se le dieran a partes del
proceso que la integran, en un primer momento la productividad era lo esencial para la
administración, producir generaba beneficios y allí finalizaba todo, luego, los controles y
estrategias buscaban masificación de productos, marcas, etc; pero hoy en día se descubre
que el trabajador es importante su motivación, debe ser adecuada, luego se explotan los
recursos, capacidades, etc.
Todos estos paradigmas, nunca tuvieron en cuenta que el real crecimiento y
evolución de la administración está en reconocer que hay que explotar el potencial humano
(Talento humano), saber utilizar sus inmensas capacidades, poder entender que ellos son
los que generan mayor valor y desarrollo a las organizaciones, máxime cuando cada uno
asume su rol de responsabilidad frente a la misma.
la administración talento humano, se dirige a reconocer y trabajar más sobre la
gestión del talento humano, su potencial y como maximizar esas cualidades en beneficio de
la organización como tal. Todo se ha trasformado y el ser humano es la diferencia entre una
organización y otras
Llama la atención que aunque exista mayor
tecnología, mayor capacidad de
competitividad de las empresas, mayor globalización industrial, no significa que ello
conlleve a una mejor administración desde la perspectiva de la eficiencia, para eso está el
mejorar la gestión del talento humano. la nueva gestión del talento humano, es una de las
críticas más radicales respecto de la forma en que la administración ha sido abordada
durante años, demostrando como el cambio tan necesario en esta apunta a que el desarrollo
y potencial humano de ser más valorado o tenido en cuenta como plataforma de alcanzar el
éxito dentro de las organizaciones, evidencia que no solo la tecnología, la capacidad de
competitividad y un buen producto hace crecer a una empresa, la premisa es “desencadenar
el potencial humano que todos llevamos dentro”.
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Sin embargo, el cambio en la administración del talento humano es urgente en
GENFOR y que las estrategias en orden prioritario deben encaminarse básicamente a
contemplar aspectos que las hagan más sostenibles, más sólidas y que los empleados se
sientan de una manera u otra más comprometidos con sus actividades, en pocas palabras,
los empleados son lo suficientemente inteligentes como para manejarse a sí mismos
Allí está la diferencia radical en la concepción de la administración del recurso
humano como potencializador del proceso administrativo, específicamente en la
concepción de que ellos mismos se conciban inteligentes y por ende responsables de sus
cargos. Por ejemplo, algunos los ejecutivos se sienten como empleados en situaciones en
las que preferiblemente se deben sentir más dinámicos y proactivos, quizás el modelo
jerárquico administrativo es uno de las más históricos culpables al respecto, sin duda
alguna el autor, propone cambiar los esquemas administrativos, pues solo allí se podrá
lograr un ideal potencia desarrollo de los trabajadores. (SIERRA, 2009)
En consecuencia se debe generar un programa de actividad que permita a los
trabajadores ser más consciente de las necesidades de la empresa, generar resultados sin
excesivo control, ser en esencia lo más proactivos y tomadores de decisiones en beneficio
de la organizacional, desde la perspectiva anterior, es claro que muchos de los cambios
estratégicos en la empresa “no van acompañados” de los cambios necesarios en la gestión
de los recursos humanos para que dichas estrategias sean puestas en marcha eficazmente, se
necesita que el empleado sea autónoma en pro y beneficio de la misma empresa.
Lo complejo de mejorar dicha gestión, es que los trabajadores deben ser conscientes
de ello, y entre todos se pueden resolver los impases, está en el control, ya que surgen
interrogantes al planteamiento gerencial que a veces por excesivo control afecta el
adecuado manejo administrativo de los trabajadores, sobre todo como, ¿Quién los
controla?.
Es decir, el futuro es promisorio para en la medida que la estrategia del negocio se
tiene que adaptar a los cambios en el mercado, la cultura organizacional tiene que
evolucionar con las necesidades estratégicas de la empresa. Se parte del argumento que
Muchas empresas en Colombia necesitan implementar una mejora en su gestión del talento
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humano, sobre todo porque ellas les falta un redireccionamiento de sus logros, niveles de
venta, forma de liderazgo, ETC
la administración talento humano no se observa desde una perspectiva humanista,
sino que se fundamenta, en el potencial del desarrollo de sus trabajadores. En consecuencia
el proceso administrativo, es uno de los aspectos que más se ha transformado por todas las
organizaciones empresariales del siglo XXI, de hecho en él se contienen una diversidad de
pasos, que ayudan a obtener un logro de objetivos, luego a través de los años ha adquirido
singular importancia ya que es la base en la toma de decisiones por parte de los
administradores, peor hoy en día y de acuerdo al libro leído, su evolución está en reconocer
en el talento humano y sus potencialidades el mayor beneficio para la misma y la tenencia
que esta deba seguir.
Si los trabajadores son inteligentes, autónomos, proactivos, la administración será
más fácil y por ende genera mayores beneficios, enfatiza en que la nueva administración
consiste en darle forma, de manera consistente y constante al desarrollo de las
potencialidades de sus trabajadores. La gerencia moderna debe adecuarse a las nuevas
necesidades, es decir, buscar más acción, menos normas rígidas y ser más flexibles., así la
enseñanza del libro radica en que se debe cambiar a como dé lugar la gerencia y sus
modelos tradicionales de dirigir al recurso humano, hoy se debe es maximizar sus poten
cualidades y desarrollo, así será más idóneo administrar.
En consecuencia, para lograr una gestión de la talento humano idónea, se debe dar
al ser humano y al trabajador un valor importante, este ha sido el éxito de dicha empresa,
luego, es evidente que se trata de un esfuerzo permanente, es decir, las empresas deben
estrategias de talento humano más asertivas. Luego, el paradigma de la administración debe
volcarse hacia la potencialidad del desarrollo de sus trabajadores, ellos deben ser más
inteligentes, autónomos, proactivos para que en consecuencia el control no sea parte
excesiva de la futura administración. Pero lo más significativo es que la gestión humana ha
sido reevaluada y alcanzado el nivel requerido al respecto de quienes realmente son
58
talentosos o no, es decir, no existe manera alguna de no perder este importante contexto
y concepto como tal, bajo esta perspectiva, el reto es MAYOR para los departamentos de
RRHH
Es decir, sin estas estrategias, sería imposible poder poseer trabajadores talentosos y
retenerlos de alguna manera. En consecuencia es el recurso humano el único gestor a futuro
del éxito de una compañía, siempre que este desarrolle todas sus potencialidades y logre ser
más dinámico y logre mayor empatía con los logros de la organización. Se le debe apostar a
una administración no humanista, pero que si se base en el potencial del desarrollo humano,
en la habilidad, inteligencia y destreza de sus trabajadores, de hecho las personas motivadas
emocionalmente, dentro de su trabajo, son capaces de crear valor a su gestión y traducirlo
en un producto de calidad para el servicio que presta.
Luego, las teorías administrativas le han venido dando cada vez más importancia a
la gestión del talento humano y el grado de influencia del mismo en los trabajadores, ello
impone retos en la forma de planear y gerenciar el mejor activo de las empresas “el ser
humano”. Cuando se habla de las empresas Colombianas, uno presume que en ellas no se
generaran procesos de cambio respecto a sus tipos de administración y mucho menos
respecto a las políticas de talento humano; pese a eso, la cultura en las empresas en
Colombia han cambiado gradualmente, de hecho existe mucha influencia hacia la mejora y
el éxito empresarial
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CONCLUSIONES
En esta empresa la cultura organizacional es elevada y ello permite facilidad en el logro de
los objetivos entre ellos los de competividad. Pero debe ajustar los controles y estrategias
en el área de almacén, allí se concentra un cuello de botella que va creciendo gradualmente

Algunos trabajadores de GERFOR no desean cumplir los nuevos compromisos de
las empresas generando inestabilidad en las políticas de inventarios, por ejemplo,
algunos no planifican el pedido al almacén general ello atrasa la logística y la
empresa se vuelve menos competitiva

El sector es más competido, la entrada de productos chinos y empresas del
extranjero lo vuelven más competido. Urge a esta empresa trabajar más respecto de
la planeación y gerencia estratégica, ella le servirá de mucho

Debe fomentar el liderazgo en su actual talento humano, allí yace gran parte del
éxito de la misma. El cambio y su proceso dependen de todos y no del gerente nada
más. Todos son responsables, el liderazgo es clave para sacar adelante cualquier
cambio, muchas empresas caen en este error
De hecho el Administrador de Empresas actual debe manejar criterios mínimos de control o
mejorar en sus técnicas administrativas a tal punto que le facilite tomar decisiones en forma
adecuada. La empresa debe apostarle a mejorar no solo la logística interna, sino visionarse
más macro en la medida que este tipo de negocios se expande y la logística es vital en dicha
empresa, es decir, la empresa es muy proactiva al cambio, no es obsoleta, solo es que hay
que preparar de mejor manera a los trabajadores para que estos asuman el cambio de una
manera eficaz.
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El análisis enseña que los recursos no son solo los financieros, también lo son el
desempeño de las actividades y el logro de sus metas; Además un sistema de cambio es
obsoleto en la medida en que sus características están desentonadas con la realidad de sus
líderes y trabajadores. Los gerentes y administradores, tienen la obligación de sacar
adelante a sus empresas y dejar morir el cambio con controles y un liderazgo adecuado,
expulsarlas de esos pasados conceptuales en la toma de decisiones que no la dejan crecer,
por ejemplo hay empresas grandes y con productos bien posicionados en el mercado que no
están aplicando estrategias modernas de sostenimiento de marcas o de reestructuración en
las metas de corto, mediano y largo alcance, porque sus decisiones no son acertadas.
En consecuencia la gran responsabilidad de las empresas es mantenerse activas, rentables,
compitiendo y produciendo en el mercado y para ello se deben tomar decisiones, que estén
a la par de tales logros organizacionales así como el mejorar los controles en el cambio.
Otro aspecto clave es que hay que reevaluar los manuales de funciones dentro del
departamento de Despachos es muy importante y necesario para que cada persona sepa cuál
es su función y hasta donde llega su responsabilidad en cada actividad que desempeña en la
empresa. Si se conoce muy bien cada proceso que se realiza se puede establecer parámetros
de los cuales cada funcionario identifica y podrá desempeñar una mejor actividad y
desempeño laboral, sin tener que duplicarse las cargas de trabajo ni adquirir
responsabilidades que no tienen que ver con sus funciones y descuidar las propias
generando malos resultados e ineficiencia para todo el departamento.
Dentro del segundo objetivo este proyecto de la creación de un Lay Rut de almacén se
realizará para que los funcionarios optimicen los tiempos de operación en las diferentes
actividades de recepción, almacenamiento, alistamiento y expedición, mejorando así el
eficiente flujo de materiales y mejoramiento de espacios.
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Se recomienda a la empresa segmentar el mercado, pues es la más inteligente
solución para resolver los múltiples problemas. Hoy la rivalidad es dura (El mercado
consume mucho y genera buenas utilidades)
Para poder obtener un mejor control y flujo de los materiales de productos
terminados se buscará clasificar mediante la rotación, características y diseño a través del
modelo de control de Inventarios ABC para garantizar un eficiente nivel de inventario
reduciendo la desorganización y optimizando los tiempos de alistamiento.
Por lo tanto es importante implementar un sistema alfanumérico de identificación de
la mercancía para lograr un excelente almacenamiento y poder obtener tiempos excelentes
en el momento de alistar cualquier tipo de producto. Para poder mostrar e implementar el
nuevo modelo de organización de la bodega se deberá realizar una serie de capacitaciones
al personal operativo y administrativo que se encuentren involucrados en el área de
logística de la empresa GERFOR, con el fin de que sean una información conocida por
todos y que en el momento de implementarla sea bien recibida por cada uno de los
funcionarios y no se tenga contratiempos con las actividades que se realizan diarias.
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RECOMENDACIONES
Se le recomienda a GERFOR lo siguiente:

Replantear los procesos internos logísticos cada dos meses. Apostarle al
rendimientos y competencia de sus trabajadores y talento humano

La empresa, debe tener varios proveedores y no uno solo, para así asegurar la
cadena de suministros que es donde se presenta la mayor complejidad en la
comercialización.

La empresa al importar debe tener en cuenta aspectos como la revaluación del peso
(A favor de ella) o la devaluación (En contra de ella), al momento de hacer los
pedidos, pues esto afectara en forma directa el precio en la comercialización

Mejorar la sincronización de cada almacén, ello es un impase que ha de mejorarse.
La empresa debe Crear ventajas competitivas al importar (Variedad, calidad, textura
y precios)

Estudiar posibles mejoras, comparar el desempeño con el de otros, para obtener
información que nos conduzca a mejorar nuestro desempeño

Desarrollar un programa tendiente a la identificación de las competencias actuales y
futuras de la empresa y al desempeño que tienen los empleados con base en dichas
competencias, ya que ellas son uno de los elementos más utilizados y que ha
generado mejores resultados en las organizaciones modernas y globalizadas en su
proceso de manejo efectivo y preciso.

Desarrollar un programa bien sea a nivel interno o con especialistas en el tema sobre
la calidad, la eficiencia y su manejo en la empresa, así como su importancia para los
diferentes integrantes de ella en todo momento.

Debe asegurar sus clientes, pues la competencia está cerca
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
Buscar expandirse más en latino América (Zona sur)

En esencia la competitividad enseña que se debe además Mejorar la cooperación
entre empresas, en la era globalizada actual es vital reconocer las interrelaciones
que se generan entre las empresas, y que dichas interrelaciones producen y generan
un cambio en las situaciones del mercado, haciendo en todo momento que la
empresa crezca, sea productiva, se desarrolle y obtenga grandes beneficios,
haciendo en todo momento que quien pueda colaborar lo efectúe así, de manera
organizada.

En este sentido el establecimiento de filiales y casas matrices, así como alianzas de
operación es una estrategia válida para lograr un entendimiento de la empresa en la
economía y en su desarrollo para obtener mayor acercamiento en el mercado.

Hoy en la globalización comercial que existe, si la empresa no satisface las
necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta. En esencia,
para poder ser competitivo en el contexto moderno las empresas deben romper los lazos con
el pasado, con otras estructuras y con patrones que no los hacen competitivos
En cuanto al almacén:

Utilizar la clasificación de productos, obtenida por medio de la aplicación del
modelo de inventarios ABC

Informar a los empleados que laboran en el departamento de bodega, cuales son los
resultados esperados de cada puesto de trabajo de tal manera que éstos puedan
encontrarle sentido a su puesto

Implantar un programa de inducción para el personal de bodega de reciente ingreso,
en donde se les explique entre otros aspectos, los productos comercializados, los
métodos de trabajo, las políticas de la organización, etc.
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