1. Educación

TRABAJO DE GRADO
CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA LA CRÍA, ENGORDE Y COMERCIALIZACIÓN
DE CACHAMA Y TILAPIA EN LA REGIÓN DE SAN GIL
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
AUTOR:
JAIRO ALEJANDRO SALAZAR SANTOS
COD: 1020 719 167
DIRECTOR
CARLOS ANDRÉS NIETO PORRAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
BOGOTÁ D.C. MAYO DE 2011
1
Tabla de contenido
1. Introducción ............................................................................................................. 5
2.
Mercado .................................................................................................................. 7
a.
Investigación de mercados ................................................................................... 7
i.
Objetivo general ................................................................................................ 7
ii.
Objetivos específicos ........................................................................................ 7
iii. Justificación y Antecedentes del Proyecto ........................................................ 9
iv. Análisis del Sector .......................................................................................... 11
v.
Análisis de Mercado ........................................................................................ 13
vi.
Análisis de la Competencia .......................................................................... 20
b.
Estrategias de mercado ..................................................................................... 21
i.
Concepto del Producto o Servicio ................................................................... 21
ii.
Estrategias de Distribución ............................................................................. 22
iii. Estrategias de Precio ...................................................................................... 23
iv. Estrategias de Promoción ............................................................................... 24
v.
Estrategias de Comunicación.......................................................................... 24
vi. Estrategias de Servicio ................................................................................... 24
vii.
Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo ...................................................... 25
viii.
Estrategias de Aprovisionamiento ................................................................ 25
c.
Proyecciones de Ventas ..................................................................................... 26
i.
3.
Proyección de Ventas y Política de Cartera .................................................... 26
Operación .............................................................................................................. 27
a.
Operación .......................................................................................................... 27
i.
Ficha Técnica del Producto ............................................................................. 27
ii.
Estado de Desarrollo ...................................................................................... 29
iii. Descripción del Proceso ................................................................................. 29
iv. Diagrama de proceso ...................................................................................... 31
b.
v.
Necesidades y Requerimientos ....................................................................... 33
vi.
Plan de Producción ...................................................................................... 34
Plan de compras ................................................................................................ 35
2
i.
c.
4.
Consumos Por Unidad de Producto y costos de producción .......................... 35
Infraestructura .................................................................................................... 36
i.
Infraestructura ................................................................................................. 36
ii.
Parámetros Técnicos Especiales .................................................................... 36
Organización ......................................................................................................... 37
a.
Estrategia Organizacional .................................................................................. 37
i.
Análisis DOFA ................................................................................................ 37
ii.
Organismos de Apoyo .................................................................................... 38
b.
Estructura Organizacional .................................................................................. 41
c.
Costos Administrativos ....................................................................................... 50
i.
Gastos de Personal ........................................................................................ 50
ii.
Gastos de Puesta en Marcha .......................................................................... 50
iii. Gastos Anuales de Administración ................................................................. 51
d.
5.
Aspectos legales ................................................................................................ 52
Finanzas ................................................................................................................ 54
6.
a.
Fuentes de Financiación ................................................................................. 54
b.
Formatos Financieros ..................................................................................... 56
Plan operativo ....................................................................................................... 68
a.
Cronograma de Actividades ............................................................................... 68
b.
Metas Sociales ................................................................................................... 71
i.
Metas Sociales del Plan de Negocio ............................................................... 71
ii.
Plan Nacional de Desarrollo ............................................................................ 71
iii. Plan Regional de Desarrollo ........................................................................... 71
7.
iv.
Cadena Productiva ...................................................................................... 72
v.
Empleo ........................................................................................................... 72
Impacto ................................................................................................................. 73
a.
Impacto económico ............................................................................................ 73
b.
Impacto regional................................................................................................. 73
c.
Impacto social .................................................................................................... 73
d.
Impacto ambiental .............................................................................................. 74
3
8.
Resumen Ejecutivo ............................................................................................... 75
a.
Concepto del Negocio ........................................................................................ 75
b.
Potencial del Mercado en Cifras ......................................................................... 75
c.
Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor ...................................................... 78
9.
Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 80
10.
Bibliografía ......................................................................................................... 82
11.
Anexos ............................................................................................................... 83
4
1. Introducción
Este proyecto de grado muestra el plan de negocios y el desarrollo para la creación de
una empresa de cría, engorde y comercialización de cachama y tilapia en la región de
San Gil, Santander.
Se exponen las diferentes etapas del plan de negocio y su desarrollo respectivo, en
donde se muestra la parte de mercadeo, operación, organización, finanzas, plan
operativo y el impacto.
En la parte de mercadeo en el sub-punto de investigación, se exponen los objetivos,
justificación y antecedentes, el análisis del sector, el análisis de mercadeo y análisis de
la competencia, luego se pasa a plantear las diferentes estrategias de mercadeo en
donde se plantea el concepto del producto, las estrategias de distribución, precio,
promoción, comunicación y servicio, el presupuesto de la mezcla de mercadeo y las
estrategias de aprovisionamiento. También se exponen las proyecciones de ventas y
las políticas de cartera.
En la sección de operación se muestra la ficha técnica del producto, el estado de
desarrollo, la descripción del proceso, las diferentes necesidades y requerimientos y el
plan de producción, se establece el plan de compras mostrando los consumos por
unidad de producto y los costos de producción, también se plantea la infraestructura y
los parámetros técnicos especiales.
Pasando a la parte de organización se encuentra la estrategia organizacional donde se
ve el análisis DOFA y los organismos de apoyo, luego se ve la estructura
organizacional y la descripción de cada cargo mostrando responsabilidades y jerarquía,
más adelante está los gastos de personal, puesta en marcha y los gastos anuales de
administración.
5
Con respecto a la sección de finanzas se divide en ingresos, egreso y capital de trabajo
en donde se exponen los diferentes formatos financieros y las fuentes de financiación.
En el plan operativo se muestra el cronograma de actividades y las metas sociales que
incluye; las metas sociales del plan de negocio, plan nacional de desarrollo, plan
regional de desarrollo, cadena productiva y empleo.
Luego se muestra los diferentes tipos de impacto, teniendo en cuenta el impacto
económico, regional, social y ambiental. Donde se muestra con claridad cada uno de
los diferentes impactos en la creación de la empresa.
Cerca al final se encuentra el resumen ejecutivo donde se muestra de manera
simplificada el concepto del negocio, el potencial del mercado en cifras, ventajas
competitivas y propuesta de valor, resumen de inversiones requeridas y las
proyecciones de ventas y rentabilidad.
Finalmente se tiene las conclusiones y recomendaciones seguidas por los documentos
anexos.
6
2. Mercado
a. Investigación de mercados
i. Objetivo general
Crear una empresa para la cría, engorde y comercialización de cachama y tilapia en la
región de San Gil, Santander.
ii. Objetivos específicos
Corto plazo
Comercial
-
Realizar el análisis del sector, mercado y competencia con el fin de
identificar el mercado objetivo y así desarrollar las estrategias de mercado.
-
Establecer las estrategias de mercado (Distribución, precio, promoción,
comunicación y servicio), para tener claridad en las estrategias que se van a
usar para entrar en el mercado objetivo.
-
Definir el presupuesto de la mezcla de mercadeo y estrategias de
aprovisionamiento, con el fin de no aumentar los costos y llevar un control
adecuado de los mismos.
-
Exponer las proyecciones de ventas, se hace con el fin de plantear una meta
según el mercado que se defina.
Operativo
-
Realizar la ficha técnica del producto, para tener una descripción detallada
del producto ofrecido.
-
Documentar el proceso, para tener los parámetros de producción claros y
estandarizados.
-
Plantear las necesidades y requerimientos, para tener la claridad de todas
las necesidades de producción técnicas.
7
-
Documentar el plan de producción, con el fin de tener un camino definido
para satisfacer las necesidades del mercado.
-
Establecer los consumos por unidad de producto y costos de producción,
para llevar control sobre los costos.
-
Exponer la infraestructura y parámetros técnicos especiales, para conocer
que infraestructura se requiere para el desarrollo de la empresa y que
detalles específicos tiene el producto que se deben tener en cuenta.
Administrativos
-
Realizar el análisis DOFA, para establecer estrategias según la situación de
la empresa.
-
Establecer la estructura organizacional, para tener claridad de la jerarquía y
responsabilidades de cada cargo.
-
Calcular los costos administrativos (personal, puesta en marcha, etc.), con el
fin de llevar un control adecuado de los costos.
Financieros
-
Establecer las fuentes de ingresos, se hace con el fin de conocer fuentes de
financiación y como la empresa generará ingresos.
-
Establecer egresos, con el fin de conocer los costos y gastos que implica
mantener la empresa funcionando.
Mediano plazo
-
Participar activamente de la cadena de producción orgánica para San Gil y la
región.
-
Ser proveedor de alimentos de primera calidad de acuerdo a la mesa de
competitividad de San Gil.
-
Buscar certificar la empresa de acuerdo a la norma ISO 9001, HACCP, BPA
(Buenas Prácticas Agrícolas) buscando el sello ecológico de los productos.
8
-
Contribuir a mejorar la calidad de vida de la población rural que intervenga
en el proceso productivo y de comercialización (empleados y sus familias).
Largo plazo
-
Expandir la empresa a diferentes municipios de la región.
-
Comercializar los productos en la capital del país.
iii. Justificación y Antecedentes del Proyecto
Debido a que el pescado es una buena fuente de proteínas, vitaminas y minerales que
son indispensables para la buena nutrición y actividad metabólica se puede considerar
como un producto básico de la canasta familiar, esto a causa de que posee proteína
fácilmente digerible y es baja en carbohidratos lo que significa que no crea depósitos
de grasa también en él se encuentran aminoácidos esenciales que el hombre no es
capaz de elaborar a partir de proteínas vegetales.
Además, la implementación de métodos de engorde y levante netamente controlado
con productos orgánicos y ecológicos disminuirá los riesgos de contaminación nocivos
no solo para el consumo humano, sino para el medio ambiente y el entorno en el que
se desarrolla.
Es por eso que la actividad acuícola se constituye principalmente, cada vez más; en
una fuente alternativa de proteínas lo que en algunos países latinoamericanos como
Brasil y Perú, se ha venido desarrollando este tipo de industria con un mayor o menor
grado, dependiendo del país y de su desarrollo tecnológico. En el caso de Colombia la
piscicultura se orienta cada vez más a la cría, levante y comercialización de cachama y
tilapia que es el objeto de este proyecto, ello los coloca como una clara alternativa de la
producción básica de alimentos del país.
9
De acuerdo a lo anterior y según cifras del Ministerio de Agricultura” esta actividad
pecuaria constituye una fuente de empleo rural y alcanzó para el año 2003 la cantidad
de 1.820.324 jornales, equivalentes a 10.343 empleos directos derivados del cultivo de
las tres principales especies de peces: tilapia, trucha y cachama”1 además registra un
mayor número de empleo que la camaronicultura (5.937). “La producción de tilapia ha
participado con el 49% de la actividad Piscícola Nacional, mientras la cachama ha
constituido el 31 %, el restante de producción Piscícola Nacional está representado por
el 16 % de producción de trucha y el 4% por la producción de otras especies como
bocachico, carpa, yamu etc.”2
Producción de peces de cultivo en Colombia
Fuente: INCODER, Ministerio de agricultura
Finalmente desde el punto de vista ambiental, en la medida en que se crie y engorden
la cachama y la tilapia de una manera más orgánica y natural, en lo posible sin
contenido de proteína animal, se estará contribuyendo a reducir los problemas de
1La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005; Bogotá
marzo2005. Ministerio de Agricultura y DesarrolloRural – Observatorio de Agrocadenas. páginas 5 y 6.
2La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005; Bogotá
marzo 2005. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – Observatorio de Agrocadenas. páginas 5 y 6.
10
contaminación excesiva de las aguas utilizadas en la piscicultura por los desechos
nitrogenados que se liberan con los productos de origen animal (harina de pescado,
sangre y carne).
iv. Análisis del Sector
De acuerdo a los estudios realizados por el Ministerio de Comercio Exterior a través de
su proyecto de Observatorio de Agrocadenas, se encuentra que la participación de la
producción nacional de peces en el sector Acuícola en Colombia está concentrado
principalmente en la producción de tres especies tilapia, cachama y trucha, “cuya
participación durante los últimos 12 años ha sido del 96.3% del total de la piscicultura y
del 65% de la producción acuícola” 3, por lo anterior y teniendo en cuenta el porcentaje
tan amplio de participación dentro del sector se hace necesario que se fomente el
crecimiento de esta actividad dentro de este sector productivo. De acuerdo a las
estadísticas recolectadas por este ente nacional entre 1989 y 2002 la producción
piscícola tuvo un crecimiento anual en este lapso de tiempo de 16.4%, que
comparativamente con el crecimiento de las producciones de carne de ganado, pollo y
cerdo crecieron de 0.7%, 2.8% y 2.8% respectivamente, refleja el comportamiento y
participación no solo en el sector acuícola, sino en el ámbito de la producción pecuaria.
A partir del año 2001 se nota una recuperación del sector piscícola en el país aunque
en la actualidad no se obtienen los niveles esperados como en el año 1999, situación
que no tiene otra justificación sino el aumento en las importaciones, factor que ha sido
prácticamente obligado, no solo por la globalización de mercados sino por los factores
de orden público y desplazamientos que ha venido afrontando el país en la última
década, situaciones que han condicionado la producción de actividades rurales y se ha
convertido en un impedimento que reprime la economía rural, a pesar que se cuenta
con los recursos naturales óptimos para el desarrollo de la actividad piscícola. Es por
3La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005; Bogotá
marzo2005. Ministerio de Agricultura y DesarrolloRural – Observatorio de Agrocadenas.
11
esto que en algunas zonas regionales como el Huila, Tolima y Santander en donde se
ha podido controlar el fenómeno de orden público se nota el crecimiento y la
participación dentro de la producción piscícola, incentivando la producción y
comercialización del producto no solo a nivel nacional sino a nivel internacional.
La recuperación del sector piscícola desde el año 2003 se ha dado principalmente por
el crecimiento acelerado de producción de tilapia, en la cual se obtuvo una producción
de 28.530 tm y para el año 2004 se obtuvo una producción aproximada de 30.000 tm,
aunque la producción de cachama y trucha hayan tenido una baja por motivos
relevantes ocasionados por los desplazamientos mencionados anteriormente.
Con respecto al consumo nacional, las estadísticas reflejan un crecimiento en el sector
de la piscicultura ya que tiene tendencia creciente durante los últimos 10 años a una
tasa del 3.7%4 anual, cifra que se viene incrementando, esto demuestra que si se
registra de manera notable un incremento del consumo en el sector piscícola se augura
que el mercado está dispuesto a tomar alternativas con productos que compitan con
calidad, precios y lo más importante que no representen una amenaza para los
recursos naturales que es el caso del enfoque que tiene este proyecto, teniendo como
posibles consumidores no solo las personas de la región sino de los municipios
aledaños a la misma.
4La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005; Bogotá
marzo2005. Ministerio de Agricultura y DesarrolloRural – Observatorio de Agrocadenas.
12
v. Análisis de Mercado
Estructura actual del mercado nacional y/o de los países objetivos.
En Colombia la producción nacional de peces de cultivo son principalmente de las
especies de cachama, tilapia y trucha, cuya participación conjunta durante los últimos
12 años ha sido del 96.3% del total de la piscicultura y del 65.3% de la producción
acuícola, ha aumentado notablemente, en especial la producción de tilapia que ha
participado con el 49% mientras que la cachama logró una participación de 31%. La
piscicultura constituye una fuente generadora de empleo rural.
Es interesante mencionar que en la actualidad el país cuenta con 88 plantas de
proceso con una capacidad de 24.000 toneladas /año5 para su comercialización a nivel
nacional, de las cuales solo cinco cuentan con certificación Invima sobre la
implementación del plan de HACCP requisito indispensable para ingresar a los
mercados internacionales, estas se encuentran localizadas en los departamentos de
Huila, Tolima, valle del Cauca y una en el eje cafetero. Condición que hace interesante
para implementar proyectos en otras regiones que tengan condiciones geográficas
similares como en el caso de San Gil. Además por medio del desarrollo de estos
proyectos se pueda cumplir una función social, no solo con el fomento y generación de
empleo directo e indirecto, sino contribuyendo con el crecimiento de la región,
aprovechando y conservando los recursos naturales.
Teniendo en cuenta que Colombia tuvo una tasa de crecimiento logarítmica agregada
en los últimos 12 años6 (hasta el año 2000) de 28% en la producción de cachama, y a
su vez ocupó el primer lugar como país productor de cachama de centro y sur América,
por encima de países como Brasil, Venezuela, Perú, Honduras, Panamá, Costa Rica y
Jamaica etc. Es importante retomar la actividad para que Colombia poco a poco vuelva
5La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005; Bogotá
marzo2005. Ministerio de Agricultura y DesarrolloRural – Observatorio de Agrocadenas.
6 Ídem
13
a posicionarse en el mercado, de esta manera. Sólo con el apoyo de los entes
gubernamentales Colombianos se puede lograr el fomento y el crecimiento de este
sector productivo de la piscicultura, que en los últimos años ha sido relegada por las
condiciones económicas de país.
En
el
contexto
mundial
Colombia
y según
los
últimos
datos
estadísticos
correspondiente al año 2002, Colombia ocupaba para este año los puestos 10 y 26 de
la producción mundial entre tilapia y trucha, en la cual la participación de la tilapia era
solo del 1%, y a pesar de todo representa un crecimiento significativo pese a condición
de recesión sufrida en los últimos años por el país, es por eso que se debe empezar a
contrarrestar esas deficiencias que dificultan e impiden que se aproveche al máximo los
recursos naturales con que cuenta el país y a su vez, de esta manera contribuir al
desarrollo del sector rural y a la generación de empleo en los sectores vulnerables y
menos favorecidos.
Para el caso de la cachama la producción mundial para el año 2002 alcanzó la cifra de
38.962 tm7, Brasil ocupo el primer lugar con una participación de 66.2%, seguido de
Colombia con un 20% y Venezuela con el 12%, en general Colombia ha tenido una
participación promedio de 16% a nivel mundial en los últimos 12 años, convirtiéndose
en una posibilidad económica y empresarial para el desarrollo del país.
En los últimos años la piscicultura colombiana ha venido presentando una mayor
participación en los mercados internacionales especialmente en los Estados Unidos y
Alemania que para el año 2003 generaron divisas de aproximadamente por 3.5
millones de dólares.
7La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005; Bogotá
marzo2005. Ministerio de Agricultura y DesarrolloRural – Observatorio de Agrocadenas.
14
Mercado Objetivo
En la región de Santander hay una población de 2.086.600 habitantes lo que
constituyen el mercado potencial de la empresa, teniendo en cuenta que el consumo de
pescado en la región es de 6,5 kg/año por persona se tiene un mercado sectorizado a
una cantidad de 13.559.000 kg al año, lo que implica un consumo de 1.129.916 kg
mensualmente.
Teniendo en cuenta que la demanda mensual es de 1.129.916 kg al mes se busca
satisfacer las regiones más cercanas a la empresa donde se produce el pescado. Estas
serían: San Gil, Socorro, Barichara, Villanueva, Charalá, Valle de San José y el
Páramo, donde suman cerca de 150.000 habitantes lo que implica un consumo de
81.000 kg mes lo que es más que suficiente para la producción actual de la empresa y
los costos de transporte son reducidos. A medida que crece la empresa y su capacidad
productiva se busca nuevos lugares donde ofrecer los productos como lo sería la
capital del departamento en donde la población es de 523.040 habitantes y su consumo
sería de 283.310 kg por mes aumentando las posibilidades de expansión de la
empresa.
Con esto llegamos a que el mercado objetivo de la empresa son, compradores
personales, mayoristas, restaurantes especializados y a mediano plazo hipermercados
cuando se haga la expansión de la empresa.
También con respecto a los restaurantes se planteará ventas a futuro lo que asegura la
venta de una cosecha determinada, permitiendo tener solvencia y evitar tener producto
terminado almacenado, esto consiste en un riesgo ya que el pescado es un producto
altamente perecedero.
15
Comprador personal
Compradores mayoristas (Forward o ventas a futuro)
Restaurantes especializados
Hipermercados
Con la obtención del certificado de calidad ISO 9000 y BPA, como valor agregado se
asegurará entrar a los nichos de mercado.
Segmentación geográfica y demográfica
Se distinguen tres mercados principales, según un horizonte de tiempo, de la siguiente
manera:
Inmediato: en la región de San Gil, ya que no se ha consolidado la estructura de
precios, ni el tratamiento de frío o de almacenamiento en otras localidades diferentes.
Es necesario mantener este mercado puesto que representa liquidez tanto para el
productor como para el intermediario, en los volúmenes establecidos.
Corto plazo: Municipios aledaños, porque concentra la mayor población continua a San
Gil.
Largo plazo: en la capital del departamento y del país, Bogotá, por ser el centro de
abastecimiento y poblacional más importante de Colombia.
Segmentación por factores de mercadotecnia
Conocidas algunas condiciones de los compradores de pescado, es una realidad que la
empresa por ser nueva en el mercado y no poseer paquetes tecnológicos en todas las
etapas desde la siembra hasta la post-cosecha, y menos que pueda responder a
competidores mejor desarrollados o más cerca de los centros de consumo, la
estrategia competitiva debe darse inicialmente en precios y el manejo de estándares de
16
calidad que se proyecta concretar en máximo un año con la certificación de ISO 9000
en procesos y la BPA (Buenas prácticas agrícolas) lo que nos permitirá asegurar al
cliente que estamos satisfaciendo necesidades alimenticias con altos márgenes
sanitarios y de calidad. Aprovechando este valor agregado se proyecta un gran
esfuerzo de mercadeo en publicidad, promoción y canales de comercialización.
Segmentación sicográfica
Siendo la competitividad por precio, lo lógico es que el segmento al que se dirige la
cachama y Tilapia, sea a todos los estratos pero en especial a los estratos 1, 2 y 3, es
decir, de bajos a moderados recursos económicos; con grandes necesidades
nutricionales; con hábitos de compra como el regateo, precios bajos, mercados
públicos o populares. Clasifican aquí las plazas de mercado, los mercados de barrio
ambulante y propio.
Perfil del cliente
Ocupación: Compradores mayoristas (Forward o ventas a futuro), Restaurantes
especializados, centros de abastecimiento mayoristas y consumidores personales.
Estratos: Todos los estratos sociales
Gustos Preferenciales: El empleo del pescado, como complemento o sustituto de las
carnes de vacunos en la obtención de embutidos cárnicos, no es nada nuevo, puesto
que en Europa y aún en algunos países latinoamericanos como Colombia, Brasil y
Perú, se ha venido desarrollando este tipo de industria con un mayor grado,
dependiendo del país y de su desarrollo tecnológico.
Comportamiento del cliente: Tiene la tendencia de comercializar el pescado fresco o
congelado, libre de enfermedades y parásitos para ser distribuido en óptimas
condiciones al consumidor final.
17
Perfil del consumidor final
Edad: desde los dos años de edad en adelante
Sexo: Masculino y femenino
Ocupación: sin restricción
Estratos: Todos los estratos sociales
Gustos Preferenciales: El empleo del pescado, como complemento o sustituto de las
carnes de vacunos.
Comportamiento del consumidor: Tiene la tendencia de consumo de pescado fresco o
congelado, libre de enfermedades y parásitos.
Se puede concluir del análisis del mercado que hay una tendencia general al consumo
del pescado, pero que por razones de carencias en el abastecimiento en general en la
Región de Santander, dados por los costos tan altos que conlleva traer el producto de
otras regiones; se ha olvidado que es un sector importante dentro de la economía
nacional y regional, pero con el apoyo que está brindando a los diferentes clúster
productivos el consejo regional de competitividad de San Gil y Santander se tiende a
mejorar cada día más y no solo para suplir el consumo regional sino, para llegar a ser
competitivos a nivel internacional.
18
Análisis del m ercado
Mercado potencial
Cría, engorde y
com ercialización
de tilapia
Cría, engorde y
com ercialización
de cacham a
Año de inicio de ventas
Unidades
Cría, engorde y
com ercialización
Total
Proyección de ventas en
pesos
Valores
Cría, engorde y
com ercialización
Total
Unidad de
m edida
Mercado potencial
Clientes
Consum o anual
percapita
Particiación m ercado
libra
150.000
6,5
33%
libra
150.000
6,5
33%
0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
13%
AÑO 4
AÑO 5
44.550
44.550
44.550
66.825
66.825
44.550
44.550
44.550
66.825
66.825
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
$ 169.290.000
$ 177.754.500
$ 177.754.500
$ 266.631.750
$ 266.631.750
$ 169.290.000
$ 177.754.500
$ 177.754.500
$ 266.631.750
$ 266.631.750
19
vi.
Análisis de la Competencia
Productos sustitutos:
Huevos y carne de: pollo, conejo, chigüiro, cabro, ovejo, vacuno, porcino
debidamente inspeccionadas por un médico veterinario que certifique las
condiciones sanitarias del animal para poder ser empleado como alimento
humano.
Productos complementarios:
Tubérculos (como yuca y papá), cereales (arroz), plátano, verduras entre otros.
Principales participantes y competidores potenciales
Gerardo Castañeda, Granja del Cucharo, Mensuli, donde el primero posee
estanques en la mesa de los santos, Oiba, Lebrija y saca aproximadamente
100.000 peces por cosecha, el segundo tiene pozos donde engorda unas 10.000
mojarras por cosecha y el tercero saca 20.000 mojarras por cosecha.
Análisis del producto o servicio frente a la competencia:
Debido a que en la actualidad el país cuenta con aproximadamente 5 plantas
certificadas por el Invima en implementación HACC (Sistema de Análisis de
peligros y puntos críticos de control), ubicadas en Huila, Tolima, Valle del Cauca,
Cauca y eje cafetero. Por tal razón una ventaja del producto ofrecido por la
organización frente a la competencia sería la implementación de sistemas de
gestión de calidad ISO 9001:2000, la BPA y HACCP, lo que permitirá al
consumidor adquirir productos con valor agregado y óptima calidad, debidamente
certificados por los entes autorizados en Colombia.
20
NOMBRE
PRODUCTO
PRODUCTO
A
B
0
$ 3.800
$ 3.800
x
0
$ 3.800
$ 3.800
$ 57.000.000
x
0
$ 3.800
$ 3.800
$ 95.000.000
$ 3.800
$ 3.800
$ 6.000
$ 4.000
PARTICIP.
NACIONAL
INTERNAL
60%
x
12%
Mensuli
25%
OTROS
3%
Gerardo
Castañeda
Granja del
cucharo
TOTAL
$
380.000.000
$
11.400.000
Producto
sustituto
Carne y pollo
b. Estrategias de mercado
i. Concepto del Producto o Servicio
Composición Química De La Carne De Pescado
Parte comestible 85%.
Contiene: 68.9%de agua, 18.9% de proteínas, 11.4% grasas o lípidos, 0.8%
minerales (Ca, P).
Grasa
Bajo buenas condiciones acentúa el sabor, olor, color y jugosidad de los productos
cárnicos.
21
Uso del producto o servicio
La carne de pescado puede ser comercializada en forma fresca o en forma
procesada, en una gran variedad de productos cárnicos. Estos últimos son
importantes en la alimentación ya que proporcionan una fuente importante de
proteínas variables en la dieta.
Fortalezas
Presenta un alto contenido de proteína fácilmente digerible.
Es pobre en carbohidratos (No crea depósitos de grasa).
Carece de tejido conjuntivo (Tendones).
Se encuentran aminoácidos esenciales que el hombre no es capaz de elaborar a
partir de proteínas vegetales.
Posee vitaminas esenciales y minerales indispensables para una buena actividad
metabólica.
Debilidades
Por ser el pescado fresco un alimento, su tiempo de conservación es limitado de
acuerdo a las características en que se mantenga.
El país no cuenta no programas a largo plazo de investigación genética para las
distintas especies comerciales Piscícolas.
ii. Estrategias de Distribución
Se plantea hacer la distribución mediante diferentes canales dependiendo del
cliente, para restaurantes especializados se busca hacer ventas a futuro o
forwards vinculado a las ventas al por mayor y para los clientes particulares se
puede hacer mediante hipermercados o incluso pedidos por teléfono. A
continuación se muestra una tabla con las diferentes formas de distribución.
22
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Forward
Venta por mayor
Hipermercados
Pedidos por teléfono
iii. Estrategias de Precio
Teniendo en cuenta diferentes factores esenciales como lo son la inflación y el
poder adquisitivo de la región donde se va a comercializar se plantea el precio del
producto por $ 3.500 por libra y con la proyección de la inflación tomada en el 5%
se ajustara el precio a la misma.
PRODUCTOS
Cría, engorde y
comercialización
de tilapia
Cría, engorde y
comercialización
de cachama
Ajuste de precios del
producto
Precio
del Unidad de
producto
medida
AÑO 1 AÑO 2
$ 3.800
Libra
$ 3.990 $ 4.190 $ 4.399 $ 4.619
$ 3.800
Libra
$ 3.990 $ 4.190 $ 4.399 $ 4.619
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3 AÑO 4
5,0%
5,0%
Los ajustes de precios
sobre el producto 5,0%
anual será de:
AÑO 3 AÑO 4
5,0%
23
iv. Estrategias de Promoción
La promoción se hará de distintas maneras;
Promoción en la plaza de mercado
Obsequios con el producto
Páginas amarillas
Panfletos
Visitas a restaurantes
v. Estrategias de Comunicación
Las estrategias de comunicación son;
Internet
Páginas amarillas
Portafolio de servicios o productos
Recomendación voz a voz
vi. Estrategias de Servicio
Las estrategias de servicio serán;
Establecer estrategias de auditoría del servicio
Estrategias de sicología del consumidor
24
vii. Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo
CRITERIO
PERIODO
Mezcla de mercadeo en pesos
AÑO 1
Gastos
de
elaboración
de
$ 200.000
portafolios, catálogos y plegables.
Gastos
de
investigación
de
$ 100.000
mercados
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
$ 200.000
$ 200.000
$ 200.000
$ 200.000
$ 100.000
$ 100.000
$ 100.000
$ 100.000
Capacitación de vendedores
$ 50.000
$ 50.000
$ 50.000
$ 50.000
$ 50.000
Gastos de distribución
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
Arriendo puntos de venta
$0
$0
$0
$0
$0
Gastos de promoción y publicidad
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
Gastos de comunicación
$ 200.000
$ 200.000
$ 200.000
$ 200.000
$ 200.000
Gastos de servicio y garantía
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 150.000
TOTAL
$ 1.000.000
$ 1.000.000
$ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000
viii. Estrategias de Aprovisionamiento
Aprovisionamiento – Inventarios
Inventarios
Política en días
Materia prima
8 Días
Producto en proceso
180 Días
Producto terminado
8 Días
25
Año
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Invent. Prod. Final
$
0
389.636
810.366
837.923
1.301.762
1.346.032
Invent. Prod. Proceso
$
0
8.766.800
18.233.242
18.853.276
29.289.656
30.285.719
Invent. Materia Prima
$
17.675.000
235.667
487.359
503.929
781.594
808.168
Total Inventario
$
0
9.392.102
19.530.967
20.195.128
31.373.012
32.439.919
c. Proyecciones de Ventas
i. Proyección de Ventas y Política de Cartera
Año
1
2
3
4
5
Precio
$ / unid.
3.800
3.990
4.190
4.399
4.619
Ventas
Unid.
44.550
44.550
44.550
44.550
66.825
Ventas
$
169.290.000 177.754.500 186.642.225 195.974.336 308.659.580
26
3. Operación
a. Operación
i. Ficha Técnica del Producto
TILAPIA
PRODUCTO A
INSUMOS
PRINCIPALES
ALEVINOS
ALIMENTO
BALANCEADO
CARACTERISTICAS
TILAPÍA
UNIDAD PRODUCTO
libra
MEDIDA
REFERENCIA
Tilapia
MEDIDA
Libra
SABOR
pescado
COLOR
Gris
CAPACIDAD
No aplica
PESO
Lo que pese el pescado
3500
UNIDADES
2053 kg
TEMPERATURAS
MAXIMA
Y
MINIMA
ESPECIFICACIONES
máxima 30°C y mínima 24°C
Ninguna
ELECTRICAS
PRESENTACION
Unidad
DISEÑO
Ninguno
REQUERIMIENTOS TECNICOS
Entorno
ambiental
y
sanitario
adecuado
ELEMENTO DIFERENCIADOR
Certificación ISO HACCP -9001:200
SERVICIO A DOMICILIO
No aplica
SERVICIO POR INTERNET
Si
TIEMPO
GARANTIA
Y
POST
VENTAS
No aplica
ENTREGA
Inmediata
ACCESORIOS ADICIONALES
No aplica
EMPAQUE
Bolsas plásticas
USOS O FUNCION
Alimento
CATALOGO O GUIA DE USO
No
NORMAS
CUMPLE
TECNICAS
QUE
ISO 9001:2000 - HACCP
27
CACHAMA
PRODUCTO A
INSUMOS
PRINCIPALES
ALEVINOS
ALIMENTO
BALANCEADO
CARACTERISTICAS
CACHAMA
UNIDAD PRODUCTO
libra
MEDIDA
REFERENCIA
Cachama
MEDIDA
Libra
SABOR
pescado
COLOR
Roja
CAPACIDAD
No aplica
PESO
Lo que pese el pescado
3500
UNIDADES
2053 kg
TEMPERATURAS
MAXIMA
Y
MINIMA
ESPECIFICACIONES
máxima 30¬ y mínima 24¬ grados
Ninguna
ELECTRICAS
PRESENTACION
Unidad
DISEÑO
Ninguno
REQUERIMIENTOS TECNICOS
Entorno
ambiental
y
sanitario
adecuado
ELEMENTO DIFERENCIADOR
Certificación ISO HACCP -9001:200
SERVICIO A DOMICILIO
No aplica
SERVICIO POR INTERNET
SI
TIEMPO
GARANTIA
Y
POST
VENTAS
No aplica
ENTREGA
Inmediata
ACCESORIOS ADICIONALES
No aplica
EMPAQUE
Bolsas plásticas
USOS O FUNCION
Alimento
CATALOGO O GUIA DE USO
No
NORMAS
CUMPLE
TECNICAS
QUE
ISO 9001:2000 - HACCP
28
ii. Estado de Desarrollo
En Colombia la Tilapia y la Cachama fue introducida en la década de los 60s, pero
solo en lo la década de los 80s su cultivo se desarrolla como una actividad
comercial, es por esto que en la actualidad el producto se encuentra en el
mercado con una participación significativa en el sector Piscícola.
iii. Descripción del Proceso
El proceso consiste de siete pasos cuando se comienza de ceros como es este
caso, algunos de los pasos se repiten con cierta temporalidad y otros solo
necesitan ser realizados una sola vez. Por ejemplo la preparación de los espejos
de agua solo debe realizarse una vez ya que una vez se tiene el espejo de agua
se puede reutilizar siempre que se haga limpieza y acondicionamiento, pero la
parte de excavación y demás solo es necesaria una vez por espejo de agua que
se requiera. A continuación hay una explicación detallada de cada paso.
1. Preparación de los espejos de agua (limpieza o acondicionamiento)
2. Cuando aplique realizar excavaciones de tierra de acuerdo a las
especificaciones (medidas 50 metros de largo x 20 metros de ancho con
una profundidad en el extremo A de 0.80 cm hasta lograr en el extremo B
una profundidad de 1 metro con 0.50 centímetros.)
3. Aplicación de la cal dolomita y el abono orgánico
4. Compra de alevinos
5. Siembra de alevinos (con las especificaciones necesarias)
29
6. Proporcionar alimentación balanceada (la frecuencia de suministro de
alimentación depende del peso del pez en gramos, hasta el momento de
sacrificio 500 gramos)
7. Captura, recolección y extracción de los peces.
8. Comercialización el pescado (Sistema de Forward )
9. Acondicionar nuevamente los pozos para el nuevo ciclo productivo
Gráfico 1: Estructura de la cadena productiva de piscicultura, La cadena de la Piscicultura
en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005.
30
iv. Diagrama de proceso
1
Desinfección del pozo
2
Abono del pozo
3
Siembra de alevinos
4
Alimentación, 3 veces por día
1
Verificación de crecimiento y
evolución, cada 15 días
2
5
Verificación del ph del pozo
Recambio de agua (20% al 30%)
31
6
Limpieza de pozos (Diariamente)
7
Recolección de cosecha (se
desocupa el pozo en un 50%)
Almacenaje temporal con hielo (2 horas)
1
9
Pesado y esvicerado
Almacenaje temporal con agua (30 mins)
1
9
Se remueven las escamas y se hace lavan
1
Traslado al camión del cliente o
puesto de venta
32
v. Necesidades y Requerimientos
Las necesidades que se muestran a continuación son para el periodo de un año.
Descripción
Semilla de Tilapia roja
Unidad Cantidad
Alevino
120.000
Precio
120
Total
14.400.000
Labores
Preparación estanque
Recibo de alevinos
Suministro de alimento
Asistencia técnica
Cosecha
Celaduria
Jornal
Jornal
Jornal
Visita
Jornal
Jornal
5
1
135
24
118
72
15.000
15.000
15.000
81.250
15.000
15.000
81.000
9.000
2.025.000
1.950.000
1.764.000
1.080.000
Insumos
Concentrado Iniciación (2)
Concentrado Engorde (2)
Malla (3)
Cal
Fertilizante
Agua
Energía
Kgr.
Kgr.
Rollos
Bulto
Kgr.
Mes
Mes
12.960
51.840
72
2
48
12
12
1.798
1.095
17.050
14.000
1.047
30.000
25.000
23.295.600
56.764.800
1.227.600
33.600
50.256
360.000
300.000
De acuerdo al código nacional de recursos naturales renovables y protección del
medio ambiente decreto 2811 de 1974,define la acuicultura como "el cultivo de
organismos hidrobiológicos con técnicas apropiadas en ambientes naturales o
artificiales, y generalmente bajo control", es por esto que se puede decir que no se
requiere para desarrollar la actividad, un nivel tecnológico avanzado; pero si es
necesario realizar adecuaciones en la capacidad instalada (6 espejos de agua de
1000 m2 c/u), para lo cual se realizarán excavaciones iniciales y posteriormente
los mantenimientos a los espejos de agua cada vez que se inicie un nuevo ciclo
productivo. Pero si se requiere de mano de obra operativa especializada
(Profesional o tecnólogo en ambiental o afines).
Plan de Producción
33
Cada unidad de producto representa un pescado de 500 gramos o una libra, los
cuales están acordes al tiempo de ciclo productivo y la política de inventarios
fijados; es decir 240 días.
vi. Plan de Producción
Se busca tener un flujo de caja saludable para la empresa y debido a la naturaleza
del proyecto en donde cada cosecha se hace de 6 a 8 meses, se estableció
comenzar solo con un pozo con producto en proceso, al siguiente mes comenzar
con otro pozo y así sucesivamente, así después de la primera cosecha y un
control adecuado de los pozos se logra tener una cosecha de menor tamaño pero
con un ciclo mensual de dinero, esto con el fin de cubrir los diferentes costos que
llegan mensualmente como lo son los servicios y pago de jornales etc.
34
b. Plan de compras
i. Consumos Por Unidad de Producto y costos de producción
Las necesidades expuestas son para un año de producción.
Descripción
Semilla de Tilapia roja
Unidad
Alevino
Labores
Preparación estanque
Recibo de alevinos
Suministro de alimento
Asistencia técnica
Cosecha
Celaduria
Transporte
Arriendo del terreno
Jornal
Jornal
Jornal
Visita
Jornal
Jornal
Kg
Hectárea
Insumos
Concentrado Iniciación (2)
Concentrado Engorde (2)
Malla (3)
Cal
Fertilizante
Agua
Energía
Kg
Kg
Rollos
Bulto
Kg
Mes
Mes
Cantidad
120.000
Precio unitario
120
Total
14.400.000
5,4
0,6
135
24
117,6
72
106.920
1
15.000
15.000
15.000
81.250
15.000
15.000
60
1.200.000
81.000
9.000
2.025.000
1.950.000
1.764.000
1.080.000
6.415.200
1.200.000
12.960
51.840
72
2,4
48
12
12
1.798
1.095
17.050
14.000
1.047
30.000
25.000
23.295.600
56.764.800
1.227.600
33.600
50.256
360.000
300.000
35
c. Infraestructura
i. Infraestructura
Con respecto a la infraestructura se necesita terreno para la excavación de los
pozos, también se busca un espacio para gestionar la parte administrativa de la
empresa. Para esto se requiere un espacio aproximado de una a dos hectáreas
donde se pueda tener los pozos y el espacio de oficina. También es necesario un
flujo de agua contante ya que los pozos necesitan un flujo de agua para que los
peces no mueran debido a falta de oxígeno.
Se muestra el avance en este tema con las fotografías a continuación y en el
anexo 2.
ii. Parámetros Técnicos Especiales
Los niveles de conversión alimenticia para alimento concentrado son:
Proteína 24% por kg de alimento
Grasa 6% por kg de alimento
36
4. Organización
a. Estrategia Organizacional
i. Análisis DOFA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Personal capacitado
Ausencia de innovación tecnológica
Se posee una ventaja competitiva
Conocimiento del proceso productivo
por el personal
Conocimiento del mercado
ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES
Implementar
estratégico
Reactivación económica
el
ESTRATEGIAS DO
direccionamiento Consolidar
los
organizacionales
Normas de control de contaminación Implementar un sistema de gestión Implementar
y economía limpia
de calidad
estratégico
confianza en el gobierno
Elaborar el manual de calidad
Apoyo de entes gubernamentales
Estructurar una página web
para la actividad acuícola
AMENAZAS
Monopolio
en
el
sector
importaciones sin control
o
procesos
direccionamiento
Formalizar indicadores de gestión
Realizar una investigación
mercado detallada
Establecer alianzas estratégicas
Iniciar un proceso de calidad
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Generar alianzas estratégicas
Implementar un plan de mercadeo
Inestabilidad en la tasa de cambio
Elaborar procedimientos
Regularizaciones y aranceles y altos
impuestos
Elaborar manuales de funciones
de
Construir la misión y visión de la
empresa
Definir los objetivos y estrategias
empresa
37
ii. Organismos de Apoyo
SENA
Alcaldía
Gobernación
Otras entidades
Ministerio de agricultura
Bolsa nacional agropecuaria
Proexport
Ministerio de comercio exterior
Corporación autónoma regional
Principio del formulario
A continuación se discriminan algunas entidades responsables y comprometidas
con temas como: promoción de exportaciones, gestión arancelaria y aduanera,
comercialización nacional, tecnología, investigación y desarrollo, estímulos e
incentivos, fortalecimiento institucional de las entidades del sector, aseguramiento
en sistemas de calidad, financiamiento, capacitación, sostenibilidad ambiental del
ciclo productivo, mejoramiento de productividad y competitividad de la cadena
piscícola.
PROEXPORT
El compromiso es apoyar la ejecución y elaboración de planes exportadores y
proyectos especiales de exportación para los cuales se identificaran los nichos de
mercado en la unión Europea, Estados Unidos y las Antillas, para tallas pequeñas
y grandes en pescado fresco y filetes, apoyar la formación de sistema de
información, sobre precios y demanda internacional en especies calidades y
volúmenes con información disponible en el sistema de inteligencia de mercados,
apoyar la creación de comercializadoras internacionales de productos de cadena
como actividad de proyectos exportadores o planes exportadores.
38
BOLSA NACIONAL AGROPECUARIA
El compromiso es involucrar al sector piscícola al mercado de futuros,
estructuración de los contratos de forward a nivel nacional e internacional y servir
de plataforma para establecer cobertura para las materias primas para la
elaboración de alimento balanceado.
MINISTERIO DE AGRICULTURA
El compromiso es establecer y difundir en concurso con el sector privado
campañas de promoción para estimular el consumo de los productos de la cadena
de la piscicultura de acuerdo con los recursos disponible.
Estudiar y analizar el efecto que tiene en la cadena de piscicultura de exportación
el proyecto de ley 265, que reforma la ley 9 sobre venta y comercialización de
productos cárnicos.
Apoyar la conformación de alianza del sector privado y público para la utilización
de infraestructura física y el personal capacitado del Incoder, Sena, Car, para
apoyar el desarrollo científico y tecnológico en la cedan a de la gestión
empresarial privada.
Apoyar proyectos de investigación relacionados con líneas genéticas, especies
alternas para la producción de fuentes alternativas de alimentos. Cofinanciar la
realización del diagnóstico del sub sector que incluya la visión del futuro de la
cadena, metas y estrategias para lograrlo y así llegar a un acuerdo sectorial de
competitividad de largo plazo.
Promover la creación del certificado del incentivo pesquero y acuícola, evaluar la
creación del fondo parafiscal piscícola y su reglamentación, conformar un grupo
institucional con el objetivo de estudiar los procedimientos y el régimen sobre
39
licencias y permisos para ejercer la actividad así como revisar y actualizar la
normatividad.
DIAN,
POLICIA
PORTUARIA,
POLICIA
NACIONAL,
POLICIA
ANTINARCOTICOS, ICA, INVIMA.
Evaluar en un grupo institucional en el que participe el sector privado los
procedimientos de inspección de carga de exportación e importación con el fin de
presentar alternativas para la simplificación de movimientos de los contenedores
en el puerto y reducir en el puerto y reducir en el tiempo de los proceso. Capacitar
con el apoyo del sector privado a los funcionarios de las instituciones del control
del gobierno sobre el manejo de diferentes productos de la cadena durante el
proceso de verificación, con el fin de evitar el deterioro de los mismos.
Evaluar en el comité AAA la solicitud presentada por el sector privado para el
diferimiento del arancel de los bienes de capital no producidos en la sub región
Andina, por un periodo de dos años, de acuerdo con un programa de inversiones
que presentará la cadena, incluyendo a productores de alimentos concentrados
para peces, en un plazo no mayor de seis (6) meses a partir de la firma de este
convenio.
COLCIENCIAS
Evaluar en los consejos de los Programas Nacionales y en el consejo Nacional de
Ciencias y Tecnología la solicitud del sector privado para la creación del Centro de
Desarrollo Tecnológico CDT para la cadena, de acuerdo con los criterios definidos
para ello.
Evaluar para su cofinanciación los proyectos presentados por el sector privado
para desarrollo tecnológico pre y post producción, de acuerdo con los criterios
establecidos de calidad, pertinencia y eficiencia.
40
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR
Promover el mantenimiento del plan vallejo dentro de las condiciones Fiscales y
conforme los compromisos internacionales lo permitan y proponer mecanismo
alternativos dentro de los de la organización mundial del comercio.
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
Conformar un grupo interinstitucional con el objetivo d estudiar los procedimientos
y el régimen sobre licencias permisos etc. para ejercer la actividad así como
revisar y actualizar la normatividad. Concertar con el sector privado, a través de la
participación del comité de la cadena o su delegado, la reglamentación ambiental
que afecta el funcionario del sector como tasa retributiva y por el uso y el reúso del
agua. Asesorar y apoyar al sector privado en la incorporación de componentes
ambientales en el ciclo productivo en la cadena de acuerdo con la política nacional
de producción más limpia. Conformar un grupo interinstitucional para estudiar y
formular la reglamentación sobre la introducción de especies exóticas y trasplante
de especies de una cuenca a otra.
CAMARAS DE COMERCIO
Apoyo a los jóvenes empresarios organizado eventos con el fin de promover ideas
frescas con mucho futuro.
b. Estructura Organizacional
Gerente
CONTADOR
Director de
Producción
SECRETARIA AUXILIAR
CONTABLE
OPERARIOS
Director de
Mercadeo y calidad
41
Estructura organizacional año 1 a 3:
Gerente
OPERARIOS
Dadas las pocas necesidades solo se tendrá al gerente y dos operarios los cuales
se les pagará por jornales trabajados.
Estructura organizacional años 3 a 4:
Gerente
Director de
Producción
Director de
Mercadeo y calidad
OPERARIOS
A partir del tercer año se contratará un director de producción y un director de
mercadeo y calidad, esto con el fin de dar mayor expansión a la empresa y
aumentar las ventas y capacidad productiva.
42
Estructura organizacional año 4 a 5:
Gerente
CONTADOR
SECRETARIA AUXILIAR
CONTABLE
Director de
Producción
Director de
Mercadeo y calidad
OPERARIOS
Dada la expansión de la empresa se hace necesario contratar un contador y un
auxiliar contable, esto con el fin de llevar un mejor control sobre los costos y
manejo de impuestos.
43
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Director de Producción
OBJETIVO: Dirigir el proceso operativo o productivo logrando estándares de calidad
buscando la eficiencia y la eficacia, velando por el cuidado de la maquinaria y herramientas y
con los mínimos índices de desperdicio.
COMPETENCIAS: Ingeniero industrial o afines
JEFE INMEDIATO:
Gerente
FUNCIONES
Realizar el presupuesto de producción
Establecer posibilidades de mejora
Formular indicadores de gestión de operación o producción y cumplirlos
Velar por la implementación de las normas de seguridad industrial y salud ocupacional
Dirigir los operarios y la planta de producción
Determinar los requerimientos de producción
Definir los equipos y herramientas necesarias para el cumplimiento de los indicadores de
producción
Establecer los requerimientos de logística y transporte
Seleccionar el personal operativo y de producción
Asegurar que su área de cumplimiento a los procesos de producción de acuerdo a la política
de calidad de la compañía
Participar en la selección del personal de producción y operativo
Elaborar el plan de producción anual y presentarlo a la gerencia
Participar activamente con todo lo relacionado a la implementación y mejora del sistema de
gestión de calidad
Entregar los productos a satisfacción del cliente
44
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Operarios
OBJETIVO: Producir productos o servicios con estándares de calidad en forma eficiente y
honesta, cuidando la maquinaria y herramientas y con el mínimo desperdicio de materiales
COMPETENCIAS: Bachillerato.
JEFE INMEDIATO:
Director de producción
FUNCIONES
Recibir las ordenes de producción o servicio
Solicitar el material requerido para el proceso productivo
Recibir los insumos requeridos
Alistar los equipos necesarios para la operación
Realizar las tareas y operaciones requeridas del producto o servicio a elaborar o realizar
Verificar la calidad del producto
Informar novedades
Cumplir con las normas de calidad, salud ocupacional y seguridad industrial
Cumplir el horario de trabajo y el reglamento de trabajo
Asegurar el cumplimiento de los procesos operativos fijados por el área de calidad
Participar activamente con todo lo relacionado a implementación y mejora del sistema de
gestión de calidad
45
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Director de Mercadeo y calidad
OBJETIVO: Desarrollar el plan de mercadeo de la empresa a través de las políticas de
promoción, distribución, precios, servicio al cliente, así como las investigaciones de mercado
requeridas, cumpliendo con las expectativas y necesidades del cliente.
COMPETENCIAS: Administrador de empresas o mercadeo
JEFE INMEDIATO:
Gerente
FUNCIONES
Establecer el plan de mercadeo de la empresa
Formular la política de distribución de productos de la empresa
Formular la política de promoción y publicidad de la empresa
Establecer sistemas de servicio al cliente
Velar por la satisfacción del cliente a través de los servicios postventa y cumplimiento de
garantías
Realizar investigaciones de mercado o sondeos
Definir indicadores de gestión del área de mercadeo
Estudiar la aplicación de procesos de mercadeo
Formular la política de precios
Realizar estudios de competencias
Establecer procesos de benchmarking y ferias empresariales
Elaborar las fichas técnicas de los productos de acuerdo a los requerimientos del cliente
Desarrollar y actualizar los portafolios de servicios o productos
Implementar el sistema de gestión de calidad de la compañía
Participar en la formulación de política de cartera
Proponer al gerente políticas de margen sobre ventas
Participar activamente en todo lo relacionado con la mejora del sistema de gestión de
calidad
Realizar visitas a clientes, gestionar la solución de reclamos y cumplir con las metas de
ventas.
46
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Gerente General
OBJETIVO: Dirigir, organizar planear y evaluar los sistemas de gestión de calidad de la
empresa buscando su rentabilidad y crecimiento en forma eficiente cumpliendo con los
indicadores de gestión propuestos
COMPETENCIAS: Ingeniero industrial, administrador de empresas o afines.
JEFE INMEDIATO:
Junta directiva
FUNCIONES
Desarrollar el direccionamiento estratégico de la empresa
Dirigir los procesos de calidad
Formular la política de calidad de la empresa
Representar jurídicamente a la empresa
Atender los requerimientos externos de la empresa
Presentar los informes de gestión a la junta directiva
Presentar junto a la junta directiva el informe de gestión a la asamblea
Formular estrategias de desarrollo empresarial
Fijar los objetivos corporativos
Establecer indicadores de gestión empresarial
Formular políticas empresariales
Dirigir el personal de la empresa
Organizar la empresa frente al entorno
Evaluar los procesos y los resultados de la empresa
Incentivar el trabajo en equipo
Liderar procesos de desarrollo empresarial
Evaluar permanentemente los resultados de la empresa
Buscar permanentemente nuevas oportunidades de negocio
Avalar las políticas de margen de venta y cartera, seleccionar el personal
Liderar la implementación y mejora del sistema de gestión de calidad
Programar y autorizar planes de capacitación de los empleados
47
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Contador
OBJETIVO: Producir la información financiera de la empresa, a nivel de ingresos, egresos,
rentabilidad, tributaria y demás recursos o bienes de la empresa para la toma de decisiones
gerenciales
COMPETENCIAS: Contador
JEFE INMEDIATO:
Gerente
FUNCIONES
Realizar los comprobantes de ajustes y amortización de la empresa
Presentar la declaración de renta de la empresa
Elaborar las declaraciones de impoventas, predial, valorizaciones, industria y comercio y
retefuente
Registrar las transacciones comerciales y manejar el paquete contable de la empresa
Elaborar los estados financieros
Elaborar los principales indicadores financieros
Recomendar las posibles inversiones temporales de la empresa
Formular proyectos de presupuestos de la empresa
Mantener las fichas de los activos fijos de la empresa y demás bienes
Mantener actualizados los libros de contabilidad de la empresa
Revisar los presupuestos anuales de los recursos de la empresa y aprobar la nómina del
personal
Presentar las conclusiones de análisis financieros de la empresa
Dirigir los procesos financieros a nivel de tesorería, cartera, contabilidad, presupuestos,
análisis financiero, inventarios
Velar por la optimización y conservación de los recursos financieros de la empresa
Participar activamente con todo lo relacionado en la implementación y mejora del sistema de
gestión de calidad
Avalar las políticas de margen de venta y cartera, seleccionar el personal
Liderar la implementación y mejora del sistema de gestión de calidad
Programar y autorizar planes de capacitación de los empleados
Avalar las políticas de margen de venta y cartera, seleccionar el personal
Liderar la implementación y mejora del sistema de gestión de calidad
Programar y autorizar planes de capacitación de los empleados
48
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Secretaria auxiliar contable
OBJETIVO: Ejecutar los procesos logísticos y administrativos de la empresa para dar apoyo
al proceso operativo o fundamental
COMPETENCIAS: Estudiante de contaduría o afines.
JEFE INMEDIATO:
Contador
FUNCIONES
Atender el recibo y envió de la correspondencia de la empresa
Registrar y administrar el kardex de materiales
Registrar las ventas de la empresa
Tomar los pedidos de materiales requeridos
Realizar los giros y pagos a terceros
Digitar la información de los diferentes sistemas de información de la empresa
Velar por los documentos e información de la empresa así como el sistema de archivo
Recibir a todos los usuarios de la empresa y orientarlos a las diferentes áreas
Orientar los proceso de vigilancia y seguridad de la empresa, controlando la entrada y salida
de materiales y bienes
Dirigir las necesidades de mantenimiento de la empresa
Dirigir los proceso de aseo y cafetería de la empresa
Realizar los registros de contratación de la empresa
Elaborar la nómina de personal
Organizar los eventos de capacitación y bienestar de los empleados
Elaborar
los comprobantes de ingreso, egreso, conciliaciones bancarias, y demás
documentación contable necesaria para soporte de contabilidad
Atender la recepción de llamadas, archivo y servicio al cliente
Participar activamente en todo lo relacionado con la implementación y mejora del sistema de
gestión de calidad
Mantener la documentación del sistema de gestión de calidad
Liderar la implementación y mejora del sistema de gestión de calidad
Programar y autorizar planes de capacitación de los empleados
49
c. Costos Administrativos
i. Gastos de Personal
Año 1 a 3
Solo se tiene el costo del gerente de manera permanente, a los operarios se les
paga por jornal u horas trabajadas. Esto implica que el costo del gerente durante
el año es de 18.000.000 de pesos anualmente.
Año 3 a 4
Una vez se contrata el director de producción y el director de mercadeo y calidad
los costos aumentan llegando a 54.000.000 de pesos anualmente y a los operarios
se les seguirá pagando por jornales.
Año 4 a 5
Una vez contratados el contador y el auxiliar contable el costo aumenta a
74.400.000 pesos anualmente.
ii. Gastos de Puesta en Marcha
Descripción
Gastos pre-operativos
Otros diferidos adecuaciones
Total
Valor
$ 200.000
$ 1.700.000
$ 1.900.000
50
iii. Gastos Anuales de Administración
La tabla a continuación muestra los gastos administrativos del año 1 a 3.
Personal administrativo
Cargos por servicios bancarios
Gastos notariales regulares
Impuesto de Industria y comercio
Publicidad
Seguros
Servicios Públicos
Suministros de Oficina
Teléfono, Internet, Correo
18.000.000
150.000
200.000
200.000
1.000.000
1.500.000
1.200.000
200.000
1.800.000
La tabla a continuación muestra los gastos administrativos del año 3 a 4.
Personal administrativo
Cargos por servicios bancarios
Gastos notariales regulares
Impuesto de Industria y comercio
Publicidad
Seguros
Servicios Públicos
Suministros de Oficina
Teléfono, Internet, Correo
54.000.000
157.500
210.000
210.000
1.050.000
1.575.000
1.260.000
210.000
1.890.000
51
La tabla a continuación muestra los gastos administrativos después del 4 año.
Descripción
Personal administrativo
Cargos por servicios bancarios
Gastos notariales regulares
Impuesto de Industria y comercio
Publicidad
Seguros
Servicios Públicos
Suministros de Oficina
Teléfono, Internet, Correo
Valor anual
74.400.000
165.375
220.500
220.500
1.102.500
1.653.750
1.323.000
220.500
1.984.500
d. Aspectos legales
Se hizo toda la documentación pertinente para la creación de la empresa, esta se
encuentra en el anexo 1 donde se ve una copia de los documentos originales que
se entregaron en la cámara y comercio. Estos son; Registro único empresarial,
Anexo al formulario matricula mercantil, Pre-RUT, el modelo de estatutos y
formulario adicional de registro con otras entidades. Debido a que la empresa
estaría situada cerca de San Gil el registro se hizo en la sede de San Gil.
Se escogió una sociedad por acciones simplificada debido a que tiene ciertos
beneficios que ayudan al proyecto, estos son los que se muestran a continuación
como lo muestra la cámara y comercio;
1. Se constituyen mediante documento privado. El mismo procedimiento se
aplica para cualquier tipo de sociedad (incluida la empresa unipersonal) que
pretenda transformarse en una SAS. Esto reduce trámites y costos de
escrituración.
2. No exige un número de accionistas determinado. Esto hace que la sociedad
pueda ampliar o reducir el número de sus accionistas a su conveniencia.
52
3. Las reformas de la sociedad no se hacen por escritura pública sino por
documento privado, lo cual hace el trámite más expedito y menos costoso
(se ahorran gastos de escrituración). Solo se requiere escritura pública en
algunos casos especiales.
4. Desaparece la responsabilidad laboral y tributaria que recae sobre los
socios de las sociedades limitadas.
5. El objeto social de la sociedad puede ser abierto, es decir, que puede hacer
todo aquello que no esté prohibido por la ley, si así se determina en los
Estatutos.
6. El pago del capital social se puede pactar dentro de los Estatutos Sociales,
sin que pase de 2 años (en la actualidad el termino para pagar el capital
social de las sociedades anónimas es de 1 año y las limitadas deben pagar
todo su capital al momento de su constitución).
7. Se pueden expedir diferentes tipos de acciones: (a) Privilegiadas; (b) Con
dividendo preferencial y sin derecho a voto; (c) Con dividendo fijo anual; (d)
Acciones de pago.
8. El voto puede ser singular o múltiple.
9. La organización de la sociedad se puede pactar en los Estatutos Sociales,
es decir, que no es obligatorio tener algunos órganos corporativos. Esto
implica una posible reducción en los costos que demandan algunos cuerpos
colegiados de las sociedades.
10. Se tiene un término más amplio para enervar la causal de disolución por
pérdidas que disminuyen el patrimonio neto por debajo del 50% del capital
suscrito. Ya no es un plazo de 6 meses sino de 18 meses, contados desde
la fecha en que la asamblea reconozca el acaecimiento de la causal de
disolución.
11. Solo está obligada a tener revisor fiscal si los activos brutos a 31 de
diciembre del año inmediatamente anterior son o exceden el equivalente
a5000 salarios mínimos legales mensuales, y/o los ingresos brutos son o
exceden el equivalente a 3000 salarios mínimos legales mensuales. Hoy en
día las sociedades anónimas siempre requieren de un revisor fiscal.
53
12. No es necesario que el representante legal tenga un suplente. Esto reduce
costos.
13. A falta de estipulación, el representante legal puede realizar todos los actos
conforme al objeto social de la compañía. Esto hace que ya el
representante legal no esté facultado a hacer solamente lo que le dicen los
Estatutos Sociales, sino que puede hacer todo aquello que no le haya sido
expresamente prohibido.
14. Se puede fraccionar el voto para la elección de jutas directivas u otros
cuerpos colegiados.
15. Salvo algunas excepciones, todas las decisiones que se tomen se hacen
con la mitad más uno de los accionistas. No es necesario seguir las
mayorías cualificadas del Código de Comercio.
16. Se pueden pactar por estatutos restricciones a la negociación de acciones,
siempre que la vigencia de la restricción no dure más de 10 años,
prorrogables por igual término.
17. Los Estatutos Sociales pueden prever causales de exclusión de accionistas.
5. Finanzas
a. Fuentes de Financiación
Préstamo por parte del banco agrario por un valor de $ 16.175.000 que
permitieron adecuar la parte de infraestructura, haciendo referencia a la
excavación y adecuación de los pozos, mezcla de mercadeo y ventas. También
hay capital por parte del inversionista para la compra de materia prima (alevinos) y
comida para el engorde de los mismos.
Con respecto al terreno, en vista de que ya se tiene, no hace falta hacer una
inversión para adquisición del mismo, por ello no se pide un préstamo por una
mayor cantidad. Debido a que gran parte del costo al comenzar un proyecto de
54
esta naturaleza, es en el terreno para la ejecución del mismo, cosa que se ahorra
para la ejecución de éste.
Durante la ejecución se busca que la empresa de los recursos necesarios para su
expansión, entendiendo por expansión, la adecuación del terreno para una mayor
cantidad de pozos, por ende una mayor producción y así implementar el plan de
producción de rotación de cosecha constante para mejorar el flujo de caja de la
empresa. Dado el caso que no sea así se buscará de nuevo financiación por
medio del banco agrario ya que ofrece muchos beneficios para esta clase de
proyectos e incluso por el accionista.
55
b. Formatos Financieros
Punto de equilibrio
Gastos
Precio
$ 80.650.000 $
Costo
3.800
$
Margen
134,48 $
Unidades de equilibrio
3665,52
22.000
Panorama año 1 a 3
Descripción
Semilla de Tilapia
roja
Unidad Cantidad
Alevino
120.000
Precio
Total
OBSERVACIONES
120
14.400.000
Densidad 5
animales/metro^2
Incluye encalamiento, arreglo
de taludes y colocación de
malla
Labores
Preparación
estanque
Recibo de alevinos
Suministro de
alimento
Asistencia técnica
Cosecha
Celaduría
Transporte
Arriendo terreno
Subtotal
Jornal
5,4
15.000
81.000
Jornal
0,60
15.000
9.000
Jornal
135
15.000
2.025.000
81.250
15.000
15.000
60
1.200.000
1.950.000
1.764.000
1.080.000
6.415.200
1.200.000
14.524.200
Visita
24
Jornal
117,6
Jornal
72
Kg
106.920
Hectárea
1
6 veces al día, media
hora/vez
Una visita cada 15 días
Últimos 30 días del ciclo.
100.000 pesos mensuales
56
Descripción
Concentrado
Iniciación (2)
Concentrado
Engorde (2)
Unidad
Cantidad
Kg
12.960
Kg
Malla (3)
Insumos
Precio
Total
OBSERVACIONES
1.798
23.295.600
Mojarra 38%
51.840
1.095
56.764.800
Mojarra 24%
Rollos
72
17.050
1.227.600
Para protección contra
aves de 2.5*2.5*150
metros
Cal
Fertilizante
Bulto
Kg
2,4
48
14.000
1.047
33.600
50.256
Agua
Mes
12
30.000
360.000
Energía
Mes
12
25.000
300.000
Subtotal
Descripción
Personal administrativo
Cargos por servicios
bancarios
Gastos notariales regulares
Impuesto de Industria y
comercio
Publicidad
Seguros
Servicios Públicos
Suministros de Oficina
Teléfono, Internet, Correo
82.031.856
Unidad
Administrativos
Cantidad
Precio
Total
18.000.000
150.000
OBSERVACIONES
Gerente
200.000
200.000
1.000.000
1.500.000
1.200.000
200.000
1.800.000
Subtotal
Costo Total:
10 - 30 - 10
Recambio del 5% en 24
horas
24.250.000
135.206.056 pesos anualmente
57
Ingresos:
INGRESOS
Precio
Total
169.290.000
3.800
34.083.944
2.840.329
Descripción Unidad Cantidad
Producción
Kg
44.550
Ingreso neto
Utilidad mes
OBSERVACIONES
Panorama año 3 a 4
Descripción
Semilla de Tilapia roja
Unidad Cantidad
Alevino
120.000
Total
126
OBSERVACIONES
15.120.000 Densidad 5 animales/metro^2
Labores
Preparación estanque
Jornal
5,4
15.750
85.050
Recibo de alevinos
Suministro de
alimento
Asistencia técnica
Cosecha
Celaduría
Transporte
Arriendo terreno
Subtotal
Jornal
0,60
15.750
9.450
Jornal
135
15.750
2.126.250
85.313
15.750
15.750
63
1.260.000
2.047.500
1.852.200
1.134.000
6.735.960
1.260.000
15.250.410
Visita
24
Jornal
117,6
Jornal
72
Kg
106.920
Hectárea
1
Incluye encalamiento, arreglo
de taludes y colocación de
malla
6 veces al día, media
hora/vez
Una visita cada 15 días
últimos 30 días del ciclo.
100.000 pesos mensuales
58
Insumos
Descripción
Concentrado
Iniciación (2)
Concentrado
Engorde (2)
Unidad Cantidad
Total
OBSERVACIONES
Kg
12.960
1.887
24.460.380
Mojarra 38%
Kg
51.840
1.150
59.603.040
Mojarra 24%
Para protección contra
aves de 2.5*2.5*150
metros
Malla (3)
Rollos
72
17.903
1.288.980
Cal
Fertilizante
Bulto
Kg
2,4
48
14.700
1.099
35.280
52.769
Agua
Mes
12
31.500
378.000
Energía
Mes
12
26.250
315.000
Subtotal
86.133.449
Administrativos
Unidad Cantidad
Descripción
Personal administrativo
Cargos por servicios
bancarios
Gastos notariales
regulares
Impuesto de Industria y
comercio
Publicidad
Seguros
Servicios Públicos
Suministros de Oficina
Teléfono, Internet,
Correo
Subtotal
Costo total:
10 - 30 - 10
Recambio del 5% en
24 horas
Total
OBSERVACIONES
Gerente, director de
54.000.000 producción y director
de mercadeo y calidad
157.500
210.000
210.000
1.050.000
1.575.000
1.260.000
210.000
1.890.000
60.562.500
177.066.359 pesos anualmente
59
INGRESOS
Descripción Unidad Cantidad
Producción
Kg
44.550
Ingreso neto
Utilidad mes
Total
177.754.500
688.141
57.345
3.990
OBSERVACIONES
Panorama año 4 a 5
Descripción
Semilla de Tilapia roja
Preparación estanque
Unidad Cantidad
Alevino
Jornal
Total
OBSERVACIONES
180.000
132
23.814.000
Densidad 5 animales/metro^2
5,4
Labores
16.538
89.303
Incluye encalamiento, arreglo
de taludes y colocación de
malla
Recibo de alevinos
Jornal
0,60
Suministro de alimento Jornal
135
Asistencia técnica
Visita
24
Cosecha
Jornal
117,6
Celaduria
Jornal
72
Transporte
Kg
106.920
Arriendo terreno
Hectárea
1
Subtotal
16.538
16.538
89.578
16.538
16.538
66
1.323.000
9.923
2.232.563 6 veces al día, media hora/vez
2.149.875
Una visita cada 15 dias
1.944.810
1.190.700
últimos 30 días del ciclo.
7.072.758
1.323.000
100.000 pesos mensuales
16.012.931
60
Insumos
Descripción
Unidad Cantidad
Concentrado Iniciación
Kg
12.960
(2)
Concentrado Engorde
Kg
51.840
(2)
Malla (3)
Rollos
72
1.982
Total
25.683.399
OBSERVACIONES
Mojarra 38%
1.207
62.583.192
Mojarra 24%
18.798
1.353.429
Para protección contra
aves de 2.5*2.5*150 metros
Cal
Fertilizante
Agua
Bulto
Kg
Mes
2,4
48
12
15.435
1.154
33.075
37.044
55.407
396.900
Energía
Mes
12
27.563
330.750
Subtotal
10 - 30 - 10
Recambio del 5% en 24
horas
90.440.121
Administrativos
Unidad Cantidad
Descripción
Personal administrativo
Cargos por servicios
bancarios
Gastos notariales
regulares
Impuesto de Industria y
comercio
Publicidad
Seguros
Servicios Públicos
Suministros de Oficina
Teléfono, Internet,
Correo
Subtotal
Costo total:
Total
74.400.000
OBSERVACIONES
Gerente, director de
producción y director
de mercadeo y
calidad, contador y
auxiliar contable
165.375
220.500
220.500
1.102.500
1.653.750
1.323.000
220.500
1.984.500
81.290.625
211.557.677 pesos anualmente
61
INGRESOS
Descripción Unidad Cantidad
Producción
Kg
66.825
Ingreso neto
Utilidad mes
4.190
Total
279.963.338
68.405.661
5.700.472
OBSERVACIONES
Indicadores financieros
Año
Liquidez - Razón Corriente
Nivel de Endeudamiento Total
Rentabilidad Operacional
Rentabilidad Neta
Rentabilidad Patrimonio
Rentabilidad del Activo
2012
10,13
86,7%
17,0%
5,1%
44,7%
6,0%
2013
4,46
68,6%
19,7%
10,2%
64,7%
20,3%
2014
4,46
49,2%
22,7%
13,0%
45,6%
23,2%
2015
3,29
40,5%
22,8%
14,2%
54,3%
32,3%
2016
3,01
32,5%
24,7%
15,9%
55,7%
37,6%
Índice de liquidez: De acuerdo con la liquidez que va a contar el proyecto, se
puede visualizar que en el primer año, el proyecto va a contar con $ 10,13 ctvs
para responder con las obligaciones de corto plazo, debido a que la empresa
durante 6
meses no va recibir ningún recurso, ya que por la naturaleza del
negocio, durante éste periodo se encuentra el producto en proceso y esperando el
crecimiento óptimo del mismo.
En la gráfica a continuación se ve como, el índice de liquidez va disminuyendo
como consecuencia de la adecuación de los siguientes pozos por parte del
emprendedor; sin embargo la empresa durante los próximos 5 años siguientes
contara con una razón corriente en promedio de: $ 5,07, es decir que por cada
peso que deba en el corto plazo contará en promedio con $ 5,07, para poder
cancelar sus obligaciones inmediatas.
62
Liquidez - Razón Corriente
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
,000
2012
2013
2014
2015
2016
Liquidez - Razón Corriente
Nivel de Endeudamiento total: La empresa al inicio de sus operaciones
comienza con un nivel de endeudamiento del 86% producto principalmente de las
acreencias financieras; sin embargo en la medida en que el proyecto avanza se ve
una disminución considerable hasta llegar al 32,5%, es decir que por cada peso
que la empresa tienen en activos, 32 ctvs será de propiedad de terceros como se
puede observar en la siguiente gráfica:
Nivel de Endeudamiento Total
100%
80%
60%
40%
20%
00%
2012
2013
2014
2015
2016
Nivel de Endeudamiento Total
63
Rentabilidad Operacional: La empresa al inicio de sus operaciones una vez
descontado sus gastos operaciones va obtener un nivel de rentabilidad en el
primer año del 17%; sin embargo en la medida en que el proyecto oferte su
portafolio de productos en el mercado, el nivel de rentabilidad llegará en el 5 año
en un 24,7%, es decir que por cada peso vendido contará con 24 ctvs, lo cual lo
convierte en una rentabilidad muy buena en este tipo de negocio como se puede
observar en el siguiente gráfico
Rentabilidad Operacional
30%
25%
20%
15%
10%
05%
00%
2012
2013
2014
2015
2016
Rentabilidad Operacional
Rentabilidad Neta: La empresa al inicio de sus operaciones una vez descontado
sus gastos operaciones y cancelado la carga tributaria va obtener un nivel de
rentabilidad en el primer año del 5,1%; sin embargo en la medida en que el
proyecto oferte su portafolio de productos en el mercado, el nivel de rentabilidad
llegará en el 5 año en un 15,9%, es decir que por cada peso vendido contará con
15 ctvs, lo cual lo convierte en una rentabilidad muy buena en este tipo de negocio
como se puede observar en el siguiente gráfico.
64
Rentabilidad Neta
18%
16%
14%
12%
10%
08%
06%
04%
02%
00%
2012
2013
2014
2015
2016
Rentabilidad Neta
Rentabilidad del patrimonio: La empresa contara por cada peso invertido en los
próximos 5 años en promedio una rentabilidad del 53%, el cual convierte al
proyecto en una buena alternativa de inversión, es decir que por cada peso
invertido, en un año le retorna al inversionista un retorno de 53 ctvs como se
puede visualizar en el gráfico:
Rentabilidad Patrimonio
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
00%
2012
2013
2014
2015
2016
Rentabilidad Patrimonio
65
Rentabilidad del activo: La empresa al inicio de sus operaciones va a contar con
una rentabilidad del 6,0% sin embargo el activo en los próximos años contribuirá
en promedio en la generación de la utilidad en un 37,6%, debido a que la empresa
efectuara en los próximos 5 años inversiones en activos fijos para ofertar una
mejor comercialización en el portafolio de productos, como se puede visualizar en
el siguiente gráfico:
Rentabilidad del Activo
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
05%
00%
2012
2013
2014
2015
2016
Rentabilidad del Activo
Criterios de decisión
Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el
emprendedor
TIR (Tasa Interna de Retorno)
VPN (Valor presente neto)
31,05%
12.003.773
PRI (Periodo de recuperación de la inversión)
1,21
Nivel de endeudamiento inicial del negocio
20%
60,00%
66
El emprendedor definió para el proyecto una tasa de oportunidad del 20%, la cual
se estimó de acuerdo con la experiencia laboral así como el nivel de formación
con el que se cuenta en la realización de este tipo de producto; sin embargo
cuando se comparó con la rentabilidad que oferta el sistema financiero y el
mercado bursátil vía papeles, se pudo determinar que el titulo más negociado en
este tipo de mercados es el TES del gobierno Nacional “Titulo de la tesorería
general de la Nación” de fecha de vencimiento Julio 2 de 2020, el cual otorga a su
tenedor un rendimiento del 11%, porcentaje muy por debajo del que presenta el
proyecto, el cual llega a un 31,05% como se puede ver en el cuadro anterior.
67
6. Plan operativo
a. Cronograma de Actividades
Tarea
Duraci
1 al
ón
6
COMERCIAL
ene-11
7 al
13 al
19 al
12
18
24
25 al
31
1 al
6
7 al
12
feb-11
13 al
19 al
18
24
25 al
28
Realizar el análisis del sector,
mercado y competencia con el fin
10
de identificar el mercado objetivo y
Días
así desarrollar las estrategias de
mercado.
Establecer las estrategias de
mercado (Distribución, precio,
promoción,
comunicación
y
5 Días
servicio), para tener claridad en
las estrategias que se van a usar
para entrar en el mercado objetivo.
Definir el presupuesto de la
mezcla de mercadeo y estrategias
10
de aprovisionamiento, con el fin de
Días
no aumentar los costos y llevar un
control adecuado de los mismos.
Exponer las proyecciones de
ventas, se hace con el fin de
5 Días
plantear una meta según el
mercado que se defina.
68
Tarea
Realizar la ficha técnica del
producto, para tener una
descripción
detallada
del
producto ofrecido.
Documentar el proceso, para
tener
los
parámetros
de
producción
claros
y
estandarizados.
Plantear las necesidades y
requerimientos, para tener la
claridad
de
todas
las
necesidades de producción
técnicas.
Documentar
el
plan
de
producción, con el fin de tener
un camino definido para
satisfacer las necesidades del
mercado.
Establecer los consumos por
unidad de producto y costos de
producción, para llevar control
sobre los costos.
Exponer la infraestructura y
parámetros
técnicos
especiales, para conocer que
infraestructura se requiere para
el desarrollo de la empresa y
que detalles específicos tiene el
producto que se deben tener en
cuenta.
Duración
1 al 6
7 al
12
OPERATIVO
feb-11
13 al
19 al
18
24
mar-11
25 al
28
1 al
6
7 al
12
13 al 18
19 al
24
25 al 31
5 Días
3 Día
5 Días
10 Días
10 Días
10 Días
69
ADMINISTRATIVOS
Tarea
Duración 1 al
6
mar-11
13 al
7 al 12
18
19 al
24
25 al
31
abr-11
13 al
18
19 al
24
25 al
30
Realizar el análisis DOFA, para
establecer estrategias según la 10 Días
situación de la empresa.
Establecer
la
estructura
organizacional, para establecer
10 Días
claramente
la
jerarquía
y
responsabilidades de cada cargo.
Calcular
los
costos
administrativos (personal, puesta
en marcha, etc.), con el fin de 5 Días
llevar un control adecuado de los
costos.
FINANCIEROS
Tarea
Duración 1 al
6
7 al 12
Establecer las fuentes de
ingresos, se hace con el fin de
conocer fuentes de financiación 20 Días
y como la empresa generará
ingresos.
Establecer egresos, con el fin de
conocer los costos y gastos que
20 Días
implica mantener la empresa
funcionando.
70
b. Metas Sociales
i. Metas Sociales del Plan de Negocio
Las metas sociales consisten en lograr brindar dar empleo en la región rural de
San Gil de manera directa e indirecta, ya sea por contratación o por fuerza de
ventas manejando comisiones, se busca preservar el medio ambiente mediante
uso de productos orgánicos amigables con el ambiente.
También, se plantea la posibilidad a mediano y largo plazo, según el crecimiento
de la empresa, ayudar con la generación de un alto número de empleos en la
región rural.
ii. Plan Nacional de Desarrollo
Esto se ve a largo plazo buscando poder distribuir a todo el país no solo cachama
y tilapia sino otras variedades de pescado e incluso productos preparados. Se
busca la capital del país ya que es el epicentro y donde se percibe la mayor
cantidad de comercio del mismo.
iii. Plan Regional de Desarrollo
En el mediano plazo, se busca distribuir por toda la región guanentina, donde se
encuentra San Gil y sus alrededores, pero más importante la capital del
departamento donde el comercio es mayor y hay facilidades de comercialización
de los productos.
71
iv. Cadena Productiva
La cadena productiva se ve claramente en el diagrama a continuación.
Gráfico 1: Estructura de la cadena productiva de piscicultura, La cadena de la Piscicultura
en Colombia, una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005.
En el diagrama se ve claramente toda la cadena y sus diferentes componentes,
con sus áreas de negocio, la empresa se centra en la producción de carne:
levante y engorde, aunque a largo plazo se busca también el procesamiento del
producto para brindar un producto más elaborado.
v. Empleo
En un principio se generan 3 empleos directos, los cuales son de los operarios y el
gerente, a pasar el tercer año se espera tener un equipo más grande y una
producción mayor para cubrir estos gastos.
72
7. Impacto
a. Impacto económico
Convertirnos en proveedores de alimentos de primera calidad de acuerdo a la
mesa de competitividad de San Gil Región.
Contribuir al crecimiento económico del sector piscícola por medio de la
participación activa en la cadena de producción orgánica para San Gil y su región.
Sustitución de importaciones.
Participación en la cadena productiva de la piscicultura.
b. Impacto regional
Crecimiento económico.
Generación de empleos directos e indirectos en la región.
Competitividad.
Incentivar al municipio para que invierta en el sector piscícola.
Aunque se manejara unos precios acordes al mercado, con la implementación de
ISO 9001, HACCP, BPA y Sello ecológico Nacional.
c. Impacto social
Generación de 3 empleos directos desde los inicios del proyecto.
Mejora calidad vida población vulnerable.
73
Permitir la participación laboral de los estudiantes del SENA de la región, madres
cabeza de familia, discapacitados y jóvenes de 18 a 24 años.
d. Impacto ambiental
Preservación los recursos naturales.
74
8. Resumen Ejecutivo
a. Concepto del Negocio
El negocio consiste en la cría, engorde y comercialización de cachama y tilapia en
la región de San Gil Santander.
b. Potencial del Mercado en Cifras
En la región de San Gil hay una población aproximada de 50.000 habitantes fijos y
20.000 flotantes, esto debido a su alto número de turistas que circulan por la
pequeña ciudad. Hay diversos restaurantes debido al turismo buscando satisfacer
a todos los gustos de entre los cuales es importante para la empresa los que
venden productos marinos o pescados.
Por un sondeo se llegó a la conclusión de que hay 16 restaurantes a los cuales se
les puede vender el producto, con estos datos se prosiguió a hacer la
investigación de competencia, precios etc. Se llegó a la conclusión de que dadas
las condiciones del producto brindado por de la empresa, el mercado meta sería
de 3 restaurantes en el corto plazo, ya que los demás se inclinan por el precio y no
por los valores agregados que se ofrecen.
Teniendo en cuenta las regiones aledañas donde se venderá a consumidores
personales y el producto es mucho más difícil de encontrar y hay una demanda
latente por el mismo, se completa en total una necesidad de 81.000 kg por mes
que puede ser satisfecha llevando el producto a las diferentes regiones ya que los
grandes productores no entran a ellas y venden en ciudades de mayor tamaño
esperando que los habitantes de los lugares aledaños viajen a la ciudad a comprar
el producto.
Con estas condiciones a partir de la primera cosecha se puede vender toda la
producción mensualmente, teniendo en cuenta ambos mercados, lo que resulta
75
beneficioso ya que no se tendrá producto en inventario y se evitan problemas
debido a que el producto es altamente perecedero.
En el sondeo hecho en la región se llega a las siguientes conclusiones que son de
vital importancia para el desarrollo de la empresa; el producto ofrecido en la
actualidad se trae de otras regiones aledañas a la zona lo que incrementa los
costos para el cliente final dándole una ventaja competitiva a la empresa, las
ventas, por costumbre, en la región se hacen “en pozo” lo que indica que el cliente
va hasta el lugar donde se produce para verificar la calidad del producto y los
costos de transporte van por cuenta del cliente para asegurar que el producto que
va a vender en el restaurante esté fresco, hay 16 restaurantes que ofrecen los
productos que ofrece la empresa, por cuestiones de fidelización el mercado meta
se estableció en tres restaurantes con los cuales ya se ha hablado de ventas a
futuro o forwards para asegurar la venta del mismo, también se llevará el producto
a las regiones más pequeñas pero que tienen una demanda insatisfecha donde no
hay una competencia clara contra los grandes productores, en el mediano plazo
se busca aumentar el número de clientes ofreciendo un producto de calidad y a
menor costo debido a la cercanía en la región. En la gráfica a continuación se
muestra la distribución del mercado incluyendo a la empresa en plena
funcionalidad.
76
% Mercado con la empresa en
funcionamiento
19%
Gerardo Castañeda
Granja del cucharo
6%
50%
Mensuli
OTROS
19%
Granja integral Cañaveral
6%
En la gráfica se ve claramente que se entraría a participar en el 19% del mercado
total en las regiones aledañas a San Gil, esto es representado por los tres
restaurantes con los que se está estableciendo las ventas a futuro y en las
regiones aledañas a donde los grandes competidores no entran por la lejanía y
poca demanda en comparación contra las grandes ciudades, esto es de vital
importancia ya que los grandes competidores no llegan a estas regiones. En el
mediano plazo se busca aumentar esta cantidad paulatinamente según se
aumente el nivel de producción de los productos.
Se muestra de igual manera la cantidad de restaurantes a los que le vende cada
productor en la actualidad.
77
% Mercado Actual
6%
Gerardo Castañeda
25%
Granja del cucharo
56%
Mensuli
OTROS
13%
Con las ventas a futuro que se están estableciendo se logra disminuir la
participación de Gerardo Castañeda, Granja el Cucharo y Mensuli, gracias a las
ventas a futuro planificada con restaurantes y ventas en las regiones aledañas en
donde los grandes competidores no llegan por sobre costos de transporte y poco
volumen de ventas. Estos datos surgieron del sondeo en el análisis de mercado
donde se estableció a que productor le compraba cada restaurante y teniendo en
cuenta a los que se les está estableciendo la venta a futuro se llega a conocer que
parte del mercado se entraría a tomar la empresa, también se tiene en cuenta las
regiones aledañas donde la competencia es reducida por los motivos expuestos
anteriormente, donde se explica que por la poca demanda comparada con una
ciudad os grandes productores incurren en costos de transporte elevados que
para la empresa es una ventaja ya que por la cercanía este inconveniente no se
presenta.
c. Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor
Se busca como ventaja competitiva brindar un producto de óptima calidad
buscando en el mediano plazo la certificación de calidad en ISO 9000 y la
responsabilidad con el medio ambiente, en donde se preserve la naturaleza
78
usando productos netamente orgánicos y amigables con el medio ambiente.
También se ve reflejado una reducción de costos para el cliente debido a la
cercanía de los pozos de la empresa, esto también se logra por los bajos costos
fijos como vendría a ser el agua, luz etc. Esto gracias a que el agua se saca de
una naciente cercana a la zona donde se excavaron los pozos y no tiene costo, los
demás servicios públicos entran a ser muy reducidos ya que por la ubicación rural
de los pozos se establece como estrato 1. Es importante recalcar que esta
situación no cambiará con el tiempo debido a que se encuentra lo llamado “El
hoyo de los pájaros” una zona natural y habitad de aves que se considera
patrimonio natural de Mogotes.
79
9. Conclusiones y recomendaciones
En el proyecto expuesto, se pudieron cumplir con todos los objetivos, en donde se
hace la creación de una empresa de cría, engorde y comercialización de tilapia y
cachama como se ve en el anexo 1 la documentación presentada ante la cámara y
comercio. Se hacen los diferentes estudios pertinentes de evaluación del proyecto
y se obtiene un resultado positivo.
En cada uno de los puntos, mercadeo, operación, organización y finanzas se
obtiene el resultado positivo mostrando que el proyecto no solo es viable sino que
está en ejecución y se llegó al punto establecido en el proyecto en el que consiste
en tener producto en proceso, esto demostrado con la TIR que da del 30%, se
proyecta que la empresa tendrá un capacidad productiva de 44.550 kg de carne al
año al finalizar el primer año de constitución de la misma y de 66.825 kg al
comenzar el cuarto año, se logra establecer el crecimiento de la estructura
organizacional como se expone en las páginas 41 a 43.
En las imágenes mostradas en el anexo 2 se ve con claridad el avance de
infraestructura y el progreso actual del proyecto donde se ve ya un pozo con
producto en proceso y el procedimiento de la adecuación de otros pozos para
tener mayor producción y rotación.
Se logró realizar el análisis del sector, mercado y competencia e identificar el
mercado objetivo y desarrollar las estrategias de mercado. Se definió el
presupuesto de la mezcla de mercadeo que está en la actualidad en 1.000.000 de
pesos y las estrategias de aprovisionamiento, con el fin de no aumentar los costos
y llevar un control adecuado de los mismos, también se expusieron las
proyecciones de ventas como se ve en la página 26. Esto se evidencia ya que al
sectorizar las diferentes poblaciones se obtiene un mercado objetivo de 81.000 kg
por mes, en las estrategias de mercado está llegar a las pequeñas poblaciones
donde es de difícil adquisición el producto pero hay una demanda insatisfecha..
80
Se realizaron las fichas técnicas de los productos (páginas 27 y 28), obteniendo
una descripción detallada de los productos ofrecidos. Se documentó el proceso
(diagrama de proceso páginas 31 y 32), se plantearon las necesidades y
requerimientos, teniendo la claridad de todas las necesidades de producción
técnicas (página 33). Se documentó el plan de producción, con el fin de tener un
camino definido para satisfacer las necesidades del mercado. Se establecieron los
costos de producción, logrando llevar control sobre los mismos. Se expuso la
infraestructura y parámetros técnicos especiales (página 36).
Se realizó el análisis DOFA (página 37), estableciendo estrategias según la
situación de la empresa. También se estableció la estructura organizacional y se
calcularon los costos administrativos (personal, puesta en marcha, etc.), teniendo
como fin llevar un control adecuado de los costos (páginas 41 a 61).
81
10. Bibliografía
La cadena de la Piscicultura en Colombia, una mirada global de su estructura y
dinámica 1991-2005.
Evaluaciones agropecuarias Santander, Gobernación de Santander.
Asociación Colombiana de Acuicultores, ASOACUICOLA, Diagnóstico Estratégico
de la Cadena Productiva de Trucha a Nivel Nacional. 2001.
FAO (2003). “El papel de la acuicultura en la mejora de la seguridad alimentaria y
la nutrición”.
Federación Colombiana de Acuicultores, FEDEACUA. Diagnóstico Sectorial para
el cultivo de la Tilapia y Cachama. 2001
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11. Anexos
Anexo 1: Documentos de registro en cámara y comercio
Anexo 2: Imágenes de infraestructura
83