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PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
2015
DIRECTIVA Nº 003 - 2014 - GPP/MPH
”Directiva metodológica para la formulación, aplicación,
modificación, seguimiento y evaluación”
Lic. Yuri Bernie Flores Vilcapoma
[email protected]
Formulación y Evaluación POI MPH - Unidad de Racionalización
¿Cómo se instrumentalizan
las políticas públicas?
PEDN
DECISIÓN POLITICA / TÉCNICA
Gobierno
PGG
(conjunto de Políticas
Transectoriales)
PLAN ESTRATÉGICO
MULTISECTORIAL
Politicas Sectoriales y
Multisectoriales
PLAN
ESTRATÉGICO
SECTORIAL
MULTIANUAL
Territorios
Politicas Territoriales
PLAN DE
DESARROLLO
CONCERTADO
Entidades
públicas
Gestión Institucional
PEI / POI
Sectores
Marco normativo del CEPLAN
La Ley de creación del CEPLAN, establece como funciones de CEPLAN en materia de seguimiento y
evaluación:
Art. 10.16. “Desarrollar seguimiento y evaluación de la gestión estratégica del Estado que
comprende el seguimiento y evaluación de los Planes y Políticas, los objetivos, los programas y los
proyectos prioritarios de desarrollo nacional […]”
Decreto Legislativo Nº 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico para las entidades de la administración
publica señala sobre la fase de seguimiento
Art. 39-42. “Contribuye al logro de los objetivos estratégicos a través del control y evaluación
continuos de las metas con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico.
Asimismo, considera el seguimiento a los riesgos y oportunidades identificados en la Fase de
Análisis Prospectivo”
Directiva N° 001-2014-CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico Sistema nacional de Planeamiento estratégico
Articulación del planeamiento estratégico
con el presupuesto
Directiva N° 001-2014-CEPLAN, Art n° 19
4
FASES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
(Directiva N° 001-2014-CEPLAN, Articulo N°13)
En la Fase Institucional:
“… se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una
ruta estratégica institucional. Se desagregan las acciones estratégicas en
actividades que aseguran sus ejecución y se vincula con el Sistema de
presupuesto Público”.
¿Qué es el Plan Operativo Institucional?
Es el documento elaborado por las entidades de la
Administración Pública que toma como base la información generada en
el Plan Estratégico Institucional y se elabora para un período de un año.
Este documento desagrega las acciones estratégicas
identificadas en el PEI en actividades para un periodo determinado. Esta
información contribuirá a la gestión de la entidad para el logro de sus
objetivos estratégicos. Asimismo, las acciones estratégicas deben
vincularse con el Sistema de Presupuesto Público a través de la cadena
programática.
Directiva N° 001-2014-CEPLAN (Art.18)
6
Indicadores de desempeño
No alcanza las metas
y para colmo
desperdicia los
recursos de su
organización.
Administra muy bien
los recursos pero no
alcanza las metas
establecidas por su
organización.
Alcanza las metas
pero hace uso
indiscriminado de los
recursos de su
organización.
Alcanza las metas de
su organización y a la
vez economiza
recursos o los hace
rendir mucho más
¿Qué son los PRODUCTOS?
Tomando como principal referencia a
los Programas Presupuestales (PP), se ha
asignado a cada unidad orgánica un producto,
que son los bienes y/o servicios que entregan
cada unidad orgánica a los usuarios (internos y
externos) para lograr el resultado específico.
Los productos se pueden lograr o
completar mediante la realización de un conjunto
articulado de actividades, en el tiempo y
magnitud prevista en el Plan Operativo
Institucional; es necesario considerar que su
cálculo es de carácter diferenciado por cada
unidad orgánica, considerando las funciones que
posee cada una de éstas.
Fuente: Directiva Nº 003 - 2014 - GPP/MPH
Balanced Scorecard
El concepto de Cuadro de Mando Integral –
CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para
una empresa de semiconductores, con sus
autores, Robert Kaplan y David Norton.
Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una
herramienta que ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
<59%
60%-89%
90%-100%
10
Balanced Scorecard
Rojo: es señal de incumplimiento o de situación
marcadamente negativa: la entidad está distante
de lograr los resultados esperados.
Amarillo: indica un nivel de satisfacción apenas
cercano al aceptable. Es el color de transición
entre los otros dos.
Verde: denota cumplimiento satisfactorio (y más
que satisfactorio) del resultado esperado. Es el
rango en el que se supera el valor aceptable del
indicador.
(ILPES, 1999)
<59%
60%-89%
90%-100%
11
CORRELACION CAUSAL
DE PLAN
ESTRATEGICO
Y PLAN
OPERATIVO
CORRELACION
CAUSAL
DE PEI Y POI EN
BALANCED
SCORECARD
(DIRECTIVA Nº 003 - 2014 - GPP/MPH)
ACCIÓN
ESTRATEGICA
PRODUCTO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO
ESPECIFICO
1.1
ACCIÓN
ESTRATEGICA
ACCIÓN
ESTRATEGICA
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO (S/.)
PRODUCTO
ACCIÓN
ESTRATEGICA
3° CALCULO DE
INDICADOR
ESTRATEGICO(*)
2° CALCULO
DE
INDICADOR
OPERATIVO
1° CALCULO DE
CUMPLIMIENTO METAS
(ACTIVIDADES y PPTO)
(*) Calculo automático, realizado en base a la información proporcionada por usuarios.
FORMATOS PARA
FORMULACION Y MODIFICACION DE POI 2015
FORMATO 1.1
“FORMATO UNICO DE INFORMACION GENERAL”
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL 2015
CADENA FUNCIONAL
Programa
Prod-Pry
Act-Obra
funcion
Divis_Fun
Grupo_Fun
Meta
Finalidad
Secuencia Funcional (Sec - Fun)
Rubro
Unidad Orgánica
VISION INSTITUCIONAL (PEI 2011-2014)
“Al 2014, la Municipalidad Provincial de Huancayo es una institución moderna con estándares de calidad, reconocida socialmente”
MISION INSTITUCIONAL (PEI 2011-2014)
“Somos un gobierno local democrático, transparente y eficaz que genera oportunidades para el desarrollo humano de la Nación Wanka”
OBJETIVO INSTITUCIONAL (PEI 2011-2014)
OBJETIVO ESPECIFICO (PEI 2011-2014)
PRODUCTO
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
DEBILIDADES (A inicios del período)
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Responsable Unidad Orgánica
Elaboración: ______________
SEC. FUN.
FORMATO 1.2
CUADRO SUSTENTARIO PARA PRIORIZACION DE ACCIONES ESTRATEGICAS AL 2015
UNIDAD ORGANICA:………………………………………………………………………………………………………………………
OBJETIVO
PRODUCTO
ESPECIFICO PEI
INDICADOR(3)
(2)
(1)
Indicador de
producción
física:
Formula:
EJECUTADO
META 2015 (5)
2013(4)
Nº
ACCIONES
ESTRATEGICAS (6)
ACTIVIDADES (7)
UNIDAD DE
MEDIDA (8)
META DE
META
RESULTADO ESPECIFICO
EJECUCION
PRODUCCION AL 31 DE DICIEMBRE DEL PRESUPUESTAL
FISICA 2013 (9) FISICA 2015 (10)
2015 (11)
(12)
Indicador de producción
1.1. física
Es la medida que provee información cuantitativa respecto del logro o
1.2. del producto (bien o servicio). Se expresa en
1 en la entrega
resultado
variables cuantificables y muestra avance acumulativo del producto a
1.3.
cargo de la unidad orgánica.
2.1.
2
2.2.
2.3.
Descripción
del
indicador:
3.1.
3
3.2.
3.3.
PRESUPUESTO TOTAL(13)
_________________________________
Responsable de Elaboración:
_________________________
Responsable Unidad
Orgánica
_________________________________
NOMBRE Y AP.: ______________________
DNI.:_________________________
S/. 0.00
SEC. FUN.
FORMATO 1.2
CUADRO SUSTENTARIO PARA PRIORIZACION DE ACCIONES ESTRATEGICAS AL 2015
UNIDAD ORGANICA:………………………………………………………………………………………………………………………
OBJETIVO
PRODUCTO
ESPECIFICO PEI
INDICADOR(3)
(2)
(1)
Indicador de
producción
física:
EJECUTADO
META 2015 (5)
2013(4)
Nº
ACCIONES
ESTRATEGICAS (6)
ACTIVIDADES (7)
UNIDAD DE
MEDIDA (8)
META DE
META
RESULTADO ESPECIFICO
EJECUCION
PRODUCCION AL 31 DE DICIEMBRE DEL PRESUPUESTAL
FISICA 2013 (9) FISICA 2015 (10)
2015 (11)
(12)
1.1.
1
1.2.
1.3.
Formula:
2.1.
Formula:
Se expresa2 las variables
2.2. a considerar en el cálculo del indicador
del producto.
2.3.
Descripción
del
indicador:
3.1.
3
3.2.
3.3.
PRESUPUESTO TOTAL(13)
_________________________________
Responsable de Elaboración:
_________________________
Responsable Unidad
Orgánica
_________________________________
NOMBRE Y AP.: ______________________
DNI.:_________________________
S/. 0.00
SEC. FUN.
FORMATO 1.2
CUADRO SUSTENTARIO PARA PRIORIZACION DE ACCIONES ESTRATEGICAS AL 2015
UNIDAD ORGANICA:………………………………………………………………………………………………………………………
OBJETIVO
PRODUCTO
ESPECIFICO PEI
INDICADOR(3)
(2)
(1)
Indicador de
producción
física:
EJECUTADO
META 2015 (5)
2013(4)
Nº
ACCIONES
ESTRATEGICAS (6)
ACTIVIDADES (7)
UNIDAD DE
MEDIDA (8)
META DE
META
RESULTADO ESPECIFICO
EJECUCION
PRODUCCION AL 31 DE DICIEMBRE DEL PRESUPUESTAL
FISICA 2013 (9) FISICA 2015 (10)
2015 (11)
(12)
1.1.
1
1.2.
1.3.
Formula:
2.1.
2
2.2.
2.3.
Descripción
del
indicador:
3.1.
Descripción del indicador:
Expresa de
manera literal
el tipo de cálculo que realiza el
3.2.
3
indicador.
3.3.
PRESUPUESTO TOTAL(13)
_________________________________
Responsable de Elaboración:
_________________________
Responsable Unidad
Orgánica
_________________________________
NOMBRE Y AP.: ______________________
DNI.:_________________________
S/. 0.00
SEC. FUN.
FORMATO 1.2
CUADRO SUSTENTARIO PARA PRIORIZACION DE ACCIONES ESTRATEGICAS AL 2015
UNIDAD ORGANICA:………………………………………………………………………………………………………………………
OBJETIVO
PRODUCTO
ESPECIFICO PEI
INDICADOR(3)
(2)
(1)
EJECUTADO
META 2015 (5)
2013(4)
Indicador de
producción
física:
Nº
ACCIONES
ESTRATEGICAS (6)
ACTIVIDADES (7)
UNIDAD DE
MEDIDA (8)
META DE
META
RESULTADO ESPECIFICO
EJECUCION
PRODUCCION AL 31 DE DICIEMBRE DEL PRESUPUESTAL
FISICA 2013 (9) FISICA 2015 (10)
2015 (11)
(12)
1.1.
1
1.2.
1.3.
Formula:
2.1.
2
2.2.
2.3.
Conjunto deDescripción
actividades ordenadas
que contribuyen
al logro de un
del
objetivo estratégico
indicador: y que involucran
el uso de recursos. Permiten
articular de manera coherente e
integrada con otras acciones
estratégicas el logro de los objetivos
estratégicos.
_________________________
Responsable Unidad
Orgánica
3.1.
3
3.2.
3.3.
PRESUPUESTO TOTAL(13)
_________________________________
Responsable de Elaboración:
_________________________________
NOMBRE Y AP.: ______________________
DNI.:_________________________
S/. 0.00
SEC. FUN.
FORMATO 1.2
CUADRO SUSTENTARIO PARA PRIORIZACION DE ACCIONES ESTRATEGICAS AL 2015
UNIDAD ORGANICA:………………………………………………………………………………………………………………………
OBJETIVO
PRODUCTO
ESPECIFICO PEI
INDICADOR(3)
(2)
(1)
EJECUTADO
META 2015 (5)
2013(4)
Indicador de
producción
física:
Nº
ACCIONES
ESTRATEGICAS (6)
ACTIVIDADES (7)
UNIDAD DE
MEDIDA (8)
META DE
META
RESULTADO ESPECIFICO
EJECUCION
PRODUCCION AL 31 DE DICIEMBRE DEL PRESUPUESTAL
FISICA 2013 (9) FISICA 2015 (10)
2015 (11)
(12)
1.1.
1
1.2.
1.3.
Formula:
2.1.
2
2.2.
2.3.
Descripción
Es el conjunto de acciones
del
necesarias
para el logro
indicador:
de una acción estratégica.
3.1.
3
3.2.
3.3.
_________________________
Responsable Unidad
Orgánica
La unidad de medida
_________________________________
de Elaboración:
será Responsable
expresada
de
_________________________________
forma
literal
NOMBRE
Y AP.:
______________________
DNI.:_________________________
Es el cambio que se
busca alcanzar para
PRESUPUESTO TOTAL(13)
solucionar un
problema identificado,
y contribuye al logro
del objetivo especifico.
S/. 0.00
SECUENCIA FUNCIONAL
FORMATO 1.3
MATRÍZ DE PROGRAMACIÓN MENSUAL POR ACTIVIDADES – POI 2015
UNIDAD ORGÁNICA:………………………………………………………………………….
Nº
PRODUCTO / ACCIONES
ESTRATEGICAS/
ACTIVIDADES
PERIODO DE EJECUCION (7)
INDICADOR DE
META 2015
PRODUCCION
III
(6)
ENE FEB MAR I TRIM ABR MAY JUN II TRIM JUL AGO SET
OCT NOV
FISICA (5)
TRIM
DIC
PERSONA A
META
PRESUPUESTAL CARGO DE LA
(8)
ACTIVIDAD (9)
IV TRIM
PRODUCTO (1)
ACCIONES
ESTRATEGICAS
(2)
ACTIVIDADES (3)
UNIDAD DE
MEDIDA(4)
META ANUAL
PRODUCCION
FISICA
1.1. …
1
1.2. …
Es el valor proyectado de la
unidad de medida para hacer
el seguimiento al logro de los
acciones estratégicas.
1.3. …
2.1. …
2
2.2….
2.3. …
3.1. …
3
3.2. …
3.3. …
Metas determinadas
por cada mes del año
PRESUPUESTO TOTAL (Incluye personal contratado por toda modalidad)
Expresado en el
_________________________
formato
1.2
Responsable Unidad
Orgánica
____________________________________
Elaboración:
_________________________
S/. 0.0
Seguimiento para modificación
Permite reorientar los esfuerzos de las entidades públicas.
Fuente: Arun Maira (2010)
Fechas limites para la entrega de
modificación de POI
Documentos a
entregar
1er Trimestre (*)
2do Trimestre /
1er Semestre
3er Trimestre
4to Trimestre /
Anual
Lunes 13 de
Abril
Lunes 22 de
Junio
Lunes 21 de
Setiembre
Viernes 18 de
Diciembre
Modificación
POI
• Por incremento o
modificación de
presupuesto
• Por reformulación
de metas
NOTA: Excepción por motivos de cambios en personal encargado en toda la institución.
¿Para qué hacer evaluación?
“La evaluación es una herramienta que va a permitir el
aprendizaje y lograr procesos orientados a la mejora continua,
tanto de las actividades en marcha, como de la programación,
planificación y desarrollo de políticas. Sirve de base para
gestionar el conocimiento y capitalizar las buenas prácticas de
gestión”.
FORMATOS PARA EVALUACION
Formato para evaluación trimestral
complementario a reportes BSC
SEC. FUN.
____ Trimestre 2014
FORMATO N° 4
MATRIZ DE SEGUIMIENTO, EVALUACION Y MEDIOS DE VERIFICACION - POI 2014
UNIDAD ORGÁNICA: ____________________________________________________
Objetivo Estrategico
(de acuerdo a PEI 2011-2014)
Objetivo Especifico (de acuerdo a PEI 2011-2014):
Nº
ACTIVIDADES
PRODUCTOS / ACCIONES
ESTRATEGICAS
:
UNIDAD
DE MEDIDA
META ANUAL
AVANCE
ACUMULATIVO AL
___ TRIMESTRE
% AVANCE DE
META ANUAL
META: ___
TRIMESTRE
EJECUCION: ____
TRIMESTRE
% EJECUCION DE
META
TRIMESTRAL
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
(EJECUCION TRIMESTRAL)
RESULTADOS
AL ___ TRIMESTRE
RESPONSABLE
VºBº
PRODUCTO(S)
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
ACCIONES ESTRATEGICAS / ACTIVIDADES
1.1. …
1
1.2. …
2.1. …
2
Enumerar
actividades para
ordenar trabajo
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
3
3.1. …
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
4
4.1. …
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
5.1. …
0
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0
2.2. …
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS:
5
TOTALES / PROMEDIOS DE CUMPLIMIENTO
0
0
·
POR FAVOR, MENCIONE USTED:
¿CUÁLES FUERON LAS DIFICULTADES INTERNAS PARA EL LOGRO DE LAS METAS PROGRAMADAS EN EL TRIMESTRE? ¿CUALES FUERON LAS ACCIONES CORRECTIVAS?
cada meta no lograda, de ser necesario citar documentos).
¿CUALES FUERON LAS DIFICULTADES EXTERNAS PARA EL LOGRO DE LAS METAS PROGRAMADAS EN EL TRIMESTRE? ¿CUALES FUERON LAS ACCIONES CORRECTIVAS?
por cada meta no lograda, de ser necesario citar documentos).
#¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
(En caso de lograr menos del
(En caso de lograr menos del
Mencionar las dificultades por las que
no se logro las metas en el trimestre, y
las acciones correctivas tomadas
______________________________________________________
Responsable Unidad Orgánica
________________________________________________
Elaboración: ___________________________________________
DNI Nº: ____________________
Nota: El presente formato tiene carácter de Declaración Jurada, por lo tanto deberá ser rellenado y sustentado con la debida responsabilidad. Se debe
tarea se considera como NO REALIZADA.
Los medios de verificación
también podrán ser
adjuntados en digital en el
60%
de cumplimiento de la meta trimestral del producto o de una tarea planteada, detallar por qué
aplicativo
60% de cumplimiento de la meta trimestral del producto o de una tarea planteada, detallar por qué por
25
conservar el orden de las actividades y tareas de acuerdo al POI. En caso de solamente adjuntarse fotografías por alguna tarea como medio de verificación, la
Formato para evaluación semestral
Debilidades identificadas
en el análisis FODA del
POI (Formato 1.1)
FORMATO 7
MATRIZ RESÚMEN DE LOGROS EN EL AÑO 2015
UNIDAD ORGÁNICA: _______________________________________
Objetivo Estrategico (de acuerdo a PEI 2011-2014):
DIAGNOSTICO SITUACIONAL 2015 (INTERNO)
DEBILIDADES IDENTIFICADAS A INICIOS DE AÑO 2015
(Son las debilidades identificados en el Formato Unico POI
2014)
OBJETIVOS ESPECIFICOS
¿QUE MEDIDAS ADOPTÓ PARA REDUCIR ESTAS
DEBILIDADES COMO UNIDAD ORGANICA?
¿EN QUÉ MEDIDA REDUJO LAS DEBILIDADES
IDENTIFICADAS A INICIOS DE AÑO 2014?
RESULTADOS DURANTE EL AÑO 2015
ACTIVIDADES/ PROYECTOS/
TAREAS/ COMPONENTES
RESULTADOS OBTENIDOS
ESTUDIOS
_________________________
Responsable Unidad Orgánica
Sustentarlo con datos
cuantitativos sustentables
(porcentajes, tasas, ratios,
entre otros)
ACCIONES PENDIENTES
____________________________
Potencialidades, o acciones
de la unidad orgánica que
aún son necesarias en su
ejecución.
Responsable de elaboración
NOMBRE Y AP.: __________________
DNI.: ___________________________
26
USO DEL APLICATIVO
BALANCED SCORECARD
Es necesario tener
una medición del gasto
en base a control de las
ordenes de servicio y
compras, y de ser
necesario cotejar con
reporte SIAF.
Puede ser
realizado desde el
inicio o el final, lo
importante es
tener la
información en
base a la formula
del POI
Información necesaria según periodo de evaluación y
Formato a entregar
Formatos para
la evaluación
1er Trimestre
2do Trimestre /
1er Semestre
Reporte BSC
 Cumplimiento de metas mensuales x actividad (Real)
 Presupuesto gastado x actividad (Real)
 Cumplimiento de Producto x mes (Real)
Formato 4
(Excel)





Formato 5 ó 6 

(Excel)


Formato 7
(Excel)
3er Trimestre
4to Trimestre /
Anual
Cumplimiento de metas trimestrales x actividad(*)
Cumplimiento de metas de Producto por trimestre(*)
Medios de verificación (**)
Resultados intermedios(***)
Cumplimiento de metas mensuales x PIP (Real)
Presupuesto gastado x PIP (Real)
Cumplimiento de Producto x mes (Real)
Medios de verificación
Situación de proyecto
 Medidas tomadas para
reducir debilidades
 Situación actual de
No aplica
debilidades.
 Resultados
intermedios(****)
* Usar como principal referencia el Reporte BSC para evitar errores.
** Los medios de verificación se presentan por lo realizado en el trimestre.
*** Mencionar los resultados intermedios obtenidos en el trimestre.
**** Mencionar los resultados intermedios obtenidos en el semestre
No aplica
 Medidas tomadas para
reducir debilidades
 Situación actual de
debilidades.
 Resultados finales
31
Formatos entregables según
periodo de evaluación
Documentos a
entregar según
unidad orgánica
1er Trimestre
2do Trimestre /
1er Semestre
3er Trimestre
4to Trimestre /
Anual
Funcionamiento
Reporte BSC
+
Formato 4 (Excel)
Reporte BSC
+
Formato 4 (Excel) +
Formato 7 (Excel)
Reporte BSC
+
Formato 4 (Excel)
Reporte BSC
+
Formato 4 (Excel) +
Formato 7 (Excel)
Inversiones
(GOP)
Reporte BSC
+
Formato 5 ó 6 (Excel)
Reporte BSC
+
Formato 5 ó 6(Excel) +
Formato 7 (Excel)
Reporte BSC
+
Formato 5 ó 6 (Excel)
Reporte BSC
+
Formato 5 ó 6(Excel)+
Formato 7 (Excel)
32
Fechas limites para la entrega de
evaluación de POI
Documentos a
entregar
1er Trimestre (*)
2do Trimestre /
1er Semestre
3er Trimestre
4to Trimestre /
Anual
Evaluación
de POI
Lunes 20 de
Abril
Lunes 6 de Julio
Miércoles 07 de
Octubre
Jueves 24 de
Diciembre
NOTA: Excepción por motivos de cambios en personal encargado en toda la institución.
CONSIDERACIONES
IMPORTANTES
Optimizar el uso de recursos
para la obtención de resultados
Creo que es un falso concepto que el PpR busque
reducir el gasto que se realiza, lo que se busca es
optimizar el uso de los recursos.
Es frecuente que las UE se quejen de falta de
recursos para cumplir sus actividades pero cuando
se analiza la programación de su presupuesto y su
ejecución se encuentra una serie de vicios que
distorsionan el presupuesto.
Además si se revisa la capacidad de ejecutar de las
UE, se verán que ninguna cumple con gastar todo
su presupuesto (o muy pocas), y la calidad del
gasto realizado tiene un alto porcentaje que es por
lo menos dudoso.
Por ultimo, se debe tener en cuenta que ejecución
del gasto público no significa calidad, ni eficiencia.
Es necesaria la gestión estratégica de los
indicadores
En general, buena parte de los gerentes públicos y funcionarios están convencidos
de que es necesario contar con indicadores, pero consideran que la utilización de la
información, debe ser delegada a otros funcionarios de menor rango, con menos
ocupaciones. Al respecto vale la pena anotar varias cosas:
1º Debe recordarse que el M&E es una herramienta de carácter gerencial, que se
concibió con el objetivo de reducir la incertidumbre en el proceso de toma
de decisiones.
2º Los gerentes son los encargados de liderar los programas, proyectos y
equipos de trabajo en general; este liderazgo supone conocer: hacia donde se
quiere ir, en cuánto tiempo y qué mecanismos e incentivos se requieren para
alcanzar la meta. Por supuesto, en el entretanto de materializar el logro, la
labor gerencial se concentra en identificar si se avanza por el camino
indicado, si vamos a la velocidad correcta, si los recursos que está
invirtiendo son los apropiados…en esencia, si todo parece indicar que se
logrará lo que se había propuesto.
Los insumos generados por los procesos de seguimiento y
evaluación, sirven para mostrar resultados ya sean éstos
positivos o negativos.
En muchos de los casos lo gerentes se sienten agredidos, cuando la
información resultante de los procesos de M&E, evidencia que las cosas no
están resultando como se esperaba.
En ocasiones llegan a desvirtuar las herramientas que soportan las cifras
o deciden interrumpir el esfuerzo de construcción de los datos, con tal de no
enfrentarse a la evidencia de problemas en su intervención.
En algunas situaciones, la única estrategia que ponen en práctica para
contrarrestar resultados negativos en un conjunto de indicadores, es impedir
que las cifras sean conocidas por el público.
Cuantos menos indicadores
tengamos es mejor
Lo que se observa, es que muchos gobiernos cuentan
con un sinnúmero de indicadores, la mayoría de los
cuales no son usados dentro de los procesos de toma
de decisiones y cuya alimentación reduce la capacidad
del aparato público, para desarrollar sus actividades
misionales.
Lo cierto es que en la definición de esquemas efectivos
de M&E prima el principio de parsimonia, desde esta
perspectiva, se buscan tableros que contengan pocos
indicadores y que garanticen una alta efectividad,
supone abandonar la práctica perversa de diseñar
indicadores por actividad, para concentrarse en
capturar el avance en el logro de los objetivos de la
intervención y en asegurar el monitoreo compuesto de
la gestión y los costos.
“Cuando es obvio que las metas no pueden ser alcanzadas,
no ajuste los objetivos, ajuste los pasos a seguir.”
Confucio
GRACIAS POR SU ATENCIÓN…
39